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• Cinthia Lisset Mamani Coaquira

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INNOVACIÒN ESTRATÈGICA

ESCF – UNJBG 4TO “B”

CONTENIDO 1

INTRODUCCION................................................................................................................. 2

2

CONCEPTO ......................................................................................................................... 5

3

ELEMENTOS DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................ 8 3.1

Proyección. ............................................................................................................... 12

3.1.1

Visión de la empresa. ..................................................................................... 13

3.1.2

Involucramiento ............................................................................................... 14

3.1.3

Evolución........................................................................................................... 17

3.1.4

Evaluación......................................................................................................... 19

3.1.5

Ejecución ........................................................................................................... 19

LA NECESIDAD DE INNOVACIÓN INTERNA ............................................................ 23

4

4.1

LAS DIFICULTADES PARA IMPLANTAR LA INNOVACIÓN INTERNA....... 24

5

IMPORTANCIA ................................................................................................................. 26

6

ESTILOS DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA .............................................................. 26

7

INNOVACIÓN ESTRATÉGICA: UNA ALTERNATIVA GERENCIAL ...................... 28

8

INNOVACIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS ......................................................... 36

9

INNOVACIÓN ORGANIZATIVA ..................................................................................... 38

10

LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA Y LA INNOVACIÓN ORGANIZATIVA ........ 38

11

LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA: SUS PERSPECTIVAS BÁSICAS............... 39

12 LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA Y LOS DESEMPEÑOS SUPERIORES ........................................................................................................................... 50 13

LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA Y LAS CIENCIAS ........................................... 52

14

CASO PRÀCTICO ........................................................................................................ 56

15

CONCLUSIÓN ............................................................................................................... 60

16

BIBLIOGRAFÌA ............................................................................................................. 61

1

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1 INTRODUCCION Hoy en día las empresas se desafían cada vez a una mayor competencia drástica y aun entorno económico muy belicoso, con unos ritmos de cambio tecnológico muy rápido, una creatividad de alta fluidez, con ciclos de vida de los productos más reducidos y con los límites sectoriales cada vez más difusos. La tecnología y la creatividad son dos factores que generan un transcendental valor a las empresas, resaltando el desarrollo de procesos de innovación y una adecuada gestión para conseguir y mantener ventajas que incrementen la competitividad y la posición de dominio en las mismas, destacando las características esenciales de las etapas de desarrollos de nuevos productos por la empresa y las ventajas derivadas de una buena gestión. La innovación es una palabra muy atractiva que ha sido utilizada en muchas ocasiones de forma indebida, también ha servido como argumento para justificar inversiones millonarias o incluso como excusa para realizar espectaculares campañas de publicidad que tratan de maquillar la mediocridad de muchas organizaciones.

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innovación estratégica hoy en día, las empresas encuentran ante sí un entorno cada vez más cambiante, en constante evolución, caracterizado por una creciente y feroz competitividad. La saturación de los mercados y las inclemencias de la crisis económica han hecho que la clave de éxito de aquellas empresas que siguen al pie del cañón, pese a la situación del mercado, no sea otra que la innovación. A su vez, las empresas necesitan cada vez más contar con un flujo de nuevas estrategias dinámicas que les permita combinar sus recursos y energías de modo que éstos se pongan al servicio de la innovación continua. Es en este nuevo contexto empresarial en el que aparece la innovación estratégica Son dos conceptos que van de la mano y no sólo en el ámbito empresarial. Desde la estrategia militar a la investigación científica, la innovación ha sido el elemento que mayor impacto ha tenido en el progreso de la humanidad. Desde la doma del caballo hace 5.500 años, la invención de las primeras brújulas que nos permitieron cruzar los océanos, la revolucionaria imprenta de Gutemberg o el nacimiento de Internet son solo algunos ejemplos de innovaciones estratégicas que han cambiado el curso de la Historia. Hoy vivimos además en un mundo extraordinariamente volátil, complejo e incierto en el que se suceden profundos cambios sociodemográficos e innovaciones tecnológicas que apenas da tiempo a asimilar. La mejor fórmula

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para gestionar este entorno incierto es, ante todo, tomar las riendas del cambio a través de la innovación continua. Con el futuro como meta, la innovación estratégica crea ventajas competitivas y permite obtener importantes mejoras operacionales. La generación de nuevas eficiencias realimenta el círculo virtuoso de la innovación y ayuda a la organización a seguir avanzando. Observar, atreverse, colaborar La innovación es, ante todo, una actitud. Uno de los rasgos más característicos de los innovadores es su capacidad para observar el mundo que les rodea: qué hace la competencia, qué se está cociendo en otros sectores, en qué están invirtiendo nuestros clientes… A partir de esa observación atenta y crítica, el innovador conecta ideas y genera otras nuevas. Porque imposible, consiguiendo vencer los obstáculos dentro de nuestro propio entorno por la resistencia al cambio, pero al mismo tiempo demostrando la capacidad de resiliencia del perfil innovador que impulsa a no abandonar la idea en la que cree y cambiar el mundo que nos rodea. En definitiva, estamos ante un cambio de era. Sin innovación, ninguna estrategia empresarial logrará ya sobrevivir a largo plazo. La innovación mueve barreras, nos hace avanzar, nos permite crecer, nos hace más eficientes. Nos trae el futuro. Por ello, la innovación marcará cada vez más 4

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la diferencia entre las compañías. Adoptemos la innovación como actitud ante la vida para no correr, como dice el proverbio alemán, en la dirección inadecuada.

2 CONCEPTO La innovación estratégica es un tipo de innovación directamente relacionada con el modelo de negocio y tiene como objetivo introducir cambios relevantes en el modelo de negocio de la empresa. El modelo de negocio ha de adaptarse a los cambios internos y externos de la empresa con fin de asegurar la creación de valor a largo plazo. Este proceso de adaptación y de cambio se consigue a través de la innovación estratégica. A través de la innovación estratégica, las empresas pueden gestionar el cambio del modelo de negocio. Desde este punto de vista, la innovación estratégica puede ser considerada como un proceso empresarial a través del cual las empresas consiguen adaptarse a los cambios y mejorar su propuesta de valor. Se trata de una visión estratégica de la innovación, que complementa a la innovación económica y la innovación tecnológica, conceptos ya clásicos de innovación. La innovación estratégica, desde el punto de vista de las organizaciones, se define como la necesidad de gestionar el cambio dentro de las empresas con el objetivo de poder adaptarlas a los nuevos entornos de competitividad

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creciente. Como resultado de la misma, han surgido nuevos métodos de gestión empresarial, así como todo un abanico enorme de instrumentos cuya finalidad no es otra que gestionar de forma estratégica la innovación. Vemos, por tanto, que la innovación estratégica es la consideración de la innovación como un proceso empresarial el cual precisa ser gestionado desde una perspectiva estratégica, lo que se traduce en la necesidad de establecer una estrategia a la innovación que la guíe con el fin de que la empresa pueda adquirir ventajas competitivas y que a su vez cree valor para la propia empresa, así como para sus clientes. La innovación estratégica. Es decir, el proceso de transformación interna de una Organización asentada para colocar a la innovación interna, como un pilar fundamental de su estrategia. En este sentido, la innovación estratégica supone a la vez una evolución de la cultura corporativa, el desarrollo de nuevas competencias y cambios relevantes en la organización, para hacer todo esto posible. El proceso de cambio y desarrollo dentro de Organizaciones asentadas, que tiene por objetivo conseguir que se implante con éxito la innovación interna como un proceso más dentro del trabajo del “día a día” de la Organización, extendiéndola al conjunto de la Organización, recibe el nombre de innovación estratégica.

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(Institute, 2013) Hoy en día, las empresas encuentran ante sí un entorno cada vez más cambiante, en constante evolución, caracterizado por una creciente y feroz competitividad. La saturación de los mercados y las inclemencias de la crisis económica han hecho que la clave de éxito de aquellas empresas que siguen al pie del cañón, pese a la situación del mercado, no sea otra que la innovación. A su vez, las empresas necesitan cada vez más contar con un flujo de nuevas estrategias dinámicas que les permita combinar sus recursos y energías de modo que éstos se pongan al servicio de la innovación continua. Es en este nuevo contexto empresarial en el que aparece la innovación estratégica. La innovación estratégica, contempla el desarrollo de las competencias indicadas en las siguientes órbitas: 

Creatividad y pensamiento de diseño.



Ciencias del comportamiento



Posibilidades de la innovación tecnológica



Fundamentos de estrategia y marketing, ligados al lanzamiento de nuevos productos y servicios al mercado.



Transformación organizativa

Como cualquier desafío relevante para una gran Organización, es aconsejable

comenzar

con

mucha

formación

e

inspiración

(multidepartamental), para seguir con el desarrollo de proyectos piloto que

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“prueben y afinen” la respuesta de la Organización, frente a ideas innovadoras, y con acciones que motiven y animen la innovación dentro de la propia Organización.

3 ELEMENTOS DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA La innovación: fundamento de la estrategia de la organización industrial Conceptualización de la innovación. Para Galindo M, M. (2012) la innovación ha permanecido desde el inicio de la evolución del hombre en la identificación de problemáticas y el desarrollo de soluciones, como ocurría entonces en la búsqueda de medios de subsistencia obtenidos con los recursos naturales. Por otra parte, según Luecke, R., Katz., R. (2013) la innovación es generalmente entendida como la introducción de un nuevo pensamiento o método… es la encarnación, combinación o síntesis de conocimiento en productos, procesos o servicios originales, relevantes y valorados. El Departamento de Industria y Comercio (DTI) describe la innovación como la explotación exitosa de nuevas ideas (Downey., J, 2007) Panorama de la innovación. De acuerdo con Downey., J, (2007), la innovación es esencial para que los negocios sobrevivan en mercados altamente competitivos donde cada vez hay mayores dificultades para diferenciar productos y servicios. La innovación es importante por las siguientes razones:

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

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Permite que los negocios expandan su base de clientes al refrescar el mercado con productos nuevos y mejorados.



Es un componente clave de la ventaja competitiva y ayuda a que las compañías se adelanten a sus competidores antes de que las innovaciones de estos tomen participación de mercado.



Provee recompensas incrementales y ganancias, así como mayor valor para los accionistas.

Los negocios que no crezcan a través de la introducción de nuevos productos y servicios son propensos a disminuir su portafolio de ventas existente. No sorprende que empresas como Procter & Gamble y General Electric hayan fortalecido su gestión de la innovación. Su meta principal es dirigir el crecimiento y por lo tanto aumentar el valor para sus accionistas. De acuerdo con A.G. Lafely, 2004 (Downey, J. 2007), nada es más fundamental para sostener el crecimiento que la innovación en la industria pero no solamente innovando en productos, sino en el diseño, mercadeo, en las experiencias de compra en almacenes, la innovación a lo largo de negocios completos. Las compañías y las marcas que lideran la innovación son los catalizadores para el crecimiento. Aplicación de la innovación en los procesos de producción. La implementación de procesos nuevos o significativamente mejorados o en los métodos de distribución. Así mismo, en la cadena de suministro a través del

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mejoramiento de la forma en que los materiales son suministrados por los proveedores o métodos mejorados de la distribución de productos a los clientes. Riesgo operacional. Los riesgos operacionales incluyen fallas para encontrar especificaciones, costos o fecha de inicio. El daño a la reputación de la compañía o de la marca es otro riesgo operacional potencial. Conceptualización de la creatividad. Para Amabile, T. et al. (1996) la creatividad frecuentemente es vista como la base para la innovación. Para que la innovación ocurra se necesita que haya una idea creativa y la habilidad para convertir dicha idea en acción para hacer una diferencia. El resultado es un cambio específico y tangible en los productos, servicios o procesos de negocio provistos por una organización: “Todas las innovaciones comienzan con ideas creativas… definimos la innovación como la implementación exitosa de ideas creativas dentro de una organización. Con esto en mente, la creatividad por los individuos y los equipos es un punto inicial para la innovación; lo primero es una condición necesaria pero no suficiente para lo segundo. Importancia de la productividad. Parafraseando a Manrique, G. (2015), de acuerdo con Prokopenko (1987) una definición general es que la productividad es la relación entre los resultados generados por un sistema de producción y los inputs suministrados para crear estos resultados. Por lo

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tanto, la productividad es definida como el uso eficiente de los recursos – tiempo, trabajo, capital, tierra, materiales, energía, información – en la producción de bienes. Según Prokopenko, la productividad es una herramienta comparativa para los administradores, ingenieros industriales, economistas y políticos, donde se compara la producción en distintos niveles del sistema económico (individual, organizacional, sectorial y nacional) con los recursos consumidos. Complementa Pritchard, R. (1995) con tres categorías: 

Para los economistas e ingenieros: una medición de eficiencia, la relación entre resultados e inputs expresados en términos monetarios.



Una combinación de eficiencia (Resultados /inputs) y la efectividad (Resultados /metas) en esta definición, una fábrica que produzca calzado podrá medir la productividad al combinar la medida de eficiencia como el número de pares de zapatos divididos en el objetivo o la meta del número que debieran ser producidos en determinado mes.



Todo lo que hace que una organización funcione mejor, donde la productividad debiera incluir la eficiencia y la efectividad, pero también otros factores como ausentismo, facturación, moral, innovación, etc.

Para la OCDE (2001), la productividad es comúnmente definida como la proporción de una medida del volumen de resultados con la medida de uso

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de un input, cuyos objetivos de medición de la productividad incluyen elementos de tecnología, eficiencia, ahorros en costos reales, procesos de benchmarking de la producción y estándares de vida. Problemáticas productivas: la base de la innovación. Se sabe que la innovación en los procesos de producción surge a través de la relación que se da entre la capacidad para generar nuevas ideas y la identificación de problemas, necesidades o tendencias (en particular de carácter tecnológico) No obstante, cuando de unidades productivas se trata, la innovación se puede contextualizar en el desarrollo de nuevos productos o procesos o el mejoramiento de los existentes, en la búsqueda de optimizar los resultados que se relacionan con la minimización de los costos inherentes.

3.1 Proyección. Para desarrollar estrategias innovadoras en los procesos de producción,

antes

es

necesario

enfocarla

en

el

horizonte

organizacional. De acuerdo con el documento Microsoft Innovation Framework (Microsoft, 2013), la estrategia innovadora inicia justo a partir de la estrategia corporativa, tomando objetivos de crecimiento y metas de negocios desde el proceso de planeación del negocio (o su mejoramiento) y estrategias para el desarrollo del producto.

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La estrategia de innovación deberá establecerse en metas de alto nivel, así como áreas de innovación que se enfoquen en garantizar este cumplimiento a través de acciones de control como se observa en el siguiente gráfico de los 5 sub procesos estratégicos para la gestión de la innovación.

Fuente: Microsoft, 2013

3.1.1 Visión de la empresa. 

Programa

estratégico.

Se

identifica

el

horizonte

organizacional de la empresa. 

Lluvia de ideas. Se realiza el diagrama de flujo y con éste se evalúan las áreas de producción, donde se identifica la que presenta mayor problemática de producción (puede ser una, varias o todas).

Diagrama de flujo del sistema de producción

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Se realiza el diagrama de flujo en el que se plantean los principales procedimientos del área de producción.

3.1.2 Involucramiento 

Recolección de ideas. En esta fase una vez se han identificado las principales problemáticas, sobre éstas se establece la matriz DOFA, indicando todos los elementos que corresponden a ella en el área de producción y posteriormente se sistematiza el problema.

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

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Matriz DOFA. Sobre el área o procedimiento identificado de acuerdo

con

la

situación

planteada,

definimos

la

correspondiente matriz DOFA. Fortalezas

Debilidad

Las cosas que la empresa Las cosas que la empresa hace

mejor

que

sus hace

pero

competidores y que le generan suficientes

que en

no

son

comparación

diferenciación para que sus con sus competidores. consumidores la reconozcan Ejemplo: máquinas y equipo Ejemplo:

Marca

y

calidad obsoletos

reconocida Amenazas Oportunidades

Las condiciones del mercado a

Las alternativas que existen en el

mercado

empresa

para

que

fortalezca

la su

participación, Ejemplo:

nivel externo de la empresa que pueden afectarla. Ejemplo:

acceso

de

competidores internacionales mercados

potenciales inexplorados

debido a la firma de tratados comerciales.

Sistematización del problema. Una vez identificadas las áreas productivas y definimos la que representa menor eficiencia (pueden ser varias, incluso todas), determinamos la posible situación que genera las dificultades, por ejemplo, que las

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máquinas allí empleadas son obsoletas o requieren mayor mantenimiento correctivo, etc. 

Desarrollo de la idea. Teniendo en cuenta que la generación de la idea se basa en las necesidades de generar nuevos procesos o productos, es necesario que, al identificar la problemática, se observe el desempeño de competidores en el ámbito local o internacional, desde la observación de los productos del competidor hasta las tecnologías empleadas (como lo propone la NZIFST, 2015). Esta etapa es el estudio de las interacciones que identifican y refinan la idea, a partir de la respuesta a las siguientes preguntas: ¿qué es lo que está ocurriendo? ¿Por qué ocurre? ¿Qué estamos haciendo para que ocurra? ¿Qué NO deberíamos

hacer?

¿Qué

hacen

los

mejores

ante

problemáticas similares? ¿Qué debiéramos hacer como ellos? ¿Qué debiéramos hacer diferente o como valor agregado? De acuerdo con la respuesta a las anteriores preguntas podrá surgir la idea innovadora.

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3.1.3 Evolución En esta fase una vez se ha desarrollado la propuesta de la idea, ésta evolucionará a la fase en la que se involucran individuos y equipos de trabajo para incrementar su calidad y valor. Se identifican las percepciones de cada miembro del equipo a través de preguntas relacionadas con alternativas de solución. La idea es que se suministre a los compañeros la confianza para intercambiar información, agregar comentarios, y refinar ideas. Es de tener en cuenta que en este proceso es recomendable la participación de grupos interdisciplinarios, entre los que se incluyan empleados, directivos, clientes, proveedores y los demás que se consideren. Teniendo en cuenta que la meta máxima es desarrollar una innovación específica, la empresa puede obtener mayor valor al recibir aportes de sus múltiples colaboradores, aprovechando sus conocimientos y experiencia previa para la generación de propuestas de proyectos u otra información valiosa que les ayude a lograr sus objetivos de innovación. Por lo tanto, en este proceso el papel del tecnólogo en gestión industrial

será:

o

Sintetizar

las

observaciones

de

los

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colaboradores para validarlas con el fin de definir una idea concreta. 

Exhortar a los involucrados a evaluar las ideas, realizar pequeños experimentos o sugerir características para desarrollar prototipos o simulaciones con el fin de recibir realimentación.



Gestionar el conocimiento generado a través de la colaboración.

Definición de la propuesta. Se debe redactar una propuesta concreta, en la que se dé respuesta a la pregunta: ¿con esta propuesta qué se desarrolla de manera única y convincente? Para ello entonces definimos: 

¿Para quién? (área objetivo de la empresa)



¿En qué está fallando? (las acciones actuales)



¿Cuál es nuestra propuesta? (las acciones innovadoras)



¿Qué provee? (capacidad de resolver el problema)



¿En qué se diferencia? (los factores que diferencian la propuesta de la actual)

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3.1.4 Evaluación Evaluación por el equipo. No es suficiente la discusión de ideas. Es indispensable que haya participación del equipo para definir la dirección hacia dónde se debe enfocar la estrategia planteada. Allí se estiman los costos y posibles impactos. 

Costos. ¿En qué inversión debe incurrir la empresa? ¿Qué herramienta o equipo se adquirirá? ¿Quién será el responsable de manipularla? ¿Hay que capacitarlo?



Posibles

impactos.

¿Cuándo

se

espera

que

se

implemente? ¿En qué porcentaje se espera que se incrementen los resultados? ¿Cómo se verá afectada la calidad del producto? ¿Se reducirá el tiempo de la producción? 

Aprobación. Se presenta informe ejecutivo a la dirección.

3.1.5 Ejecución Inicio del plan de acción. Se adquiere la herramienta y se implementa con la capacitación y aplicación del personal involucrado en este proceso La innovación para la gestión de la producción.

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Tomando como base a Downey, J. 2007, la gestión de la innovación es el proceso de gestionar las innovaciones, lo que es, ideas, en organizaciones a través de las etapas del ciclo de la innovación. El ciclo de la innovación describe las actividades involucradas en el desarrollo de un producto o servicio innovador en el mercado. En esencia, hay dos aspectos para esto: 1. Desarrollo del producto o servicio e innovador. 2. La construcción del proceso para producir el producto o servicio. La siguiente matriz ofrece un ejemplo de un ciclo de innovación típico con actividades en cada etapa: Etapa Descripción

Actividades típicas

1

Identificar una oportunidad de mercado (para el

Ideas

desarrollo o perfeccionamiento del producto) 2

Recursos

Organización de las personas, finanzas e instalaciones para definir las metas de la organización.

3

Investigación

Investigar las alternativas o posibilidades

4

Patentes

Protección de la propiedad intelectual

5

Diseño

Modelo o prueba para los usuarios

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6

Desarrollo

Mejoramiento de la tecnología

7

Construcción

Inicio de la producción

8

Venta

Mercadeo e información a la gente

9

Servicio

Comunicación con los clientes

Fuente: Adaptado de Academis Autraliana de Tecnologia, Ciencias e Ingenieria en Downey J. (2007)

La primera etapa en el ciclo de innovación es la generación de ideas. Éstas surgirán de la observación de un problema actual o futuro. Pueden estar inspiradas por los objetivos de la organización o por una nueva situación de los esquemas de producción que pronto pueden convertirse en una oportunidad. Una vez se ha reconocido la oportunidad, necesita ser evaluada. Una prueba importante para una idea es que ésta permita que coincidan las metas de la organización y los recursos (financieros, humanos y físicos) disponibles. Si existe alineación con los objetivos de la organización, la idea se traslada a una nueva etapa donde puede ser investigada y desarrollada a futuro. La fase de desarrollo puede involucrar investigación futura (vigilancia tecnológica) en la oportunidad o la patente del concepto. Los prototipos pueden ser diseñados también, desarrollados y probados en esta etapa.

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La decisión para comenzar a vender la innovación es una etapa crítica. Esto ocurre cuando los recursos significativos son frecuentemente requeridos para soportar su lanzamiento. Algunas veces la organización debe esperar al final de la fase de desarrollo para tener condiciones de mercado favorables. La fase final del ciclo de innovación es la comercialización, donde la innovación es mercadeada o vendida al cliente. Ahora ésta sale del control de la unidad productiva y llega a las manos de los usuarios. Ésta es la etapa más dura del ciclo de innovación para las organizaciones que la “gestionan”. Es crucial que la organización monitoree el desempeño de la innovación para corregir las posibles dificultades que se presenten. Las organizaciones innovadoras trabajarán constantemente en nuevas innovaciones que eventualmente reemplazarán las anteriores. Es importante que el ciclo de vida del producto muestre un crecimiento reducido para los productos y servicios previos. El crecimiento debe incluso disminuir eventualmente, por lo tanto impactando la habilidad de la organización para expandirse. Las innovaciones o cambios incrementales para el producto permiten que el crecimiento continúe. Las empresas generan típicamente mayores innovaciones técnicas que el que ellas

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pueden imaginar posible para desarrollar efectivamente un mercado. Hay una considerable necesidad de gestionar procesos estructurados donde la innovación se debe desarrollar desde las ideas hasta su comercialización.

4 LA NECESIDAD DE INNOVACIÓN INTERNA Hoy en día, a la luz de ejemplos tan sonados como Apple, Toyota, Nesspreso… no se cuestiona que la innovación es necesaria para impulsar el crecimiento y crear una diferencia significativa en el mercado. Resulta especialmente atractiva la innovación disruptiva, es decir el lanzamiento de soluciones radicalmente diferentes a las existentes y que son percibidas por el mercado como de un valor superior. La innovación disruptiva funciona para un sector, como una píldora de la juventud, le aporta un valor nuevo de cara a sus Clientes y hace posible que vuelva a emprender una fase de crecimiento, cuando éste ya se ha agotado prácticamente. No es sólo una cuestión de oportunidad, también una amenaza clara para las Organizaciones que no desarrollen la capacidad de innovar, dado el ingente número de empresas y emprendedores (apoyados por un importante capital) dedicados a explorar las debilidades y las oportunidades de generar nueva rentabilidad en la inmensa mayoría de sectores en madurez.

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Y, por supuesto, no basta con confiar la innovación a un solo departamento o área de la empresa. Los ejemplos más sonados de éxito son el resultado de un esfuerzo integrado por parte de Organizaciones donde todos los departamentos, todas las funciones, son innovadoras. Por esta razón, cuando hablamos de desarrollar capacidades de innovación interna, nos referimos a hacerlo para toda la Organización en su conjunto. Es decir, que toda la Organización participe en los proyectos de innovación interna de forma natural, en el día a día.

4.1 LAS DIFICULTADES PARA IMPLANTAR LA INNOVACIÓN INTERNA Sin lugar a dudas, existen notables barreras que limitan las posibilidades de desarrollar capacidades de innovación interna desde dentro de Organizaciones asentadas en sus propios sectores. En primer lugar, existen barreras de competencia y conocimiento. La formación académica de los graduados durante demasiado tiempo ha dejado de lado competencias que son necesarias para desarrollar la innovación interna, tales como la creatividad, la empatía, o el pensamiento de diseño. A estas, hay que sumar un conocimiento que no puede ser tampoco superficial si se quieren cosechar grandes resultados en ciencias del comportamiento y en tendencias relevantes, así como en las posibilidades de la innovación tecnológica del

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momento, y siempre acompañados de buenos fundamentos en estrategia y marketing, para no cometer errores. Por otra parte, existen barreras organizativas importantes. El diseño de muchas Organizaciones está pensado para llevar adelante un “día a día” transaccional, rutinario, … son maquinarias perfectamente engrasadas para soportar la actividad actual, pero que se vuelven lentas e ineficaces cuando se trata de encajar en la rutina diaria las tareas extra que requiere la innovación interna. Por esta razón, a las competencias personales ya descritas, hay que incorporar una competencia más a desarrollar en la Organización, la transformación organizativa. También, existen barreras corporativas y financieras. Derivadas del perfil conservador de los accionistas y propietarios de la Organización, que buscan rentabilidades limitadas, pero sin riesgos, y que pueden percibir como un coste extra y una pérdida de eficiencia operativa la apuesta por la innovación interna, en el corto plazo. Además, también existen otras barreras operacionales. Aquéllas relacionadas con disponer de los instrumentos, herramientas, capacidades, … que requerirá apostar por la innovación interna.

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5 IMPORTANCIA Para hacer frente a muchos retos las empresas necesitan innovar estratégicamente. La única forma de hacer frente a los retos a los que se enfrentan hoy en día las empresas, de una forma rentable y sostenida en el tiempo, es mediante la innovación. La innovación como actividad estratégica visualiza sobre la importancia de ella dentro del eje estratégico empresa, y su magnitud depende de la dinamización de ésta a nivel organizacional, permitiéndonos así la aplicación de una idea, invento o mejora y su posterior lanzamiento exitoso en el mercado. Por tanto, esto nos indica que innovar no es solamente la generación brillante de ideas, pues consiste en transformarlas en productos y/o servicios para que sean valoradas positivamente por el mercado, garantizando el éxito comercial.

6 ESTILOS DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA La innovación estratégica nace de la necesidad que tienen las empresas hoy en día de gestionar el cambio en sus organizaciones, con el objetivo de adaptarse a un entorno cada vez más competitivo y turbulento. Fruto de la misma han surgido diversos métodos nuevos de gestión empresarial e instrumentos que tienen como finalidad gestionar la innovación desde una perspectiva estratégica.

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Pero existen diferentes estilos que conducen y guían la innovación estratégica los cuales son diferentes entre sí y entre los cuales la dirección debe decidir cuáles se ajustan más a las características de su organización. Se aconseja seleccionar uno o dos ya que cada uno de ellos tiene características diferentes que precisan de medidas y actuaciones concretas para su correcta aplicación. Esto hace preferible centrar los esfuerzos en alguno de estos estilos en lugar de mezclar métodos pertenecientes a varios de ellos. Existen cinco estilos de gestión estratégica diferentes caracterizados por diferentes factores, estos son: La caldera: es el estilo más exigente y a la vez más emprendedor. Se evalúa constantemente el modelo de negocio y se crean nuevos modelos no sólo para los nuevos negocios sino también para los antiguos, provocando cambios rápidos en la organización. La escalera de caracol: los ejecutivos innovan de forma constante y frecuente, logrando ascender espectacularmente en los negocios escogidos sin que aparentemente haya cambiado la posición original e innovando desde cualquier área de la empresa. El campo fértil: se centran los esfuerzos en encontrar nuevos usos para las estrategias y competencias de la empresa, situándose en un espacio amplio más allá de sus negocios actuales.

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El comecocos: se caracteriza porque la empresa externaliza gran parte de la innovación, invirtiendo en start-ups y absorbiendo aquellas que demuestran ser más rentables. El explorador: la empresa se establece en un sector grande pero poco desarrollado, en el que los primeros beneficios tardarán tiempo en aparecer. Mediante pequeñas inversiones e investigaciones de bajo coste para resolver los problemas que impedían triunfar las innovaciones, se logra el objetivo de triunfar en este nuevo sector.

7 INNOVACIÓN ESTRATÉGICA: UNA ALTERNATIVA GERENCIAL Al cuestionar ¿Qué producto ofrecer?, se identifican cuáles necesidades no han sido cubiertas o no están siendo bien atendidas en la actualidad; los productos y servicios deben ir evolucionando en la medida de la misma evolución del ser humano y por ende del mercado. El mundo empresarial actualmente presenta una constante de cambios donde la actividad estratégica se desenvuelve entre los conceptos actuales y más innovadores en el momento de plantear y diseñar la estrategia empresarial. Esta actividad se dirige al propio concepto de estrategia empresarial y a qué tenemos de nuevo en torno a la misma, incluso puede ser considerada bajo

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la óptica del impacto de una actividad innovadora (producto, proceso, entre otras), en la estrategia general de la empresa. El concepto se refiere básicamente a la forma como se mezclan los diferentes procesos innovadores, tecnológicos, de procesos, de productos, gerenciales y sociales, dentro de la estructura estratégica de la organización, y la forma como la damos a conocer eficazmente a nuestros clientes; sólo en este momento de valoración es cuando se puede tasar el éxito en el mercado de un proceso innovador propiamente dicho. En cualquier caso, asociar con una innovación el calificativo de “estratégica”, supone considerar que la misma tendrá impacto a largo plazo (la estrategia siempre es largo plazo), en la vida de la organización.

A pesar de la conceptualización, hay todavía confusión e interpretaciones diversas sobre su significado, pues en muchas ocasiones se asimila únicamente a procesos de Investigación y Desarrollo (I+D), vista desde un carácter meramente técnico, que se desprende de procesos estructurados; otros la interpretan como el producto de “ideas locas” fruto de la creatividad. En efecto, la innovación estratégica se puede interpretar como la búsqueda de oportunidades de mercado que desembocan en ideas para desarrollar nuevos productos y/o servicios, y su posterior gestión. Estos dos procesos se complementan mutuamente, actualmente los procesos de consultoría

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están enfatizados en la gestión de procesos y en la estructuración de una arquitectura organizacional que lleve a la innovación, sin dejar de lado la búsqueda de oportunidades que las tendencias de mercado nos plantean y su aplicación aun bien o servicio. Por tanto, podemos desprender dos tipos de innovación que aplican tanto a productos o procesos, la innovación radical y la innovación incremental Sobre este tema, el Manual de Oslo de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico OCDE, (1993), definió lo que se entiende por innovación de producto y por innovación de proceso, a su vez pueden ser éstas radicales o incrementales, dando origen a diferentes interpretaciones como las que se plantean a continuación. La innovación radical de producto o proceso aparece cuando su uso, características, atributos, propiedades de diseño, utilización de materiales o componentes, difieren significativamente de los productos fabricados o procesos diseñados con anterioridad. Tales innovaciones pueden implicar nuevas tecnologías o apoyarse en la combinación de tecnologías existentes en nuevos usos. La innovación incremental se identifica cuando hay un mejoramiento significativo del desempeño de un producto o proceso ya existente. El mejoramiento puede tomar dos formas: simple, que puede ser mejorado (en términos de eficiencia en el funcionamiento o disminución de los costos), 30

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mediante el uso de componentes o materiales de mayor desempeño o funcionamiento; o complejo que consiste en un número de subsistemas técnicos integrados, reformados por cambios parciales en uno de ellos. Sin embargo, este proceso dentro de empresas ya establecidas es complejo por la inercia a nivel estructural, sus políticas y cultura, el miedo a canibalizar productos ya existentes y la posible afectación de la capacidad actual. Adicionalmente hay que tener en cuenta que un proceso de innovación afecta sustancialmente el presente cierto, y nos dejaría aportar de un futuro incierto si no se manejan adecuados procesos de prospección y planeación. Esta situación nos muestra que la mayoría de los innovadores estratégicos no surgen de actores ya establecidos. En casos como Intel, Grupo Aval, Organización Bancolombia, Postobón, Bavaria (bebidas no alcohólicas) como actores establecidos en el mercado, visualizaron y conceptualizaron su cartera de negocios de manera global. ¿Cómo potenciar el éxito? Cristóbal Colón visualizó en un momento preciso la posibilidad de encontrar rutas alternas para promover el comercio con el Lejano Oriente, dados los problemas geopolíticos que existían en la época; se aventuró y aunque no cumplió con su objetivo primario, vio más allá de las rutas tradicionales de comercio y encontró un “nuevo mundo”.

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En consecuencia, no se descubrirán nuevos negocios si no se sale de la seguridad que nos brindan los actuales. Cuando una organización toma la decisión, debe cuestionarse de forma objetiva, cómo es que realiza sus negocios, requisito previo básico para hacer innovación estratégica. Analizar el negocio, repensarlo e irnos a mirar los por qué y los qué pasaría si…, es la labor más complicada para cualquier empresa y más aún si es exitosa; ya que estas, saben que su juego dentro del ajedrez del mercado es el correcto, cuando lo demuestran sus resultados, razón por la cual les es difícil cuestionarse su forma de actuar y de hacer negocios. Por esta razón rechazan cualquier alternativa, y les es difícil aceptar un competidor nuevo y con diferentes formas de atender las necesidades del mercado; esto le resta competitividad y capacidad proactiva frente al cliente. El entorno actual presenta un panorama empresarial en constante cambio, llevando a pensar a la organización que su factor clave de éxito no se da en la medida en que la organización juega mejor que la competencia, si no en cómo puede cambiar eficazmente las reglas del juego, como se aprecia en el siguiente gráfico. De todas formas, romper las reglas por parte de la organización no significa que ésta haya asegurado su éxito, pues se deben tener en cuenta los diferentes mecanismos, que facilitan al equipo estratégico de la organización ver algo que para el mercado no está claro, por otra parte, buscar una

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metodología para hallar ideas innovadoras y cómo estructurar procesos estratégicamente innovadores. Por otra parte, la innovación estratégica depende del sector donde compite la organización, de las necesidades reales del cliente, y de la posición estratégica y competitiva de la misma, teniendo presente todo el soporte de recursos que posee la organización, pues sin la operatividad y eficacia de éstos es difícil asegurar su éxito. Por esta razón la empresa debe plantearse cómo va a desarrollar su estrategia innovadora a partir del cliente, el producto y su colocación en el mercado. Es decir, le remite a observar y a evaluar dentro del mapa estratégico de la organización y a identificar Nichos de Mercado dentro de los cuales podría tener posibilidades de éxito. Una alternativa es preguntarse ¿quién es mi cliente?, la cual permite orientar a la organización en cuanto a sus clientes actuales y potenciales que se identifican, pues no son atendidos por la competencia o ésta no es capaz de satisfacer sus necesidades con eficiencia. Lo importante es tener en cuenta su preferencia y gustos, tendencias, evolución tecnológica, aspectos políticos, entre otros. Al cuestionar ¿Qué producto ofrecer?, se identifican cuáles necesidades no han sido cubiertas o no están siendo bien atendidas en la actualidad; los

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productos y servicios deben ir evolucionando en la medida de la misma evolución del ser humano y por ende del mercado. ¿Cómo ofrecer el producto?, es una reflexión que permite identificar nuevas maneras de producir, empacar y distribuir bienes y servicios al mercado teniendo en cuenta nuestros clientes actuales y potenciales, es importante llegar antes que los demás, aunque aún no tengamos certeza absoluta que lo lograremos; lo importante es explotar el o los nichos que encontremos competitivamente, para lograr establecer una forma innovadora de establecer negocios a nivel organizacional. El proceso anterior nos lleva a cuestionarnos cómo se desarrollaría una estrategia innovadora al interior de la organización; para ello debemos identificar orificios dentro del mapa de posicionamiento del sector, decidir cubrirlos y hacerlos crecer hasta convertirlos en un nuevo mercado, que consume un bien o un servicio. Para desarrollar una estrategia innovadora se plantean los siguientes pasos: 1. Pensar o repensar el negocio en que se encuentra nuestra organización y su conocimiento en torno del mercado, clientes, competidores (actuales y potenciales), productos, (actuales y sustitutos), y proveedores. 2. Reflexionar acerca de quién es nuestro cliente, cómo se componen nuestros clientes potenciales, que segmentos de mercado podemos

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encontrar y qué procesos de planeación manejamos para atenderlos de la mejor forma posible. 3. Pensar

qué

ofrecer a

nuestros

clientes,

determinando

que

necesidades no están siendo atendidas y las acciones concretas que ofreceremos al mercado para lograr altos índices de satisfacción. 4. Saber cómo colocar nuestros productos y servicios en el mercado, aprovechando las competencias y habilidades organizacionales para hacer y ejecutar negocios, diferenciándonos de la competencia. 5. Analizar si la disponibilidad de recursos con que actualmente cuenta la empresa es la adecuada y nuestra capacidad para el desarrollo de nuevos productos o servicios están en función del cliente, ya que son necesarios para el proceso de ejecución estratégica. Reflexionar sobre este proceso requiere profundo análisis, por cuanto además de pensar en cómo vamos a satisfacer al cliente, qué se le va a ofrecer y cómo lo vamos a entregar, debemos tener en cuenta nuestras condiciones, pues se debe establecer con claridad lo que tenemos realmente para ofrecer, fundamentados en la ventaja competitiva que posee la organización, las necesidades que podemos satisfacer y los clientes adecuados para el nicho que deseamos desarrollar con los recursos disponibles.

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8 INNOVACIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS La innovación ha sido muy subestimada en nuestro país. Sin embargo, en este momento surge como un recurso invaluable para enfrentar el actual entorno de incertidumbre económica y de negocios. Le llegó su momento, debes preocuparte por innovar. La innovación sigue siendo la premisa fundamental para generar ventajas competitivas, y estas se logran creando algo único en el mercado. Si miras la base de la pirámide social, encontrarás un sin número de necesidades en el mercado, más, si este ha cambiado, lo cual es un hecho. Y es un hecho también que ha caído la demanda. Lo diferenciado y adaptado a las necesidades de los consumidores es lo que tendrá futuro ante una caída del mercado y una atomización de la competencia. Indistintamente en el campo de negocios en el que te encuentras o quieres estar, la inversión a tu capacidad creativa en tiempo, recursos y conocimientos, es uno de los factores cruciales del éxito de todo plan de negocios.

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Por experiencia se, que toda empresa por naturaleza tiene una genialidad creativa e innovadora muy especial cuándo se trata de crear algo único en el mercado, en crear algo que no existe en el mercado. Puede que consideres que esta capacidad creativa e innovadora sea relativa, aun así, estoy seguro que es mejor que sea relativa pero exitosa, porque eres tú el que cree en la idea, a diferencia de seguir un modelo externo de negocios que no corresponda ni tú espíritu, ni a tu razón de ser, ni a tú esencia y ni a la cultura de nuestro país. Aquí, tu eres el visionario. La simplicidad genial de un proceso de innovación desde el interior de tu empresa, da la fuerza de voluntad, entusiasmo y perseverancia con la que posicionarás tu marca creando tu propio mercado, y así, desarrollando con visión estratégica tu empresa. La innovación ha de ser tu fortaleza ante un entorno de

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incertidumbre. Y de hecho lo es para todas las empresas del mundo en este momento. Hay una urgencia en este sentido. El que pega primero, pega dos veces.

9 INNOVACIÓN ORGANIZATIVA Diversos autores han abordado la innovación organizativa de manera teórica, ya sea para identificar sus características estructurales o para analizar sus efectos en los productos, los procesos de innovación, la creatividad y el cambio organizativo; o bien, para entender cómo las organizaciones emergen y se desarrollan y de qué manera aprenden sus integrantes (Linton, 2002; Tang, 1998; Lawrence, 1954; Greiner, 1967; Argyris y Schön, 1978; Levy y Merry, 1986). Además, en la actualidad se han encontrado diversos estudios empíricos que han estudiado la innovación organizativa y su relación con variables como la cultura organizativa, el capital humano, los estilos de liderazgo, el aprendizaje organizativo y la gestión del conocimiento (Wu y Lin, 2011; Noruzy y cols., 2013; Souleh, 2014).

10 LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA Y LA INNOVACIÓN ORGANIZATIVA Las decisiones sobre innovación estratégica se integran mediante un proceso de formulación estratégica en el que las estrategias deben estar alineadas

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con la estrategia global de la organización de manera congruente (Chen y (Yuan, 2007). Para las organizaciones de hoy, es necesario fomentar y generar estrategias tendientes a la innovación organizativa, tales como los procesos de investigación y desarrollo interno y externo, por medio de nuevas estrategias,

nuevas

estructuras

organizativas

y

nuevos

procesos

administrativos (Cassiman y Veugelers, 2006; Chen y Yuan, 2007; Navarro, Aranguren y Magro, 2012). Por lo anterior, es probable que las instituciones de educación superior influyan en estrategias de innovación organizativa, por ser ésta la adopción de una idea o comportamiento nuevo dentro de la organización, con énfasis en nuevos productos, servicios, procesos, tecnologías, sistemas, gestiones o prácticas administrativas (Damanpour, Walker y Avellaneda 2009; Hage, 1990; Daft, 1978). Incluso, la innovación estratégica implica la implementación y, por tanto, la influencia de estrategias innovadoras que puedan mejorar o incrementar la innovación organizativa (Damanpour y Evan, 1984)

11 LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA: SUS PERSPECTIVAS BÁSICAS La innovación estratégica como campo de estudio ha cobrado principal importancia desde inicios del siglo XXI al salirse del modelo de innovación convencional normalmente asociada a productos, servicios, procesos y

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modelos de negocios para entrar en un contexto más complejo. Esto evidencia la innovación como un proceso dinámico y global, discontinuo e indeterminado y dotado de capacidad propia para inducir procesos de cambio y contribuir al logro de altos márgenes de utilidad para las empresas como fuente inagotable de ventajas. Esta importancia se evidencia a su vez derivada de dos eventos que a nuestro criterio marcaron taxativamente el desarrollo del estudio de la innovación como factor estratégico de la empresa y su futuro. El primero (de orden institucional) tiene por origen los trabajos de Schumpeter (1943) asociados al proceso que denominó la destrucción creativa; allí, el autor describe la innovación como un proceso en donde nuevos productos y modelos de negocio tienen la capacidad de destruir a los antiguos en un ciclo interminable de desarrollos que llevan al crecimiento económico sostenible a largo plazo. Esta aproximación impulsa años después el desarrollo del “Green Book” (Comisión Europea, 1995) de la innovación, y posteriormente lo que sería hasta hoy la base estructural de la innovación estratégica como campo de competitividad, es decir,

estudio, procesos y

valor generador de

la construcción del documento de la OCDE3

llamado Manual Oslo (OCDE, 2005), el cual entre otros aspectos define las directrices fundamentales para el estudio y comprensión de la innovación propiamente dicha. Posteriormente al Manual Oslo vendrían algunos desarrollos como el Manual de Bogotá (Ricyt et al., 2001) que pretende

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articular los indicadores de innovación tecnológica en América Latina y el Caribe. El segundo evento (de orden estructural) se constituye a partir de las descripciones de orden sociológico hacia los procesos de innovación desarrolladas por autores como Cartier (citado en Escorsa & Valls, 2003); Castells (1999); Drucker (1993, 1996) entre otros, los cuales en común detallan una brecha de transición en principio social y posteriormente cultural (conocida como sociedad del conocimiento o de información) donde la construcción de

ventajas, el

logro de altos márgenes de utilidad y la

diferenciación ya no depende sustancialmente de las capacidades industriales, sino del conocimiento y el manejo de la información. Derivado de la proliferación de estos eventos se desata en el mundo un crecimiento exponencial en el desarrollo de marcos, aproximaciones, metodologías y demás mecanismos para la construcción de conocimiento en este campo, que llevan a la innovación hoy a ser uno de los temas principales no sólo de la agenda de cualquier organización empresarial, sino también a hacer parte de los principales centros de investigación en las universidades locales y del mundo. La innovación estratégica es un fenómeno multiescalado de por sí congruente con la estructura del modelo de competitividad sistémica (Esser, et al., 1994). Así, la innovación toma el valor de estratégica puesto que trasciende las barreras de la organización empresarial para situarse también en todos los niveles de competitividad de una nación, como un componente que cataliza el desarrollo de ventajas competitivas. La perspectiva

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multidisciplinar de la innovación estratégica es descrita por Pineda (2009) desde un contexto de cinco niveles clasificado de la siguiente manera: 

A nivel macroeconómico, la innovación se refiere a las políticas y estrategias de ciencia y tecnología e investigación y desarrollo que adoptan los países para generar un entorno favorable a la innovación. En todos los casos son políticas deliberadas que se asocian entre sí y que

incluyen

políticas

industriales,

financieras,

económicas,

educativas, etc. 

A nivel meso-económico, es lo concerniente a la institucionalidad de la innovación que en muchos casos se refleja en los llamados Sistemas Nacionales de Innovación y/o Sistemas Regionales de Innovación.

Es lo que bien podría llamarse los actores de la

innovación que interactúan en torno a redes sociales para así implementar las políticas y estrategias que se definen a nivel macroeconómico. 

A nivel microeconómico, se refiere a las empresas como los principales dinamizadores del proceso de innovación en PPSMN: productos, procesos, servicios y modelos de negocios.



A nivel de las innovaciones organizacionales, es la necesidad de la gestión de cambio dentro de las organizaciones para poder adaptarlas a los nuevos entornos de competitividad y que ha hecho que surjan nuevos métodos de gestión empresarial y toda una parafernalia de

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instrumentos de gestión estratégica de la tecnología de la innovación y el conocimiento. 

A nivel de las innovaciones sociales, que es el fin mismo de la innovación. Si la innovación no conduce a mejoras de la calidad de vida en los niveles antes mencionados, el “éxito” de la innovación es irrelevante. Ello se debe a que se espera que la innovación en cualquiera de sus niveles debe buscar mejoras en la productividad, lo cual deberá conducir a que se trabaje menos y se tengan mayores ingresos, o a que se trabaje más pero también que el nivel de remuneración se vea reflejado en su capacidad de ahorro, y mejoras en la calidad de vida de la población (p. 2). Al mismo tiempo, cada uno de los niveles representa una caracterización particular del problema de la innovación estratégica y por supuesto, un referente de su desarrollo. Para el caso del nivel macroeconómico de la innovación estratégica, los visibles referentes se encuentran en los ya mencionados Green Book y Manual de Oslo, los cuales han trascendido en innumerables países hacia el desarrollo de políticas nacionales de ciencia, tecnología e innovación que articulan esfuerzos directos de los gobiernos para la modernización del sector productivo de los países. En el nivel meso-económico, la materialización de las políticas macro del gobierno en sistemas nacionales de innovación (SIN) es descrita por Lundvall (1992) y posteriormente Freeman

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(1995) y finalmente en el documento de la OCDE titulado National Innovation Systems (OCDE, 1997), los cuales tienen por fin articular el proceso de innovación entre instituciones, empresas y ciudadanos para el logro de la competitividad. Con respecto al nivel microeconómico, éste es tal vez uno de los escenarios que tienen el mayor grado de desarrollo en lo referente a investigación y producción académica en innovación convencional, a tal punto que es el único de los niveles que tiene publicaciones especializadas en el campo, como lo es el Journal of product innovation management (JPIM).

Este

prominente nivel de desarrollo se sustenta en los enormes presupuestos que invierten las compañías constantemente para el logro de innovaciones que los lleven a la competitividad. Booz, Allen and Hamilton (1982); Cooper and Klenischmidt (1986); Clark and Fujimoto (1991); Wheelwright and Clark (1992) y Escorsa & Valls, 2003, entre

otros,

focalizan

sus

trabajos en el desarrollo de

aproximaciones asociadas al diseño, desarrollo y gestión de nuevos productos que al integrar innovaciones facilitan el logro de ventajas competitivas a las empresas.Los niveles organizacionales y sociales están relacionados con la capacidad de los equipos empresariales para emprender procesos de cambio así como también la realización de actividades que fomenten el proceso creativo en el interior de la organización. Autores como Kotter (2005; 2007); Collins & Porras

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(2003); Duck (1993); Pascale & Sternin (2005); Kotter & Schlesinger (2008), entre otros, desarrollan con detenimiento esta perspectiva. Pineda (2009a) establece que al presentarse los cinco niveles en un país se construyen los entornos adecuados para el desarrollo de las capacidades innovativas (Ngwenya, 2011) suficientes para jalonar la competitividad hacia culturas inconscientemente innovadoras. Desde una perspectiva más horizontal, la innovación estratégica se podría asociar al desarrollo de las corrientes de pensamiento, y cómo desde cada una de ellas se ha tratado de abordar el problema. Una forma sencilla de comprender esta aproximación se logra a través del llamado proceso innovador (Escorsa & Valls, 2003). La evolución de los modelos asociados a este proceso va en concordancia con la evolución del pensamiento científico. Si se observa detenidamente el conjunto de modelos que se presentan a continuación se evidencia la transición de una comprensión analítica y determinista del proceso, hacia una perspectiva mucho más sistémica. La Figura 1 (ver Figura 1) muestra un modelo que reconoce el proceso innovador como una actividad lineal y secuenciada, es una cadena de actividades y resultados que atraviesa todas las etapas de investigación y sus respectivos resultados a obtener hasta llegar a un producto final que tendrá un efecto económico en las empresas. Si bien es cierto se trata de un modelo bastante alejado de la realidad, constituye una buena

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herramienta inicial para aproximarse al proceso. El modelo de Marquis (ver Figura 1b) en particular es un poco más aproximado al contexto empresarial; de hecho, comprende tres factores que lo hacen un poco más dinámico. En primera instancia, parte del principio de que el origen de la innovación es una idea, lo cual es completamente válido, pues el origen de cualquier creación o innovación es una actividad no lógica resultado de la reflexión humana, por esta razón un computador no puede ser creativo. Además, contempla variables asociadas al entorno y que, como se muestra en la figura, son de carácter exógeno, entendiendo que la innovación es un proceso que se desarrolla en el tiempo y que alimenta constantemente la generación de conocimiento y negocios. Por último, el modelo está focalizado al mercado y el desarrollo de productos en función de las necesidades que se pueden identificar. Con esto se entiende que una de las principales fuentes de innovación en el interior de una organización es el departamento comercial. Por otra parte, el modelo de Kline (ver Figura 1c) es tal vez, desde una mirada estructural, el más completo que se ha diseñado en términos de posibilidades de innovación. Este modelo describe la innovación como resultado de un proceso de retroalimentación y aprendizaje y trata de exponer la complejidad del proceso innovador describiéndolo en una estructura de redes e interconexiones múltiples que referencian la existencia de al menos cinco posibles caminos para

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la innovación en las empresas, todos igualmente importantes y los cuales a su vez se pueden dar en paralelo, independientemente del estado del proceso.Por último encontramos el modelo de la London Business School (ver Figura 1d), que en particular es el

más

sistémico de los expuestos; propone cuatro procesos fundamentales para el desarrollo de innovación, donde sin importar el orden todos en conjunto se realimentan entre sí y en forma interrelacionada llevan al resultado esperado. Lo verdaderamente interesante del modelo es que integra las funciones internas críticas para

el desarrollo de

innovación; comprende la observación de productos, procesos y tecnologías, y además la oportunidad de nuevos desarrollos en todos los frentes. También expone unas variables externas que igualmente están relacionadas con todo el proceso y que inciden visiblemente en sus resultados. A otro nivel, Pineda (2009) plantea el proceso de innovación estratégica como se presenta en la Figura 2. Esta se asocia con el acróstico mostrado en la Figura 3. FIGURA 1. Evolución del proceso innovador.

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Fuente: Escoso & Valls (2003)

FIGURA 2

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FIGURA 3: Decálogo de la Innovación

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12 LA INNOVACIÓN

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ESTRATÉGICA Y LOS

DESEMPEÑOS SUPERIORES En el marco de la innovación estratégica, la función de desempeño superior (Porter, 1985) en el tiempo toma una significativa importancia. Esto se refiere a la estructuración de un conjunto de atributos (tangibles e intangibles) asociados principalmente a la marca que comparativamente con los competidores establecen un umbral de diferencia sostenible en el tiempo,

suficientemente

amplio

para

garantizar

sostenibilidad

y

sustentabilidad en el mercado. El desempeño superior entonces podría ser comprendido como el fin último de cualquier estructura empresarial con y sin ánimo de lucro. Un gerente de cualquier nivel debe desarrollar procesos de gestión focalizados a 1) El logro de desempeños superiores en la empresa, y 2) evitar factores que lo hagan ver comprometido. Al mismo tiempo impulsa a sus colaboradores a desarrollar actividades en la misma línea casi en un esquema de despliegue “Top – Down” (Escorsa & Valls, 2005).

El logro de desempeños superiores asociados a la innovación

estratégica se ve reflejados al menos en dos aspectos microeconómicos. El primero se asocia al concepto de transiliencia desarrollado por Abernathy & Clark (1984), para referirse a la capacidad que posee una innovación para afectar positiva o negativamente un mercado. Esto quiere decir que la innovación no está en el simple acto de innovar de ser innovadores, sino en

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la capacidad de esa innovación para afectar de manera estratégica el mercado de tal manera que se generen altos niveles de productividad e ingresos para la empresa. Una de las formas de lograr desempeños superiores es a través de la consecución de ingresos por encima del promedio de los competidores, los cuales se logran con innovaciones altamente transilientes. Lo segundo se refiere al relacionamiento existente entre la perdurabilidad empresarial como función y la innovación como fuente. Las innovaciones en sus diferentes manifestaciones (Sawhney, M.; Wolcott, R.; & Arroniz, I., 2006) evolucionan en el marco de las denominadas “curvas tipos S” (Foster, 1986). Estas curvas describen cómo toda innovación desarrolla una suerte de ciclo que inicia con la concepción propia de la idea, pasando por su etapa de introducción al mercado y crecimiento, hasta llegar a una fase de madurez y declive. En este punto final, todas las innovaciones se convierten en obsoletas dándoles paso a nuevas innovaciones que reiniciarán el ciclo, como lo muestra la Figura 4. Según Foster (1986) estos espacios de fase de una innovación a otra (como se observa en la sección rayada) se denominan discontinuidades. Las discontinuidades entonces marcan la pauta para la perdurabilidad de una empresa, pues si la empresa no es capaz de dar el salto hacia una nueva dimensión de la innovación desaparecerá con el surgimiento de nuevos sustitutos en el mercado. Es responsabilidad del director y estratega de la compañía el prever, derivado de su comprensión

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del entorno las discontinuidades, y entonces “dirigirla para hacer la transición” (Abernathy & Clark, 1984) hacia los nuevos escenarios que garanticen la continuidad del negocio.

13 LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA Y LAS CIENCIAS Como se observó previamente, el estudio de la innovación convencional ha sido abordado desde una perspectiva lineal que lentamente se ha ido desplazando hacia aproximaciones de corte mucho más sistémico. No obstante, y sin desconocer las potenciales ventajas de estas dos perspectivas, los intereses de esta propuesta se inclinan por el estudio de la innovación estratégica desde un campo escuetamente desarrollado en este sentido; el de las denominadas ciencias de la complejidad (Maldonado, 2005a) Las ciencias de la complejidad han demostrado ser uno de los potenciales caminos más favorables en la construcción de nuevas perspectivas para el estudio de la empresa, como se observa a través de los trabajos de Stacey (2000, 2010); Etkin (2000, 2005); Pascale, Millerman & Gioja (2001); Manucci (2006), entre otros. Estos autores han debelado un escenario que visiblemente es más congruente con la realidad de la empresa desde todo aspecto. La indeterminación, la bifurcación infinita, la autoorganización y la emergencia, por mencionar algunos aspectos, poco a poco han ido sepultando las aproximaciones ortodoxas acerca del estudio 52

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de la empresa. Por tales razones considero de gran interés científico explorar aquello que la complejidad y sus ciencias tengan que decir al respecto de la innovación estratégica en sus distintas manifestaciones En el proceso de revisión bibliográfica en este campo se demuestra la novedad de su estudio. Son pocos los autores que abordan la innovación estratégica desde un enfoque eminentemente complejo. No obstante, después de consultar varias de las principales bases de datos en management y ciencias humanas se observa un matiz que diferencia con claridad dos perspectivas acerca del problema. Por una parte, se encuentran autores como Gottfredson & Aspinall (2005), quienes abordan la complejidad como un factor operativo de la empresa, es decir, asumen que la complejidad está dada por el número de elementos que se vinculan a un proceso innovador. Así, cuanto mayor sea el número de elementos vinculados, se entiende como una innovación más compleja y viceversa. Al mismo tiempo, y para hacer referencia puntual a la perspectiva de interés de este artículo, autores como Stacey (1996); Bonifati (2010) y Fonseca (2002) comprenden la complejidad como una de las propiedades esenciales en la innovación. En otras palabras, describen la innovación como un proceso no lineal, dinámico e indeterminado que puede ser explicado en el marco de las ciencias de la complejidad.

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En este sentido, abordan el estudio de la innovación estratégica principalmente desde tres aspectos fundamentales: 1) Fenómenos de emergencia, 2) Estructuras descriptivas y 3) Auto-organización. Con respecto a la emergencia, se hace referencia a la construcción espontánea de nuevos procesos y estructuras sociales derivados de la interacción entre los diferentes agentes de un sistema, atribuyendo esta propiedad a un proceso de networking (Fonseca, 2002).

De hecho, es tal el vínculo

establecido que se define la innovación como la continua emergencia y transformación de los patrones de interacción humana (Stacey, 1996). Esto nos lleva a elevar la innovación al nivel de un fenómeno de emergencia, el cual es susceptible de ser abordado desde la complejidad.En el marco de las estructuras disipativas de Prigogine (citado en Maldonado, 2005b) la reflexión fundamental gira alrededor de lo que se denomina “la paradoja de la innovación” (Fonseca, 2002); esto significa que la actividad de innovar crea principalmente inseguridad e inestabilidad. No obstante, al mismo tiempo es un mecanismo de creación de seguridad y estabilidad en la empresa, es

decir, en

términos

de

complejidad, que la disipación

constante de energía en este sistema permite la construcción de ciertos patrones de orden dinámico reflejados en los ciclos de innovación (Abernathy & Clark, 1984).Por último, en lo referente a la auto-organización Fonseca (2002) se aproxima a su comprensión en el marco de los “complex responsive process”

o

procesos

complejos

sensibles.

Esta teoría

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desarrollada por Stacey (2000) hace una aproximación desde la complejidad a la comprensión de las interacciones humanas; para ello establece que la novedad y continuidad de los patrones sociales construidos en los sentimientos, el comportamiento y el pensamiento tanto del individuo como de los grupos, emerge espontáneamente como resultado de un proceso de auto-organización y no de un proceso organizado y/o de control. En este escenario, Fonseca (2002) plantea que las innovaciones se originan en la mente de los individuos que idéntica necesidades organizacionales y de mercados insatisfechos, las cuales simplemente emergen espontáneamente como nuevos sindicados resultado de la interacción de estos mismos componentes, dándoles un giro de 180 grados a muchas de las concepciones tradicionales acerca del desarrollo de procesos de innovación controlados producto de un diseño claramente establecido. Estos tres aspectos abordados, sumados a los múltiples enfoques de las ciencias de la complejidad que aún no han sido abordados, exponen un terreno fértil y de sumo interés cuentico y empresarial para la profundización en cada uno de ellos. Aproximarse al estudio de la innovación estratégica en el marco de la complejidad devela un escenario más congruente con su propia naturaleza, permitiendo descubrir aspectos que a los límites de la linealidad y la sistémica serían prácticamente imposibles de concebir. No obstante, la claridad en este terreno debe ser

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producto de un trabajo mayor y más profundo que tenga por objetivo desplazar la frontera del conocimiento al menos un poco en estos campos.

14 CASO PRACTICO Innovación estratégica en empresa líder en Recursos Humanos ABC Probablemente, pocas empresas de servicios a nivel nacional, tienen experiencia buscando la eficiencia operativa como el grupo ABC, que también explora nuevas formas para diferenciarse en el mercado al margen de esta vía. Los objetivos de nuestra práctica de Innovación Estratégica son formar en el desarrollo de competencias y acompañar en los proyectos necesarios, a aquellas empresas que buscan generar una diferencia significativa en el mercado a través de la Innovación, y no se conforman únicamente con mejorar la eficiencia de sus servicios. OBJETIVOS DEL GRUPO ABC Inmersión eficaz en nuevos métodos, tendencias y herramientas para Innovar Nuestro enfoque no se basa en aprender únicamente la última técnica. Es un método práctico, que combina las técnicas y herramientas para innovar más sobresalientes hoy, con una clara orientación hacia los Clientes, el negocio y la cultura de la Organización.

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En nuestras sesiones, se aprenden y utilizan herramientas de pensamiento de diseño de servicio, combinadas con psicología y ciencias del comportamiento, para realizar una radiografía detallada de nuestros públicos, sus contextos, sus necesidades, motivaciones y aspiraciones. En nuestra experiencia, difícilmente ningún esfuerzo de segmentación o análisis de nichos de Clientes, llega a un nivel tan refinado. Por otra parte, nos servimos de nuestra investigación en tendencias y saltos disruptivos en el mercado (foresight) para obligarnos a generar desplazamientos creativos que animen nuestro pensamiento lateral. Es decir, nos obligamos a romper con las rutinas y experiencias del día a día, para pensar en futuros alternativos, en nuevas posibilidades. Así mismo, utilizamos herramientas de co-creación en el mundo digital, para generar y valorar ideas colaborativamente, evitando tensiones y egos. En conjunto, se obtiene un interesante surtido de conceptos y herramientas, ligado con una metodología que coloca a cada una en su lugar. Desarrollar nuevas competencias, con resultados desde el primer momento En nuestra investigación hemos identificado las competencias necesarias para lograr convertir a los profesionales clave de una empresa en agentes activos de la innovación, orientados a generar ideas innovadoras enfocadas en los clientes. Tenemos muy claro que el futuro de la innovación interna 57

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dentro de las empresas pasa por ser desarrollar la capacidad de empatía, la creatividad, la colaboración y el diseño. Estas nos parecen las habilidades directivas que marcarán el futuro. Para adquirir rápidamente estas competencias hemos desarrollado un método que consigue que cualquier equipo se familiarice con ellas y las aplique de una forma práctica y original. Con nuestro método, desde el primer día se combina formación y trabajo sobre públicos, contextos y necesidades reales en la Organización. Anticipar y ser capaz de aplicar tendencias y saltos disruptivos en el mercado Probablemente, uno de los puntos más fuertes de nuestra metodología es que disponemos de una investigación profunda en tendencias y saltos disruptivos en el mercado. En nuestras sesiones seleccionamos las que pueden ser más apropiadas para cada Organización, las presentamos y analizamos con el equipo de diseño. Cuando tratamos de imaginar el impacto de estos cambios en nuestro propio sector, nos obligamos a utilizar pensamiento lateral, generando de esta forma ideas para mejorar nuestros servicios o lanzar otros nuevos. Fomentar la colaboración y el beneficio del trabajo multidisciplinar

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Nuestras sesiones, en las que se anima la creatividad aplicada, están pensadas detalladamente para aprovechar experiencias y visiones diferentes de profesionales con responsabilidades y perfiles diversos. De hecho, muchas de las herramientas requieren está colaboración, que permite a todos ampliar su perspectiva sobre cómo debería ser la relación y el servicio a los Clientes. Conseguir formar una mentalidad innovadora en profesionales clave de la empresa Difícilmente se puede ganar una visión tan amplia sobre los públicos, contextos y necesidades de los Clientes de una Organización, como la que se consigue a través de nuestros grupos de innovación y diseño. De esta forma, se hace más sensibles a nuestros profesionales con los públicos a los que se debe nuestra Organización, a la vez que aumenta su motivación, al sentirse protagonistas en el esfuerzo de diseño de los productos y servicios del futuro de la empresa. RESULTADO 

Un trabajo profundo y sólido sobre importantes grupos de Clientes de la Organización, con una visión detallada de sus necesidades, sus motivaciones y sus aspiraciones como difícilmente podía haberse realizado antes.

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

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Una profundización importante en algunos contextos de particular importancia que viven las empresas de los Clientes de la Organización.



Una visión ampliada de la competencia y las soluciones alternativas disponibles en el mercado.



Más de 15 conceptos creativos generados respondiendo a tendencias y saltos disruptivos en el mercado.



Ideas para nuevas líneas de comunicación y materiales concretos ligadas a momentos relevantes en la experiencia de los Clientes de la Organización.



Ideas

para

nuevas

alianzas

estratégicas

y

proyectos

de

colaboración, ligadas a generar oportunidades de aportar mayor valor a los Clientes.

15 CONCLUSIÓN En conclusión, la aparición del concepto de innovación estratégica responde a la necesidad creciente que tienen las empresas de gestionar la innovación ya no como una actividad empresarial aislada, sino como un todo que engloba e implica al conjunto de la organización, que debe ser gestionado desde un nivel estratégico que guíe las actuaciones de innovación que se desarrollen transversalmente, esto es mediante la

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colaboración e implicación de todos los departamentos y áreas de la organización. Para las empresas, la tecnología, la creatividad, la gestión, la innovación son

factores

fundamentales

para

la

rentabilidad,

crecimiento

y

competitividad. Las empresas deben su origen y supervivencia a la aplicación correcta de la tecnología, al desarrollo de nuevos productos y a la mejora de los procesos de fabricación y/o servicios. El alto contenido innovador de una empresa se encuentra caracterizado por la realización de un programa de desarrollo empresarial, que persigue adecuar un modelo de innovación tecnológica y creativa para concretarlo en una respuesta competitiva al entorno tecnológico y económico de carácter turbulento al que hacen frente las empresas. Si se tiene por objeto desarrollar y hacer crecer una empresa existente o nuevo, la innovación por sí sola no basta, sino se crean las condiciones de entorno adecuadas, tales como recursos financieros suficientes y una relación estrecha entre ciencia y tecnología dirigida a la introducción de nuevos productos o servicios en el mercado.

16 BIBLIOGRAFÌA

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

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https://repository.unad.edu.co/bitstream/10596/7759/1/121003%20Eleme ntos%20de%20innovaci%C3%B2n%20estrategica.pdf?fbclid=IwAR1xcuPqXSYzQptR1snZCLmX4DIrgXkS0ASxePJ6R4xqlvU0QKRvRHKLAY



https://www.innovationfactoryinstitute.com/blog/que-es-la-innovacionestrategica/



https://www.mejoracompetitiva.es/2015/06/innovacion-estrategica-unproceso-de-cambio-para-la-innovacion-interna/



https://www.innovationfactoryinstitute.com/blog/cuales-son-los-diferentesestilos-de-innovacion-estrategica/



https://www.dinero.com/columna-del-lector/opinion/articulo/innovacionestrategica-alternativa-gerencial/34715



http://www.grupoalbe.com/innovacion-estrategica-de-negocios/

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