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• Javier de Vicente

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INNOVACIÓN VAERSA

Valencia, Julio de 2011

INDICE Introducción ………………………………………………………………………………………. 3 Resumen ………………………………………………………………………………………….. 5 Fomentando la Innovación ……………………………………………………………………… 8 Lo Procesos ………………………………………………………………………………………. 12 Los Mercados ……………………………………………………………………………………. 18 Productos y Servicios …………………………………………………………………………... 25 Los Gráficos ……………………………………………………………………………………… 29 Glosario …………………………………………………………………………………………… 32 Referencias ………………………………………………………………………………………. 36

Introducción

En diciembre de 2008 se entregó a la dirección de VAERSA el informe “Web 2.0; la tecnología como herramienta para definir estrategias frente a la crisis. Un planteamiento para VAERSA”. El documento se centraba en la situación de crisis económica y financiera, que ya entonces era evidente, identificando la diversificación y la innovación, como estrategias para superar la crisis y salir reforzados de la misma. Finalmente, el informe proponía un conjunto de acciones, la mayoría basadas en la innovación tecnológica, con el objetivo claro de incrementar la productividad de la empresa, aprovechando las ventajas competitivas del “know-How” propio. Aunque el documento nunca se llegó a poner en práctica, ni a discutir en ámbito alguno, sí es cierto que se han llevado a cabo acciones aisladas sin que, en su mayoría, mediara relación alguna entre el informe y la decisión de su puesta en práctica. La programación del sistema telemático de facturación, la informatización de los costes de personal o los cursos de autoformación en el Gabinete de Ingeniería, son algunos ejemplos de iniciativas que se contemplaban en el citado documento y que se han llevado a la práctica en menor o mayor grado. Después de algo más de dos años, la situación de crisis se ha agravado y estancado en el sector público,

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por lo que se hace necesario aplicar nuevas medidas a la gestión. Por otro lado, en este período, las tecnologías y los mercados, también han sufrido cambios profundos y significativos, como el hecho de que el mercado de los smartphone haya superado por primera vez al de los ordenadores personales, lo que constituye todo un indicador de las tendencias futuras. Por tanto, parecía adecuado llevar a cabo una actualización y ampliación del documento mencionado, definiendo claramente unas líneas estratégicas que puedan apoyar la gestión y viabilidad futura de VAERSA. Además de los necesarios trabajos de documentación, análisis y diagnóstico; el informe refleja, entre otras, las ideas surgidas dentro de un proceso participativo llevado a cabo entre los técnicos del área de planificación, así como el arduo trabajo de su depuración, valoración y mejora, realizado por sus coordinadores.

Valencia, Julio de 2011 Javier de Vicente y López

Resumen

Tras dos años y medio de crisis económica y financiera, la situación es ahora especialmente delicada en el sector público. En este contexto, lo normal es mirar hacia indicadores como la productividad y la competitividad, en busca de una mejora en el balance de costes-beneficios. Aunque tradicionalmente las empresas suelen centrarse en la mejora de la productividad, vía reducción de costes; este concepto de productividad debe modificarse en una situación como la actual en la que hay demasiada competencia ofreciendo los mismos, o muy parecidos, servicios que VAERSA, constituyendo una oferta prácticamente infinita; y todo ello, en un escenario de demanda voluble, en la que la administración se encuentra presionada para sesgar sus inversiones hacia el sector privado. La productividad es importante, esta debe interpretarse como productividad compleja, en términos de diversificación e innovación. Hoy por hoy, el crecimiento sostenible de la empresa no puede proceder del business as usual, sino que deben buscarse nuevas fuentes de rentabilidad, debiendo, por tanto, ponerse más énfasis en la innovación. De hecho, tal y como recoge la Estrategia de Política Industrial 2010-2015, de la Comunitat Valenciana, "la innovación y la internacionalización son dos vectores clave que marcan el crecimiento económico”1

formación, pero sobre todo, se debe basar en la innovación; en la capacidad para generar muchas ideas y saber convertirlas en valor añadido. Cualquier estrategia empresarial y más si se trata de innovación y diversificación, debe tener en cuenta los importantes cambios y avances producidos en los últimos años en el escenario tecnológico y de mercados. Algunos de estos cambios han sido, el paso de la sociedad de la información a la sociedad del conocimiento; la aparición y generalización del mundo de la Web 2.0; el incremento exponencial del mercado de smartphones y sus aplicaciones asociadas; el desarrollo de la nube (Cloud Computing); la maduración de tecnologías como la realidad aumentada, el Internet de las Cosas (IoT) o la geolocalización. Dichos cambios no sólo abren un abanico de posibilidades de negocio, y de optimización de procesos internos, sino que implican un nuevo concepto de empresa y de sus relaciones con clientes y proveedores, en un enfoque de empresa extendida. Todos estos cambios y sus impactos, como el crowdsourcing, difícilmente pueden ignorarse si se pretende mejorar la competitividad de la empresa en el contexto actual.

Otros cambios fundamentales se han producido en las políticas de apoyo al mundo empresarial, basculando hacia una mayor financiación de procesos de En lo que respecta a la internacionalización y a las competitividad, aunque suele ser inversiones en investigación, un factor a escala regional o desarrollo e innovación. La nacional, en un mundo cada vez creación, en el año 2010, del más conectado y global, es nuevo Fondo gubernamental necesario que las empresas para la Internacionalización identifiquen cuáles son sus de las Empresas (FIEM), el Fig. 1: Una propuesta de ámbitos de innovación ventajas y oportunidades asentamiento de las en la empresa. competitivas, basando en ellas su plataformas PROMETEO y crecimiento y sostenibilidad futura. Incrementar la CDETI, con sus programas asociados o las competitividad requiere, entre otros elementos, actividades de apoyo a la investigación en biomasa forestal, son algunos de los cambios aludidos y que 1

Mar Casanova, Secretaria autonómica de Economía, Industria y Comercio

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suponen oportunidades de innovación y diversificación empresarial para VAERSA. Bajo esta perspectiva, se ha abordado la innovación y la diversificación desde un punto de vista amplio, incluyendo nuevas tecnologías o productos, nuevos métodos o procesos de producción, la apertura de nuevos mercados o fuentes de oferta y nuevos tipos de organización o modelos de negocio. En este sentido se han identificado tres grandes áreas sobre las que desarrollar una estrategia de innovación y diversificación, como factores clave de la productividad y competitividad, en VAERSA: los procesos, los productos y servicios y los mercados. No obstante, hay que tener en cuenta que esas tres áreas están totalmente relacionadas, de modo que una innovación en un producto o servicio, puede comercializarse a través de un nuevo mercado, o emplearse para la mejora de procesos. El documento incluye una breve descripción de la estrategia en cada uno de dichos campos, así como una identificación preliminar de acciones concretas a llevar a cabo. Las oportunidades del mercado exterior y sus posibles fuentes de financiación, el desarrollo de aplicaciones de mercado.

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tecnológicas específicas, la utilización de modelos de negocio y mercado, como “la larga cola”; el empaquetamiento de productos y/o servicios, para su posible escalado y réplica, o el aprovechamiento de las tecnologías de Web 2.0 para la optimización interna y la oferta de servicios externos, son algunas de esas acciones identificadas. En cualquier caso, se trata de un documento preliminar que, aunque se ha tratado de hacer desde una perspectiva global, se ha llevado a cabo desde un área de un departamento concreto de la empresa, por lo que su visión, con toda seguridad, es incompleta. Adicionalmente, las acciones concretas identificadas, simplemente se esbozan en cuanto su orientación y contenido, pero no se han desarrollado en su totalidad. Por tanto, más allá de su valor como elemento de diagnosis, debería ser completado y reorientado, después de un análisis completo y bajo una óptica aún más multidisciplinar, que incluya tanto aspectos técnicos, como jurídicos, financieros y de estrategias

Fomentando la Innovación

La crisis ha vuelto a sacar a relucir la importancia de la innovación para la sostenibilidad de las empresas y de la sociedad. De hecho, incluso en ausencia de la crisis, en un escenario de mercado global, garantizar la sostenibilidad de un proyecto empresarial, pasará por invertir en innovación, de modo que obtenga mejoras de la productividad y de la competitividad que les permitan diferenciarse del resto de competidores. En 2010 la innovación volvió a ser una prioridad estratégica para el 72 por ciento de las empresa, de acuerdo con un estudio de la consultora The Boston Consulting Grou. De de hecho, más que un opción, se ha convertido en una necesidad. Pero ¿qué es innovación? Existen muchas definiciones para la innovación y muchas aproximaciones diferentes. Básicamente innovar consiste en el proceso en el que las ideas se transforman en productos, servicios o conceptos de gestión que generan valor añadido. Este valor añadido puede ser una reducción de costes en sus procesos internos, o una nueva línea de negocio que genere un retorno económico. En cualquier caso, aunque la innovación está relacionada con conceptos como investigación y desarrollo, creatividad, invención, hay que destacar que el componente principal es la conversión de la actividad innovadora en productos que aporten un valor añadido. El factor diferenciador, por tanto, se encuentra en el valor añadido y su aplicación al mercado. De acuerdo con el Future Trends Forum, si el resultado obtenido no tiene aplicación al mercado, entonces no es innovación.

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colectivas, en las que el conocimiento es colectivo y en las que el proceso de innovación, debería ser colectivo. Si realmente se pretende innovar en el ámbito de la empresa, ya sea en cuanto a productos, procesos de trabajo o mercados, debe existir un esfuerzo colectivo por implantar una cultura de innovación en todos los niveles y no únicamente en unas personas concretas o en un departamento determinado. Este esfuerzo debe ir acompañado de recursos e infraestructuras organizativas que permitan la actividad y procesos innovadores. Bajo este prisma, la innovación no se restringe a la inversión en proyectos concretos más o menos novedosos, sino que se convierte en una búsqueda sistemática de oportunidades para crear nuevos productos y servicios, optimizar procesos o abrir mercados. Evidentemente, hay elementos comunes en estas culturas de innovación, como la tolerancia al fracaso, la promoción de procesos de generación de ideas, el libre flujo de información y conocimientos, la promoción de las iniciativas propias, etc. Google, por ejemplo, permite a sus empleados que dediquen un día a la semana a trabajar en proyectos que no forman parte de las funciones de su puesto. Todos estos elementos constituyen los síntomas de un bien intangible que es la base de toda empresa innovadora: una cultura por la innovación. Esta cultura muchas veces no está escrita, pero se refleja en hábitos que impregnan al conjunto de la organización.

La OCDE distingue cuatro ámbitos de aplicación de la innovación: los productos, los procesos, el marketing y la propia organización. No obstante, la innovación es un proceso que impregna todos los ámbitos de la empresa.

Puesto que el presente documento no puede abordar el desarrollo de una estrategia para fomentar la innovación en VAERSA, simplemente se centra en identificar algunos elementos clave que sí pueden ayudar a favorecerla y promoverla. Para ello se han distinguido dos ámbitos genéricos, el de la organización y el de los hábitos de trabajo.

Conseguir elementos innovadores en una organización, no es algo que dependa de la existencia de uno o dos genios que tengan ideas brillantes cada cierto tiempo. Las empresas son organizaciones

(1) Innovación en la organización. Como ya se ha comentado la innovación no es un acto de inspiración individual sino que, más bien se basa en un trabajo

metódico y colectivo que afecta a la práctica totalidad de la organización. Esto no significa que sea una responsabilidad que se diluye entre todos. Todo lo contrario, deben identificarse claramente los responsables de liderar los procesos de innovación en la empresa, capaces de transmitir y formar al resto de la organización, apoyar los posibles proyectos que surjan y, en definitiva, asegurar que existe el caldo de cultivo necesario. Con independencia de la estructura que se quiera, lo cierto es que si la empresa quiere innovar debe destinar recursos humanos para ello. La única manera de innovar es arriesgándose y, muchas veces, equivocándose. La gran parte de las empresas innovadoras apuestan por invertir en muchos microproyectos, a sabiendas de que la gran mayoría fracasarán, pero que probablemente los pocos casos de éxito supondrán beneficios que compensen económicamente todo el esfuerzo. Whirlpool, por ejemplo, Invirtió 20 millones de dólares en 400 pequeños proyectos de 25.000 dólares cada uno. Algunas de estas ideas fallaron, pero en conjunto resultó una apuesta ganadora, que aporta ahora 1.000 millones al año a las cuentas de la empresa. En cualquier caso, las empresas innovadoras valoran dichos fracasos no como una pérdida económica sino como una inversión en conocimientos: se descubren “vías de no solución” de determinados problemas. Es decir hay una cultura que promueve la iniciativa y valora el error, no sólo lo tolera. VAERSA podría avanzar poco a poco hacia una organización con cultura de innovación que le permita alcanzar la misma a partir del conocimiento de las personas que trabajan en la empresa. Es evidente que VAERSA no puede disponer de esa cantidad de recursos, pero sí podría invertir en unos pocos proyectos al año, cada uno de un importe similar al del ejemplo, y que hayan surgido de la iniciativa de las personas que trabajan en la empresa mediante, por ejemplo, un concurso abierto de ideas.

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La promoción de concursos de ideas, los foros de discusión en la empresa, o de mecanismos permanentes de intercambio de ideas, son algunas de las medidas que se podrían implantar en VAERSA como organización y que, además, influyen directamente sobre los hábitos de trabajo. Otra iniciativa aplicable en VAERSA es la de los bancos de tiempo, de modo que la inversión se realice, no ya en un presupuesto concreto por proyecto, sino en tiempo para que las personas puedan definir y diseñar sus ideas. (2) Innovación en los hábitos. El segundo de los ámbitos en el que indefectiblemente hay que actuar es en el de los procesos y hábitos de trabajo. La innovación parte de las personas, por lo que hay que intentar modificar los hábitos de trabajo hacia situaciones más propensas a la iniciativa, la creatividad y, en definitiva, a la innovación. Por más que se intente innovar, si los procedimientos y herramientas de trabajo, no lo permiten, será imposible alcanzar resultados. La innovación básicamente requiere de información, capaz de convertirse en conocimiento, métodos y creatividad. Por tanto, si se quiere implantar esa cultura innovadora, se debería incidir especialmente en los procesos que pueden afectar a las variables anteriores. El tema de la información es recurrente a lo largo de este informe, ya que afecta a todos los niveles de la empresa. En lo que respecta a la innovación, el conocimiento de la empresa debería ser totalmente accesible por todo el personal. Si alguien trabaja sobre una determinada idea debería poder acceder a la información que se haya generado y a los conocimientos adquiridos, alrededor de la misma, sean del departamento que sean. La transparencia informativa consigue que las personas se sientan parte de la organización y sea más fácil su compromiso con el proyecto y con su mejora e innovación.

Relacionada con la información, surge la formación. Es fundamental que las personas se formen y se reciclen si se quiere una organización innovadora. La formación va a permitir, precisamente, que la información se transforme en conocimiento y el conocimiento en resultados útiles. Por tanto, la formación debe abordarse desde un punto de vista global, estableciendo una estrategia formativa de empresa. Dicha formación no sólo debe ser técnica, sino que es necesario formar a los equipos de trabajo en técnicas de dinámica grupal, de resolución colectiva de problemas, de creatividad, etc. El último elemento alrededor de la información / formación es el disponer de herramientas y metodologías de trabajo que faciliten los procesos de generación de ideas y resolución de problemas mediante soluciones innovadoras. El uso generalizado de herramientas como los mapas mentales, los diagramas causa efecto, los factores críticos de éxito, el enfoque de resolución colectiva de problemas

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mediante técnicas como SCAMPER, TRIZ u otras, son algunas de las herramientas que VAERSA podría implantar progresivamente, de modo que se cambien los hábitos y procesos de trabajo. En todo caso, VAERSA debería evolucionar hacia un modo de trabajo colectivo, frente a las acciones individuales y aisladas. Finalmente, una vez hemos conseguido acceder a la información y a la formación, el siguiente paso es compartirla, esto implica favorecer no sólo los encuentros y reuniones formales entre las personas de la empresa, sino crear lugares de encuentro informales, en los que normalmente surgen más ideas innovadoras que en los ámbitos oficiales. Es importante que VAERSA propicie esos lugares y tiempos de encuentro informal. Es más, las nuevas tecnologías, como es el caso de los mundos virtuales, suponen una óptima oportunidad para generar esos puntos de encuentro, de una forma descentralizada y en un entorno casi presencial.

Los Procesos

Si el siglo XX fue el de la economía de la información, probablemente este siglo sea el de la economía del conocimiento, haciéndose más necesario que nunca, no ya el acceso a la ingente cantidad de información disponible sino saber para qué y cómo utilizarla. En VAERSA, como empresa fundamentalmente de servicios, la mayoría de procesos se basan en los flujos de información. Por tanto, la estrategia que se plantea alrededor del control de procesos, se centra en la información y sus flujos, identificándose tres áreas principales de innovación: los procesos o servicios internos de VAERSA, las relaciones de VERSA con clientes y proveedores y los potenciales Servicios externos que VAERSA puede ofertar.

LA INFORMACIÓN COMO FACTOR DE CONFIANZA. La publicación de informes de gestión, la claridad a la hora de publicitar procedimientos de contratación, o el libre acceso a documentos técnicos con un determinado valor añadido o con una intención de compartir conocimientos de la propia organización, son algunas de las acciones de transparencia informativa que generan una sensación de confianza alrededor de la empresa. Tal y como refleja Don Tapscot, “estamos en la época de las organizaciones desnudas y en ese contexto más vale abrirse el kimono” La opacidad y los departamentos estancos en las empresas son actitudes a extinguir. Tanto es así que, por ejemplo, KPMG, en su estudio del 2008 “KPMG International Survey on Corporate Responsibility Reporting” pone de manifiesto que más de dos tercios de las grandes empresas españolas publica informes anuales sobre sus políticas sociales, en medioambiente, gestión, etc. Una adecuada gestión de la información evitaría, por ejemplo, que se generase un clima de desconfianza entre los proveedores, por la política de pagos de VAERSA..

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En los últimos años las empresas “abiertas” han dado un paso más y han desarrollado sus propias herramientas colaborativas en sus espacios Web, tales como foros, wikis, blogs, canales en youTube… Todos constituyen modelos basados en el paradigma de Web 2.0 y el concepto de Wikinomics, desarrollado por Anthony D. Williams y Don Tapscott. Este paso supone asumir que la información no sólo fluye desde la empresa hacia el exterior, sino, también, desde el exterior hacia la empresa. La disposición de la organización a compartir su información, genera una sinergia en la que otros actores, ajenos a la empresa, se ven animados a compartir con ésta, su propia información, que puede llegar a ser muy valiosa para la VAERSA. Este planteamiento ha llevado al concepto de empresa extendida, en el que los clientes y proveedores son percibidos más como potenciales socios con los que compartir información y obtener un valor añadido. Fruto de ello es el fenómeno emergente del crowdsourcing, que está suponiendo que muchas corporaciones resuelvan problemas, en condiciones muy competitivas y en un entorno colaborativo.

conocimiento + por qué: Sabiduría: información + Cómo: Conocimiento dato + contexto: Información: Dato

Fig. 2: De los datos a la sabiduría: el camino de la información y el conocimiento.

LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO COMO FACTOR DE EFICIENCIA. En un entorno dominado por un exceso de información y por una gran facilidad para acceder a la misma, la característica que va a marcar la eficiencia es la capacidad para disponer de toda la información necesaria y sólo la necesaria, en el momento exacto, en el formato adecuado y a la persona precisa. Esto es lo que permite transformar información en conocimiento. En general, en muchos ámbitos de VAERSA es complejo acceder a la información generada, por ejemplo, en torno a una determinada metodología o proyecto; o no se accede en formatos necesarios, o hay un exceso de información difícilmente discriminable, etc. Por tanto, la mejora de la productividad pasará por la optimización de los procesos de identificación, clasificación y discriminación de la información y no tanto del volumen de la misma que circula en la organización. VAERSA tiene implementados una gran diversidad de procesos que gestionan información y conocimiento, lo que supone experiencia en su diseño e implementación (cartografía, Navision, personal, intranet GTIEP, ftp, etc.). Este hecho significa que muchos de los elementos de mejora están identificados, pero además, ese conocimiento de VAERSA puede constituirse en una oportunidad de negocio en un ámbito como el de los Metadatos o la formación.

INNOVACIÓN EN LOS PROCESOS INTERNOS. Tal y como se ha visto los procesos internos pueden optimizarse bajo una mejora de los flujos de información. Las consecuencias de dicha mejora son tanto una

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reducción de costes, como un incremento de la competitividad, al poner a disposición de cada persona más y mejor información, en el momento más adecuado y en el formato más adaptado. En concreto, se han identificado hasta seis ámbitos de mejora posibles: (1) La adopción de un gestor documental que permita la clasificación y accesibilidad de toda la información y documentación existente en la empresa, e incluso su posible publicación en Internet. Los gestores documentales permiten absorber y clasificar desde datos a documentos, archivos multimedia, etc., facilitando su localización mediante buscadores, que cada vez se acercan más al modelo de la búsqueda semántica. (2) El desarrollo de un servidor cartográfico que facilite, homogenice y adapte la producción y/o consulta cartográfica a todos los niveles de la empresa. VAERSA ya dispone de la tecnología necesaria para poder programarlo y ponerlo en marcha, sólo falta el tiempo y la decisión de empresa. (3) Mejorar y unificar la gestión financiera y de personal, adaptándola a la tecnología de movilidad. La unificación de software y plataformas de acceso a datos, facilitaría el acceso rápido a la información, así como la obtención de informes homogéneos, con independencia del punto o aplicación de entrada. (4) Aprovechar las ventajas de costes e infraestructuras que ofrece la nube, a efectos de servidores de empresa, aplicaciones de usuario, almacenamiento de información, etc. Aunque, tal y como reconoce el presidente de la academia de tecnocología de IBM2, no existe un consenso acerca de lo que es la nube, lo cierto es que lo que empezó como centros de datos que almacenaban información de las empresas, ha evolucionado hasta ofrecer servicios y aplicaciones, de modo que las empresas sólo pagan en base a su

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Irving Wladawsky-Berger

uso, con lo que se ahorran la inversión en el establecimiento, mejora y mantenimiento de su departamento informático. Básicamente consiste en una colección de servicios a través de la Red, accesibles desde cualquier parte, lo que permite trasladar costes fijos a costes variables, permitiendo una gran flexibilidad en cuanto al dimensionamiento de los servicios o máquinas consumidos: podemos tener 100 licencias de un software un mes y sólo 5 el mes siguiente, o podríamos tener tres servidores en marcha en un momento dado, para hacer una tarea específica y al cabo de unas horas volver a la infraestructura de un único servidor. ¿Es necesaria la compra masiva de licencias de software de escritorio para un uso normal y no continuado? ¿Se podría sustituir parte de esa compra por programas accesibles desde Internet en los que sólo pagas por uso? ¿Se podrían suplir los servidores y su mantenimiento por el alquiler virtual en la Web en el que sólo se pague por lo realmente empleado en cada momento? Este tipo de preguntas es al que da respuesta el cloud computing, la nube. (5) Uno de los puntos clave es la formación del personal. El incremento del conocimiento colectivo e individual, a medio plazo siempre se traduce en una mejora de la competitividad de la organización. No obstante, destacar que no se plantea una identificación de necesidades formativas, sino de cambiar el paradigma, desde la formación externa hacia la e-formación y la autoformación. Las herramientas de formación online (e-learning) facilitan el acceso de un número elevado de trabajadores a los conocimientos concretos que se deseen impartir, a un coste muy bajo. No sólo se facilita ese acceso, sino que, además, se permite flexibilizar los horarios dedicados a la formación de los trabajadores. Por otro lado un adecuado plan de autoformación permite aprovechar al máximo los conocimientos adquiridos, a la vez que genera un clima de colaboración en la organización. Una de las consecuencias de construir una plataforma de cursos online, junto con la

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implantación del plan de autoformación es la posibilidad de producir material técnico de divulgación que, en un momento dado, pueda constituir un negocio por sí mismo, o un punto de encuentro con el exterior, que atraiga socios o clientes potenciales a la Web de VAERSA. Este punto está muy relacionado con el de ofrecer servicios externos de formación o las relaciones con los clientes, mediante el empleo de aplicaciones de mundos virtuales (ver más adelante), que suponen un avance tecnológico con potencialidad de transformarse en ventaja competitiva y en oportunidad de negocio. (6) La última de las acciones de mejora de procesos es la adopción del outsourcing como estrategia para la mejora de algunos de los procesos internos, no estrictamente productivos, de la empresa, con un objetivo claro de incremento de la eficiencia.

INNOVANDO EN LAS RELACIONES CON CLIENTES, PROVEEDORES, SOCIOS. Hoy la mayoría de las empresas se esfuerzan por tener una identidad digital clara y definida, que les permita acercarse al exterior a través de Internet y, más concretamente, a través de las redes sociales. Facebook, Twiter, Linkedin, Youtube, SlideShare son sólo algunos de esos ámbitos que complementan a los blogs o las wikipedias, y que constituyen el principal flujo de información y noticias de hoy en día. Las empresas invierten tiempo y recursos en situarse en ese espacio virtual, creando una imagen de marca que atraiga socios, clientes y proveedores. Un potencial socio, probablemente, se asome a Internet para ver qué circula alrededor de VAERSA, antes de trabajar con la empresa. La adopción de una estrategia clara, colaborativa, en la que los socios no sólo tengan acceso a información (ofertas, procedimientos, documentos técnicos…), sino que realmente tengan una relación transparente

con la empresa (enviar comentarios, facturar electrónicamente, aportar soluciones, mejorar el concimiento…), permitirá ofrecer una imagen renovada de VAERSA, además de suponer una potencial mejora de la productividad y la posible aparición de nuevas oportunidades. Todo ello supone adoptar como propias las herramientas 2.0, la filosofía colaborativa y el concepto de empresa extendida. Por otro lado, las tecnologías de la comunicación permiten una conexión más barata y enriquecida con el exterior de la empresa. Plataformas como skype (voz) permiten mantener multiconferencias de alta calidad y a muy bajo coste. Un caso aparte es el de los mundos Fig. 3: Entorno de oficina virtual en SecondLife. como virtuales, open-sim o secondlife. Estas aplicaciones crean un entorno altamente inmersivo que permite sustituir la videoconferencia, recreando una reunión en una sala con pantalla de proyección, vídeo, etc.; permite crear una plataforma de aprendizaje a distancia, en tiempo real, o mantener un servicio de atención al cliente. En este ámbito se proponen tres acciones básicas para VAERSA: (1) Creación de la identidad digital de la empresa, bajo un enfoque de Web 2.0, aprovechando redes sociales especializadas incorporando herramientas de colaboración y sindicación, diversificando los contenidos descargables, como documentos técnicos, imágenes, vídeos…. (2) Desarrollar (o adquirir/alquilar) una plataforma de mundo virtual orientada a reuniones internas y/o con

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clientes y a la formación, tanto interna como de servicios externos. (3) Aprovechando el nuevo entorno virtual colaborativo, realizar acciones de crowdsourcing, mediante concursos de ideas externas para buscar soluciones a problemas concretos, ya sean tecnológicos o de ingeniería. La idea, basada en el concepto de colaboración alrededor del que se ha desarrollado la Web 2.0, es que la empresa, a través de sus canales digitales (Web, redes sociales, blogs…) solicita una colaboración externa para resolver un problema o necesidad concreta. La colaboración puede ser a cambio de un premio económico, un reconocimiento público, o el simple placer de participar y formar parte de la solución. Este modelo de trabajo era impensable hace algunos años, sin embargo cada vez son más las empresas que lo están empleando con éxito fuera y dentro de España. Cada vez son más numerosos los ejemplos de crwodsourcing empresarial o de negocios, de hecho, organizaciones como P&G, SAP o Novartis están acudiendo a las millones de personas que navegan la web para resolver problemas y desarrollar productos. Probablemente el primer ejemplo más llamativo fue el de la empresa minera canadiense Goldcorp que estaba al borde de la ruina. Mediante un concurso abierto sobre metodologías para localizar de forma precisa yacimientos auríferos, invirtió medio millón de euros, obteniendo un retorno de más de tres mil millones. Un ejemplo más modesto y local es el caso “BBVA Open Talent” consiste en un sistema de creación y desarrollo colaborativo de ideas, en el que los emprendedores interesados presentan sus proyectos empresariales a la comunidad online para ser votados y luego ratificados por un comité de expertos en cuanto a innovación y viabilidad. Por último, algunos de los más conocidos y cercanos al mundo de las comunicaciones son los de Google, istockphoto, Wikipedia, foursquare, etc., algunas de las grandes “enciclopedias” del siglo XXI. Plataformas

que han nacido con la Web 2.0 y que se alimentan de la interacción del usuario para generar sus contenidos. Por su parte, InnoCentive ofrece recompensas por resolver problemas tecnológicos y científicos.

técnico de divulgación que, en un momento dado, pueda constituir un negocio por sí mismo, además de emplearse para reuniones internas o con clientes/socios.

INNOVACIÓN EN SERVICIOS EXTERNOS. La gestión del conocimiento, el

(2) Muy relacionado con el punto anterior, es que los conocimientos adquiridos en la empresa, pueden traducirse en publicaciones técnicas, con posibilidades de comercialización. En cualquier caso se trata de una estrategia unida a la formación y a la publicación gratuita de pequeñas fichas o informes técnicos, que puedan ir creando una imagen de marca, alrededor de VAERSA. Una vez se haya creado esa percepción de que la empresa comparte, gratuitamente, información técnica de calidad, probablemente se esté en un aposición favorable para distribuir publicaciones de pago.

control de procesos asociados, y la información, pueden transformarse en servicios ofertados al exterior. De hecho, cada día hay más empresas ofreciendo servicios alrededor de los procesos relacionados con los datos y la información. En concreto se han identificado dos acciones relacionadas con la formación y una tercera de gestión de datos: (1) En época de crisis, la demanda de cursos de formación se mantiene, como medio de incrementar expectativas futuras. Gran parte del conocimiento de VAERSA podría traducirse en cursos de formación especializados, tal y como ya se ha hecho anteriormente, como en el caso de la certificación forestal. La adopción de plataformas de e-learning y, más específicamente, de mundos virtuales, permitiría incrementar el alcance de la oferta, reducir costes y ser competitivos en precios y en calidad de la oferta. Hay que tener en cuenta que los mundos virtuales ofrecen el tiempo real y la inmersión de un curso presencial, con la deslocalización de un curso a distancia. Una de las consecuencias de construir una plataforma de cursos online, junto con la implantación del plan de autoformación es la posibilidad de producir material

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(3) Finalmente, se propone ofertar un servicio de creación y gestión de metadatos. Cada vez más, las empresas necesitan que alguien les ayude en su trabajo de ordenar, normalizar y publicar su información, de forma que pueda estar accesible y reconocible internamente y de cara al exterior. En VAERSA se tiene experiencia acumulada en gestión de metadatos cartográficos, en normalización de datos alfanuméricos, diseño de bases de datos y programación de aplicaciones de consulta. Aunque es un sector poco conocido, se trata de un negocio en auge, y que probablemente sufra un aumento de demanda por parte de las administraciones públicas.

Los Mercados

Uno de los principales puntos débiles de VAERSA, es su fuerte dependencia de un único cliente. Por tanto, cualquier estrategia de mejora del modelo de negocio, debería pasar por un replanteamiento de los mercados. En este sentido se han identificado tres grandes estrategias de mejora: la internacionalización, la ampliación de los mercados locales y la adopción de modelos de negocio basados en mercados de escala. Aunque se han contemplado todos ellos, identificándose oportunidades de negocio, la realidad es que el trabajo en otros mercados locales puede tener el hándicap de la posible competencia hacia otras empresas del sector privado, por lo que cualquier movimiento en este sentido, debería sopesarse cuidadosamente.

INTERNACIONALIZACIÓN.

La internacionalización de las empresas pasa por ser una de las estrategias presentes en casi todas las agendas políticas, tanto nacionales como autonómicas, de apoyo al sector empresarial. De hecho, en el contexto actual, en el que muchos países están ya saliendo de la crisis financiera y económica, probablemente es más necesario que nunca, el buscar recursos y oportunidades de negocio en el exterior. De manera similar al resto de estrategias, se han identificado tres sectores concretos de actuación, descartándose a priori, el tercer sector, o sector de ayuda al desarrollo. Aunque, evidentemente, se trata de una opción de internacionalización totalmente factible para VAERSA, esta primera aproximación se centra en el sector de trabajo propio del mundo empresarial. (1) Programas de la Unión Europea. La Unión Europea dispone de un amplio elenco de instrumentos de financiación dirigidos específicamente al medio ambiente y a la investigación. No se trata, sensu stricto, de una internacionalización de la empresa, sino de una búsqueda de recursos

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exteriores para seguir trabajando en el país, aunque en proyectos de calado internacional, con socios extranjeros. No obstante, precisamente por el requisito de buscar socios comunitarios, constituye una plataforma de aprendizaje para la acción exterior, abriendo las puertas a las licitaciones de la Unión Europea y para trabajar en el exterior. Algunos programas, como el LIFE o los fondos estructurales, deben estar liderados por administraciones. Otros fondos como el Séptimo Programa Marco, son directamente accesibles a las empresas. Dentro de este campo, en VAERSA se ha trabajado mucho en el ámbito de LIFE o fondos estructurales, acompañando a la administración, aunque se tiene menos experiencia con otros programas exclusivos de empresas. No obstante, recientemente se ha estado colaborando en algunos proyectos de I+D, junto con el Instituto Tecnológico de Aragón y con la empresa DEDIMA, como socios tecnológicos, con el objetivo de definir un proyecto susceptible de financiación europea. Por tanto, se propone una línea de trabajo destinada a la identificación y definición de proyectos y sus correspondientes oportunidades financieras derivadas. (2) Asistencias técnicas, estudios de viabilidad y consultorías o ingenierías. Probablemente, debido a la minimización de riesgos, el paso inicial dentro del proceso de internacionalización de la empresa sea el de la realización de estudios de viabilidad para futuras inversiones o proyectos, pequeños trabajos de consultoría o asistencia técnica, para alguna institución o administración extranjera, etc. En el primer caso, se trata siempre de iniciativas de la empresa de cara a explorar una opción de futuro mercado. En el segundo supuesto, son las instituciones extranjeras las que necesitan de ese estudio o apoyo previo a una inversión, aunque en la mayoría de las ocasiones sea a partir de una labor previa de identificación por parte de la empresa interesada.

La financiación de estas inversiones corre por cuenta del promotor, es decir, la empresa o la institución extranjera. No obstante, la creación del Fondo gubernamental para la Internacionalización de las Empresas (FIEM), en el año 2010, ha mantenido el capítulo que anteriormente recogía el antiguo Fondo de Estudios de Viabilidad (FEV). De este modo muchos de los gastos son perfectamente asumibles por dichos fondos, en forma de financiación no reembolsable. Estos fondos se pueden aprovechar para los viajes de prospección, para los estudios de factibilidad o viabilidad de proyectos, para asistencias técnicas solicitadas por una institución extranjera, etc. En este último caso, aunque se prefieren licitaciones abiertas, se pueden financiar adjudicaciones directas de asistencias técnicas (hasta 500.000 €) o listas cortas. El trabajo realizado en Colombia por parte del área de prevención de incendios forestales, durante los pasados meses, es un claro de ejemplo de proyecto que podría haber sido financiado por este fondo. Esta financiación incluiría tanto sus gastos iniciales de identificación y estudios de viabilidad, como los de su ejecución, en la parte que pueda concretarse como ingeniería o consultoría. Otros instrumentos financieros que apoyan este tipo de iniciativas de internacionalización, provienen de los programas europeos AL-INVEST o ASIA-INVEST. Ambos persiguen apoyar la internacionalización de las pequeñas y medianas empresas, tanto de Iberoamérica, Asia, como de la UE, mediante el diseño, desarrollo y ejecución de diversos proyectos relativos a la consecución de acuerdos comerciales, transferencia de know-how y tecnología, inversión y constitución de sociedades mixtas. De este modo se pueden financiar misiones conjuntas, encuentros comerciales, búsqueda de socios locales, redacción de planes de negocio, etc. Estos programas son gestionados a través del Instituto de Comercio exterior (ICEX).

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Los programas de cooperación de la Unión Europea con terceros países y los del Banco Europeo de Reconstrucción, también constituyen oportunidades genuinas de internacionalización para VAERSA. Lo que se propone es abrir una línea de acción en la que se puedan identificar campos de trabajo en los que VAERSA es competitiva, potenciales instituciones extranjeras interesadas y la ejecución de los estudios de viabilidad y primeros trabajos, en los proyectos y países oportunos. En todo caso, esta acción, junto con la siguiente, requieren de un paso previo consistente en la adopción de una política de internacionalización, que defina las prioridades sectoriales y geográficas de dicha expansión internacional. Sudamérica, el Mediterráneo, o el Magreb son algunas de las regiones que han recibido más empresas españolas en los últimos años. (3) Licitaciones internacionales. Las licitaciones públicas por parte de instituciones internacionales son, quizás, el mecanismo por excelencia de internacionalización de las empresas. Las Instituciones Financieras Multilaterales como los Bancos de Desarrollo (BID, BERD, BASD, BM…) el Sistema de Naciones Unidas, la propia Unión Europea u otros Fondos Desligados (como, por ejemplo, la Millennium Challenge Corporation) publican regularmente concursos para la adquisición de bienes, la ejecución de obras, la prestación de servicios o la redacción de proyectos. A lo largo del ciclo de vida del proyecto pueden aparecer oportunidades de negocio en la fase de identificación (asistencias técnicas), redacción del proyecto, ejecución de las obras y evaluación del proceso. Cada institución suele tener sus propios procedimientos y portales de contratación, aunque algunas instituciones, como todas las de Naciones Unidas, han unificado sus mecanismos de contratación, facilitando la accesibilidad a los mismos. En este mismo sentido la base de datos DACON, en la que VAERSA se encuentra en proceso de registro,

supone un portal de acceso a las listas cortas y declaraciones de interés de los principales bancos de desarrollo. VAERSA, como S.A. puede presentarse a todas estas licitaciones, no obstante, con anterioridad, se debería definir la estrategia en cuanto a sectores, ámbitos geográficos y cuantías de los concursos. Aunque conseguir adjudicaciones en las licitaciones internacionales es un proceso laborioso, que requiere un aprendizaje de distintos sistemas de contratación, en algunos casos de gastos en viajes y en identificación de oportunidades o trabajos de lobby, lo cierto es que existen herramientas de apoyo financiero al proceso de internacionalización. El Plan Licita del ICEX, el programa de apoyo a las licitaciones o el nuevo fondo FIEM, contienen herramientas financieras y de asesoramiento para presentarse a las licitaciones. En algunos casos son fondos destinados a cubrir parte de los gastos que conlleva la preparación de una oferta, en otros casos se trata de créditos concesionales que se liberan si el adjudicatario es una empresa española (aunque se prefieren licitaciones, también se podrían liberar fondos en adjudicaciones directas, listas cortas…). Una de las novedades del FIEM es que no sólo se admitirán garantías gubernamentales sino, también, de administraciones sub-nacionales o empresas públicas extranjeras. Además de los anteriores, los programas de Apoyo a Proyectos de Inversión Productiva (PAPI), de Establecimiento en el Exterior, o los instrumentos financieros específicos del ICO, CESCE o COFIDES, constituyen palancas sobre las que sustentar una estrategia de internacionalización. Por tanto, se propone la definición de una estrategia de internacionalización, a la par que se posiciona a VAERSA en los diferentes mecanismos de contratación y se acomete la formación del personal necesario. Dicha estrategia iría dirigida a la

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consecución, a medio plazo, de licitaciones internacionales. Si bien parece claro que en el corto plazo, dadas las características del negocio de VAERSA y su experiencia previa en el sector internacional, se debería optar por fondos de consultoría, o el programa AL-INVEST, que permita ir mejorando el conocimiento de la empresa. En cualquier caso, se trata de una estrategia transversal en la empresa ya que, aunque se destine personal específico a la identificación de proyectos, oportunidades financieras, licitaciones,… su posterior ejecución o desarrollo, puede afectar a cualquier departamento de la empresa.

MERCADOS Y ECONOMÍAS DE ESCALA. Una alternativa al modelo de negocio actual y a la diversificación de mercados, consiste en la adaptación de parte de la actividad de VAERSA a modelos innovadores basados en los conceptos de La Larga Cola y la Economía de lo gratuito. La frase “La Larga Cola” fue acuñada por Chris Anderson en un artículo de la revista Wired de Octubre de 2004 para describir determinados tipos de negocios y modelos económicos tales como Amazon.com o Netflix. Desde ese momento el término se popularizó hasta constituirse en una auténtica estrategia de negocio. A medio camino entre la economía de escala y la economía de la escasez, lo que pone de manifiesto es que el mundo digital parece superar la ley de Pareto o regla del 80/20, que recomendaba centrarse en el 20% de los productos y usuarios para obtener el 80% de los ingresos. Probablemente el otro 80% de los clientes esté disperso, tenga una necesidad marginal y esté dispuesto a pagar un precio muy bajo. No obstante, si se es capaz de llegar al mismo, probablemente se pueda obtener un ingreso global muy alto de ese 80% de clientes. Se trata, por tanto, de un enfoque específico para negocios que no tengan costes de distribución (o sean muy bajos) ni de almacenamiento, básicamente negocios en la Red.

Una evolución de la estrategia anterior, es la economía de lo gratuito (Freenomics). En este caso, la larga cola se centra en multitud de clientes a los que se les ofrece un producto básico a un precio “casi” gratis. Este precio permite subsistir a la empresa; obteniendo el grueso de sus ingresos de una pequeña parte de Fig. 4: distribución de negocio de acuerdo al esquema esos clientes, que de la larga cola. quieren un servicio adicional, por el cual sí están dispuestos a pagar un precio alto. En estos casos, la estrategia de lo gratuito es la que ha permitido identificar y atraer a esos clientes dispuestos a pagar más, los cuales probablemente, sin esa componente de gratuidad, no hubieran llegado hasta la empresa. La adopción de estas estrategias por parte de las empresas de venta por Internet, las de software o los bancos, ha sido inmediata y muy evidente. En el polo opuesto, en cuanto a modelo de negocio, parecería que una empresa con un planteamiento más tradicional, como VAERSA, no tendría posibilidades de aplicarla.

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como cota de helada, altura de ola, racha máxima de viento o golpes de calor. Con una inversión mínima respecto a la actual, se podría poner en funcionamiento este servicio, de forma que se accedería a través de la Web del propio Ayuntamiento, en caso de que la tuviera. Si este servicio básico se ofrece a los ayuntamientos de forma casi gratuita (probablemente 1.000 Euros al año es casi gratuita. 100 ayuntamientos de los más de 500 de la Comunitat supondrían 100.000 Euros al año), serían muy pocos los que no estarían interesados. Adicionalmente a este servicio básico, se podrían ofertar otros servicios como informes territoriales sobre cartografía, de catastro, proyectos de prevención de incendios, planes de autoprotección, etc. Todos ellos generarían beneficios por sí mismos, con independencia del número de clientes, y serían contratados gracias a haber captado al cliente mediante un servicio “casi gratuito”. Aunque en diciembre de 2008, cuando se planteó este proyecto por primera vez, la situación de las finanzas municipales no era tan grave como la actual, con toda probabilidad todavía constituya un proyecto muy interesante.

MERCADOS

LOCALES.

No obstante, VAERSA dispone de los elementos necesarios para poder emprender una estrategia en este sentido. A modo de ejemplo, se expone una posibilidad de negocio basado en la larga cola y relacionado con la economía de lo gratuito:

La diversificación de los mercados o clientes locales es otra de las estrategias que debería seguir VAERSA, dentro de su política global de innovación y diversificación. En este sentido se plantean tres líneas de acción: la consecución de financiación pública para proyectos de iniciativa propia o conjunta con otros socios, la concurrencia a licitaciones nacionales y la oferta de productos a clientes privados u otras administraciones locales.

Actualmente VAERSA dispone de un servicio de predicciones meteorológicas que aplica a la predicción de incendios forestales. Se pueden aprovechar los datos y la infraestructura informática, para crear un servicio personalizado de predicción meteorológica municipal, el cual contendría información de predicciones básicas, más otras de valor añadido,

En el primer caso, las plataformas PROMETEO y CDETI para proyectos de I+D+I, a las que ya se ha optado junto con otros socios y conseguido algún proyecto; las convocatorias de Proyectos Piloto del Ministerio de Medio Ambiente y otros programas similares, son una fuente de oportunidades para poner en marcha iniciativas de VAERSA , normalmente con

el requisito de ir junto con otros socios. Por tanto, sería necesario que se destinaran recursos a analizar el amplio elenco de convocatorias, sus condiciones y requisitos, cruzando dicha información con la proveniente de las necesidades y potencialidades de los departamentos de la empresa, de modo que puedan realizarse propuestas de financiación. En lo que respecta a las licitaciones públicas nacionales, aunque la experiencia de VAERSA, sus conocimientos de la administración y sus procedimientos, así como el Know-how acumulado, pueden suponer una ventaja competitiva a la hora de presentarse a concursos de otras administraciones locales o autonómicas, o a la hora de ofertar sus servicios a clientes privados, hay que insistir en los posibles problemas de competencia frente a otras empresas privadas del sector. Todo ello hace que haya que ser especialmente cuidadosos en este punto. En los últimos meses VAERSA se ha presentado como socio o como contrata en algunos concursos autonómicos (fuera de Valencia) junto con la consultora IDOM. Por último, respecto a la posibilidad de ofertar servicios concretos a clientes particulares u otras administraciones, se han identificado hasta cuatro acciones diferentes: (1) Control de riesgo de incendios en urbanizaciones. La Comunitat tiene un problema de riesgo de incendio en la interfaz urbano-forestal de muchas urbanizaciones, las cuales deberían contar con un plan de autoprotección que diseñara los trabajos de prevención necesarios, los planes de evacuación, etc. Además de los trabajos anteriores, VAERSA podría ofertar un producto de aviso en caso de riesgo extremo, consulta de niveles de riesgo a través de la Web, servicio de vigilancia o de brigada de apoyo a la extinción en caso de incendio cercano, etc. Se trata de un ámbito en el que VAERSA tiene una dilatada experiencia y en el que se podrían

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combinar servicios de consultoría, trabajos forestales, servicio de emergencia, etc. (2) Trabajos de consultoría. En el ámbito de la consultoría ambiental ya existen muchas empresas ofertando sus servicios y, probablemente, a precios más competitivos que los que pueda ofrecer VAERSA. Sin embargo, la ventaja competitiva de VAERSA es su conocimiento de la administración y sus procedimientos de tramitación. Este elemento, junto con el entramado administrativo tan complejo, asociado a la administración medioambiental, supone que VERSA pueda ser muy competitiva a la hora de redactar y tramitar estudios de impacto, D.I.C., proyectos en Red Natura, etc. (3) Gestión de Responsabilidad Social Corporativa. La RSC o RSE se ha terminado de instaurar como una política estable dentro de las empresas, con independencia de los niveles de la crisis. Es decir, a mayor crisis menor inversión en RSC, pero no desaparece ésta. Dentro del sector de la responsabilidad social, las empresas han basculado entre la inversión en proyectos sociales y los proyectos ecológicos o medioambientales. En este último campo es donde VAERSA, por su conocimiento de los trabajos y su valoración, por su cercanía y capacidad para contactar con propietarios forestales públicos o privados y por su experiencia en lo relativo a los trámites administrativos asociados a los trabajos ambientales en el medio natural, podría ofertar una gestión de dicha RSC. En cierto modo VAERSA ya ha venido trabajando en este campo durante los últimos años, a través de la Red de Parques Naturales de la Comunitat, por lo que realmente se trataría de terminar de definir un producto propio, independiente de la administración y que incluyera no sólo los trabajos, sino la comunicación de los mismos. (4) Por último, otra de las opciones identificadas es la Gestión de la Biomasa Forestal Municipal. Se trata de un servicio ofertado a los ayuntamientos que

poseen grandes superficies forestales de propiedad municipal. ´ La propuesta se apoya en el marco financiero y de subvenciones hacia el aprovechamiento energético de la biomasa forestal y los medios de VAERSA para su obtención y extracción. En concreto, se trata de ofertar la realización de estudios de viabilidad para extraer la biomasa forestal

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del término, en base a un proyecto de ordenación previo, y el aprovechamiento de ésta, por parte del ayuntamiento, en la obtención de calor para sus edificios públicos. El servicio debe incluir tanto el estudio de viabilidad, como el diseño del circuito cerrado de la biomasa y su manejo, el cambio de instalaciones y la posterior ejecución de los trabajos.

Productos y Servicios

El tercer área de innovación y/o diversificación es el de los productos o servicios que ofrece VAERSA. En todo momento se ha intentado buscar, entre todo el espectro de especialidades, aquellos trabajos en los cuales la empresa puede presentar factores diferenciadores respecto al resto de competidores y se han buscado productos o servicios que puedan delimitarse, replicarse en distintos clientes, escalarse en función del mismo y, en último caso, ser susceptibles de tener un precio de mercado. En este sentido hay que destacar el incremento de la actividad en el ámbito tecnológico a lo largo de los últimos años, tanto desde el departamento de informática, como desde el área de planificación del GTIEP. El desarrollo de aplicaciones Web, la programación de aplicaciones de movilidad, el diseño y gestión de bases de datos, las especialización en Navision o SIG, son los principales valores que atesoran dos equipos altamente especializados. Además, a lo largo de estos años, se han buscado diferentes socios tecnológicos con los que abordar distintos proyectos, con lo que se tienen los contactos y la experiencia necesaria, para acciones futuras. La ventaja del ámbito tecnológico es que exige una fuerte especialización, con lo que la competencia, aunque puede ser más dura por parte de las grandes corporaciones, cuantitativamente es mucho menor que en el mercado de los productos o servicios ambientales, de carácter no tecnológico, el gran “campo de juego” de VAERSA. Por tanto, en lo que respecta a la innovación de productos y servicios, se han diferenciado dos grandes áreas, la de productos tecnológicos y la de no tecnológicos.

PRODUCTOS Y SERVICICOS BASADOS EN EL MERCADO TECNOLÓGICO. La evolución de las TIC ha puesto a disposición de las empresas un amplio abanico de herramientas que les permite transformar los productos o servicios que ofrecen hasta la fecha, permitiéndoles llegar a un mayor número de clientes, disminuir sus costes de producción o incrementar el valor añadido del producto y, por tanto, el precio final.

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El mercado tecnológico emerge como una oportunidad de negocio para VAERSA. A este respecto hay que tener en cuenta el gran avance sufrido alrededor de las TIC. Según el último informe de la consultora Gartner, a finales de 2010 el mercado de telefonía móvil, y más concretamente el segmento de los Smartphone, superó, por primera vez, al de los PC, con 101 millones de unidades vendidas. Las ventas de dispositivos móviles se incrementaron un 19% en el primer trimestre de 2011, pero el segmento de los Smartphone se incrementó en un 87%, suponiendo ya cerca del 25% de la cuota de mercado. Estos datos ponen de manifiesto que la forma en que el consumidor, ya sea profesional o no, accede a Internet, a los datos y a las aplicaciones, está cambiando. Por su parte, las capacidades de estos terminales inteligentes, permiten el desarrollo de aplicaciones con mucho mayor valor añadido, siendo capaces de albergar nuevas tecnologías basadas en la geolocalización, como la Realidad Aumentada o las aplicaciones SIG con mayor conectividad y funcionalidad. A la par, cada fabricante de Sistemas operativos ha implementado su propia plataforma de distribución de aplicaciones desarrolladas por los propios usuarios o empresas, que pueden descargarse en el terminal, ya sean gratuitas, o de pago. Es decir, si el mercado de los Smartphone ya supone una oportunidad de negocio clara, además, el canal de distribución está desarrollado, operativo y listo para usarse. A los dispositivos anteriores hay que sumarle el de los tablet, a medio camino entre un ordenador y un Smartphone y que, con toda probabilidad, sufrirán un incremento significativo durante los próximos años. Por tanto, no sólo por el potencial número de clientes sino, por la propia capacidad operativa de estos dispositivos, el mercado de la movilidad y, específicamente, el de los Smartphone, ofrece una evidente oportunidad de negocio futuro. VAERSA ya ha estado trabajando en prototipos de aplicaciones y desarrollos sobre las plataformas Android e iOS (Apple), como la fase 2 del programa UBIFOC o la aplicación de Realidad Aumentada para la Semana Verde de la Biodiversidad del año 2010, estando actualmente en pleno proceso de diseño de un proyecto para trasladar la aplicación del Banco de

Datos de Biodiversidad a dispositivos Iphone y Android. Sin embargo, no sólo las tecnologías anteriores han evolucionado. Probablemente uno de los campos de los que más se hable en los próximos años sea el del Internet de las Cosas, con las etiquetas RFID y su capacidad para contener sensores con los que seguir la trazabilidad de productos o personas, así como su estado (temperatura, humedad, abierto/cerrado, etc.). La capacidad de la comunicación entre máquinas (M2M) o la generalización de sensores en distintos dispositivos (incluidos los móviles) son algunas de las posibilidades de desarrollo que ofrece el Internet de las Cosas. Finalmente, la generalización de la nube, o cloud computing, ya se ha tratado en un punto anterior, por lo que no se insiste sobre la misma, aunque sí recalcar el gran interés que puede tener, sobre todo a la hora de optimizar costes y reducir inversiones. El gran dinamismo del mercado tecnológico supone una ventaja, pero a la vez tiene sus riesgos y su problemática. La rapidez con que se suceden los cambios provoca que a veces el cliente no está maduro, como para asumir una nueva tecnología o aplicación. Además, el cambio constante implica una formación continua del personal y una investigación casi permanente de los avances producidos, de las oportunidades de negocio y, lo que es casi más importante, de las tendencias futuras a corto y medio plazo. La minimización de riesgos pasa por apostar por los desarrollos sobre aplicaciones que se dominan, a la par que se investiga en nuevos prototipos y aplicaciones, mediante financiación destinada a I+D+I. En este sentido, a efectos de una mayor claridad, se han separado tres sectores diferentes de innovación en productos tecnológicos. Los dos primeros se diferencian en los dispositivos finales a los que van dirigidas las aplicaciones (terminales móviles, o no) y la tercera es un gran cajón que incluye todos los desarrollos de I+D+I que podrían abordarse en los siguientes años y que son susceptibles de tener financiación y/o mercado futuro.

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(1) Aplicaciones sobre dispositivos móviles. Ya se ha reflejado el potencial que tienen los Smartphone para desarrollar y distribuir aplicaciones, así como el amplio abanico de clientes potenciales. En principio y a la espera de lo que pueda ocurrir con el desarrollo del sistema operativo Windows Phone 7, durante los próximos tres años, los sistemas dominantes serán Android e iOS, por lo que se deberían plantear aplicaciones sobre dichos sistemas. Además de la aplicación del Banco de Datos, ya en proceso de diseño, se proponen otras aplicaciones con potencial demanda de usuarios: itinerarios con Realidad Aumentada en los Espacios Naturales Protegidos, aplicación para localización de especies invasoras, consulta de riesgos meteorológicos, consulta de las banderas y estado de las aguas de las playas, etc. En general se ha apuntado hacia dos grandes sectores, bien por su cercanía al ámbito de VAERSA, o por su mercado potencial: el medio ambiente y el turismo. Además de estos dispositivos, se propone, también, comenzar a trabajar en el sector de las tablet. En este caso ya hemos desarrollado un prototipo sobre Ipad del programa UBIFOC para la localización de focos de incendio, junto con la empresa Desarrollos Digitales para el Medio Ambiente. (2) Aplicaciones de Internet basadas en PC. Además de las aplicaciones anteriores, que entran claramente en el campo de la innovación, e incluso en el I+D, en la empresa hemos venido trabajando en los últimos años en el diseño y programación de aplicaciones de Internet para PC: los desarrollos internos de Navision, el Sistema Integral de Gestión de Incendios Forestales, el Banco de Datos de Biodiversidad o la aplicación para la gestión de expedientes de Conselleria, son algunos de estos desarrollos. Partiendo de toda esta experiencia, se plantean alternativas como la oferta de desarrollos personalizados de Navision a empresas, el desarrollo de un Sistema de Riesgos de incendio municipal (ya

mencionado en la estrategia de la Larga Cola) o una aplicación para la gestión telemática de los planes y permisos de quemas. (3) Aplicaciones de I+D+I. Las acciones anteriores se basan en tecnologías y proyectos ya contrastados, sin embargo, existe un escenario de posibilidades tan amplio y cambiante, que en este sector es imprescindible llevar a cabo tareas de I+D+I con dos premisas básicas: que sean susceptibles de obtener financiación vía programas europeos o nacionales y que tengan perspectivas de traducirse en productos comercializables. Se han identificado diferentes proyectos, bien porque se haya avanzado en su diseño, o bien porque se haya visto que funcionan en otros ámbitos y se requiera una transformación y adaptación al escenario propio: La definición y desarrollo de una base de datos centralizada de emergencia, orientada a servicios y de la que cuelguen aplicaciones personalizadas a cada actor involucrado (bomberos, policía, guardia civil, protección civil…) El desarrollo de la fase III del programa UBIFOC, incluyendo servicios de localización de unidades de vigilancia o elementos de realidad aumentada que permitan localizar un foco desde cualquier punto del territorio. Utilización de etiquetas RFID para el seguimiento del personal desplegado en grandes incendios, o

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la utilización sensores para calibrar su grado de exposición.

PRODUCTOS Y SERVICICOS NO TECNOLÓGICOS. Tal y como se ha recogido en el apartado de mercados locales, parte de la actividad de VAERSA es susceptible de empaquetarse en productos concretos, capaces de comercializarse. La consultoría, los sistemas de prevención en urbanizaciones, los trabajos de deslinde por cuenta de particulares, la gestión de la RSC o de la biomasa forestal residual, son algunos de esos productos de los que ya se ha tratado. Además de los anteriores, también se ha hablado en apartados anteriores de la posibilidad de rentabilizar el conocimiento técnico de VAERSA. La publicación de informes y documentación gratuita en Internet, la edición de documentos “de pago” o la oferta de cursos de formación, vía plataformas de e-learning y mundos virtuales, forman parte de una estrategia conjunta de gestión del conocimiento, que debería tratar de convertirse en oportunidad de negocio.

Valencia, Julio de 2011 Javier de Vicente López.

Los Gráficos

Glosario

identificar y atraer a esos clientes dispuestos a pagar más.

Cloud Computing (Nube). Nuevo paradigma de la computación en nube o cloud computing, según el cual, cualquier cosa que pueda hacerse en informática puede trasladarse a la nube o, lo que es lo mismo, a la Red. Este modelo implica el uso de recursos informáticos como un suministro más, igual que si se tratara de la electricidad o el teléfono. Estos recursos son ofrecidos por proveedores de nube, que los gestionan en grandes centros de datos remotos y prestan servicio a múltiples clientes que acceden a ellos a través de cualquier dispositivo conectado a Internet

Empresa extendida. Aquella empresa que no se limita a gestionar su propia cadena de valor, sino que también tiene en cuenta el resto de los eslabones que configuran su sector, desde los proveedores de materias primas hasta el cliente final.

Internet de las Cosas (IoT). Nuevo concepto que completa la evolución de las comunicaciones y la informática, aplicándola a los objetos, que facilita una mejor interacción con ellos. Se refiere a una red de objetos cotidianos interconectados a través de Internet.

CrowdsourcingTérmino acuñado por uno de los escritores de la revista Wired. Se basa en el principio de la cocreación y se refiere a un modelo de externalización basado en la participación masiva de voluntarios para resolver un problema o realizar un trabajo, en el que tiene un peso importante los principios de autoorganización. Los usuarios, también conocidos como la masa, forman normalmente comunidades en línea y proponen soluciones. La masa también revisa las soluciones para encontrar las mejores. Una vez decidido, las mejores soluciones pasan a ser de la entidad que propuso el problema en primer lugar, conocido como crowdsourcer. A veces, las personas que proponen las mejores soluciones son premiadas. En algunos casos, este trabajo está bien recompensado, ya sea mediante dinero, con premios o bien con reconocimiento. En otros casos, los únicos premios pueden ser el prestigio o la satisfacción intelectual.

Economía de lo gratuito. Concepto que nace como una evolución de la estrategia o enfoque de la “Larga Cola”. En este caso, la larga cola se centra en multitud de clientes a los que se les ofrece un producto básico a un precio “casi” gratis. Este precio permite subsistir (en algunos casos algo más que subsistir) a la empresa, obteniendo el grueso de sus ingresos de una pequeña parte de esos clientes, que quieren un servicio adicional, por el cual sí están dispuestos a pagar un precio alto. En estos casos, la estrategia de lo gratuito es la que ha permitido

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Know-how. Término inglés que expresa las habilidades y conocimientos de una persona, empresa, institución de investigación, etc. La larga cola (the long tail). (en el original en inglés The Long Tail) fue una expresión acuñada por Chris Anderson en un artículo de la revista Wired de octubre de 2004 para describir determinados tipos de negocios y modelos económicos tales como Amazon.com o Netflix. Lo hizo a partir de un texto publicado por Clay Shirky, uno de sus redactores. En realidad es el nombre coloquial para una bien conocida característica de las distribuciones estadísticas (Zipf, Ley de potencias, distribuciones de Pareto y en general distribuciones de Lévy). La característica es también conocida como heavy tails, power-law tails, o las colas de Pareto. Internet y el entorno digital han cambiado las leyes de distribución y las reglas del mercado. Metadatos. Literalmente los metadatos son “datos sobre los datos” Mundo virtual. Es un tipo de comunidad virtual en línea, que simula un mundo o entorno artificial inspirado, o no, en la realidad, en el cual los usuarios pueden interactuar entre sí a través de personajes o avatares, y usar objetos o bienes virtuales. Aplicado al mundo empresarial permite recrear entornos de oficinas, centros de reuniones, etc. El entorno, que incluye la posibilidad de proyectar presentaciones o vídeos, en tiempo real, a la vez que se interactúa

entre los usuarios, facilita una sensación inmersiva muy acusada.

Outsourcing. Proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera organización para enfocarse en la parte o función central de su negocio.

Realidad aumentada. Conjunto de dispositivos que añaden información virtual a la información física ya existente. Ésta es la principal diferencia con la realidad virtual, puesto que no sustituye a la física, sino que superpone los datos informáticos al mundo real. Los dispositivos de realidad aumentada normalmente constan de un headset que lleva incorporados sistemas de GPS, necesarios para poder determinar con precisión la situación del usuario. También incluyen sistemas inerciales y ópticos capaces de medir características como la aceleración, la orientación y el ángulo de inclinación. Así, emplean imágenes virtuales que muestran al usuario mezcladas con la realidad.

Redes sociales. Espacio de diálogo y coordinación, a través del cual se vinculan personas u organizaciones en función de un objetivo común y sobre la base de normas y valores compartidos. Las redes sociales han permitido generar relaciones de colaboración, poner en común recursos, desarrollar actividades en beneficio de los participantes, ampliar y estrechar vínculos, crear sentido de pertenencia y socializar conocimientos, experiencias y saberes, al establecer relaciones de intercambio y reciprocidad. RFID Radio Frequency Identification (en español, identificación por radiofrecuencia). Sistema de almacenamiento y recuperación de datos remoto que usa dispositivos denominados etiquetas, transpondedores o tags RFID. El propósito fundamental de la tecnología RFID es transmitir la identidad de un objeto mediante ondas de radio. Una etiqueta RFID es un pequeño dispositivo, similar a una pegatina, que puede ser adherido o incorporado a un

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producto, animal o persona. Contiene antenas para permitirle recibir peticiones por radiofrecuencia desde un emisorreceptor RFID y responder a ellas. Una de las ventajas del uso de la radiofrecuencia en lugar de, por ejemplo, infrarrojos, es que no se requiere una visión directa entre emisor y receptor.

RSC/RSE. La responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y su valoración en el mercado, así como su valor añadido. La responsabilidad social corporativa va más allá de la observación de las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento.

Smartphone. Teléfonos móviles que permiten ejecutar aplicaciones, disponen de un sistema operativo, tienen la capacidad de transmitir datos y/o correos electrónicos y son capaces de almacenar información y de conectarse a Internet. Estas características los convierten en dispositivos mucho más útiles, sobre todo en el ámbito empresarial, en el que están contribuyendo notablemente a aumentar la movilidad de los empleados.

Web 2.0. Es una nueva filosofía que ha surgido gracias a que la evolución de la tecnología (ancho de banda y arquitectura modular) ha posibilitado que el usuario, además de acceder a la información, cree contenidos y aporte valor. La idea principal es que "lo que no se comparte se pierde" y, en este sentido, cuantos más usuarios haya aportando contenidos, mayor será el valor percibido del servicio.

Wiki. Sitio cuyas páginas web pueden ser editadas por múltiples voluntarios a través del navegador. Los usuarios pueden crear, modificar o borrar un mismo texto, que comparten. Los textos o “páginas wiki” tienen títulos únicos. Si se escribe el título de una página wiki en algún lugar del wiki, esta palabra se convierte en un enlace web (o link) a otro lugar de la propia página.

Referencias

Referencias

• Anderson, Chris (2006). The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More. New York: Hyperion. • Don Tapscott, David Ticoll, The Naked Corporation: How the Age of Transparency Will Revolutionize Business, Free Press, 2003. • Don Tapscott, Anthony D. Williams, Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything, Portfolio Trade, 2006. • DOT-virtualworlds, Secondlife para empresas. Como emplear Mundos Virtuales en las actividades de la empresa, 2009. (http://goo.gl/47LHF) • Future Trends Forum, Fundación Bankinter para la Innovación. 2010. El arte de innovar y emprender Cuando las ideas se convierten en riqueza. • Future Trends Forum, Fundación Bankinter para la Innovación. 2010. Cloud Computing. La tercera ola de las tecnologías de la información. • Future Trends Forum, Fundación Bankinter para la Innovación. 2007. Innovación. “The wealth of Nations”. • Joseph Tobolski . Cloud: Good for Every One…Not Every Thing (2009), presentación de Joseph Tobolski, director de Cloud Computing de Accenture • KPMG. International Survey of Corporate Responsibility Reporting, 2008. • Ministerio de Industria Comercio y Turismo. Secretaría de Estado de Comercio Exterior, 2011. Líneas orientativas FIEM, año 2011. • OCDE Publishing, Medición de las Actividades Científicas y Tecnológicas. Directrices propuestas para recabar e interpretar datos de la innovación tecnológica: Manual Oslo, París, 2005. • The Boston Consulting Group. Innovation 2010: A return to prominence – and the emergence of a new world order.

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Valencia, Julio de 2011