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• Nuria Michelle Castillo Koller

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UNIVERSIDAD DE HUÁNUCO FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TITULO: “COACHING EMPRESARIAL PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO LABORAL EN LOS TRABAJADORES DE LA FABRICA DE CALZADOS BATA EN LA CIUDAD DE HUÁNUCO 2017”

INVESTIGADOR: CASTILLO KOLLER, NURIA MICHELLE DOCENTE: MARTEL CARRANZA, CHRISTIAN PAOLO

HUÁNUCO – PERÚ 2017 i

DEDICATORIA A

DIOS

por

la

inteligencia,

sabiduría y protección que me brindó durante la etapa Universitaria y por ser creador nuestro. Agradezco

profundamente

el

apoyo que me fue brindado a lo largo de todos estos años de estudio así también a las inolvidables experiencias vividas y compartidas

que

me

aportaron

crecimiento personal y profesional para la obtención de este grado académico.

ii

AGRADECIMIENTOS A mis padres Carlos y Elizabeth, hermanos Carlos y Verónica por sus consejos, amor y apoyo incondicional para poder culminar con mis estudios universitarios. Agradecer a los docentes de la Escuela Académica Profesional de Administración de Empresas de cada asignatura por los conocimientos adquiridos, y a partir de ahora emplearlo en la vida profesional. También dar gracias a cada uno de los representantes de las tiendas bata de la localidad de Huánuco por el apoyo incondicional para que la investigación pueda obtener resultados fiables.

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INDICE CONTENIDO Dedicatoria……………………………………………………………………………………ii Agradecimiento………………………………………………………………………………iii Resumen ...................................................................................................................vi Abstract………………………………………………………………………………………vii Introducción…………………………………………………………………………………viii CAPITULO I ................................................................................................................. 9 1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ......................................................................... 9 1.1 descripción del problema ............................................................................. 9 1.2 formulación del problema………………………………………………… ……12 1.3 objetivo general…………………………………………………………………..12 1.4 objetivos específicos…………………………………………………………….13 1.5 justificación de la investigación………………………………………………...13 1.6 limitaciones de la investigación………………………………………………...14 1.7 viabilidad de la investigación………………………………………………...…14 CAPITULO II………………………………………………………………………………….15 2. MARCO TEORICO……………………………………………………………………...15 2.1 antecedentes de la investigación………………………………………………15 2.2 bases teóricas…………………………………………………………………....21 2.3 definiciones conceptuales………………………………………………………55 2.4 hipótesis…………………………………………………………………………..57 2.5 variables…………………………………………………………………………..58 2.6 operacionalización de variables………………………………………………..59 CAPITULO III………………………………………………………………………………….60 3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN……………………………………………60 3.1 tipo de investigación…………………………………………………………….60 3.2 población y muestra……………………………………………………………..61 3.3 técnicas e instrumentos de recolección de datos…………………………….62 3.4 técnicas para el procesamiento tipo de investigación……………………….62 CAPITULO IV…………………………………………………………………………………64 iv

4.RESULTADOS……………………………………………………………………………64 4.1 procesamiento de datos………………………………………………………...64 4.2 contrastación de hipótesis y prueba de hipótesis…………………………….90 CAPITULO V………………………………………………………………………………….93 Discusión de resultados…………………………………………………………………….93 Conclusiones………………………………………………………………………………...94 Recomendaciones……………………………………………………………………….....95 Referencias bibliográficas……………………………………………………………….....96 Anexos………………………………………………………………………………………..97

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RESUMEN La presente tesis tiene por objetivo determinar en qué medida el coaching empresarial influye en el desempeño laboral de la tienda de calzados bata Huánuco – 2016, la investigación realizada es aplicada, el enfoque cuantitativo, alcance descriptivo correlacional, método deductivo y diseño no experimental; donde X = coaching empresarial Y= desempeño laboral. La población está conformada por los trabajadores de la tienda de calzados bata Huánuco y la muestra conformada por la misma población. Para la contratación de la hipótesis se utilizó el programa SPSS versión 22, con la prueba de PEARSON y se obtuvo como resultado que la correlación es alta, siendo un 0.754 y el valor de significancia es mayor al 0.550, en tal sentido se acepta la Ho y se rechaza la Hi; y podemos decir que el coaching empresarial influye significativamente en el desempeño laboral en los trabajadores de la tienda de calzado bata Huánuco y Ambo – 2016; con un nivel de confianza del 95%.

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ABSTRACT The present thesis aims to determine the extent to which business coaching influences the work performance of the shoe store Huánuco - 2016, applied research, quantitative approach, descriptive correlational scope, deductive method and non - experimental design; Where X = business coaching Y = job performance. The population is conformed by the workers of the shoe store Bata Huánuco and the sample conformed by the same population. For the contracting of the hypothesis we used the program SPSS version 22, with the test of PEARSON and it was obtained as a result that the correlation is high, being a 0.754 and the value of significance is greater to 0.550, in that sense the Ho is accepted And the Hi is rejected; And we can say that corporate coaching significantly influences the work performance in the workers of the shoe store Huánuco and Ambo - 2016; With a confidence level of 98%.

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INTRODUCCIÓN El desarrollo de la presente tesis, tiene como título “coaching empresarial para la mejora del desempeño laboral en los trabajadores de la fábrica de calzados bata en la ciudad de huánuco 2017”. La finalidad de esta investigación es aprovechar las oportunidades ya existentes y crear otras nuevas y diferentes para el futuro. Para realizar la investigación se planteó objetivos y sobre todo lograr el objetivo general, determinar de qué manera influye el coaching empresarial en el desempeño laboral, así como también Identificar de qué manera influye la comunicación, la productividad y el liderazgo. Se identificó el problema de la investigación, que hay importancia en la desempeño laboral debido a que cuentan con un coaching empresarial. Teniendo un problema general y tres específicos, de la misma forma el objetivo general y los específicos, justificación práctica, teórica y metodológica. La limitación de la investigación fue que la Universidad de Huánuco no cuenta con suficiente material bibliográfico, y para ser viable la investigación se cuenta con recursos financieros y apoyo de los docentes de la E.A.P de Administración de Empresas. El marco teórico conformado por antecedentes locales, nacionales e internacionales. En las bases teóricas tenemos todos los conceptos de la variable independiente y dependiente todo sustentado por teorías de diferentes autores y especialistas en el área. El cuadro de la operacionalización está conformado por las variables, dimensiones e indicadores.

La metodología de investigación, el tipo de

investigación es aplicado, enfoque cuantitativo, nivel descriptivo, diseño no experimental de corte transversal correlacional con una población y muestra; la técnica es la encuesta realizada a los trabajadores de la tienda de calzados bata y como instrumento se hizo uso de un cuestionario y guía de entrevista, se recopilo los datos, después se tabulo e interpreto los resultados obtenidos mediante el programa estadístico SPSS. Concluimos que coaching empresarial influye en el desempeño laboral. viii

CAPITULO I PROBLEMA DE INVESTIGACION 1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA La historia apunta hacia los siglos XV y XVI, cuando empezó a hacerse muy popular la ciudad húngara de Kocs, situada a unos 70 kilómetros de Budapest, (entre Viena y Pest). Kocs se convirtió en parada obligada para todos los viajes entre estas dos capitales. De esta manera se empezó a hacer muy común el uso de un carruaje caracterizado por ser el único provisto de un sistema de suspensión para dichos viajes. Además, destacaba por su comodidad frente a los carruajes tradicionales. Así comenzó a hablarse del kocsi szekér, o sea el „carruaje de Kocs‟, símbolo de la excelencia. De esta forma, el término kocsi pasó al alemán como kutsche, al italiano como cocchio y al español como coche. En serbocroata, se dice kocsikázik para designar la acción de dar un paseo en coche. Por tanto, la palabra coach (coche) es de origen húngaro. Designaba un vehículo tirado por animales para transportar personas, tal y como declara Luis de Ávila en 1548 (Guerra de Alemania): “Se puso a dormir en un carro cubierto, al que en Hungría llaman coche”. De la ciudad Kocs, se formó la palabra kocsi (pronunciada cochi). En una obra de Fonseca de 1569, “coche” aparece integrado en el léxico español. Es así como la palabra “coach”, derivado de “coche”, cumplía la función de transportar personas de un lugar a otro. El coaching, de alguna manera, también transporta a las personas de un lugar a otro. Es decir, del lugar donde están, adonde quieren llegar. La única distinción, dentro de esta analogía, es que el coach no es quien carga con el viaje, ni es responsable del rumbo y decisiones que el “conductor” (cliente / coachee) tome a lo largo del proceso. (Leonardo E. Ravier, Arte y Ciencia del Coaching, 2005) Sócrates en la antigua Grecia originó el coaching. El filósofo promovía el empleo del dialogo como forma de llegar al conocimiento y de esta forma ayudaba a sus discípulos a alcanzar la verdad. Se sentaba a conversar con ellos y a punta de hacerles preguntas, al final lograba que sacaran a relucir los conocimientos que tenían dentro. De forma muy romántica, lo bautizó Mayéutica, que en griego significa partera, para simbolizar que el también ayudaba a dar a 9

luz, en este caso no a un niño sino a la verdad que hasta ese momento había permanecido oculta. Ya para los tiempos modernos, lo que se conoce como Coaching hizo su aparición a mediados de los años 70, cuando Timothy Gallwey se dio cuenta de que el peor enemigo de un deportista era su propia mente y desarrollo una serie de libros para ayudarlos a superar bloqueos y obtener un mayor rendimiento. Desde ese comienzo el método mostró buenos resultados y se empezaron a montar escuelas deportivas bajo la licencia de su obra, llamada Inner Game. Dos de ellas en Europa a cargo de Sir John Withmore, quien después de un tiempo logró adaptar exitosamente el procedimiento al medio empresarial inglés y dio origen a lo que hoy se conoce como Coaching Empresarial. De ahí, solo fue un paso para que bajara hasta la esfera personal y estuviera a nuestra entera disposición. El encargado de esta labor fue Thomas J. Leonard, a quien se le conoce mundialmente como el padre del Coaching Moderno. La traducción literal de Coach es “entrenador” y por lo tanto su misión es la misma que la de cualquier otro entrenador: Ayudar a su cliente a dar lo mejor de sí mismo, en pro de alcanzar una meta. Los entrenadores más conocidos son los deportivos, que por siglos se han encargado de potenciar las destrezas y talentos de los atletas, para que estos obtengan sus medallas. Los grandes jugadores de fútbol, los golfistas o los tenistas más destacados, todos sin excepción, tienen un entrenador que los hace excelentes y sin el cual, sus rendimientos no serían tan altos. Hoy en día el Coaching ha trascendido campos y ahora la ayuda de un Coach, se aplica a nivel empresarial, profesional, personal y espiritual. (OBB Consulting Group, Centro de Liderazgo y Desarrollo Empresarial, 2000) Hall, Otazo y Hollenbeck (1999), entienden la relación de coaching como aquella en la que una persona experta (coach) trabaja con otras para implementar estrategias que mejoren su ejecución. No obstante los grandes adelantos tecnológicos y el avance de la ciencia en los últimos años y a pesar de que la empresa moderna se ha visto beneficiada adaptando estas herramientas, la experiencia ha demostrado que, sin menospreciar el gran valor que pueden aportar estas herramientas, el elemento más valioso que puede tener una organización es su gente. 10

Las empresas más exitosas de la

actualidad, han entendido esto y se han preocupado por buscar el desarrollo humano de sus integrantes a sabiendas de que esto redundará en un mejor desempeño y productividad laboral. A través del Coaching logramos hacer manifiestas las fortalezas y recursos de los miembros de una organización, se ayuda a la persona a sobreponerse a resistencias e interferencias internas y a integrarse y actuar eficazmente como parte de un equipo de trabajo. Originalmente el coaching se enfocó hacia los altos directivos de una organización, pero, hoy día, los programas de coaching los pueden recibir también los empleados de menor jerarquía. La evaluación del desempeño laboral busca conocer el estándar de desempeño del trabajador de acuerdo a ciertos parámetros que se establecen para tal fin, como una forma de medida del desempeño que tiene el recurso humano, en las diferentes actividades tareas que realiza sin embargo existen factores internos y externos que inciden en este desempeño que tenga dentro de la institución. Sobre este tema se ha revisado que los diferentes autores han conceptualizado el desempeño laboral como el efecto neto del esfuerzo de una persona que se ve modificado por sus habilidades, rasgos y por la forma en que percibe su papel, entendiéndose que el esfuerzo es sinónimo de gasto de energía, sea física o mental, o de ambas, que es gastada cuando las personas realizan su trabajo, pudiéndose concluir que el rendimiento profesional de las personas varía según sus esfuerzos, Habilidades, rasgos y direccionalidad en que este se realice. Es conveniente que entendamos que el desempeño laboral tiene diferentes factores incidentes en el mismo, como pueden ser factores motivacionales, ampliamente conocidos, o la existencia de fuerzas ambientales que puedan estar incidiendo en su desempeño. Cuando son ambientales, muchas veces pueden ser consideradas como pretextos para excusar la baja producción del trabajador, otras como malas condiciones de trabajo, equipos defectuosos, falta de cooperación, supervisión defectuosa, e información insuficiente obstaculiza el verdadero rendimiento del trabajador. (Idalberto Chiavenato,Quinta Edición, pg 354)

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Así mismo, los sistemas de evaluación sobre el rendimiento profesional, existen diferentes enfoques, y los especialistas han planteado una serie de formas de evaluación, las mismas que coinciden en que miden el esfuerzo desplegado por el trabajador, teniendo aspectos importantes que tratan de medir lo que hace el trabajador como parte del cumplimiento de sus obligaciones, identifican fortalezas y debilidades del trabajador. Estas evaluaciones deben ser aplicadas por personal capacitado, periódicamente y sobre todo se debe dar retroalimentación al personal evaluado para que se puedan corregir fallas.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.2.1 PROBLEMA GENERAL 

¿De qué manera influye el coaching empresarial en el desempeño laboral en los trabajadores de la tienda de calzados bata en la ciudad de Huánuco 2017?

1.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS 

¿De qué manera influye la comunicación en el desempeño laboral en los trabajadores de la tienda de calzados bata en la ciudad de Huánuco 2017?



¿De qué manera influye la productividad en el desempeño laboral en los trabajadores de la tienda de calzados bata en la ciudad de Huánuco 2017?



¿De qué manera influye el liderazgo en el desempeño laboral en los trabajadores de la tienda de calzados bata en la ciudad de Huánuco 2017?

1.3 OBJETIVO GENERAL 

Determinar la influencia del coaching empresarial en el desempeño laboral en los trabajadores de la tienda de calzados bata en la ciudad de Huánuco 2017.

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1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Analizar de qué manera influye la comunicación en el desempeño laboral en los trabajadores de la tienda de calzados bata en la ciudad de Huánuco 2017



Determinar de qué manera influye la productividad en el desempeño laboral en los trabajadores de la tienda de calzados bata en la ciudad de Huánuco 2017



Conocer de qué manera influye el liderazgo en el desempeño laboral en los trabajadores de la tienda de calzados bata en la ciudad de Huánuco 2017

1.5 JUSTIFICACIÓN 1.5.1 JUSTIFICACION PRÁCTICA El presente trabajo de investigación se justifica porque, permitirá lograr que los trabajadores mediante la implementación de un coaching empresarial desarrollen trabajos eficaces, para alcanzar las metas empresariales y desarrollar una visión estratégica que le permita aprovechar oportunidades de mercado y tomar ventaja de ella, con un adecuado desarrollo de liderazgo y potenciar los talentos de cada trabajador para lograr excelencia en su trabajo 1.5.2 JUSTIFICACION METODOLÓGICA Este estudio contara con instrumento (cuestionario), evidentemente los resultados que se obtendrán serian de mucha utilidad para resolver esta problemática y que sirva como aporte para otros estudios similares. 1.5.3 JUSTIFICACION TEÓRICA Se cuenta con una amplia bibliografía sobre el tema que es justificables para el trabajo. En donde podremos desarrollar los temas que se plantean en el trabajo, la cual se cuenta con información requerida, necesaria y de contar con autores dedicados a estos temas de mucho interés.

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1.6 LIMITACIONES Falta de bibliografía en la universidad de Huánuco sobre los temas a tratar. Desconocimiento del tema por parte de del dueño de la empresa. Pocas referencias prácticas. La ausencia de información secundaria confiable.

1.7 VIABILIDAD Disposición por parte del investigador para llevar a cabo la investigación. Se cuenta con bibliografía en internet sobre el tema. Se cuenta con los procedimientos, la metodología, el asesoramiento, para la realización del trabajo de investigación de la empresa. Se dispone de los recursos económicos, las cuales el investigador realice el desarrollo de la investigación. La voluntad del investigador para realizar la investigación.

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CAPITULO II MARCO TEÓRICO 2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION 2.1.1 NIVEL INTERNACIONAL AUTOR: Fernando Romero, Erika Urdaneta TITULO: Desempeño laboral y calidad de servicio del personal administrativo en las universidades privadas AÑO: 2009 LUGAR: UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACÍN

CONCLUSIONES: Esta investigación tuvo como objetivo determinar la asociación entre el desempeño laboral y la Calidad del servicio del personal administrativo en las universidades privadas del municipio Maracaibo del Estado-Zulia. Se consultaron las teorías de Chiavento (2000), Morales y Velandia (1999), Bitttel (2000), Horovitz (2001), Zeithaml y Bitner (2002), Méndez (2002). Se presenta un ambiente de trabajo en equipo y el supervisor es quien controla realmente todas las actividades delegando; poseen autonomía a la hora de tomar decisiones, asume responsabilidades y es capaz de tomar decisiones frente a situaciones críticas; y los factores que caracterizan el desempeño laboral de los del personal administrativo: conocimiento, habilidades, personalidad, compromiso, expectativas, Por otra parte la calidad del servicio prestada refleja indicadores importantes que se deben mejorar para el logro de los resultados, tal motivo, se recomienda tomar medidas para mejorar las condiciones laborales, la estabilidad y los beneficios sociales, así realizar planes de capacitación y entrenamiento de

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acuerdo a las necesidades detectadas previa evaluación, con la finalidad de mejorar el cumplimiento de sus funciones de trabajo, entre otras. Existencia de una relación alta y positiva entre las variables estudiadas.

AUTOR: Medina Jofré, Pamela Rozas, Valeria Andrea TITULO: Desarrollo del coaching en empresas de la Octava Región AÑO: 2006 LUGAR: UNIVERSIDAD DEL BÍO- BÍO

CONCLUSIONES: El presente estudio analiza al Coaching Empresarial, ya que éste es el tipo de Coaching que se aplica en las distintas organizaciones y que por ende nos compete como Ingenieros Comerciales. Lo que lleva a plantear la necesidad de realizar una investigación de empresas que permita dejar claro por qué en ellas se está utilizando Coaching y por qué en otras no. Para dar respuesta a lo anterior fue necesario partir por saber cómo se está llevando a cabo el proceso, analizar los beneficios que han obtenido las empresas al aplicar Coaching, investigar las distintas dificultades que se presentan, interiorizarse de los motivos que tienen las empresas para no aplicar esta herramienta y conocer las consecuencias que produce el Coaching dentro de las organizaciones de la Octava Región.

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AUTOR: Rosales Rojas, Luis Beltrán TITULO: El Coaching como Estrategia Gerencial para Mejorar la Gestión Administrativa Financiera del Departamento de Ventas en la Empresa Alimentos Polar C.A. Sucursal Estado Lara AÑO: 2010 LUGAR: UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL "LISANDRO ALVARADO”

CONCLUSIONES: La presente investigación tiene como objeto proponer el Coaching como estrategia gerencial para mejorar la gestión financiera en el Departamento de Ventas de la empresa Alimentos POLAR C.A.. Los sujetos involucrados en la investigación forman una población de sesenta y cuatro (64) trabajadores de esa organización. Para la recolección de la información se aplicó un instrumento tipo cuestionario y una entrevista, dirigidos a estos trabajadores, los cuales se relacionaron con aspectos fundamentales a la variable de estudio y una entrevista al personal gerencial. El instrumento se sometió a la validación con la participación de tres (3) expertos para verificar su coherencia, pertinencia y claridad. Para determinar la confiabilidad se aplicó el coeficiente Küdder Richardson 20 (KR20), los datos fueron procesados a través del análisis estadístico mediante el uso de la técnica de relación porcentual. Este resultado permitió concluir que el Departamento de Ventas de la empresa Alimentos POLAR C.A, carece de estrategia que mejoren la situación del personal de ventas y esto se refleje en sus estados financieros y rentabilidad, con el desarrollo de la misma se alcanzaran no sólo las me tas de la organización si no también, los objetivos individuales de cada uno de ellos y de esa manera lograr proyectar a la instituciones; por lo que se recomienda la implementación del coaching como estrategia gerencial para lograr integrar a los trabajadores y cumplir con todas las metas 17

2.1.2 NIVEL NACIONAL: AUTOR: Jorge Vicente Mayurí Barrón TITULO: Capacitación empresarial y desempeño laboral en el fondo de empleados del banco de la nación – FEBAN AÑO: 2006 LUGAR: UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

CONCLUSIONES:

Las organizaciones empresariales, sean empresas o

instituciones sin fines de lucro, constituyen la fuente que impulsa el desarrollo de las colectividades y por ende del conjunto de todas ellas, que constituyen la sociedad. Una sociedad es calificada de buena o mala dependiendo del nivel de desarrollo alcanzado por sus colectividades, que se mide por su nivel de estructuración de los valores que se predican y los que se practican, la normatividad, los protocolos, las costumbres en suma, por su cultura organizacional, la cual se expresa en el desempeño laboral de los integrantes del sistema en sus conjunto. Cuando el sistema falla, es necesario replantear la existencia misma de la organización y de cada uno de sus componentes, comparando el rendimiento idealizado con el real y estableciendo las causas de las “fracturas o distorsiones”, con la finalidad de proponer correcciones y establecer un nuevo rumbo acorde a las necesidades actuales y proyectadas de la organización. La corrección se introduce mediante un Programa de Capacitación que permita cubrir los vacíos identificables en el diagnóstico y con ello iniciar el proceso de transformación, en el núcleo de la cultura organizacional, a fin de que los cambios introducidos se consoliden y por ende se eleve el rendimiento del sistema empresarial. Esto implica que la realización de la tesis, se ubique en el campo educativo al pretender transformar las costumbres, en este caso del personal que labora en el Fondo de Empleados del Banco de la Nación – FEBAN. 18

AUTOR: Paredes Luna, Luz Miriam TITULO: Desempeño laboral del docente en el 4to año de la promoción 2000 y 2002 de la Escuela Académica Profesional de Obstetricia de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos AÑO: 2004 LUGAR: UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

CONCLUSIONES: El objetivo de la investigación es Evaluar el desempeño del docente en el 4to año de la escuela académica profesional de Obstetricia de la UNMSM. La calificación promedio que los alumnos de obstetricia otorgaron a los docentes

en

sus

múltiples

indicadores

(actividad

educativa,

responsabilidad laboral, estrategia de enseñanza y relación docente alumno) fue de 13, lo que equivale en la escala valorativa como regular. Esto refleja que los alumnos consideran que el desempeño de los docentes en el 4to año fue regularmente satisfactorio. Los docentes se calificaron con promedio altos (20). Es decir, que ellos perciben su trabajo como buen desempeño. En relación al auto evaluación que hacen los docentes y la evaluación de los alumnos, existen algunas discrepancias, sobre todo en la responsabilidad laboral, estrategia de enseñanza y relación docente alumno. Pero, coinciden ambas fuentes en calificar con puntajes altos a la actividad educativa.

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2.1.3 NIVEL LOCAL AUTOR: ALVA ORIZANO JUAN CARLOS TEMA: “MOTIVACION Y DESEMPEÑO LABORAL EN LA CAJA AREQUIPA HUANUCO-2016” AÑO: 2016 LUGAR: UNIVERSIDAD DE HUANUCO

CONCLUSIONES: 1) se llegó a la conclusión de que la motivación influye significativamente al desempeño laboral de los trabajadores de la CAJA AREQUIPA HCO 2016, EL 60% de los trabajadores no están siendo motivados y por eso que tiene un bajo desempeño laboral. 2)

se llega a la conclusión de que la compensación económica influye

significativamente en el desempeño laboral de los participantes encuestados de la CAJA AREQUIPA 2016, de los cuales el 80% no esta motivado con las compensaciones económicas. 3) se llego a la conclusión de la capacitación influyen significativamente al desempeño laboral de los trabajadores de la CAJA AREQUIPA 2016, de los participantes encuestados el 60% no esta capacitado para un buen desempeño laboral. 4) se llega a la conclusión de que los ascensos influyen significativamente al desempeño laboral de los trabajadores de la CAJA AREQUIPA 2016, de los participantes encuestados el 80% se sentiría motivado con los ascensos.

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2.2 BASES TEORICAS EL COACHING “Es el arte de descubrir la ciencia del ser humano como ente particular. Este arte es un proceso que se crea como mínimo entre dos personas, donde uno (el coach) procura que el otro (el coachee) tome conciencia, fortalezca su creencia en sí mismo y encuentre motivación para actuar responsablemente tras el dominio de su cuerpo, sus emociones y su lenguaje, desafiándose a sí mismo para conseguir sus objetivos tanto dentro del dominio del ser como del hacer” (Leonard E. Ravier) Dentro de la literatura que habla de las herramientas emergentes de Recurso Humano se puede encontrar la palabra Coaching definida como: conciencia de uno mismo, empatía, sinceridad, creación de vínculos, confianza en los demás, comprensión organizacional, desarrollo de los otros. Sin embargo, la palabra Coaching tiene su origen en el espacio deportivo, desde donde obtuvo relativa familiaridad para muchos entrenadores del campo empresarial, los cuales no tuvieron ningún reparo en usarla como una metáfora de lo que sucede en el contexto diario de la relación gerente colaborador. Por Coach se conoce al entrenador de un equipo, quien es bien sabido, no sólo ofrece acompañamiento a sus deportistas en los aspectos técnicos de la competencia deportiva, sino que se convierte en un importante inyector de soporte emocional e incluso dedica tiempo adicional a las personas del equipo que así lo requieran, para resolverles dudas y asegurar que cada uno de ellos cumpla con las metas propuestas. Esta pedagogía favorece que todos los seres humanos en su actuación con los demás gocen y usen de su propio criterio y de una libertad responsable, guiados por su propia conciencia, ya que en el fondo, el que las cosas estén bien o mal responde en primer lugar a la creencia que cada uno tiene sobre su forma de actuar. Se dice que es el arte de trabajar con los demás para que ellos obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño. El Coaching está basado en una relación donde el Coach asiste en el aprendizaje de nuevas maneras de ser y de hacer, necesarias para generar lo que se denomina cambio paradigmático o cultural. Por lo tanto, es un 21

entrenamiento personalizado que se lleva a cabo entre un Coach y un cliente o Coachee, en el cual a partir de una situación inicial y presente, se diseña una situación futura y se elabora un plan de acción para conseguirla. Básicamente, es una herramienta para desarrollar y mejorar aspectos de la vida personal y/o profesional de las personas. El coaching significa seguimiento. Este seguimiento se debe hacer: · Chequeando los progresos que se hacen. · Haciendo notar los progresos que se han logrado. · Observando a la persona en acción. · Continuando el Coaching. Sin embargo, debemos tener en cuenta que el coaching no es un proceso sin fin. El coaching está centrado en algunas cuestiones específicas que tienen un resultado, el coaching termina. Pero al mismo tiempo, si no se consigue el resultado, se deben buscar las posibilidades, sea cambiar de coach, desistir de la posibilidad o introducir algún elemento nuevo que pueda ayudar a quien reciba el coaching, como encontrar a un tercero o realizar algún curso, viaje, reunión, etc., balanceando la necesidad de mejora con la necesidad de mantener la relación. (Administración de Recursos Humanos, Jaime Maristany. 1ra Edición Junio 2000. Pág. 81) VENTAJAS DEL COACHING El coaching modifica la actitud del empleado y le permite al coach, que sus esfuerzos rindan beneficios específicos. A continuación mencionaremos algunos de los múltiples beneficios que puede brindar un coaching efectivo. 

El coaching ayuda a desarrollar las habilidades del empleado. La meta del coaching no es precisamente ayudar a los empleados a lograr ciertos grados de desempeño. Es importante comprender que un éxito engendra otro e infunde la autoconfianza que conduce a grados elevados de motivación y de desempeño en muchas tareas.



El Coaching ayuda a diagnosticar problemas de desempeño. Cuando los empleados no se desempeñan con eficiencia óptima, se tiene que averiguar la razón. El coach pide el aporte del empleado para luego escucharlo, de esta manera se tiene 22

mayores probabilidades de hacer el diagnóstico correcto y es más probable que se obtenga la cooperación del empleado para llegar a una solución, si estos sienten que tienen poder y capacidad para resolver problemas lo harán. 

El Coaching ayuda a corregir el desempeño insatisfactorio o inaceptable. Se encuentra la fuente del problema y se decide cómo resolverlo, analizando la situación con un grupo de empleados y permitiéndoles ayudar en acciones posibles.



El

coaching

ayuda

a

diagnosticar

un

problema

de

comportamiento. Estos son demasiados complejos. El coaching involucra a los empleados para que definan la situación y averigüen si los comportamientos están obstaculizando el desempeño. 

El coaching centra su atención en brindar accesoria y consejería apropiadas.

Los

empleados

piensan

en

sus

carreras

profesionales tanto dentro como fuera de la organización, por ende merecen saber las reglas para guiarlos a sus objetivos. 

El coaching brinda oportunidades para dar a conocer el aprecio. El coaching proporciona oportunidades naturales para elogiar el buen trabajo y el esfuerzo decidido.



El coaching estimula comportamientos de autocoaching. Cuando se brinda asesoría a los empleados para enfrentar un desafío se le enseña a comprender la manera de tratar problemas similares en el futuro, a medida que se le va aplicando coaching a los empleados

estos

serán

cada

vez

más

competentes

y

comprometidos, agregando más valor a la organización. 

El coaching mejora el desempeño y la actitud. A medida que se incrementa el desempeño mediante el coaching también mejora su actitud. El coaching hace que los empleados sean conscientes de que se preocupan por ellos y están comprometidos con ayudarles a mejorar. Esto se traduce en el compromiso que ellos asumen y el entusiasmo que muestran ante su trabajo y producen un desempeño mayor y una actitud mejor, todas estas acciones 23

van juntas y el coaching es el método que hace esto posible. (Coaching efectivo, Marshal J. Cook. Cap.1, Pág. 5-10.)

¿CUÁNDO DAR COACHING? El coaching se debe aplicar cuando: 

Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.



Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.



Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.



El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.

CARACTERÍSTICAS DEL COACHING Las esenciales son cinco, estas son: 1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que está haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se está discutiendo. 2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. 3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo más útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación. 24

4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma está determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversación está claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplía la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación. 5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. ELEMENTOS DEL COACHING Son los siguientes: 1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante. 2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal. 3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades críticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching. 4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño. FUNCIONES DEL COACHING A) Maneja la diversidad de la fuerza de trabajo La mejora de la diversidad de la fuerza de la fuerza de trabajo requiere que los supervisores amplíen su red de reclutamiento. Para aumentar la diversidad, los supervisores buscan más las fuentes de reclutamiento no tradicionales. Estas incluyen redes de trabajo femeninas, clubes para individuos mayores de 50 años, bolsas de trabajo urbanas, centro de capacitación para personas discapacitadas, periódicos de etnias y organizaciones para los derechos de los 25

homosexuales. Esta extensión deberá permitir que la organización amplíe su grupo de candidatos. Una vez que existe un conjunto diversificado de candidatos, debe hacerse un esfuerzo para garantizar que el proceso de selección no sea discriminatorio. Es frecuente que la inducción sea difícil para las mujeres y las minorías. Muchas organizaciones ofrecen talleres especiales para aumentar la conciencia de la diversidad entre sus empleados actuales, así como programas para empleados nuevos, que se centran en aspectos de la diversidad. El objetivo de estos esfuerzos es elevar la comprensión individual de las diferencias de cada uno de nosotros en el lugar de trabajo. Para esto el Coach es de mucha ayuda ya que es la persona que estará ahí cuando surja algún inconveniente. (Supervisión, Autores Stephen P. Robins y David A. DeCenzo, Quinta edición. Editora Pearson Cap. 5 Pág. 141-142) Como dijimos anteriormente el Coaching es un proceso que aconseja y apoya a las personas en un campo específico por parte de otra que ya es reconocida con mayor habilidad y experiencia en esa área, para que se pueda dar este mecanismo debemos entender que no debe existir lo que es la Exclusión de Personal o mejor dicho la Discriminación. Cuando se habla de Discriminación, hay una tendencia a pensar en las personas de la raza negra. Aunque en el país no los haya, el impacto del problema de la discriminación de ese grupo en Estados Unidos es de tal fuerza que parece ser el más importante grupo discriminado. Más universalmente son discriminadas las mujeres, ya que siempre las hay; en nuestra sociedad patriarcal, las mujeres están en una de las peores situaciones en que han estado en toda la historia del ser humano. Pero detenernos en las personas de color y en las mujeres nos permitirá seguir llevando a cabo todas las demás discriminaciones que hacemos en las empresas. (Administración de Recursos Humanos. Autor Jaime Maristany. 1ra Edición Junio 2000. Cap. 10, Pág.129) B) Manejo de la discriminación a causa del origen nacional La EEOC definió a grandes rasgos la discriminación por razones de origen nacional, como la negación de oportunidades iguales en el empleo por cuestión de los ancestros o el lugar de nacimiento de un individuo o porque 26

una persona tenga las características físicas, culturales o lingüísticas de un grupo de origen extranjero. Puesto que los requerimientos de peso o estatura tienden a excluir a individuos sobre la de su origen nacional, se espera que las empresas evalúen sus procedimientos de elección para determinar un impacto adverso, sin que importe si el proceso total de selección tiene un impacto adverso con base en el origen nacional. Por tanto, los requerimientos de estatura y peso son excepcionales al concepto de resultado final. Los patrones tienen el deber de mantener un ambiente de trabajo libre de dicho acoso. Los estigmas étnicos y otras conductas verbales o físicas relacionadas con el origen nacional de una persona constituyen acoso cuando esta conducta: 1. Tiene el propósito o efecto de crear un ambiente de trabajo intimidante, hostil u ofensivo 2. Tiene propósito o efecto de crear una interferencia irracional con el desempeño de un individuo en el trabajo 3. Afecta adversamente en una u otra forma la oportunidad de empleo de un individuo. C) Manejo de la discriminación a causa de la religión Los patrones tienen la obligación de dar acomodo a las prácticas religiosas de su personal, a menos que ello pueda provocar una carga indebida. Las quejas más comunes que se presentan de acuerdo con las disposiciones en materia religiosa, tienen que ver con empleados que se oponen a un empleo sabatino o a la membresía o al sostén financiero de los sindicatos. Se toman en cuenta los costos identificables en relación con el tamaño y los costos de operación del patrón, y el número de individuos que realmente necesitan estos ajustes. Estas directrices reconocen que el pago regular de salarios con prima constituye una carga indebida, que no es tal cuando estos pagos se realizan de manera no frecuente o temporal. También existiría una carga indebida si los ajustes por razones religiosas exigieran que una compañía variara sus sistemas de antigüedad de buena fe. Estas directrices identifican varias maneras de darle acomodo a las prácticas religiosas que prohíben trabajar en determinados días. Algunos de los métodos sugeridos incluyen sustitutos voluntarios, programación flexible, 27

transferencia lateral y cambios en las tareas de los puestos. Algunos contratos colectivos incluyen la disposición de que todo empleado debe unirse al sindicato o pagarle una suma equivalente a las cuotas. Cuando las creencias religiosas de un empleado evitan su cumplimiento, el sindicato debe permitirle hacer una donación equivalente a una organización de beneficencia. (Administración de Recursos Humanos. Autores R. Wayne Mondy y Robert M. Noe. 6ta Edición. Editora Pearson Pág.76-77) A veces discriminamos a las personas con discapacidades, aunque no posean una incapacidad que les coarte trabajar en un puesto determinado; lo hacemos porque nos molesta su aspecto fuera de lo común. Hay leyes en cada país que obligan a emplear a personas de ciertos grupos, normas que en general no se aplican muy escasamente, aunque siempre se anuncian con energía.( Administración de Recursos Humanos, Autor Jaime Maristany. Primera edición Junio 2000 Pág.129-130). LOS DIEZ MITOS DEL COACHING Hoy en día y con la emergente aparición del Coaching, cada gerente supone que es un Coach. Pero también se sabe que la mayoría de los gerentes no ha modificado sustancialmente su forma de actuar. No muchos tienen una idea clara de lo que, en la práctica, significa "Coaching". A quienes saben algo del tema, es probable que les parezca atemorizante. Por lo tanto, el Coaching se convierte en una de esas buenas ideas con las que muchos gerentes hablan como si supieran mucho, pero que ignoran. Sin embargo, el Coaching no es algo místico, y tampoco difícil de aprender. En realidad, todo lo que se necesita es dejar de lado algunos conceptos erróneos. He aquí los 10 mitos más comunes, y la realidad que hay detrás de ellos: I.

Nadie puede definir qué es el Coaching Significa ayudar a las personas a definir metas claras, y a establecer un plazo específico para alcanzarlas. Y las metas pueden ser desde superar un problema de interacción personal, hasta alcanzar objetivos profesionales. Punto clave: El coaching es un proceso bien definido, que tiene puntos de partida y de llegada. Lo que resulta diferente y lo que puede confundir a algunos gerentes es que el 28

corazón del proceso es el potencial de una persona. Por lo tanto, el éxito no es fácil de cuantificar. II.

Coaching es hacer feliz a la gente Muchos gerentes piensan que Coaching significa hacer lo que ya hacen, pero teniendo en cuenta los "sentimientos" de sus empleados. Es una idea equivocada, según James Waldroop, director del programa de Desarrollo Profesional de la Harvard Business School y socio de la consultora Waldroop Butler Associates, de Brookline, Massachusetts.

III.

"El secreto de manejar gente es conseguir que algo se haga explica. Esta tarea se vincula estrechamente con la misión de la organización, y para llevarla a cabo hay que ajustarse a operaciones tácticas específicas. Cuando manejo gente tengo dos focos: miro, desde atrás, el trabajo que está haciendo una persona, y después miro a la persona. Cuando hago Coaching, me concentro en la persona." Punto clave: Manejar es asegurarse de que alguien alcance ciertos niveles de desempeño. Coaching es ayudar a esa persona a manejar los problemas por sí misma.

IV.

Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor. Pero la actividad que lleva a cabo un mentor implica una relación a largo plazo, mientras que el Coaching tiene un tiempo limitado. En la relación con un mentor, el final es abierto. No involucra un contrato específico. Un contrato de Coaching no es así. Tiene una duración determinada y trata cuestiones específicas, cuyos resultados son medibles en cada tramo del camino. El trabajo de un mentor acarrea un bagaje emocional mayor. El concepto de mentor se asocia con el de una persona que forma a alguien a su imagen y semejanza. El de coach no tiene esa connotación. Punto clave: Un Coach no establece vínculos emocionales. Un mentor, sí. Si alguien no cumple un compromiso, un mentor podría decir: "Usted me ha desilusionado". En cambio, un Coach dice: "Esto es lo que usted dijo que haría, y no lo está haciendo" IV. Un Coach es alguien que se caracteriza por alentar Se piensa que el Coaching es lo mismo que dar gritos para alentar a un equipo que sale al campo de juego. Todo proceso de Coaching 29

empieza con un análisis real de las debilidades y fortalezas de una persona. Un Coach no es alguien que se limita a alentar. El Coaching está muy orientado a la acción. Punto clave: Un Coach no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a entender lo que deben cambiar para alcanzar sus objetivos profesionales. V.

El Coaching demanda mucho tiempo El miedo a un compromiso en términos de horas de trabajo aleja a muchas personas del Coaching. No están del todo equivocadas. No consumirá todo el tiempo, pero algo de tiempo demandará. Se debe ser consciente de esto, y prever esto antes de aceptar el compromiso. A largo plazo, la recompensa es mucho mayor porque el Coaching promueve la independencia en la gente. Se les enseña a las personas a resolver los problemas por sí mismas. Punto clave: Un proceso de Coaching puede durar entre tres meses y dos años, según lo que quiera lograr la persona asistida por el Coach. Durante el período de la relación, se ocupa por lo menos entre 30 y 45 minutos por semana. Ese es el tiempo que se emplea para verificar si alguien realizó la tarea solicitada, y para pensar en los próximos pasos que esa persona debe dar.

VI.

El Coaching es un tipo de psicoterapia Frecuentemente, los gerentes eluden el Coaching porque temen que encararlo les exigirá ser una suerte de psicólogos. Imaginan que tendrán que bucear en los oscuros secretos de la persona asistida. Lo cierto es que, de alguna manera, deben apelar a la psicología para entender y explicar las conductas que detectan. Pero no es necesario tener un título en esa especialidad para ser un buen Coach. Sólo hay que estar psicológicamente dispuesto a manejar cuestiones personales y emocionales. La terapia se concentra en un problema que debe ser resuelto, y la metodología es adentrarse en la psicología y la historia emocional de la persona. El Coaching, por el contrario, indaga en el presente y está orientado al futuro. Punto clave: Un Coach, como cualquier hombre de negocios, debe entender algo de psicología porque está obligado a motivar a la gente. Pero el 30

Coaching pone el foco en lo que hay que hacer de cara al futuro, y no en los problemas ocultos en el pasado. VII.

Es una receta para manejar todo tipo de situaciones El coaching no es mecánico. Implica el conocimiento del negocio, de la política (cómo funcionan las cosas) y la psicología del Coach. Quienes fracasan en este proceso son personas que se ajustan estrictamente a un programa, una fórmula. Generalmente dicen: 'Usted hará lo que yo le indique, le daré todo el feedback que necesite, y será un hombre o una mujer diferente'. Pero ese cambio no se producirá porque el enfoque no es lo suficientemente profundo, ni personalizado." Punto clave: No hay una receta que se adapte a todas las necesidades. Así como los individuos y sus metas son diferentes, también es diferente lo que cada persona debe aprender para alcanzarlas.

VIII.

No todos están en condiciones de recibir Coaching Si una relación de coaching no funciona -por ejemplo, si alguien sometido a ese proceso no responde como se espera-, suponen que la persona asistida es "inmanejable". Pero hacen falta dos para esta clase especial de baile. Y si el otro no responde, es probable que el coach esté dando los pasos equivocados. Si el Coaching realmente no funciona, hay que tratar de descubrir qué inmoviliza a la persona asistida, sin suponer que toda la responsabilidad es del Coach. Punto clave: Si un individuo no responde a sus esfuerzos de Coaching, probablemente haya problemas en la relación entre el Coach y el Coachee.

IX.

La gente bien entrenada se irá de la empresa Algunos gerentes temen que si ayudan a una persona a alcanzar sus objetivos profesionales, la alentarán a buscar nuevos horizontes. La mayoría de los empleados buscan superiores dispuestos a invertir en su desarrollo profesional. El Coaching es una de las mejores herramientas para hacerlo. Algunas personas querrán irse y, cualquiera sea el motivo, es imposible detenerlas. Pero la mayor parte de la gente tiene recursos ocultos. Una vez que empiezan a descubrirlos, a ver de qué manera pueden aplicarlos y cómo hacen 31

impacto en su trabajo, se entusiasman. Punto clave: Si bien algunos empleados se irán en busca de nuevas metas, muchos otros sentirán más lealtad hacia una organización que está interesada en el desarrollo profesional de su gente. X.

El Coaching no suma puntos a la línea de resultados Muchos ejecutivos consideran al Coaching como una "habilidad menor"; es decir, que no tiene un efecto inmediato en las cifras. Pero lo cierto es que el Coaching produce resultados más consistentes que muchos otros enfoques de gestión. Para empezar, desarrolla la creatividad de la gente. La alienta a ser más flexible, a adaptarse a situaciones nuevas. Esta clase de respuesta de los empleados puede tener un efecto sustancial en los ingresos de una empresa. El Coaching es una inversión en una persona; y dará resultados reales, pero no cuando se trata de un objetivo de negocios inmediato. Cuando se apoya a alguien para que cumpla las metas de ventas del próximo mes, no se está brindando Coaching; eso es gerenciamiento, aun si se lo llama Coaching. Pero si esa persona es un gerente de ventas con alto potencial, y se está convencido de que al cabo de dos trimestres tomará la delantera, eso es Coaching. Punto clave: El Coaching puede hacer un impacto positivo en la organización, pero no a corto plazo. Hay que apuntar a quienes se convertirán en importantes activos para la empresa.

¿A QUIÉN ESTÁ DIRIGIDO EL COACHING? Todos se pueden beneficiar del Coaching, independientemente de la edad, condición, sexo o status social. Porque el Coaching implica mejoras en aspectos personales y de la vida, y ¿Quién no tiene aspectos personales y de la vida que mejorar? El Coaching ha evolucionado desde su creación moderna en el ámbito deportivo hasta la empresa, las grandes corporaciones incorporaron su uso en el momento que comprendieron que el elemento diferenciador del éxito ellos y la competencia estaba en la rapidez de adaptación a los cambios, que con mayor frecuencia marcaba el mercado, y este proceso necesita de ejecutivos motivados y preparados para dirigir sus equipos, en definitiva comprendieron que la diferencia estaba en el factor 32

humano; y personas son las que componen las empresas; por ende se valoró que las personas están inmersas en un entorno social y familiar indisoluble de su vida laboral, cuyo equilibrio es necesario. El Coaching hoy se dirige a todas las personas y a la consecución de cualquier objetivo, ya sea personal, profesional o empresarial. Con las técnicas del Coaching, se potencian los conceptos de conciencia y responsabilidad conduciendo a las personas a tomar el control de sus decisiones de forma consciente, en su círculo familiar, social o laboral. Las estadísticas indican que la mayor parte de sus usuarios actuales son personas con elevadas responsabilidades laborales y o sociales, personas que han llegado a un momento de su trayectoria donde se cuestionan una serie de interrogantes o quieren conseguir unos determinados objetivos o nuevas metas, en otros casos las personas simplemente quieren saber qué hacer para sentirse satisfechos personal o profesionalmente, otros son personas que no han descubierto lo que quieren, pero si saben que no obtienen satisfacción con su situación actual. Otros estudios reflejan que porcentualmente las mujeres han incorporado antes que los hombres las habilidades del Coaching en sus actividades profesionales, y en los aspectos personales, parece ser que la sensibilidad femenina les ha permitido apreciar antes que los hombres las ventajas de su utilización. Estos estudios reflejan que el grado de efectividad de los resultados obtenidos son similares tanto en hombres como en mujeres, ambos llegan a incrementar de forma sostenida su capacidad de desempeño, permitiéndoles por igual llegar a conseguir sus objetivos. El Coaching resulta interesante para aquellas personas que están abiertas al crecimiento personal y profesional, o buscando la manera de mejorar su actuación en cualquier aspecto de sus vidas. También es muy útil para aquellos que tienen metas pero no saben cómo ponerlas en práctica, que se sienten estancados a la hora de llevar adelante sus proyectos, o simplemente, que deseen mejorar su nivel general de satisfacción y bienestar personal y/o profesional. Puede ayudar mucho a las personas que han encontrado un techo en algún aspecto concreto de sus vidas y desean superarlo pero no encuentran la forma.

33

EL COACH El Coach no es un experto que se limita a enseñar técnicas. Su rol tiene que ver con favorecer el rendimiento de otro, haciendo aflorar (o desbloqueando) todo su potencial; más que enseñar, consiste en facilitar que otro aprenda. Julio Olalla señala que “el Coach ayuda a ampliar la visión de manera de descubrir patrones, contextos y preguntas, que uno no ha sido capaz de ver. Más que aportar contenidos lo que para muchos puede ser enseñar, el Coach es un facilitador que en vez de estancarse en la evaluación del rendimiento pasado, se concentra en el potencial de la persona”. Eric Parsloe coincide con Olalla al establecer la diferencia del Coach con el ser mentor o consejero. “El mentor ayuda a desarrollar una carrera, en una relación de largo plazo en que aporta orientación y consejos. El Coaching generalmente es más específico, referido a proyectos particulares inmediatos o de largo plazo”. Mientras al mentor se le atribuye la condición de “sabio” que conoce el área de quien ayuda, la destreza del Coach no es necesariamente técnica; su aporte tiene que ver con el saber intervenir de manera de ayudar a que el otro descubra nuevas opciones. Esto incluye observar el desempeño, retroalimentar, saber escuchar, presentar alternativas y ejercitar la capacidad de autoevaluarse. El trabajo de un Coach consiste en señalar el camino. “Es el guía, el indicador, el que marca las pautas, porque en esta disciplina el experto es el cliente”. Un Coach como consejero debe ayudar a los empleados a comprender su trabajado antes de realizarlo y la importancia de éste; debe reforzar la motivación de los mismos y ofrecer información precisa y honesta, así como directrices sobre les expectativas laborales. Para todo ello, es necesario que el Coach tenga tiempo, energía, buena voluntad e información suficiente para compartir con sus Coachees. El trabajo de un Coach, podríamos dividirlo en tres partes. La primera sirve para establecer conjuntamente los objetivos que se pretenden alcanzar. Es bien sabido que no todas las personas son iguales, ni reaccionan exactamente aunque los estímulos sean idénticos por tanto, el trabajo está siempre personalizado a cada discípulo, conocerle, empatizar con él, crear un vínculo de comunicación. La segunda parte sería la del trabajo conjunto, 34

observación presencial, recomendaciones, muchas preguntas dirigidas a buscar la deducción individual. La última fase es la de la evaluación y el mantenimiento. Es habitual que en un proceso de Coaching realizado muy profesionalmente se creen vínculos entre las partes y la tentación de acudir al Coach siempre es proporcional a los intereses de mejora permanente del alumno, no obstante si la lección ha sido bien aprendida una gran parte del trabajo en el futuro deberá hacerlo el alumno solo y si es posible compartirlo en el futuro con otras personas que sientan esta necesidad. FUNCIONES DEL COACH Entre las principales tenemos: 

Liderazgo visionario inspirador



Seleccionador de talentos



Entrenador de equipos



Acompañamientos de vendedores en el campo



Consulto del desempeño individual de los vendedores

 

Estratega innovador. (Supervisión, Stephen P. Robbins y David A. Descenso. Quinta edición editora Pearson. Cap. I Pág. 113)

CONDUCTA DEL COACH Para que los valores sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas específicas. Por ejemplo: 

ATENCION: se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad



INDAGAR: herramienta clave es el de ser capaz de desarrollar suficiente información para lograr resultados positivos. Estos pueden ayudar a resolver problemas, sabiendo de la forma en que otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan que pueden ser resueltos.



REFLEJAR: una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es reflejar. De esta forma se comunica que se está 35

escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se está juzgando y que se desea que la otra persona proporcione información que considere importa. Refleja significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado. 

AFIRMAR: se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continúa del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra

DISCIPLINA: consiste en la habilidad las habilidades anteriores, a fin de crear las características esenciales de una reunión de coach, es decir, asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching. CARACTERISTICAS DEL COACH Los coaches son líderes preocupados por estructurar el desarrollo personal y profesional de cada miembro de un equipo laboral y del suyo propio. Por ende deben poseer ciertas cualidades sobre las cuales haremos mención a continuación: 

Un coach es positivo. Su función es alcanzar las metas de productividad brindando coaching a sus empleados para que logren un rendimiento óptimo.



Un coach es entusiasta. Como líder debe dar las pautas, su actitud es contagiosa e infunde energía positiva en cada encuentro.



Un coach es comprensivo. Su labor es proveer a sus empleados de lo que

necesitan para desarrollarse eficientemente en

su

labor:

herramientas, tiempo, instrucciones, respuestas y protección contra la interferencia externa. Debe guiar para preveer las necesidades y evitar que se presenten problemas. 

Un coach es confiable. Acepta que los miembros de su equipo sepan que cree en ellos y en la labor que desempeñan. Puntualice los éxitos obtenidos, examine con ellos las causas de dichos éxitos y conceda reconocimientos a la excelencia posterior a cada triunfo. 36



Un coach es directo. La comunicación efectiva es específica y concreta. Analice aspectos específicos. Haga que la labor sea manejable, es más probable que logre acciones si el empleado sale de su oficina dispuesto a resolver el problema actual.



Un coach está orientado a la meta. Fundamenta las labores que asigna a sus empleados en metas claras y definibles. Asocia tareas específicas con las metas ya establecidas y comunica dichas metas a las personas que en realidad deben ejecutar el trabajo.



Un coach es experto. Debe conocer el trabajo a la perfección y también conocer a sus empleados: sus fortalezas y sus debilidades, sus gustos y disgustos, sus patrones de trabajo y sus idiosincrasias. Cuanto más considere a sus colaboradores como personas, mejor será su trabajo como coach.



Un coach es observador. Es necesario involucrarse con su personal. Debe ser consciente de lo que expresa el lenguaje corporal y el tono de voz, si presta atención se dará cuenta de que problemas pueden presentarse y así poder evitarlos.



Un coach es respetuoso. Sus colaboradores son en verdad importantes, por ende debe aprender a conocerlos y a respetar sus derechos como

paciencia es clave y es una habilidad de supervivencia en el lugar de trabajo. Se debe evitar respuestas viscerales, porque puede ser que debilite la confianza de los empleados en su habilidad para pensar y reaccionar. 

Un coach es claro. Tiene que expresarse con la mayor claridad posible para que la comunicación sea eficaz. O por el contrario los empleados empezarán a fallar o a asumir lo que tienen que hacer y esto cuesta tiempo y dinero a la organización.



Un coach debe ser seguro. Actuar con confianza, firmeza y persistencia. Debe actuar para disminuir la posibilidad de confrontación y reducir cualquier daño potencial. (Coaching efectivo, Marshal J. Cook. Cap.2, Pág.16-22.)

37

Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. Esto último lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito. Removiendo obstáculos y asignando recursos, los buenos coaches promueven el éxito. El incremento en la delegación de autoridad y responsabilidad está impulsado por dos fuerzas. En primer lugar, la necesidad de que las personas que conocen mejor los problemas tomen decisiones rápidas. Esto requiere, en ocasiones, desplazar las decisiones al nivel de los empleados. Si las organizaciones requieren tener éxito al competir en el dinámico mundo global, deben poder tomar decisiones e implantar cambios rápidos. En segundo lugar, la realidad de que recortar el personal y reestructurar las organizaciones ha dado a los supervisores alcances de control mucho mayores que antes. Para enfrentar las exigencias del aumento en la carga de trabajo, los supervisores tienen que delegar autoridad en sus empleados (empowerment). Como resultado, ahora comparten el poder y la responsabilidad con ellos o sea, ejecutan las funciones de un coach. (Supervisión, Stephen P. Robbins y David A. Decenzo. Quinta edición editora Pearson. Cap. I Pág. 262)

TIPOS DE COACH 

Coach externo: Es un consultor, un proveedor más de la empresa. Tiene como particularidad el poseer una visión o perspectiva externa, su externalidad le hace garante de una gran neutralidad, en este sentido no existen juegos de poder o afectivos sobre las personas que rodean al receptor del Coaching. La variedad de sus experiencias en distintas empresas le aporta puntos de referencia que le guían en el acompañamiento de la persona. Una de las limitaciones de esta forma de Coach, es cuando la empresa que costea el proceso se encuentra demasiado ausente del contrato establecido, es decir cuando no ha 38

participado en la determinación de los objetivos y no se encuentra presente en el seguimiento o evaluación, lo que puede llevar a que el receptor del Coaching afloje y suspenda el Coaching en curso sin que el Coach pueda apoyarse en alguien dentro de la empresa para ayudar al receptor a volverse a movilizar, lo que implica pérdida de recursos, ya que este tipo de consultoría suele ser costosa. 

Coach interno: Se trata de un asalariado de la propia empresa, sujeto a sus reglas internas. El Coach pertenece a la misma empresa que el receptor y por ello posee la misma cultura empresarial. Puede tener a veces dificultades para ayudar al receptor adquirir perspectiva en situaciones difíciles, al estar confrontado a las mismas restricciones. Otro aspecto a considerar es la proximidad relacional del Coach con los superiores y compañeros de la persona receptora, lo que puede dificultarle garantizar una verdadera neutralidad afectiva, ya que por fuerza tiene personas que aprecia y otras que no tanto. Un elemento positivo del Coaching interno es su presencia en el tiempo.

Si bien el Coaching interno logra resultados en el crecimiento y desarrollo del receptor, deja a la vez ángulos muertos ya que no logrará superar totalmente el impacto del sistema empresa sobre sus modos de

de una persona asalariada, sujeto a las reglas y cultura y juegos políticos de la empresa, pero a diferencia de éste, el directivo Coach es superior jerárquico y Coach de sus colaboradores, en este sentido posee un doble rol, se centra en los resultados a corto plazo y al mismo tiempo es socio de su desarrollo, es decir se centra en su acompañamiento, ello implica mucho cuidado para no confundir los roles, en este sentido para un colaborador puede ser muy confuso la intervención del Coach y puede con justa razón preguntarse ¿quién me habla mi jefe Coach o mi jefe evaluador?. Esta ambigüedad es tanto más sensible si los contactos son diarios, si pertenecen al mismo equipo de trabajo y si el lugar en donde se realiza con frecuencia el Coaching es en la oficina del directivo. No obstante lo anterior, la verdadera riqueza de la práctica del Coaching para el directivo es que le permite gestionar de manera real y comunicarse de forma diferente, 39

proporcionándole otro sentido a su papel habitual al situar como prioridad a la persona en desarrollo y generar un marco de confianza recíproca entre el directivo y sus colaboradores. DIFERENCIA ENTRE UN COACH Y UN CONSULTOR La figura del Coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo (por ejemplo de fútbol americano o de béisbol) que recomienda lo que hay que hacer pero también tiene un fuerte componente de liderazgo y motivación. Marca la estrategia a seguir y la táctica pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos. En las áreas profesionales o comerciales, el Coach ofrece un servicio personalizado llamado Coaching, que no sólo ayuda a aclarar las ideas de negocios sino que también enseña a identificar cuáles son los puntos débiles que todos tienen y cómo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y permite mantener la cabeza clara para ver cuáles son las prioridades. Pero además hay un trato humano y un trabajo psicológico muy importante. El consultor tiene un perfil más corporativo. Establece las pautas de lo que se debe hacer pero no hay un ningún tipo de motivación ni de ayuda personal para quien recibe el servicio. Más que nada orienta en la teoría y recomienda los pasos a seguir. COACHING EMPRESARIAL La aceleración de los cambios en ambientes crecientemente competitivos, ejerce sobre los ejecutivos una fuerte presión para adaptarse y superar las inadecuaciones en forma eficiente y rápida. Cada día son más escasos los espacios y los tiempos para hacer un alto y evaluar como lo están haciendo las organizaciones, el porqué de las fallas o el hacia dónde van como profesionales. Por lo anterior, en el ámbito empresarial actual, cada día es más importante trabajar en la formación de los recursos humanos si se pretende alcanzar el éxito. Ya no basta con poseer un capital de trabajo o los recursos financieros necesarios para dominar un mercado o mantener un liderazgo dentro de él, se necesita adquirir y desarrollar nuevos talentos que 40

respondan a los intereses de la organización empresarial y demuestren por qué son considerados como el activo más importante que posee esa empresa. Existen numerosas técnicas de formación y capacitación, que van dirigidas tanto al ejecutivo o directivo empresarial, como a cualquiera de las personas que integran el colectivo laboral. Entre las técnicas usadas por los directivos para su formación se encuentra el Coaching ejecutivo, como se le conoce en el ámbito empresarial, la cual es una de las tantas herramientas nuevas en la administración de personal y sus antecedentes lo podemos encontrar por el año 1994, cuando Ken Blanchard presenta sus teorías basadas en el trabajo de uno de los más talentosos Coach que ha existido Don Shula, quien era entrenador de un equipo de fútbol americano de estados Unidos, el cual llevó a su equipo a ser campeón de la liga. 

El Coaching empresarial puede ser grupal o individual Como herramienta propiamente tal surgió de la necesidad de los ejecutivos de tener un interlocutor válido para exponer sus debilidades o inquietudes, en un ambiente protegido y sin los riesgos de la competencia propia del ambiente laboral o de exponer puntos débiles e intimidades frente a superiores, pares o colaboradores. Eso explica que, aunque no en exclusiva, los programas de Coaching sean en su mayoría individuales. Pero la herramienta se caracteriza por su flexibilidad y admite, por ejemplo, la posibilidad de invitar a participar en una jornada del programa al equipo de trabajo del Coachee. Eso, si el Coach lo estima conveniente y su coachee está de acuerdo.



A largo o corto plazo En cuanto a los plazos, un proceso puede durar desde una sesión hasta largos meses. Es necesario enfatizar que el Coaching empresarial es una relación que empieza y termina en el espacio y tiempo psicológico del entorno organizacional y que, aunque roza otros ámbitos, su centro y razón de ser es la superación de quiebres intraempresa.



Coaching en la Organización se avanza por etapas. El Coaching comienza por algo obvio pero no siempre evidente: reconocer y focalizar el quiebre o problema, vinculando el contexto organizacional y características personales del Coachee. 41

Esta contextualización es básica y debe considerar: • Las características de la organización. • Las políticas organizacionales y de recursos humanos. • Las expectativas de las jefaturas u otros respecto del Coaching y del Coachee. Una vez identificada la dificultad a trabajar, ambos acuerdan objetivos a cumplir, mediante un contrato que establece compromisos de acción, acuerdos mutuos y tareas a ejercitar y cuyos resultados se reportaran sesión a sesión. Mediante la práctica el Coachee se irá haciendo competente en disolver sus falencias y, al final del proceso, ser capaz de asumir nuevos desafíos a través de la autoevaluación continua, incorporando nuevas actitudes y conductas a su vida. Finalmente, tras la evaluación, ambos comprometen un seguimiento a realizarse meses después de la última sesión. 

Qué técnicas emplea el proceso El proceso puede incorporar diferentes técnicas para inducir y acompañar la evolución del Coachee, tales como juegos de roles, modelamiento, aprendizaje por imitación, dramatización, imaginería, y sensibilización por aproximaciones sucesivas al foco de un problema, entre otros recursos. El entrenador combinara la más adecuada dependiendo las características de las personas y su circunstancia.



En qué situaciones es aconsejable hacer un proceso de Coaching Empresarial • Cuando una persona o grupo intenta desarrollarse y madurar. • Cuando surge un problema o quiebre (acceso bloqueado a una meta) en la Empresa. • Cuando una persona tiene una oportunidad y desea aprovecharla. • Cuando una persona o grupo necesita ayuda en relación con la misión, las metas, la conducción (de otros), su desempeño (retroalimentación) reconocimiento y recompensas. En relación al punto número cuatro, un claro indicador es la existencia de problemas o situaciones de carecer crónico: mala relación con los pares, 42

colaboradores y subordinados; dificultad para alcanzar las metas, pese a tener la capacidad; problemas de rendimiento y fallas reiteradas; necesidad de orientar la carrera; problemas de autoestima o inseguridad; conflictos de y con el liderazgo ( como el temor frente a la toma de decisiones); falta de manejo para afrontar y resolver conflictos y fobias (como la de hablar en público), entre otros. En suma, todas aquellas alteraciones relacionadas a las llamadas “habilidades relacionales”, que terminan influyendo en el empleo eficaz de las habilidades técnicas y, por ende, en los resultados finales de la organización. DIMENSIONES DEL COACHING López Carlos (2001) Menciona que los siguientes: 

COMUNICACIÓN: es la actividad consciente de intercambiar información entre dos o más participantes con el fin de transmitir o recibir significados a través de un sistema compartido de signos y normas semánticas. Los pasos básicos de la comunicación son la formación de una intención de comunicar, la composición del mensaje, la codificación del mensaje, la transmisión de la señal, la recepción de la señal, la decodificación del mensaje y, finalmente, la interpretación del mensaje por parte de un receptor. El coaching en comunicación es comprender las habilidades sociales, las claves para mantener la atención, la entonación, los silencios, el lenguaje corporal, etc… Cada uno de estos elementos tiene su técnica específica y puede desarrollarse a través de una metodología concreta, enfocada a una aplicación directa en el día a día. Del origen de la palabra Coaching extraemos que “El Coaching es una herramienta que sirve para transportar a una persona importante de donde está a donde quiere estar”. Ésta es una de las formas de definir el coaching. También podemos decir que coaching es el arte de acompañar a una persona desde el punto en el que está hacia donde desea estar. En el coaching no se dice lo que uno debe hacer; se ayuda al interesado (coachee) a que lo descubra por sí mismo y ponga en funcionamiento los recursos necesarios para lograrlo, siempre desde su responsabilidad. 43

Premisa básica: El Coaching implica comunicación, de ahí la importancia en los procesos de coaching de la aplicación de la PNL (Programación Neurolingüística) para aprender a comunicar de manera clara y persuasiva. Según Rafael Bisquerra (2008), existen dos características del proceso de comunicación que son fundamentales para un coaching de calidad: las técnicas de escucha y de formulación de preguntas. La eficacia de las técnicas de comunicación está en función de la propia eficacia interpersonal del individuo. En este sentido, la publicidad puede obtener grandes beneficios de utilizar los recursos que ofrecen el coaching y PNL para optimizar el resultado de sus campañas publicitarias. 

PRODUCTIVIDAD: Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos. La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. Productividad=Salida/Entradas Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energia, Capital. Salidas: Productos, Misma entrada, salida más grande Entrada más pequeña

misma

salida

Incrementar

salida

disminuir

entrada

Incrementar salida más rápido que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

44



LIDERAZGO: El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización). El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra. Otro de los conceptos que está ganando terreno en los últimos años es el de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconomía que se apoya en conocimientos derivados de la psicología y la neurociencia para formar mejores líderes y

lograr

una

mejor

gestión

empresarial.

(https://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo)

DESEMPEÑO LABORAL Debe considerarse que el Desempeño Laboral describe el grado en que los gerentes o coordinadores de una organización logran sus funciones, tomando en cuenta los requerimientos del puesto ocupado, con base a los resultados alcanzados. D‟Vicente (1997, citado por Bohórquez 2004), define el Desempeño Laboral como el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organización en un tiempo determinado. En tal sentido, este desempeño está conformado por actividades tangibles, observables y medibles, y otras que se pueden deducir. Otra definición interesante acerca del Desempeño Laboral es la expuesta por Stoner (1994, p. 510), quien afirma “el desempeño laboral es la manera como los miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar 45

metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad”. Sobre la base de esta definición se plantea que el Desempeño Laboral está referido a la ejecución de las funciones por parte de los empleados de una organización de manera eficiente, con la finalidad de alcanzar las metas propuestas. Chiavenato (2002, p. 236), expone que el desempeño es “eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral”. En tal sentido, el desempeño de las personas es la combinación de su comportamiento con sus resultados, por lo cual se deberá modificar primero lo que se haga a fin de poder medir y observar la acción. El desempeño define el rendimiento laboral, es decir, la capacidad de una persona para producir, hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en menos tiempo, con menor esfuerzo y mejor calidad, estando dirigido a la evaluación la cual dará como resultado su desenvolvimiento. Druker (2002, p. 75), al analizar las concepciones sobre el Desempeño Laboral, plantea se deben fijar nuevas definiciones de éste término, formulando innovadoras mediciones, y será preciso definir el desempeño en términos no financieros. Robbins (2004, p. 564), plantea la importancia de la fijación de metas, activándose de esta manera el comportamiento y mejora del desempeño. Este mismo autor expone que el desempeño global es mejor cuando se fijan metas difíciles, caso contrario ocurre cuando las metas son fáciles. En las definiciones presentadas anteriormente, se evidencia que las mismas coinciden en el logro de metas concretas de una empresa, siendo imprescindible para ello la capacidad presente en los integrantes de ésta, logrando así resultados satisfactorios en cada uno de los objetivos propuestos. Giraldo José (2007) dice que por comportamientos del consumidor entendemos todas aquellas actividades internas y externas de un individuo o grupo de individuos dirigidas hacia la satisfacción de sus necesidades. Este comportamiento parte de la existencia de una carencia, el reconocimiento de una necesidad, la búsqueda de alternativas de satisfacción, decisión de compra y la evaluación posterior, (antes, durante y después El comportamiento del consumidor es el intercambio de bienes 46

entre individuos grupos y empresas, para satisfacer sus necesidades. Implica aspectos como: 

Consumidores individuales, niños, hombres, adultos, amas de casa.



Agrupaciones, familias, empresas y grupos.



Fenómenos internos y externos.

La marca, la percepción, publicidad, búsqueda, compra, de bienes. El consumidor es el elemento más relevante en el mercadeo, para las orientaciones de la gerencia de mercadeo, ventas, producción, el consumidor es el individuo que usa o dispone finalmente del producto, el cliente es aquel individuo que compra o adquiere el producto En el comportamiento de compra existen una serie de influencias de los participantes en el proceso de compra. El precio guarda relación con el comportamiento, significa la valoración que el individuo asigna al bienestar que recibirá. Al definir el canal de distribución se deben conocer los hábitos del consumidor, la utilización de su tiempo, su capacidad de gasto, los gustos y deseos. El análisis del consumidor es muy importante en la ubicación de productos en los supermercados, tiendas, centros comerciales y así mismo, definir la ubicación de los locales y vitrinas. La publicidad tiene influencia directa en los aspectos intelectuales, preceptúales, sensitivos y emotivos del consumidor. Un nivel adecuado de servicio implica un acercamiento psicológico, brindar tranquilidad y seguridad, buen manejo de expectativas respecto a la postventa. La opinión pública logra una imagen del producto y de la empresa en los consumidores y la sociedad, favoreciendo la aceptabilidad del producto y la facilidad para hacer negocios. ELEMENTOS DEL DESEMPEÑO LABORAL En el área organizacional se ha estudiado lo relacionado al Desempeño Laboral, infiriéndose que el mismo depende de múltiples factores, elementos, habilidades, características o competencias correspondientes a los conocimientos, habilidades y capacidades que se espera una persona aplique y demuestre al desarrollar su trabajo. 47

Davis y Newtrons (2000), conceptualizan las siguientes capacidades, adaptabilidad, comunicación, iniciativa, conocimientos, trabajo en equipo, estándares de trabajo, desarrollo de talentos, potencia el diseño del trabajo, maximizar el desempeño. Al respecto, Chiavenato (2000, p. 367), expone que el desempeño de las personas se evalúa mediante factores previamente definidos y valorados, los cuales se presentan a continuación: Factores actitudinales: disciplina, actitud cooperativa, iniciativa, responsabilidad, habilidad de seguridad, discreción, presentación personal, interés, creatividad, capacidad de realización y Factores operativos: conocimiento del trabajo, calidad, cantidad, exactitud, trabajo en equipo, liderazgo. Benavides (2002, p. 72), al definir desempeño lo relaciona con competencias, afirmando que en la medida en que el trabajador mejore sus competencias mejorará su desempeño. Para esta autora, las competencias son “comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en un empleo para cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria. Igualmente, expone que los estudios organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos de competencias fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse de conformidad con los objetivos de la organización; estas competencias son: competencias genéricas, competencias laborales y competencias básicas. Robbins (2004), afirma que otra manera de considerar y evaluar lo hecho por los gerentes es atender a las habilidades y competencias requeridas para alcanzar las metas trazadas. Este mismo autor cita a Katz, quien identifica tres

habilidades

administrativas

esenciales:

técnicas,

humanas

conceptuales.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEÑO LABORAL Cómo Beneficia la capacitación a las organizaciones 

Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.



Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. 48

y



Crea mejor imagen.



Mejora la relación jefes-subordinados.



Se promueve la comunicación a toda la organización.



Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.



Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.



Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.



Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

Cómo beneficia la capacitación al personal 

Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.



Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.



Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.



Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.



Sube el nivel de satisfacción con el puesto.



Permite el logro de metas individuales.



Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.



Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

TIPOS DEL DESEMPEÑO LABORAL 

ESCALA DE CLASIFICACIÓN GRÁFICA Si tu negocio está enfocado en la producción y tú mides la productividad en términos cuantitativos, una escala de clasificación gráfica puede ser la manera más eficiente de evaluar a los empleados. Los resultados se transfieren a puntajes que conviertes a porcentaje de incremento salarial. De acuerdo a la consultora de recursos humanos Archer North, hay una ventaja distintiva en usar escalas de clasificación gráficas, la cual es que estandariza la capacidad de la tasa y compara a los empleados. La simplicidad de este tipo de evaluación de desempeño lleva por sí misma al "efecto halo", sin embargo. Los supervisores y gerentes pueden revisar la verificación de las calificaciones más altas para los empleados de los que son 49

aficionados o aquellos a los que los supervisores no quieren dar retroalimentación constructiva. 

Retroalimentación de 360 grados: Algunos empleados pueden preferir este tipo de evaluación de desempeño porque les ofrece una oportunidad de evaluar el liderazgo de la empresa. En ausencia de una encuesta de opinión de los empleados, una retroalimentación de 360 grados permite a los empleados expresar sus opiniones sobre los gerentes, directores y oficiales de nivel ejecutivo. Este tipo requiere de extensiva capacitación porque la retroalimentación debería enfocarse en los temas relacionados con el trabajo y no con opiniones personales. Los líderes que están siendo evaluados también reciben capacitación para aprender cómo aceptar comentarios favorables y desfavorables.



Narrativa/Ensayo: Un tipo de formato narrativo/ensayo de evaluación de desempeño toma tiempo y consideración de la administración. Los supervisores y gerentes recientemente ascendidos deberían recibir capacitación sobre cómo entregar retroalimentación exhaustiva a través de la composición de narrativas que describan los logros, fortalezas y áreas para mejorar de sus subordinados directos. Este tipo de evaluación de desempeño establece el estado para una comunicación abierta entre el supervisor y el empleado.



Autoevaluación del empleado Una autoevaluación del empleado es más similar al formato narrativa/ensayo. Antes de la reunión de evaluación de desempeño, el empleado revisa su desempeño del año pasado, anotando competencia, eficiencia, metas cumplidas y planes de capacitación y desarrollo para roles futuros dentro de la compañía. Luego esto es revisado por el supervisor, quien incorpora elementos de su propia evaluación a la evaluación formal.



Administración por objetivos La administración por objetivos es una forma de evaluación de desempeño que une los objetivos de un empleado a las metas organizacionales. A partir del inicio del periodo de revisión, el director trabaja en colaboración con su director para establecer metas que van a evaluar al final del periodo de revisión. Es necesario preparar muy por adelantado este tipo de evaluación, y las 50

reuniones provisionales se producen para monitorear el progreso hacia las metas del gerente.

DIMENCIONES DEL DESEMPEÑO LABORAL 

REMUNERACIÓN: Cuando una persona realiza un trabajo profesional o cumple con una determinada tarea en una empresa, espera recibir un pago por su esfuerzo. Dicha recompensa o retribución se conoce como remuneración, un concepto que deriva del vocablo latino remuneración. Por ejemplo: “Si acepta este empleo, tendrá una remuneración de tres mil pesos mensuales”, “Me gusta el trabajo, pero no estoy conforme con la remuneración ofrecida”, “La empresa está teniendo algunos problemas para cumplir con las remuneraciones de sus empleados”. Lo habitual es que la remuneración adquiera la forma de un sueldo o salario mensual. Esto quiere decir que, al final de cada mes, el trabajador recibe una remuneración fija por las tareas realizadas. Más allá de lo estable que pueda resultar la remuneración, la suma percibida por el individuo puede variar cada mes al incluir variables como el premio por preceptismo o las comisiones por venta. Además de todo lo expuesto, no podemos pasar por alto otros importantes conceptos y tipos de remuneraciones que existen. Entre ellos se encuentran los siguientes: • Salario mínimo vital móvil. Bajo dicha denominación se halla la remuneración mínima que debe cobrar una persona por una jornada de trabajo. • Pagas extraordinarias, que son las remuneraciones adicionales que el empleado recibe a finales del mes de junio y de diciembre. Se trata de dos pagas que suelen equivaler a una parte concreta de su salario mensual. La remuneración se entiende como una contraprestación en el marco de una relación laboral: una persona trabaja y ayuda a generar riqueza con su labor, por lo que recibe una recompensa económica. Es posible, de todas formas, trabajar sin recibir una remuneración, lo que se conoce como trabajo ad honorem.

51



TRABAJO EN EQUIPO: Es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace una parte pero todos con un objetivo común. Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya compañerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfacción en las tareas recomendadas, que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía y obtienen resultados beneficiosos. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad. En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del equipo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del mismo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un equipo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales. La fuerza que integra al equipo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al equipo que manifiestan sus componentes. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el equipo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado. Nos traerá más satisfacción y nos hará más sociables, también nos enseñará a respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es que necesitan nuestra ayuda.



OPORTUNIDAD DE ASCENSO: Un ascenso significa subir un peldaño en la estructura de la empresa; la rotación de puestos y los traslados son reasignaciones laterales; los descensos de categoría representan una disminución de jerarquía; y las cesantías (despido basado en un paro involuntario o de fin de temporada) eliminan empleados. Las cesantías, según las consideraremos en este capítulo (en contraste con los despidos, ver Capítulo 14) son paros, en algunos casos temporarios, requeridos por la empresa y que no se relacionan con la conducta o el desempeño laboral de los trabajadores. Con frecuencia, cualquiera de estos cambios ya nombrados ocasionan modificaciones en la 52

remuneración, las obligaciones, y la posición o prestigio del trabajador dentro de la empresa. Es posible que los agricultores no prevean el efecto negativo de estos cambios sobre el ánimo de los trabajadores. Cuando un trabajador agrícola se siente rechazado, puede manifestar su descontento en forma palpable. Guadalupe Alegría está resentida por el modo como la han tratado y se pregunta: "¿Por qué me mantuvieron en el puesto de administradora durante tanto tiempo y nunca me dijeron que no hacía las cosas bien?" "De hecho, ¿por qué me dijeron que hacía las cosas bien?" "Si ya aprendí mi trabajo y les demostré que podía hacerlo, ¿por qué se lo dieron a otro?". Lo que sintió José Moreno al enterarse de que no lo habían ascendido a supervisor, era mucho más que amargura. Hasta la fecha cree que su patrón usó la acción afirmativa (en algunos países de América Latina, discriminación positiva, u otras "medidas apropiadas para eliminar la discriminación contra la mujer en la esfera del empleo"2) sólo para hacerle una mala jugada y contratar a una mujer como supervisora. Los empleados ascendidos o nuevamente contratados también pueden tener dificultades al tratar con los Alegría y los Moreno en la empresa. Cuando los trabajadores comprenden las razones por las cuales se toman ciertas decisiones, su estado de ánimo se mantendrá a un nivel más alto. También pueden surgir dificultades cuando no comprendemos los deseos de los empleados. Cuando se transfiere a una persona que trabajaba sola a un puesto donde debe compartir las tareas con otro, tal persona puede considerar esta decisión como un castigo o una recompensa. Igualmente, cuando se asciende a un empleado sin que éste lo haya solicitado. En este capítulo, primero veremos qué pueden aportar el mérito y la antigüedad cuando se llevan a cabo ascensos o cesantías. Luego, examinaremos cómo invitar a postulantes afuerinos sin excluir al personal existente. Por último, ofreceremos algunas sugerencias para satisfacer los deseos de los empleados de aportar trabajo que sea valorado, sin tener que recurrir a los ascensos. Ascensos por Antigüedad 53

o por Mérito1 La antigüedad se refiere al tiempo que un trabajador se ha desempeñado en su puesto, categoría laboral o predio agrícola. La persona que ha trabajado en un predio durante tres años tiene más antigüedad que otra que ha laborado sólo dos. El mérito, en cambio, representa el "valor", "superioridad" o la "distinción". Es más difícil medir el mérito que la antigüedad. En lo relativo a los ascensos, el mérito supone posesión de conocimientos idóneos y demostración de rendimiento eficaz en el pasado. Ascensos por antigüedad En un sistema estrictamente regido por la antigüedad, en el cual el único factor para los nombramientos son los años de servicio, un trabajador puede ascender desde un puesto de jerarquía inferior a otro superior a medida que se producen las vacantes. En tal sistema, llevado a un punto extremo, un administrador agrícola ascendería comenzando con el azadón a faenas de regador hasta llegar a manejar equipo agrícola, y de allí a administrador. Normalmente la antigüedad sólo rige dentro de ciertas categorías o clasificaciones de trabajo. Por ejemplo, todos los trabajos de azadón y pala y faenas relacionadas con los injertos, cosecha, raleo y riego pueden pertenecer a una clasificación. Los tractoristas y mecánicos pueden pertenecer a otra clasificación. Los jefes de cuadrilla, capataces y otros puestos de mando a su vez constituyen otro grupo más. En este sistema, los ascensos por antigüedad se aplican sólo dentro del grupo laboral. Todos los administradores deben haber desempeñado en algún momento las tareas de capataz, pero no necesariamente el trabajo de tractorista. Las ventajas y desventajas de la antigüedad como factor de ascenso se resumen en el Cuadro 4-1. El aspecto más positivo de la antigüedad reside en su evidente objetividad. Los agricultores pueden desviarse de un sistema que se basa sólo en la antigüedad para evitar algunas de sus limitaciones intrínsecas. Si bien estos sistemas recompensan y promueven la lealtad y la colaboración, dejan de lado la distinción o el empuje hacia el desempeño sobresaliente.

54

TEORÍA COMO INVESTIGADOR “EL COACHING EMPRESARIAL PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO LABORAL EN LA EMPRESA BATA HUANUCO – 2015.” El coaching empresarial y el desempeño laboral son dos términos que se relacionan favorablemente para dar beneficios a la empresa BATA que deciden tener dos factores esenciales para el desarrollo de cada uno de ellos y encontrar la relación de estos mismos el saber el manejo adecuado del coaching empresarial y que eso generara productividad para dicha empresa. Hoy en la actualidad mayor mente las empresas implementan coaching empresarial porque esto les beneficia. Es así que la práctica de un adecuado manejo del coaching empresarial en la empresa contribuye a que se logre buenos niveles de productividad que apoyen con la consecución de los objetivos propuestos. Al valorar y definir las ventajas que brinda el coaching empresarial, a la empresa les favorece porque, eleva el nivel de calidad del servicio al cliente, y generando una mayor lealtad a tu compañía. Mejorará el nivel de liderazgo de la empresa, el nivel de comunicación entre gerentes y subordinados, para que los mismos desarrollen una labor motivados y así de esta manera esto nos ayudara obtener un incremento en la productividad. Para que los trabajadores desempeñen sus labores y sean productivos deben tener conocimiento de los objetivos de la empresa esto se les hará más fácil sobre todo para el contacto con el cliente y el dueño que son las persona que va a manejar y que tiene acceso directo. (FUENTE PROPIA DEL INVESTIGADOR)

2.3 DEFINICION DE CONCEPTUALES: 

COACHING EMPRESARIAL: Es una actividad fundamental para apoyar el desarrollo tanto individual como en equipo y proporcionar nuevas directrices tendentes a la satisfacción del cliente, aumento de la productividad y consecución de una eficiencia global a nivel de empresas y empleados. 55



COMPETITIVIDAD. Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización

pública

o

privada,

lucrativa

o

no,

de

mantener

sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener

y

mejorar

una

determinada

posición

en

el

entorno

socioeconómica. 

COMUNICACIÓN. La comunicación es el medio por el cual se ejerce influencia sobre las personas para conseguir nuestros deseos o impartir órdenes, y por lo tanto es prioritario que la misma sea efectiva



DESEMPEÑO. Trabaja eficaz y eficientemente en el que también se consideran datos del personal que ocupan un puesto especifico, para saber cómo lo hace y porque lo hace.



EQUIPO.

Número

pequeño

de

personas

con

habilidades

complementarias que están comprometidas con un propósito común, con metas de desempeño y con una propuesta por las que se consideran mutuamente responsables. 

EFICACIA. Completar las actividades para conseguir las metas de la organización, se define también como hacer las cosas correctas.



EFICIENCIA. Entrenamiento. Es el proceso que tiene por objeto el desarrollo y mejoramiento de las habilidades relacionadas con el desempeño.



FEEDBACK. Lo que hacemos cuando damos otra opinión o evaluación del comportamiento, desempeño de un empleado. Es cualquier información que facilita información a otra persona a cerca de otra percepción



MODELO. Es una representación simplificada de las propiedades c lave de un objeto, circunstancia o relación; puede ser oral, material o matemática.



MOTIVACIÓN. La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares



CONFIABLE. Que es fiable, inspira confianza o seguridad



INSEGURO. Que ofrece poca o ninguna seguridad. Que tiene poca o ninguna seguridad en sí mismo 56



INFLEXIBLE. Que no se adapta a los cambios ni a las diversas situaciones o circunstancias.



PROCESOS. Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al interactuar juntas en los elementos de entrada los convierten en resultados.



GESTIÓN. Es la asunción y ejercicio de responsabilidades sobre un proceso.



Organización. Son estructuras sociales creadas para lograr metas o leyes por medio de los organismos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo.



LÍDER. Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.



EMPATÍA. La empatía es la capacidad de ponerse en el lugar del otro, de entenderlo, de tratar de comprender qué pasa por su mente, cómo y por qué se siente así, pero no desde nuestra perspectiva sino intentando pensar cómo piensa él, con sus creencias, sus valores



ORIGINALIDAD. Es la cualidad de las obras creadas o inventadas que las hace ser nuevas o novedosas, y que las distingue de las copias, las falsificaciones, los plagios o las obras derivadas. Una obra original ni deriva de otras obras ni es una copia realizada sobre otra, que sería su origen.

2.4 HIPOTESIS 2.4.1 GENERAL: 

El coaching empresarial influye significativamente en el desempeño laboral en los trabajadores de la tienda de calzados bata en la ciudad de Huánuco 2017.

57

2.4.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICA •

La remuneración se relaciona positivamente con el desempeño laboral de la tienda de calzado BATA en la cuidad de Huánuco - 2017.

•

La trabajo en equipo se relaciona positivamente con el desempeño laboral de la tienda de tienda de cazado BATA en la cuidad de Huánuco2017.

•

La oportunidad de ascenso se relaciona positivamente con el desempeño laboral de la tienda de calzado BATA en la cuidad de Huánuco-2017.

2.5 VARIABLES: 2.5.1 VARIABLE DEPENDIENTE DESEMPEÑO LABORAL: 

Remuneración.



Trabajo en equipo.



Oportunidad de ascenso.

2.5.2 VARIABLE INDEPENDIENTE COACHING EMPRESARIAL: 

Comunicación.



Productividad.



Liderazgo.

58

2.6 OPERACIONALIZACION DE VARIABLE

VARIABLE

DIMENSIONES

INDICADORES OPORTUNA PRECISA

COMUNICACIÓN

CLARIDAD CALIDAD CONOCIMIENTO

PRODUCTIVIDAD

PUNTUALIDAD VISION

INDEPENDIENTE COACHING EMPRESARIAL

INFLUENCIA LIDERAZGO

OPTIMISMO

RECLASIFICACION TRASLADO OPORTUNIDAD DE ASCENSO

PROMOCION COMPAÑERISMO CONFIANZA

TRABAJO EN EQUIPO

EQUIDAD SALARIO PRESTACIONES

DEPENDIENTE

REMUNERACION

DESEMPEÑO LABORAL

59

ESTABILIDAD LABORAL

CAPITULO III METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN 3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Teniendo en cuenta la metodología de la investigación, el presente estudio es una investigación de tipo descriptivo-correlacional, porque describe la relación del coaching y su influencia en el desempeño laboral en la empresa de fábrica de calzados bata 3.1.1 ENFOQUE El trabajo de investigación tiene un enfoque cuantitativo. El enfoque de la investigación será mixto cualitativo y cuantitativo: Cualitativo porque consiste “en utilizar la correlación y el análisis de datos para contestar preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas previamente, y confía en la medición numérica, el conteo y frecuentemente en el uso de la estadística para establecer con exactitud patrones de comportamiento de una población”. Hernández, Fernández y bautista (2006:5). Se tomara el enfoque cuantitativo porque “se pretende obtener la correlación de datos para conocer o medir el fenómeno en estudio para la misma; la cual trae consigo la afirmación o negación de la hipótesis establecida en dicho estudio” Hernández, Fernández y bautista (2006:8) 3.1.2 ALCANCE O NIVEL El presente trabajo de investigación tiene alcance descriptivo correlacional. La investigación será descriptivo correlacional en “buscar especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o población” Hernández, Fernández y bautista (2006:108) El tipo de investigación será descriptivo porque se someterá a un análisis en el que se mide y evalúa diversos aspectos o componentes tales como cuerpos legales y normativas vigentes del problema a investigar. Se utilizara el tipo de investigación explicativa que consiste “en establecer las causas de 60

los eventos, sucesos o fenómenos que se estudian”. Hernández, Fernández y bautista (2006:124) 3.1.3 DISEÑO Correlacional El diseño de la investigación viene a ser el descriptivo correlacional. Según Oseda y otros, (2011:46) “El diseño descriptivo correlacional, trata de determinar el grado de relación existente entre dos o más variables de interés en una muestra de sujetos o el grado de relación existente entre dos fenómenos o actividades observadas”. Por qué Determina la relación causa – efecto de ambas variables. X

Y

DONDE: X= Coaching DONDE: Y= desempeño laboral Se relaciona porque actualmente la estrategia del coaching se debe aplicar para que haya un buen desempeño laboral en la empresa de fabricación de calzados bata. 3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA POBLACION: la población está compuesta por el dueño de la empresa y trabajadores quienes vienen laborando dentro de la tienda de calzado bata un total de 10, como la población constituida por mujeres y varones viene a ser mínima la población será igual a la muestra MUESTRA: dada que la población es pequeña se toma en su totalidad para la muestra. Cuadro n° 01

61

FUENTE: nomina – empresa BATA ELABORACIÓN: Propia 3.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS Para llevar a cabo el trabajo de investigación la herramienta principal utilizada para la recolección de datos será la siguiente: TÉCNICA OBSERVACIÓN:

INSTRUMENTO método GUÍA DE OBSERVACIÓN: este guía

fundamental de obtención de datos de consta de observar las características la realidad, mediante la percepción más relevantes sobre la Calidad de intencionada y selectiva, ilustrada e Servicio

y

la

influencia

en

el

interpretativa de un objeto o de un Comportamiento del Consumidor. fenómeno determinado. ENCUESTA. Técnica de recogido de CUESTIONARIO: a través de la datos mediante la aplicación de un formulación cuestionario

a

una

nuestra

estructurados

con

de preguntas dirigidos al encuestado

individuos. A través de las encuestas referente al tema de investigación. Se se pueden conocer las opiniones, las aplicara

un

cuestionario

de

20

actitudes y los comportamientos de preguntas para los clientes los ciudadanos.

3.4 TECNICAS PARA EL PROCESAMIENTO Y

ANALISIS DE LA

IMFORMACION 

PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN Una vez que los datos hayan sido tabulados, transferido a una matriz y guardados en un archivo se procederá a analizarlos usando un software que permite realizar cuadros estadísticos como es el Excel.



ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA  Cuadros estadísticos 62

 Porcentaje  Gráficos

63

CAPÍTULO IV RESULTADOS: 4.1. PROCESAMIENTO DE DATOS. 4.1.1. SELECCIÓN Y VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS. Los instrumentos utilizados previos a la investigación fueron: Encuesta: Fue elaborado con la finalidad de obtener la información del coaching empresarial para la mejora el desempeño laboral de los trabajadores de la tienda de calzados BATA 2017, según los indicadores establecidos, para la cual se ha establecido como escala de medición la escala de Likert, asimismo ello nos permite evidenciar el cumplimiento de la variable.

La validez del instrumento se logró mediante el juicio de expertos del docente reconocido en la Región de Huánuco (Lic. Noé lino Trujillo). Donde opino que los ítems de la encuesta responden a los objetivos de la investigación en estudio, entonces este instrumento posee validez de estructura y contenido. Para verificar la confiabilidad de la encuesta, se aplicó a un grupo de 10 colaboradores y 10 usuarios llamado prueba piloto y los resultados presentamos en el siguiente cuadro: CUADRO N° 01:

Análisis de confiabilidad de la encuesta aplicada a los 20

colaboradores llamado piloto, de la tienda de calzados BATA Huánuco 2017.

64

COACHING EMPRESARIAL comunicación

1 1,00 2,00 1,00 3,00 1,00 2,00 1,00 2,00 2,00 1,00 2,00 1,00 3,00 1,00 2,00 2,00 2,00 3,00 1,00 1,00

2 1,00 2,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 2,00 1,00 2,00

productividad

DESEMPEÑO LABORAL liderazgo

Oportunidad de

Trabajo en

ascenso

equipo

remuneración

empatía

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00

2,00 3,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 2,00

1,00 1,00 2,00 3,00 1,00 2,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00

2,00 1,00 2,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00

2,00 1,00 2,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00

2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00

1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00

2,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00

2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 2,00 1,00 1,00 2,00

2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 2,00

2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00

2,00 1,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 2,00

1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00

1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 2,00 1,00

1,00 1,00 1,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00

2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00

1,00 1,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00

1,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 1,00 2,00 2,00 2,00

65

Fuente:

Resultados de la Prueba Piloto 2017.

Los resultados obtenidos con el programa SPSS 20.0 se tienen en el cuadro anterior, en donde se analizó la confiabilidad con la prueba de: ALFA– CRONBACH. Con el propósito de verificar el grado de uniformidad y consistencia del instrumento aplicado y la estabilidad de las puntuaciones a lo largo del tiempo, la ecuación es: N p 1  p ( N  1)



Dónde:

N = número de ítems

p = promedio de las correlaciones entre los ítems  = Coeficiente de confiabilidad Reemplazando los valores obtenidos en la ecuación, hallamos el siguiente resultado: α=0.658 Interpretación: El resultado obtenido de 0,658 este valor supera al límite del coeficiente de confiabilidad (0.60) lo cual nos permite calificar a la encuesta como confiable para aplicarlo al grupo de estudio. OPINIÓN DE EXPERTOS. Validación de la propuesta de investigación: La propuesta de investigación es la relación entre el coaching empresarial y el desempeño laboral en la empresa BATA - Huánuco, fue puesta a consideración del siguiente experto. EVALUADOR EXPERTO Mg. Noé Lino Trujillo

GRADO ACADÉMICO E

VALORA

INSTITUCIÓN DONDE Magister enLABORA Administración de

CIÓN 16,0 ENCUEST

Empresas PROMEDIO DE PONDERACIÓN 16,0 A Universidad de Huánuco. Fuente: Resultados de opinión de los expertos de los instrumentos – 2017. 66

Como el valor promedio obtenido para el instrumento correspondiente a la encuesta es de 16,0 puntos en el cuadro anterior entre el experto podemos afirmar que el instrumento es aceptable porque se encuentra entre la escala de excelente entre los valores considerados de 16 - 20 puntos en el instrumento considerado; afirmamos que es aceptable la propuesta de experimentación. TRATAMIENTO ESTADÍSTICO E INTERPRETACIÓN DE CUADROS. 

Se presentan los resultados en cuadros y gráficos estadísticos ordenados para una mayor visualización de cada uno de ellos, se analizan estos resultados a través de la estadística descriptiva con ayuda del software estadístico SPSS versión 20.0 en español, la misma que orientó el logro de los objetivos general y específicos de la investigación.



Para la confiabilidad de los instrumentos elaborados para la investigación se aplicó la formula Alfa – Cronbach ayudado por el software estadístico SPSS versión 20.0 en español, la misma que orientó el logro de los objetivos general y específicos de la investigación.

4.1.2. TRATAMIENTO ESTADÍSTICO E INTERPRETACIÓN DE CUADROS. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS. En los siguientes cuadros y gráficos que a continuación se muestran reflejan los resultados obtenidos del experimento sobre la relación entre coaching empresarial y el desempeño laboral en los trabajadores de la tienda de calzados BATA - Huánuco 2017 RESULTADOS DE LA ENCUESTA. A continuación se presenta los resultados de la encuesta realizada a los trabajadores de la tienda de calzados BATA - Huánuco 2017”

67

Cuadro N° 01 edad1

Válido

jovenes adultos adulto mayor Total Perdidos Sistema

Frecuencia Porcentaje 3 13,6 13 59,1

Total

Porcentaje válido 15,0 65,0

Porcentaje acumulado 15,0 80,0 100,0

4

18,2

20,0

20

90,9

100,0

2

9,1

22

100,0

Fuente: Resultados de la encuesta Elaboración: Propia del investigador

Fuente: Cuadro N° 1 Elaboración: Propia del investigador

En relación a las encuestas realizadas se ha podido determina que la mayoría de los colaboradores encuestados son adultos con un porcentaje de 65%; mientras que un 20% de los encuestados son adulto mayor, y por último el 15% son jóvenes.

68

Cuadro N° 02 genero

Válido

varón mujer Total

Perdidos Sistema Total

Frecuencia Porcentaje 9 40,9

Porcentaje válido 45,0

Porcentaje acumulado 45,0 100,0

11

50,0

55,0

20

90,9

100,0

2

9,1

22

100,0

Fuente: Resultados de la encuesta Elaboración: Propia del investigador

Fuente: Cuadro N° 02 Elaboración: Propia del investigador En base a la encuesta realizada se ha podido determinar que unos 55% de los colaboradores encuestadas pertenecen género femenino; mientras que un 45% de los encuestados respondieron que son del género masculino.

69

Cuadro N° 03 Cómo es su comportamiento frente a la atención al cliente

Válido

bueno

Frecuencia Porcentaje 9 40,9

Porcentaje válido 45,0

Porcentaje acumulado 45,0

regular

8

36,4

40,0

85,0

malo

3

13,6

15,0

100,0

Total

20

90,9

100,0

2

9,1

22

100,0

Perdidos Sistema Total

Fuente: Resultados de la encuesta Elaboración: Propia del investigador

Fuente: Cuadro N° 03 Elaboración: Propia del investigador En relación a la encuesta aplicada se ha podido determinar que la mayor parte de las personas encuestadas tiene buen comportamiento en un 45%, mientras que un 40% respondieron que tienen un regular comportamiento, así también se determinó que el 15% tienen un mal comportamiento. 70

Válido

Cuadro N° 04 Cómo es su empatía frente a la atención al cliente Porcentaje Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido acumulado buena 10 45,5 50,0 50,0 regular 10 45,5 50,0 100,0 Total

Perdidos Sistema Total

20

90,9

2

9,1

22

100,0

100,0

Fuente: Resultados de la encuesta Elaboración: Propia del investigador

I

Fuente: Cuadro N° 04 Elaboración: Propia del investigador En base a la encuesta realizada se ha podido determinar que un 50% de las personas encuestadas tienen buena empatía; mientras que un 50% de los encuestados respondieron que tienen una empatía regular.

71

Cuadro N° 05 Cómo es su conocimiento frente a la atención al cliente Porcentaje Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido acumulado Válido bueno 11 50,0 55,0 55,0 regular 9 40,9 45,0 100,0 Total Perdidos Sistema Total

20

90,9

2

9,1

22

100,0

100,0

Fuente: Resultados de la encuesta Elaboración: Propia del investigador

Fuente: Cuadro N° 05 Elaboración: Propia del investigador En base a la encuesta realizada se ha podido determinar que un 55% de las personas encuestadas tienen buen conocimiento; mientras que un 45% de los encuestados respondieron que tienen un conocimiento regular.

72

Cuadro N° 06 Con que frecuencia usted participa en la toma de decisiones del grupo

Válido

siempre a veces

Frecuencia Porcentaje 9 40,9

Porcentaje válido 45,0

Porcentaje acumulado 45,0

10

45,5

50,0

95,0

1

4,5

5,0

100,0

Total Perdidos Sistema

20

90,9

100,0

2

9,1

Total

22

100,0

nunca

Fuente: Resultados de la encuesta Elaboración: Propia del investigador

Fuente: Cuadro N° 06 Elaboración: Propia del investigador En relación a la encuesta aplicada se ha podido determinar que la mayoría de los colaboradores participa a veces en la toma de decisiones en un 87.50%, mientras que un 45% respondió que siempre participa en la toma de decisiones, así también se determinó que el 5% nunca participa en la toma de decisiones del grupo 73

Cuadro N° 07 Con que frecuencia usted apoya a sus compañero de trabajo Porcentaje Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido acumulado Válido siempre 10 45,5 50,0 50,0 a veces 9 40,9 45,0 95,0 nunca

1

4,5

5,0

Total

20

90,9

100,0

2

9,1

22

100,0

Perdidos Sistema Total

100,0

Fuente: Resultados de la encuesta Elaboración: Propia del investigador

Fuente: Cuadro N° 07 Elaboración: Propia del investigador En relación a la encuesta aplicada se ha podido determinar que la mayoría de los colaboradores apoya siempre en un 50%, mientras que un 45% respondió que a veces, así también se determinó que el 5% nunca apoya a sus compañeros de trabajo. 74

Válido

Cuadro N° 08 Cómo es su conducta frente a la atención al cliente Porcentaje Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido acumulado bueno 10 45,5 50,0 50,0 regular 10 45,5 50,0 100,0 Total

Perdidos Sistema Total

20

90,9

2

9,1

22

100,0

100,0

Fuente: Resultados de la encuesta Elaboración: Propia del investigador

Fuente: Cuadro N° 08 Elaboración: Propia del investigador En base a la encuesta realizada se ha podido determinar que un 50% de las personas encuestadas tienen buena conducta; mientras que un 50% de los encuestados respondieron que tienen una conducta regular. 75

Cuadro N° 09 Con que frecuencia usted se comunica con sus compañeros de trabajo Porcentaje Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido acumulado Válido siempre 10 45,5 50,0 50,0 a veces 10 45,5 50,0 100,0 Total Perdidos Sistema

20

90,9

2

9,1

Total

22

100,0

100,0

Fuente: Resultados de la encuesta Elaboración: Propia del investigador

Fuente: Cuadro N° 09 Elaboración: Propia del investigador En relación a la encuesta aplicada se ha podido determinar que la mayoría de los colaboradores se comunica siempre en un 50%, mientras que un 50% respondió que a veces se comunica con sus compañeros de trabajo.

76

Cuadro N° 10 Cómo percibe usted la confianza en sus demás compañeros de trabajo Porcentaje Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido acumulado Válido bueno 11 50,0 55,0 55,0 regular 9 40,9 45,0 100,0 Total Perdidos Sistema

20

90,9

2

9,1

Total

22

100,0

100,0

Fuente: Resultados de la encuesta Elaboración: Propia del investigador

Fuente: Cuadro N° 10 Elaboración: Propia del investigador En base a la encuesta realizada se ha podido determinar que un 55% de las personas encuestadas tienen buena confianza; mientras que un 45% de los encuestados respondieron que tienen una confianza regular en sus demás compañeros de trabajo. 77

Cuadro N° 11 Cómo es su amistad con sus demás compañeros de trabajo Porcentaje Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido acumulado Válido bueno 11 50,0 55,0 55,0 regular 9 40,9 45,0 100,0 Total Perdidos Sistema Total

20

90,9

2

9,1

22

100,0

100,0

Fuente: Resultados de la encuesta Elaboración: Propia del investigador

Fuente: Cuadro N° 11 Elaboración: Propia del investigador

En base a la encuesta realizada se ha podido determinar que un 55% de las personas encuestadas tienen buena amistad; mientras que un 45% de los encuestados respondieron que tienen una amistad regular.

78

Válido

Cuadro N° 12 Usted practica los valores en la atención al cliente Porcentaje Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido acumulado si 11 50,0 55,0 55,0 no 9 40,9 45,0 100,0

Total Perdidos Sistema

20

90,9

2

9,1

Total

22

100,0

100,0

Fuente: Resultados de la encuesta Elaboración: Propia del investigador

Fuente: Cuadro N° 12 Elaboración: Propia del investigador

En base a la encuesta realizada se ha podido determinar que un 55% de las personas encuestadas si practican los valores; mientras que un 45% de los encuestados respondieron que no practican los valores.

79

Cuadro N° 13 Cómo considera usted la puntualidad del trabajador en la atención al cliente Porcentaje Porcentaje Frecuencia Porcentaje válido acumulado Válido bueno 12 54,5 60,0 60,0 regular 8 36,4 40,0 100,0 Total Perdidos Sistema

20

90,9

2

9,1

Total

22

100,0

100,0

Fuente: Resultados de la encuesta Elaboración: Propia del investigador

Fuente: Cuadro N° 13 Elaboración: Propia del investigador

En base a la encuesta realizada se ha podido determinar que un 60% de las personas encuestadas consideran buena la puntualidad de los colaboradores; mientras que un 40% de los encuestados respondieron que tienen una puntualidad regular.

80

Cuadro N° 14 Cómo considera la disciplina del trabajador en la atención al cliente

Válido

bueno regular

Frecuencia Porcentaje 14 63,6

Porcentaje válido 70,0

Porcentaje acumulado 70,0 100,0

6

27,3

30,0

Total Perdidos Sistema

20

90,9

100,0

2

9,1

Total

22

100,0

Fuente: Resultados de la encuesta Elaboración: Propia del investigador

Fuente: Cuadro N° 14 Elaboración: Propia del investigador En base a la encuesta realizada se ha podido determinar que un 60% de las personas encuestadas consideran buena la disciplina de los colaboradores; mientras que un 40% de los encuestados respondieron que tienen una disciplina regular.

81

Cuadro N° 15 Cómo considera la asistencia del trabajador en su centro de trabajo

Válido

bueno regular

Frecuencia Porcentaje 14 63,6

Porcentaje válido 70,0

Porcentaje acumulado 70,0 100,0

6

27,3

30,0

Total Perdidos Sistema

20

90,9

100,0

2

9,1

Total

22

100,0

Fuente: Resultados de la encuesta Elaboración: Propia del investigador

Fuente: Cuadro N° 15 Elaboración: Propia del investigador En base a la encuesta realizada se ha podido determinar que un 70% de las personas encuestadas consideran buena la asistencia de los colaboradores; mientras que un 30% de los encuestados respondieron que tienen una asistencia regular. 82

Cuadro N° 16 Cómo percibe usted la disposición que tiene el trabajador para resolver los problemas del cliente

Válido

bueno regular Total

Perdidos Sistema Total

Frecuencia Porcentaje 14 63,6

Porcentaje válido 70,0

Porcentaje acumulado 70,0 100,0

6

27,3

30,0

20

90,9

100,0

2

9,1

22

100,0

Fuente: Resultados de la encuesta Elaboración: Propia del investigador

Fuente: Cuadro N° 16 Elaboración: Propia del investigador

En base a la encuesta realizada se ha podido determinar que un 70% de las personas encuestadas consideran buena la disposición de los colaboradores; mientras que un 30% de los encuestados respondieron que tienen una disposición regular para resolver los problemas del cliente. 83

Cuadro N° 17 Cómo considera usted la rapidez del trabajador en la atención al cliente

Válido

bueno regular Total

Perdidos Sistema Total

Frecuencia Porcentaje 14 63,6

Porcentaje válido 70,0

Porcentaje acumulado 70,0 100,0

6

27,3

30,0

20

90,9

100,0

2

9,1

22

100,0

Fuente: Resultados de la encuesta Elaboración: Propia del investigador

Fuente: Cuadro N° 17 Elaboración: Propia del investigador En base a la encuesta realizada se ha podido determinar que un 70% de las personas encuestadas consideran buena la rapidez de los colaboradores; mientras que un 30% de los encuestados respondieron que tienen una rapidez regular.

84

Cuadro N° 18 Cómo considera usted la paciencia que tiene el trabajador en la atención al cliente

Válido

bueno regular Total

Perdidos Sistema Total

Frecuencia Porcentaje 13 59,1

Porcentaje válido 65,0

Porcentaje acumulado 65,0 100,0

7

31,8

35,0

20

90,9

100,0

2

9,1

22

100,0

Fuente: Resultados de la encuesta Elaboración: Propia del investigador

Fuente: Cuadro N° 18 Elaboración: Propia del investigador En base a la encuesta realizada se ha podido determinar que un 65% de las personas encuestadas consideran buena la paciencia de los colaboradores; mientras que un 35% de los encuestados respondieron que tienen una paciencia regular.

85

Cuadro N° 19 Cómo percibe usted la amabilidad del trabajador en la atención al cliente Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje a e válido acumulado Válido bueno 15 68,2 75,0 75,0 regular 5 22,7 25,0 100,0 Total 20 90,9 100,0 Perdido Sistem 2 9,1 s a Total 22 100,0 Fuente: Resultados de la encuesta Elaboración: Propia del investigador

Fuente: Cuadro N° 19 Elaboración: Propia del investigador En base a la encuesta realizada se ha podido determinar que un 75% de las personas encuestadas consideran buena la amabilidad de los colaboradores; mientras que un 25% de los encuestados respondieron que tienen una regular amabilidad.

86

Cuadro N° 20 Cómo considera usted el respeto que tiene el personal en la atención al cliente Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje a e válido acumulado Válido bueno 12 54,5 60,0 60,0 regular 8 36,4 40,0 100,0 Total 20 90,9 100,0 Perdido Sistem 2 9,1 s a Total 22 100,0 Fuente: Resultados de la encuesta Elaboración: Propia del investigador

Fuente: Cuadro N° 20 Elaboración: Propia del investigador En base a la encuesta realizada se ha podido determinar que un 60% de las personas encuestadas consideran bueno el respeto de los colaboradores; mientras que un 25% de los encuestados respondieron que tienen un regular respeto. 87

Cuadro N° 21 Cómo percibe usted la comprensión que tiene el trabajador en la atención al cliente Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje a e válido acumulado Válido bueno 14 63,6 70,0 70,0 regular 6 27,3 30,0 100,0 Total 20 90,9 100,0 Perdido Sistem 2 9,1 s a Total 22 100,0 Fuente: Resultados de la encuesta Elaboración: Propia del investigador

Fuente: Cuadro N° 21 Elaboración: Propia del investigador En base a la encuesta realizada se ha podido determinar que un 70% de las personas encuestadas consideran bueno la comprensión de los colaboradores; mientras que un 30% de los encuestados respondieron que tienen un regular comprensión.

88

Cuadro N° 22 Cómo considera usted la sensibilidad del trabajador en la atención al cliente Frecuenci Porcentaj Porcentaje Porcentaje a e válido acumulado Válido bueno 10 45,5 50,0 50,0 regular 10 45,5 50,0 100,0 Total 20 90,9 100,0 Perdido Sistem 2 9,1 s a Total 22 100,0 Fuente: Resultados de la encuesta Elaboración: Propia del investigador

Fuente: Cuadro N° 22 Elaboración: Propia del investigador En base a la encuesta realizada se ha podido determinar que un 50% de las personas encuestadas consideran bueno la sensibilidad de los colaboradores; mientras que un 50% de los encuestados respondieron que tienen una sensibilidad regular.

89

4.2.

CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS Y PRUEBA DE HIPÓTESIS. Interpretación de los puntajes obtenidos de la encuesta para la relación del coaching empresarial para la mejora del desempeño laboral en los trabajadores de la tienda de calzados bata - Huánuco 2017 Cuadro Nº 14 CORRELACIÓN ENTRE EL COACHING EMPRESARIAL(X) Y EL DESEMPEÑO LABORAL (Y)

COLABORADORES Y USARIOS X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Y

X2

15 17 16 19 12 17 15 14 16 12 17 13 16 13 18 12 18 15 14 14

15 12 15 12 14 13 14 13 12 12 16 11 15 12 14 14 14 13 12 15

 x =303  y  268  x

N=20

Y2 225 289 256 361 144 289 225 196 256 144 289 169 256 169 324 144 324 225 196 196 2

 4677

XY 225 144 225 144 196 169 196 169 144 144 256 121 225 144 196 196 196 169 144 225  y2 

225 204 240 228 168 221 210 182 192 144 272 143 240 156 252 168 252 195 168 210  xy 

3628

4070

Calculando el Coeficiente rxy de Correlación de Pearson:

rxy 

N  xy    x  y 

N  x    x N  y    y  2

2

90

2

2

rXY =0.754 Donde x = Puntajes obtenido del Caching Empresarial y = Puntajes obtenidos del desempeño laboral rx.y= Relación de las variables. N = Número de colaboradores CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS.

Correlaciones CLI CLIMA OR

Correlación de Pearson

ATENCION 1

Sig. (bilateral) ATENCION

,754 ,550

N Correlación de Pearson Sig. (bilateral)

20

20

,754

1

,550

N

20

20

Fuente: Encuesta coaching empresarial y desempeño laboral Elaboración: Propia del investigador

Interpretación. Mediante el Coeficiente de Correlación de Pearson se determinó la relación existente entre las dos variables de estudio, los datos fueron obtenidos de la encuesta sobre el coaching empresarial y desempeño laboral. En el resultado de correlación entre las dos variables de estudio; se obtuvo que el coeficiente de correlación es alta y positiva (0.75), lo que indica que el coaching empresarial se relaciona de manera directa con el desempeño laboral en los trabajadores de la tienda de calzados BATA - Huánuco 2017

91

observados en la muestra representada por los colaboradores de la tienda de calzados BATA – Huánuco 2017.

HIPÓTESIS GENERAL: Para comprobar la hipótesis, planteamos la hipótesis estadística siguiente: H0:

No existe relación estadísticamente significativa entre los puntajes

obtenidos del coaching empresarial y el desempeño laboral de los trabajadores de la tienda de calzados BATA - Huánuco 2017 rxy = 0 H1:

Existe relación estadísticamente significativa entre los puntajes

obtenidos del coaching empresarial y el desempeño laboral de los trabajadores de la tienda de calzados BATA - Huánuco 2017 rxy  0 Teniendo en cuenta la Hipótesis general; se concluye que el coaching empresarial fomenta una mejora en el desempeño laboral, por ende la atención al usuario de la tienda de calzados BATA - Huánuco se relaciona de una forma directa; tal como se muestran los resultados estadísticos expuestos anteriormente (rx.y=0.65).

92

CAPITULO V DISCUSION DE RESULTADOS 





Según (Olvera Romero & Scherer Leibold, 2009) Visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros; es más que un sueño, ya que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organización a convertirlo en realidad. Y contrastando con nuestro resultado y la teoría podemos decir que los trabajadores de la tienda de calzados BATA no tienen bien enmarcado sus escenarios futuros, e incluso no miden en forma realista sus objetivos y /o metas, falta de motivación a los trabajadores e incluso la falta de compromiso por parte de sus jefes para la mejora de los mismos. En conclusión podemos decir que no tienen una visión que los ubique en la empresa como un conjunto o como parte de esta y con esto queremos definir que la visión de los trabajadores no es viable, realista y medible con el tiempo. Según (FRED R, 2008) Nos dice que La coaching empresarial permite a una organización ser más productiva que reactiva cuando se trata de darle forma a su futuro; le permite iniciar e influir en las actividades (en vez de limitarse a responder a ellas) y, por lo tanto, ejercer control sobre su propio destino. Los dueños de pequeñas empresas, directores generales, presidentes y gerentes de muchas organizaciones con y sin fines de lucros reconocen y son conscientes de los beneficios de la administración estratégica. Según nuestro resultado el coaching empresarial no influye pero si existe una relación con el desempeño laboral en 0.513, es decir según la teoría planteada los jefes de las tiendas de calzados BATA no son conscientes de los beneficios del coaching empresarial. Según, Chiavenato (2000, p. 367) expone que el desempeño de las personas se evalúa mediante factores definidos y valorados, los cuales se presentan a continuación: Factores actitudinales: disciplina, actitud cooperativa, iniciativa, responsabilidad, habilidad de seguridad, creatividad, capacidad de realización y Factores operativos: conocimiento del trabajo, cantidad, exactitud, trabajo en equipo, liderazgo y contrastando con nuestro resultado y la teoría podemos decir que los trabajadores de la tienda de calzados BATA no tienen hasta el momento muy bien definidos ni detallados los valores del mismo lo que es importante ya que deben contar con iniciativas, motivaciones, responsabilidades lo cual conseguimos a través del coaching empresarial tanto para la mejora de dichos colaboradores como la organización.

93

CONCLUSION La aplicación de Coaching empresarial se relaciona de forma positiva en el desempeño laboral de los trabajadores de tienda de calzados BATA – Huánuco 2017. Ya que incrementa el número de clientes y el número de visitas que se realizan, además que permite el logro de metas organizacionales y hace que los trabajadores sean más productivos en su actividad laboral. Las metas de desempeño laboral que la tienda de calzados BATA exigen que se cumplan aumento del número de clientes que se unen al aumento del número de visitas que realiza en forma diaria, semanal y mensual, las cuales son de vital importancia para medir el desempeño laboral en tal puesto de trabajo. Las estrategias que se utilizan actualmente en la tienda de calzados BATA para lograr las metas que se planifican son trabajo en equipo y capacitación, que a su vez son elementos esenciales en la práctica del Coaching empresarial, por tanto éste se convierte en una estrategia a la vez, con la cual se logran los objetivos organizacionales. El sistema de trabajo a base de Coaching empresarial tiene como fundamento una estructura que incluye una planificación estricta que conlleva el establecimiento de metas y objetivos organizacionales, establecimiento de estrategias y desarrollo de técnicas que favorecen el que hacer administrativo. Así mismo los beneficios que se logran con este sistema son el incremento del índice de ventas, el aumento de número de clientes y de número de visitas que se realizan, lo cual se traduce en incremento del índice de productividad en el desempeño laboral de los colaboradores, y esto a su vez representan mayores utilidades y participación en el mercado para la empresa. Para la tienda de calzados BATA sí es factible establecer un sistema de trabajo a base de Coaching empresarial como herramienta administrativa, ya que existe disposición en invertir los recursos que sean necesarios, así mismo disposición de parte de los trabajadores en cumplir los requisitos que conlleva tal práctica, y de igual manera obtener los beneficios resultantes del uso del mencionado sistema de trabajo por ambas partes. La aplicación de Coaching empresarial es recomendable para la tienda de calzados BATA ya que se relaciona con el desempeño laboral de los colaboradores.

94

RECOMENDACIONES 

Aplicar Coaching empresarial como una herramienta administrativa, que previamente se considere en la planificación de las actividades principales de las empresas, así mismo será de vital importancia el determinar constantemente cuáles son los resultados que se obtienen con tal aplicación y en base a ello tomar decisiones que beneficien el quehacer administrativo, promoviendo un clima de trabajo adecuado y un óptimo desempeño laboral.



Evaluar en forma mensual, trimestral, semestral y anual las metas que se pretenden alcanzar, de tal forma que las mismas correspondan no solamente a la naturaleza del puesto de trabajo sino a las metas y objetivos organizacionales de la empresa, así mismo estableciendo los mecanismos a través de los cuales se evaluará el desempeño laboral en éste caso específico del puesto en mención.



Analizar, considerar y establecer nuevas estrategias a aplicar para el logro de las metas y objetivos que se planifican, con base en las necesidades manifiestas en los procesos de desarrollo de labores, a su vez monitorearlas constantemente en su proceso de avance y cumplimiento de objetivos. Considerar las estrategias actualmente empleadas en cuanto a su utilidad o remoción. Establecer el Coaching empresarial como estrategia principal que promueva el excelente desempeño laboral de los colaboradores, ya que cuenta con elementos facilitadores y que capacitan a los colaboradores, en pro de la eficiencia, eficacia y productividad de su desempeño laboral.



Revisar periódicamente la estructura, planificación, establecimiento de metas, objetivos organizacionales, estrategias y técnicas que coadyuvan el quehacer administrativo del sistema de trabajo por medio de un programa de Coaching empresarial, de tal modo que se adapten a las necesidades y demandas de la estructura administrativa. Por otra parte será importante retroalimentar para subsanar pequeños sesgos que den pie a la mejora continua en los sistemas de trabajo.



Presupuestar todos aquellos costos de inversión referentes a la utilización de herramientas administrativas que promuevan el desarrollo y logro de metas y objetivos organizacionales.

95

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Bibliografía 

(Leonardo E. Ravier, Arte y Ciencia del Coaching, 2005)



(OBB Consulting Group, Centro de Liderazgo y Desarrollo Empresarial, 2000)



(Idalberto Chiavenato,Quinta Edición, pg 354)



(Administración de Recursos Humanos, Jaime Maristany. 1ra Edición Junio 2000. Pág. 81)



(Coaching efectivo, Marshal J. Cook. Cap.1, Pág. 5-10.)



(Supervisión, Autores Stephen P. Robins y David A. DeCenzo, Quinta edición. Editora Pearson Cap. 5 Pág. 141-142)



(Administración de Recursos Humanos. Autor Jaime Maristany. 1ra Edición Junio 2000. Cap. 10, Pág.129)



(Administración de Recursos Humanos. Autores R. Wayne Mondy y Robert M. Noe. 6ta Edición. Editora Pearson Pág.76-77)



(Administración de Recursos Humanos, Autor Jaime Maristany. Primera edición Junio 2000 Pág.129-130)



(Supervisión, Stephen P. Robbins y David A. Decenzo. Quinta edición editora Pearson. Cap. I Pág. 113)



(Coaching efectivo, Marshal J. Cook. Cap.2, Pág.16-22.)



(Supervisión, Stephen P. Robbins y David A. Decenzo. Quinta edición editora Pearson. Cap. I Pág. 262)



(Chiavenato, 2002, pg. 236), (Robbins 2004, pg. 564), (Druker 2002, pg. 75)

WEBCIBE: 

web.monografias.com/trabajos13/elnicho/elnicho.shtml#nicho



web.wikipedia.org/wiki/Producto_(marketing) 96

ANEXOS

97

ANEXO 01 MATRIZ DE CONSISTENCIA

General

¿De qué manera influye el coaching empresarial

General:

General:

Variable Independiente

-Determinar de qué manera influye el

El coaching empresarial influye significativamente en el

Coaching Empresarial

coaching empresarial en el desempeño

desempeño laboral en los trabajadores de la fábrica de

en el desempeño laboral en los trabajadores de

laboral en los trabajadores de la fábrica de

calzados BATA en la ciudad de Huánuco 2016

la fábrica de calzados BATA en la ciudad de

calzados BATA en la ciudad de Huánuco

Hipótesis específicos:

Huánuco 2016?

2016

-La comunicación influye significativamente en el desempeño laboral en los trabajadores de la fábrica de calzados BATA en

Específicos:

la ciudad de Huánuco 2016.

-EL presente trabajo es de alcance de Dimensiones -Comunicación. -Liderazgo. -Productividad.

Específicos: -Determinar de qué manera influye la

-La productividad influye significativamente en el desempeño

Variable Dependiente

-¿De qué manera influye la comunicación en el

comunicación en el desempeño laboral en

laboral en los trabajadores de la fábrica de calzados BATA en

Desempeño Laboral

desempeño laboral en los trabajadores de la

los trabajadores de la fábrica de calzados

la ciudad de Huánuco 2016.

Dimensiones

fábrica de calzados BATA en la ciudad de

BATA en la ciudad de Huánuco 2016. -El liderazgo influye significativamente en el desempeño

-Remuneración.

-Determinar de qué manera influye la

laboral en los trabajadores de la fábrica de calzados BATA en

-Trabajo en equipo.

-¿De qué manera influye la productividad en el

productividad en el desempeño laboral en

la ciudad de Huánuco 2016.

-Oportunidad de ascenso.

desempeño laboral en los trabajadores de la

los trabajadores de la fábrica de calzados

fábrica de calzados BATA en la ciudad de

BATA en la ciudad de Huánuco 2016.

Huánuco 2016?

ALCANCE DE INVESTIGACIÓN

estudio de Investigación Explicativo.

NIVEL

-El presente trabajo

es de nivel

Explicativo.

MÉTODO

-El presente trabajo es de enfoque cuantitativo .

DISEÑO

-El presente trabajo de de diseño causal

Huánuco 2016? -Determinar de qué manera influye el ¿De qué manera influye el liderazgo en el

liderazgo en el desempeño laboral en los

desempeño laboral en los trabajadores de la

trabajadores de la fábrica de calzados

fábrica de calzados BATA en la ciudad de

BATA en la ciudad de Huánuco 2016.

X

Y

X: Coaching empresarial (causa)

Huánuco 2016? Y: Desempeño laboral (efecto)

Población y muestra:

Como la población constituida por

98

mujeres

y

varon es

vien e

hacer mínima la p oblación será igual a la muestra (5).

99

VARIABLE

DIMENSIONES

INDICADORES OPORTUNA PRECISA

COMUNICACIÓN

CLARIDAD CALIDAD

INDEPENDIENTE COACHING EMPRESARIAL

CONOCIMIENTO PRODUCTIVIDAD

PUNTUALIDAD VISION INFLUENCIA

LIDERAZGO

OPTIMISMO RECLASIFICACION TRASLADO

OPORTUNIDAD DE ASCENSO

PROMOCION COMPAÑERISMO

DEPENDIENTE DESEMPEÑO LABORAL

CONFIANZA TRABAJO EN EQUIPO

EQUIDAD SALARIO PRESTACIONES

REMUNERACION

100

ESTABILIDAD LABORAL

ANEXO 02 ENCUESTA PARA EVALUAR A LOS TRABAJADORES DE LA TIENDA DE CALZADOS BATA HUANUCO- 2017 1. ¿Cómo se comporta usted frente a la atención al cliente? A__ Bueno

B __regular

C. __malo

2. ¿tiene empatía al enfrentarse al cliente? A __Siempre

B. __ casi siempre

C __ a veces

D __nunca

3. ¿cree que tiene los conocimientos adecuados al enfrentarse al cliente? A__ siempre

B__ casi siempre

C__ a veces

D__ nunca

4. ¿con que frecuencia participa usted en la toma de decisiones de grupo? A__ siempre

B__ casi siempre

C__ a veces

D__ nunca

5. ¿apoya usted a sus compañeros de trabajo? A__ siempre

B__ casi siempre C__ a veces

D__ nunca

6. ¿Cómo es su conducta al atender al cliente? A__ bueno

B__ regular

C__ malo

7. ¿Cómo considera usted la comunicación con sus compañeros de trabajo? A__buano

B__ regular

C__ malo

8. ¿cree que hay confianza entre los compañeros de su trabajo? A__ siempre

B__ casi siempre

C__ a veces

D__ nunca

9. ¿Cómo es su amistad con sus demás compañeros? A__ bueno

B__ regular

C__malo

10. ¿usted practica valores dentro de la empresa? A__ siempre

B__ casi siempre 101

C__ a veces

D__ nunca

11. ¿considera usted que la puntualidad es importante en su centro de trabajo? A__ siempre

B__ casi siempre

C__ a veces

D__ nunca

12. ¿Cómo considera la disciplina de trabajo? A__ bueno

B__ regular

C__ malo

13. ¿Cómo considera la asistencia hacia su centro de trabajo? A__ bueno

B__ regular

C__ malo

14. ¿Cómo considera usted la disposición que tiene el trabajador para resolver los problemas del cliente? A__ bueno

B__ regular

C__ malo

15. ¿Cómo considera usted la rapidez del trabajador en la atención al cliente? A__ bueno

B__ regular

C__ malo

16. ¿Cómo considera usted la paciencia en la atención al cliente? A__ bueno

B__ regular

C__ malo

17. ¿Cómo percibe usted la amabilidad hacia el cliente? A__ bueno

B__ regular

C__ malo

18. ¿Cómo percibe el respeto hacia el cliente? A__ bueno

B__ regular

C__ malo

19. ¿Cómo percibe la comprensión hacia los clientes? A__ bueno

B__ regular

C__ malo

20. ¿Cómo percibe usted la sensibilidad en su área de trabajo? A__ bueno

B__ regular

102

C__ malo