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• Liliana Munar Muñoz

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ESTUDIO

ASIGNATURA

MÁSTER UNIVERSITARIO EN DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS / MASTER IN BUSINESS ADMINISTRATION (MBA) (PLAN 2018)

046991.- DIRECCIÓN DE LA INNOVACIÓN: LA TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL

FECHA

MODELO

11-13/09/2020

Modelo - C

CONVOCATORIA Ordinaria

CIUDAD DEL EXAMEN

Etiqueta identificativa

INSTRUCCIONES GENERALES 1. Lee atentamente todas las preguntas antes de empezar. 2. La duración del examen es de 2 horas. 3. Escribe únicamente con bolígrafo azul o negro. 4. Las respuestas de tipo test erróneas no restan. 5. No está permitido utilizar más hojas de las que te facilita la UNIR (al final del examen tienes un folio que puedes utilizar únicamente para hacerte esquemas y organizarte, el cual se entregará junto con el examen). 6. El examen supone el 60% de la calificación final de la asignatura. Es necesario aprobar el examen, para tener en cuenta la evaluación continua, aunque esta última sí se guardará para la siguiente convocatoria en caso de no aprobar. 7. No olvides rellenar EN TODAS LAS HOJAS los datos del cuadro que hay en la parte superior con tus datos personales. 8. El DNI/NIE/PASAPORTE debe estar sobre la mesa y disponible para su posible verificación. 9. Apaga el teléfono móvil. 10. Las preguntas se contestarán en CASTELLANO. 11. El profesor tendrá muy en cuenta las faltas de ortografía en la calificación final. 12. No se permite usar ningún libro, apuntes o material auxiliar.

Código de examen: 148948

1

Puntuación Preguntas Test Puntuación máxima: 4.00 puntos Preguntas Caso Puntuación máxima 6.00 puntos

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Este grupo se compone de 10 preguntas tipo test. Valoración Cada pregunta tiene 4 posibles respuestas. Sólo hay una respuesta correcta entre las posibles soluciones. Respuesta correcta: 0,4 puntos. Respuesta incorrecta: no resta puntos. Respuesta sin contestar: 0 puntos.

1. Son los pilares del liderazgo transformacional: A. Influencia, Desempeño, Técnicas que potencian la innovación y creatividad, Consideración por el individuo. B. Influencia, Impacto y desempeño. C. Motivación, Consideración por el individuo y Capital. D. Ninguna de las anteriores. 2. ¿Qué herramientas se utilizan para realizar un análisis estratégico? A. Análisis de amenazas por productos sustitutivos. B. Análisis Normativo si es un grupo de interés. C. Análisis interno de recursos y capacidades de las distintas áreas de la empresa. D. Todas las anteriores. 3. ¿Cuál de los siguientes NO es una forma de propiedad Industrial? A. Copyright B. Indicación geográfica C. Dibujo Industrial D. Patente

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4. Señala la opción que no deba considerarse un ejemplo de innovación radical: A. La aparición del e-book. B. El mp3. C. Los primeros teléfonos móviles. D. El primer Smartphone que incorporo una cámara de 22 megapixels. 5. Los factores clave para el desarrollo de un modelo de innovación abierta son: A. El modelo de negocio. B. Las tecnologías. C. La propiedad intelectual. D. Todas las anteriores son correctas. 6. ¿Cuál de los siguientes es un tipo de protección de objetos tridimensionales? A. Diseño industrial. B. Modelo de utilidad. C. Dibujo industrial. D. Modelo industrial. 7. ¿En cuál de los siguientes ámbitos no tiene aplicación la innovación sostenible? A. Desarrollo de procesos para mejorar la eficiencia. B. Desarrollo de servicios. C. Desarrollo de organizaciones. D. Desarrollo de productos. 8. El CIO de la empresa Land O ‘Lakes, Michael Macrie, uno de los premiados con los CIO Innovation Awards de Forbes. El directivo ha desarrollado un sistema informático que permite a los agricultores conocer la evolución, el rendimiento y las necesidades de sus cultivos de forma constante y a través de un iPad, mejorando la rentabilidad del sector agrícola de forma sostenible. ¿Qué tipo de innovación es según los tipos de innovación del Manual de Oslo? A. De producto B. De proceso C. De marketing D. De organización

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9. ¿Cuál de los siguientes casos es una innovación cerrada? A. Alain Afflelou impulsa un programa de escucha activa de grandes audiencias a través de la comunidad online de cocreación con clientes ideas4afflelou. B. Mutua Madrileña permite a sus empleados aportar ideas en una comunidad de innovación con impacto sobre el negocio y el asegurado. C. Starbucks con su plataforma con características como las de un foro web o red social, permitía a los usuarios votar, comentar, complementar y apoyar las diferentes ideas allí publicadas. D. General Electric lanzó una herramienta de crowdsourcing abierta al público y orientada a resolver las necesidades y pain points de sus clientes a partir de soluciones propuestas por la comunidad de usuarios 10. IBM Garage, centro de IBM para la innovación de alto impacto centrado en el cliente, conecta a equipos capacitados muy diversos, que colaborarán con una empresa para aplicar tecnologías específicas para crear y ampliar rápidamente ideas nuevas e innovadoras, que puedan hacer evolucionar el negocio de una empresa de forma radical. ¿Qué modelo de innovación proporcionan? A. Centro de Excelencia de Innovación B. Equipos dedicados de Innovación C. Laboratorio de Innovación D. Espacios de innovación de coworking

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PLANTILLA DE RESPUESTAS Preguntas / Opciones

A

B

C

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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D

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Este grupo se compone de preguntas de respuesta libre relacionadas con el caso que se expone. 1. CASO ENDESA El sector eléctrico se enfrenta desde comienzos de siglo a una serie de retos y cambios que hacen que la innovación disruptiva sea pilar estratégico para el negocio: retos como los planteados por el cambio climático, que hacen necesario el despliegue de tecnologías de producción limpias a gran y pequeña escala, así como la optimización de los activos existentes mediante tecnologías de eficiencia energética; cambios en el negocio, en el que se pasa de un modelo vertical de generación y distribución de electricidad a un modelo distribuido, en el que diversos actores pueden asumir el rol de productores y consumidores de electricidad; además de nuevas posibilidades como las que surgen del desarrollo de la movilidad eléctrica y la digitalización del sector y de la relación con los clientes. Es necesario convertir estos retos y cambios en oportunidades de negocio, con ideas que provengan tanto del interior como del exterior de la organización, para lo que en el caso de Endesa y del Grupo Enel se cuenta además con el aporte de centros tecnológicos, universidades, otras empresas del sector, proveedores y, por supuesto, startups. Las startups en concreto son de especial interés porque están a la vanguardia del estado del arte de la tecnología y de nuevos modelos de negocio, punto esencial para acercarse a una nueva generación de clientes, y son capaces de llevar sus desarrollos a mercado con mayor rapidez que empresas de gran tamaño. El modelo de colaboración con startups es “a medida”, teniendo en cuenta el grado de desarrollo de la startup y el encaje estratégico que tenga con el negocio de Endesa. Se apuesta por startups “maduras”, preferiblemente aquellas que cuenten con un prototipo, un producto mínimo viable o incluso que se encuentren en fase de lanzamiento comercial, con las que se pueda establecer una relación de mutuo beneficio. De esta forma se puede establecer desde relaciones tradicionales cliente-proveedor hasta proyectos de innovación en los que, dadas las capacidades de una startup, se desarrolla conjuntamente una solución para un reto concreto del negocio de Endesa. Es así como se ha conseguido incorporar nuevos productos y servicios en la cartera a ofrecer a los clientes, y soluciones en los procesos de negocio, tanto en la optimización de las infraestructuras como en la digitalización de la relación con los clientes. Se pone a disposición de las startups, el conocimiento de los expertos de Endesa, la red de laboratorios propios y de terceros, así como infraestructuras reales para la realización de pruebas, y lo más importante, la posibilidad de escalar con un Grupo presente en toda la cadena de valor de la energía, en más de 30 países y con 65 millones de clientes. Además, es importante resaltar que en el modelo de relación no se toma parte del capital de las startups con las que se colabora. En conclusión, Endesa quiere ser el mejor socio industrial posible para las startups. Recientemente el Grupo Enel ha dado un paso más en su estrategia de relación con los ecosistemas de emprendimiento, con la creación de una red de Innovation Hubs alrededor del mundo ubicados en centros

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de emprendimiento relevantes y mercados estratégicos para el Grupo. Es así como se han inaugurado siete Innovation Hubs en ecosistemas relevantes de innovación como Israel, Silicon Valley y Rusia, este último en la ciudad de Skolkovo, y en mercados estratégicos como Chile, Brasil, Italia y España. La búsqueda de soluciones creativas que faciliten el acceso a una energía sostenible y no contaminante es uno de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas. El programa “Innovación Social para Hacer Frente a la Pobreza Energética”, creado en el año 2015 por la ONG Ashoka y la Fundación Schneider Electric, cumple con estas premisas, al estar enfocado en identificar e impulsar proyectos de innovación que permitan responder a los retos más urgentes en torno a la pobreza energética y a la sostenibilidad en toda Europa. Ahora con la colaboración global del Grupo Enel y de Endesa en el ámbito de España y Portugal. La edición 2017-18 de la iniciativa busca identificar, involucrar y apoyar a entre 15 y 20 organizaciones que aborden la pobreza energética en España, Portugal, Italia, Grecia y Alemania, y que propongan iniciativas sociales con soluciones innovadoras para ayudar a comunidades afectadas por este problema. Endesa está reforzando sus actividades de investigación, desarrollo tecnológico e innovación centrando su estrategia en la eficiencia energética y la movilidad eléctrica. Para cumplir su objetivo de impulsar la eficiencia energética, Endesa está desarrollando proyectos de redes inteligentes (smart grids), cuyo propósito es distribuir energía de forma eficiente, sostenible, rentable y segura. Su funcionamiento se basa en la participación activa del cliente gracias a la telegestión de los contadores eléctricos, integración de las energías renovables, almacenamiento de la electricidad y movilidad eléctrica. El proyecto de telegestión en España supone la implantación de 13 millones de telecontadores. Esto provocará una transformación radical de las relaciones de la empresa con los consumidores y una vía no sólo para conseguir nuevas cotas de eficiencia energética y mejora operativa, sino también de facilitar a los clientes un papel más activo en la gestión de su consumo.

PREGUNTAS: 1. [Puntos 1,5/6] Razona en qué situación se encuentra Endesa respecto a los tipos de innovación Social, Responsables, Sostenible y Sustentable, argumentando mediante evidencias encontradas en el texto del caso. [Máximo 1 página] 2. [Puntos 1,5/6] Indica seis modelos de innovación (tres de innovación abierta y tres de innovación cerrada) e indica un ejemplo que ha realizado o podría realizar Endesa en cada uno de los modelos de Innovación, argumentando de forma razonada los motivos de calificarlo de esa forma [Máximo 1 página] 3. [Puntos 1,5/6]

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Explica con argumentos qué tipo de innovación está realizando Endesa (abierta y/o cerrada), aportando evidencias concretas en el caso.(1/6) [Máximo 1 página] 4. [Puntos 1,5/6] Razona qué debería hacer una StartUp que colabore con Endesa para proteger su producto mínimo viable (PMV). ¿Debería patentarlo o qué opciones tiene para proteger su PMV? (1/6) [Máximo 1 página]

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R P O S E D A AR R R A P R A O D B VÁLI NO A IN

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