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• Camilo Anrique Torreblanca

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UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO FACULTAD DE INGENIERÍA

INFORME “Plan estratégico aplicado a la empresa CCU S.A.”

Curso: Gestión estratégica NRC: 7967 Profesor: Eduardo Guajardo Alumnos: Estrella Amaro Camilo Anrique Daniel Gonzalez Juan Ormazabal

SANTIAGO – CHILE noviembre, 2019 1

Índice 1.Resumen ejecutivo

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3. Diagnóstico estratégico a nivel de Unidad de Negocio

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3.1. Análisis estratégico externo

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3.1.1. Análisis PEST

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3.1.2. Análisis de la Industria

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3.2. Análisis estratégico interno

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3.3. Análisis FODA

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4. Estrategia a nivel de negocio

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4.1. Misión, Visión, Valores

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4.2. Estrategia competitiva

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4.3. Modelo de Negocio

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1.Resumen ejecutivo En el presente informe se describe el desarrollo del plan estratégico aplicado a la compañía de Cervecerías Unidas (CCU), empresa chilena productora de bebidas, fundada el 8 de enero de 1902. Es controlada por Inversiones y Rentas S.A., propiedad de la filial Quiñenco del Grupo Luksic y la neerlandesa Heineken International, los que conjuntamente poseen el 60 % de la empresa. La compañía produce tanto bebidas alcohólicas como no alcohólicas, y también opera en el área de los alimentos. Tiene operaciones en Chile, Argentina, Bolivia, Colombia, Paraguay y Uruguay. Es la principal cervecera del país, y la segunda en Argentina, la tercera productora de bebidas de Chile, la segunda productora de vino, la principal embotelladora de agua mineral y néctar de Chile, una de las principales productoras de pisco en la región, y participó en la producción de dulces entre 2004 y 2015. Este informe consistirá de cuatro capítulos. El primero siendo este el resumen ejecutivo. Posteriormente en el capítulo dos se verá una breve descripción de la empresa, seguido por el capítulo tres donde se realizará un diagnóstico estratégico a nivel de Unidad de Negocio. Este consistirá de un análisis estratégico externo, análisis PEST, análisis de la industria, análisis estratégico interno, y análisis FODA. El capítulo cuatro tendrá la estrategia a nivel de negocio donde se analizará la misión, visión, y valores corporativos, la estrategia competitiva, y el modelo de negocio.

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2. Breve descripción de la empresa Con más de 150 años de tradición histórica, CCU S.A. es una empresa diversificada de bebidas, con operaciones principalmente en Chile y Argentina. CCU es el mayor cervecero chileno, el segundo cervecero en Argentina, el tercer mayor productor de bebidas gaseosas en Chile, el segundo mayor productor de vinos, el mayor embotellador de agua mineral y néctares en Chile, uno de los mayores fabricantes de pisco en Chile y también participa en el negocio de los confites. La Compañía tiene contratos de licencia, distribución y/o Joint venture con Heineken Brouwerijen B.V., Anheuser-Busch Incorporated, PepsiCo Inc., Paulaner Brauerei AG, Schweppes Holdings Limited y Watt´s Alimentos S.A. En Chile, CCU mantiene una participación relevante en los distintos mercados en que participa: 89% en cervezas, cerca del 23% en bebidas analcohólicas y del orden de 62% en agua mineral. A través de Inversiones y Rentas, participan en la propiedad de CCU los grupos Luksic (Quiñenco) y el conglomerado holandés Heineken, uno de los mayores cerveceros a nivel mundial.

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3. Diagnóstico estratégico a nivel de Unidad de Negocio 3.1. Análisis estratégico externo 3.1.1. Análisis PEST Factores Políticos y legales En el país existe una estabilidad política en la cual no se proyectan grandes cambios de legislación que pudiera afectar al mercado. Un factor que se debe señalar es la modificación a la ley de subcontratación, cuyos cambios han provocado un aumento en los costos de mano de obra. La ley de etiquetados también ha influido en el mercado de bebestibles, donde algunos clientes han migrado al segmento de las bebidas light, las cuales han reducido sus precios de venta.

Factores económicos La estabilidad económica del país ha permitido que el ingreso per cápita de la población haya aumentado, permitiendo que el consumo de algunos productos también aumente (cervezas, aguas embotelladas y bebidas light). Existen pronósticos de crecimiento económico para el país, donde se cree que este llegará a un 3,1% en 2020 (Banco central, 2019), permitiendo crear un ambiente atractivo para los inversionistas.

Factores sociales La población está cambiando la tendencia de los productos que desea comprar, la preferencia hacia los productos “más saludables” y con valor agregado (como ejemplo las cervezas artesanales) va en aumento. También es importante destacar el aumento en la población actual en Chile, que puede impactar en fuertes aumentos de demandas de algunos productos.

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CCU y otras empresas que venden bebidas alcohólicas participan activamente junto con distintas entidades del gobierno, en campañas que prevengan el consumo de alcohol entre menores de edad y conductores, reafirmando el enfoque social de estas.

Factores Tecnológicos Existen grandes avances en materia de tecnología para la producción masiva de bebestibles, además de mejoras de sus procesos. Hay un aumento en la inversión de I+D, permitiendo la innovación y creación de nuevos productos y formatos (sustitutos del azúcar, conservantes, etc.) También hay avances en cuanto a la tecnología empleada en la disminución del tamaño de las plantas de soplado de envases, que ha permitido incorporar directamente este tipo de envases en las líneas de producción.

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3.1.2. Análisis de la Industria Fuerzas de Porter AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

POCOS PARTICIPANTES

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

POCOS PROVEEDORES

EMPRESAS BIEN POSICIONADAS

VOLUMEN DE COMPRA,

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

PREFERENCIA DE PRODUCTOS

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores La industria está compuesta por pocas empresas, las cuales tienen una gran participación de esta, por lo que las barreras de entrada para nuevos competidores son altas. Para lograr ser una empresa competitiva dentro del mercado es necesario poseer una estructura sólida y con la capacidad para responder a una alta demanda, además de contar con la tecnología y recursos logísticos necesarios. CCU S.A. está presente en varios segmentos, posicionándose como líder en alguno de ellos, mostrando que es una empresa con una estrategia que se adecua a la situación actual del país. Como por ejemplo en el mercado de las cervezas, donde CCU S.A. posee la mayor participación, existe poca probabilidad que la entrada de nuevos competidores establezcan una amenaza.

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2. El poder de negociación de los proveedores Los envases que usan los principales participantes del segmento son fabricados por empresas relacionadas a estas. Algunos insumos clave, como el azúcar, son compradas tanto en el mercado nacional como internacional, en grandes volúmenes, permitiendo una adquisición a menor precio. Existe un proveedor que abastece a casi un 70% del mercado, por lo que las empresas del mercado no tienen mucho poder de negociación frente a algunos proveedores. En el ámbito de la producción de bebidas alcohólicas, específicamente de las cervezas, las materias primas necesarias para la elaboración del producto son de fácil acceso (la cebada, la malta, agua potable, jarabe de maíz de alta maltosa, lúpulo y levadura) Por lo que se concluye que en este segmento, los proveedores no tienen mayor poder de negociación, y dado que CCU posee un 90% de la producción total de cerveza en el país, el resto de las empresas producen esta bebida tienen muy bajo poder de negociar con proveedores. 3. El poder de negociación de los compradores Los principales compradores de este mercado son consumidores finales, cuyo estándar ha ido aumentando en los últimos años. El consumidor busca mejores precios, calidad y variedad. Los supermercados también tienen un rol fundamental, las grandes cadenas son quienes realizan los mayores volúmenes de compra, lo que permite que tengan un alto poder de negociación, donde muchas veces establecen los plazos de pago, layout en la sala de ventas, publicidad en la venta de ciertos productos, etc. También se puede mencionar a los distribuidores independientes, quienes se reparten zonas geográficas, no contando con exclusividad en la misma, por lo que disminuye considerablemente su poder negociador.

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4. Amenazas de ingreso de productos sustitutos Actualmente existen nuevas bebidas que han penetrado el mercado con la estrategia de liderar en costos, permitiendo una alta producción, pero no la calidad esperada por los clientes, lo que se traduce en una baja amenaza de productos sustitutos a empresas como CCU S.A. El pisco y el vino son sustitutos de la cerveza, sin embargo, en el último tiempo, el consumo per cápita de vino se ha reducido de 40 litros a 17 litros, lo que ha sido reemplazado por el consumo de cerveza. La tendencia del mercado apunta a la preferencia de los clientes por bebidas de bajo grado alcohólico, donde hay un aumento de consumidores (donde se incluyen mujeres y jóvenes), en la última década el aumento del consumo de cerveza alcanza los 44 litros per cápita.

5. La rivalidad entre competidores Los principales competidores de la industria son Coca Cola Chile (Embonor S.A. y Andina S.A.) y CCU, quienes representan a un 89% del mercado. Las embotelladoras representantes de Coca Cola Chile tienen la mayor participación del mercado con un 66%. No existe competencia directa entre ellas, debido a su sistema de franquicia. CCU marca su presencia en todos los puntos de venta de los representantes de Coca Cola en el país, pero no con mucha intensidad en el segmento de bebidas cola, sino en el de bebidas con sabores. En cuanto al mercado de bebidas alcohólicas CCU ocupa el mayor porcentaje de participación, donde basa sus estrategias en el manejo de precios, publicidad y diferenciación de sus productos. También existen altas barreras de salida, esencialmente por los altos costos de salida por la alta especialización de activos, relaciones estratégicas con otras empresas y posicionamiento de marca.

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Conclusión Debido al análisis realizado en los puntos anteriores, es posible definir a la industria de bebestibles (bebidas analcohólicas y alcohólicas) como medianamente atractiva, por sus altas barreras de entrada y salida, donde la amenaza de nuevos competidores es baja, el poder de negociación con los proveedores es bajo en el mercado de bebidas analcohólicas y alto en el mercado de bebidas alcohólica. El poder de negociación de los compradores es alto y exista una baja amenaza de ingreso de productos sustitutos. El principal factor de riesgo de la industria es el macroeconómico. Al no ser productos de consumo masivo de primera necesidad, presentan sensibilidad al nivel de ingreso de la población. 3.2. Análisis estratégico interno Cadena de valor – Actividades de apoyo Compras CCU adquiere sus materias primas de proveedores locales e internacionales certificados. Por otra parte, para el envasado, CCU posee su propia fábrica de envases plásticos y empresas asociadas proveen las botellas de vidrio y latas de aluminio. Desarrollo tecnológico La compañía está constantemente implementando sistemas con tecnología avanzada que le permitan hacer más eficientes sus procesos. Además, CCU posee un sistema de comunicación interno que integra todas las áreas de la compañía. Administración de Recursos Humanos Abarca los procesos de reclutamiento y selección, contratación, capacitación, desarrollo y compensación de todos los trabajadores de la compañía, dando respaldo a las actividades primarias y soporte, es decir, a toda la cadena de valor. CCU da gran énfasis a la gestión de recursos humanos, lo que puede observarse en los programas y actividades implementadas, permitiendo mejorar las condiciones de sus trabajadores y el desempeño de estos.

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Infraestructura Organizacional CCU cuenta con su edificio corporativo ubicado en Vitacura, adicionalmente cuenta con varias plantas ubicadas en puntos estratégicos del país.

Cadena de valor – Actividades primarias Logística de entrada CCU cuenta con un eficiente sistema que le permite mantener comunicación directa con sus proveedores. Lo anterior asegura mantener niveles adecuados de inventario de materias primas, por ende, también existe una reducción en los costos en términos de almacenamiento, personal de bodega, administración de inventario, entre otros. Operaciones La primera etapa del proceso de producción consiste en la recolección de materias primas, siguiendo con la elaboración de productos y terminando con el embotellamiento de estos, el cual se realiza en las plantas embotelladoras de CCU. Cabe destacar, que gracias al desarrollo e implementación de un software que permite saber en qué momento es necesario realizar mantención a las maquinarias la empresa ha logrado aumentar la vida útil de estas reduciendo costos y adquiriendo mayor especialización y productividad.

Logística de Salida Dentro de las UEN, CCU cuenta con una empresa asociada al área de transportes, la cual está a cargo de la logística y la distribución de productos como: cervezas, bebidas gaseosas, aguas minerales, néctares, vinos y confites que comercializa la empresa. Gracias a esta integración de las operaciones y procesos, se pueden satisfacer eficientemente los requerimientos de los clientes

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Marketing y Ventas CCU se caracteriza por tener una estrategia diferenciada para cada segmento objetivo. Lo anterior le permite mantener las relaciones con sus clientes y captar nuevos y potenciales consumidores como consecuencia de esto, CCU está en constante desarrollo de campañas publicitarias, además de participar como patrocinador en eventos deportivos y culturales. En relación con el contacto con los consumidores, los productos llegan a través de supermercados, botillerías y gracias a las concesiones y contratos con mayoristas, es por esta razón que CCU se preocupa de mantener un alto estándar en el punto de venta, verificando constantemente que los productos y los locales muestren lo que la empresa desea. Conclusión Se puede decir que gracias a esta cadena de valor la compañía ha logrado mantener sus buenos resultados, posicionándose como líder del mercado chileno. CCU ha realizado las acciones necesarias para lograr la eficiencia en sus procesos, como la implementación de sistemas de comunicación directa y los softwares para monitorear la producción, en consecuencia, ha logrado disminuir los costos de inventario, ha generado economías de escala y constantemente se está diversificando a mercados rentables.

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3.3. Análisis FODA Fortalezas Liderazgo: CCU es líder en Chile en la producción de cervezas, lo cual otorga una sólida base para la operación de todas sus unidades de negocios. Marcas de Prestigio: Las marcas que comercializa la compañía tienen un alto reconocimiento y prestigio, factor muy importante en productos de consumo masivo. Capacidad de Distribución: CCU cuenta con canales con canales propios de distribución con cobertura en todo Chile, lo cual ayuda a establecer y mantener una fuerte posición en el mercado. Alianzas estratégicas: La compañía opera en asociaciones con líderes mundiales, lo cual le permite aprovechar las ventajas con las que cuentan estas empresas internacionales y así incrementar su volumen de negocios. Actualmente CCU mantiene asociaciones con Heineken, Pepsi, Guinness, Cadbury Schweppes y Watts, entre otras.

Oportunidades Cuota de mercado: Conseguir más mercado a través del aumento del consumo, por lo que está estrechamente relacionado con la publicidad y estrategias de marketing. Recursos: Disponer de los recursos para gestionar el lanzamiento de nuevos productos o el relanzamiento de campañas publicitarias. Consumo: Potencial aumento en el consumo de bebidas (alcohólicas y analcohólicas), vinos, licores y sobre todo la industria del agua mineral la cual crece sosteniblemente en el mundo. Alianzas: Gestionar alianzas estratégicas con empresas en diferentes mercados para cubrir un mayor segmento.

Debilidades Investigación: Falta de estudios de mercado adecuados para el proceso de inversión y toma de decisiones. Imagen: Deterioro de branding en puntos de ventas, descuidando la fidelización de los clientes potenciales. 13

Gestión de Recursos: Gran cantidad de elementos de merchandising desperdiciados en bodegas. Top of Mind: Muchas de las principales marcas de CCU están bajo la sombra de productos de la competencia.

Amenazas Alta Competencia: CCU tiene una fuerte competencia en los mercados en que opera, lo cual dificulta aumentar los márgenes y la cuota de mercado. Ciclo Económico: La demanda de algunos de estos productos se ve contraída en períodos de desaceleración económica, ya que pueden ser sustituidos por marcas de menor precio y/o disminución en el consumo. Tipo de Cambio: Considerando que la empresa transa en bolsas internacionales, una posible devaluación del dólar respecto al peso chileno produciría un efecto negativo en los retornos de las acciones; además de impactar en las exportaciones principalmente.

4. Estrategia a nivel de negocio 4.1. Misión, Visión, Valores Misión: En nuestros mercados, guiaremos la industria con marcas que inspiren a nuestros consumidores, clientes y trabajadores a potenciar sus estilos de vida, entregando a nuestros accionistas retornos crecientes en un marco de sustentabilidad económica, social y medioambiental. Visión: “Seremos reconocidos como la empresa que potencia un mejor vivir” Valores: 1. Innovación a. Conocimiento íntegro de nuestros consumidores. b. Innovación continua en nuestros negocios, productos, empaques. c. Superar con nuestras marcas las expectativas de nuestros consumidores. 2. Compromiso con la Calidad

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a. Aspirar a la excelencia operacional en cada uno de nuestros procesos, comprometiéndonos con el trabajo bien hecho. b. Excelencia en el servicio a nuestros clientes. c. Calidad y confianza en todo lo que desarrollemos. d. Las mejores prácticas en nuestra gestión 3. Responsabilidad Social a. Promoción de un consumo responsable de nuestros productos. b. Honestidad en todas nuestras comunicaciones hacia la comunidad. c. Compromiso con el desarrollo de valores positivos que promuevan el bienestar de la comunidad en la cultura, el deporte y la educación 4. Acción Inspiradora a. Guiar al consumidor a decidir libre, informada y responsablemente entre una mayor gama de opciones de calidad y conforme a su estilo de vida. b. Compromiso con el negocio de nuestros clientes, potenciando sus capacidades y trabajo conjunto para su crecimiento y prosperidad. c. Inspirar a nuestra gente a dar lo mejor de sí misma, valorando la creatividad, la iniciativa, y el entusiasmo por cumplir desafíos. d. Promover el desarrollo integral de nuestros empleados. 4.2. Estrategia competitiva CCU ofrece una variedad de productos que abarca todos los segmentos del sector de bebidas. Esto ayuda con la estabilidad de la empresa ya que disminuye los desequilibrios económicos que tenga. Gracias a su amplia oferta de productos, el cambio de preferencia de producto del consumidor y la sustitución del mismo produce efectos netos acotados, debido a que pueden cambiar de producto, pero seguir perteneciendo a la cadena de CCU. Adicional a esto la empresa está en constante innovación, con nuevos productos y nuevos diseños de los actuales, permitiéndole reforzar productos que se encuentren rezagados o robustecer un segmento específico.

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4.3. Modelo de Negocio El modelo de negocios CCU tiene foco en la generación de valor sustentable, en la gestión a través de procesos orientados a la construcción de marcas de alto valor y en la implementación de un conjunto de herramientas y prácticas. Éste constituye uno de los objetivos estratégicos del Plan 2016 2018, bajo la propuesta de robustecer, difundir y hacerlo operativo en todas las operaciones y países. En el marco de este objetivo, CCU está desarrollando una reestructuración en sus Unidades Estratégicas de Negocio, con el fin de continuar trabajando hacia la eficiencia de sus operaciones y procesos. La nueva estructura, vigente desde mediados de 2016, consiste en la conformación de una nueva Unidad Estratégica de Negocio (UEN CCU Chile) que aglomera a las unidades de negocio de cerveza y no alcohólicos, y a lo que anteriormente se denominaba Unidades Estratégicas Servicio (UES). Las Unidades de Apoyo Corporativo (UACs) se mantienen, dando servicio a través de sus diferentes áreas a las UEN y recibiendo retroalimentación de evaluación. La actividad bidireccional de servicio y evaluación entre las UENs y las UACs se denomina Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS).

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