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AUSTRAL GROUP S.A.A.

POSTULACIÓN AL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD 2012 CATEGORÍA: EMPRESA DE PRODUCCIÓN

Lunes, 20 de abril del 2012

I   

 

   

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  CONTENIDO

Página TABLA DE CONTENIDO ................................................................................................................... III Información General de la Organización ............................................................................................. V Organigrama ...................................................................................................................................... VII Términos de Aceptación ................................................................................................................... VIII Perfil Organizacional (CONFIDENCIAL) ............................................................................................. XI Glosario de Términos y Abreviaciones (CONFIDENCIAL) .............................................................. XVI Respuesta a los Criterios y Sub criterios 1. Criterio 1: LIDERAZGO ............................................................................................................. 1 1.1 Liderazgo de la Alta Dirección ................................................................................................... 1 a. Visión, Valores y Misión ...................................................................................................... 1 b. Comunicación y Desempeño Organizacional ..................................................................... 3 1.2 Gobierno y Responsabilidad Social ........................................................................................... 4 a. Gobierno Organizacional ..................................................................................................... 4 b. Conducta Legal y Ética ........................................................................................................ 5 c. Responsabilidad Social y Apoyo a las Comunidades Clave ............................................... 7 2. Criterio 2: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO .......................................................................... 9 2.1 Desarrollo de Estrategias ........................................................................................................... 9 a. Proceso de Desarrollo de Estrategias ................................................................................. 9 b. Objetivos Estratégicos ....................................................................................................... 11 2.2 Implementación de la Estrategia ............................................................................................. 12 a. Desarrollo y Despliegue de Planes de Acción .................................................................. 12 b. Proyección del desempeño ............................................................................................... 14 3. Criterio 3: ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE..................................................................... 15 3.1 Voz del Cliente ......................................................................................................................... 15 a. Escucha de los Clientes ....................................................................................................15 b. Determinación de la Satisfacción y Compromiso del Cliente ............................................ 16 3.2 Compromiso del Cliente ........................................................................................................... 18 a. Oferta de Productos y Apoyo al Cliente ........................................................................... 18 b. Construyendo Relaciones con el Cliente .......................................................................... 20 4. Criterio 4: MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................. 21 4.1 Medición, Análisis y mejora del Desempeño Organizacional .................................................. 21 a. Medición del Desempeño .................................................................................................. 21 b. Análisis del Desempeño y Revisión .................................................................................. 25 c. Mejora del Desempeño ..................................................................................................... 25 4.2 Gestión de la Información, Conocimiento y Tecnología de la Información ............................. 26 a. Gestión de los Datos, Información y Conocimiento .......................................................... 26 b. Gestión de los Recursos de Información y Tecnología ..................................................... 27 5. Criterio 5: ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL ................................................................ 28 5.1 Ambiente del Personal ............................................................................................................. 28 a. Cantidad e Idoneidad del Personal ................................................................................... 28 b. Clima del Personal............................................................................................................. 31 5.2 Compromiso del Personal ........................................................................................................ 32 a. Desempeño del Personal .................................................................................................. 32 b. Evaluación del Compromiso del Personal ......................................................................... 33 c. Desarrollo del Personal y de los Líderes .......................................................................... 33

   

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6. Criterio 6: ENFOQUE EN LA OPERACIÓN ............................................................................ 35 6.1 Sistemas de Trabajo ................................................................................................................ 35 a. Diseño del Sistema de Trabajo ......................................................................................... 35 b. Gestión de Sistemas de Trabajo ....................................................................................... 36 c. Preparación para Emergencias ......................................................................................... 37 6.2 Procesos de Trabajo ................................................................................................................ 38 a. Diseño de los Procesos de Trabajo................................................................................... 38 b. Gestión de los Procesos de Trabajo ................................................................................. 39 c. Mejora de los Procesos .....................................................................................................41 7. Criterio 7: RESULTADOS........................................................................................................ 43 7.1 Resultados de Productos y Procesos ..................................................................................... 43 a. Resultados de Procesos y Productos Enfocados en el Cliente ........................................ 43 b. Resultados de la Efectividad de los Procesos Operativos ................................................ 43 c. Resultados de la Implementación de la Estrategia ........................................................... 45 7.2 Resultados de Orientación hacia el Cliente ............................................................................. 46 a. Resultados de Orientación hacia el Cliente ...................................................................... 46 7.3 Resultados de la Orientación al Personal ................................................................................ 48 a. Resultados de la Orientación al Personal ......................................................................... 48 7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno de la Organización....................................................... 49 a. Resultados del Liderazgo, Gobierno de la Organización y Responsabilidad Social ........ 49 7.5 Resultados Financieros y de Mercado ..................................................................................... 51 a. Resultados Financieros y de Mercado .............................................................................. 51

ANEXOS ............................................................................................................................................... 53

   

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INFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

A. Información de la Organización Razón Social : Nombre Comercial : Dirección : Teléfono Fax RUC E-mail Página web

: : : : :

AUSTRAL GROUP S.A.A. Austral Group Av. Víctor Andrés Belaunde 147, Centro Empresarial Real, Torre Real 7, San Isidro, Lima 27, Perú (511) 710-7000 (511) 710-7000 Anexo 1832 20338054115 [email protected] www.austral.com.pe

B. Categoría a la que Postula Empresa de Producción.

C. Tamaño de la Organización Personal Ejecutivos

15

Empleados

415

Obreros Permanentes

493

Obreros Eventuales

3,704

Practicantes

57

Pescadores

456

Total

5,140

Donde:

Administrativos Operativos

Personal 487

% 9%

4,653

91%

D. Aspectos Importantes de la Organización 1. Tipo de Bienes o Servicios que Produce La Compañía se dedica principalmente a la captura de diversas especies hidrobiológicas, su transformación en harina, aceite, conservas y congelado de pescado y comercialización a nivel nacional y en el exterior.

   

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E. Unidades de Negocio Austral Group SAA. es una filial del grupo noruego Austevoll Seafood ASA, una de las empresas pesqueras líderes a nivel mundial, con más de 25 años de experiencia y actividades en cuatro países de larga tradición pesquera como Perú, Noruega, Escocia y Chile. Las Unidades de Negocio que desarrolla la organización en Perú son:   

Producción y comercialización de Harina y Aceite de Pescado Producción y comercialización de Conservas de Pescado Producción y comercialización de Congelado de Pescado

F. Representante Oficial de la Organización y Alterno a. Representante Oficial:  Nombre  Cargo  Teléfono  Correo Electrónico

: : : :

ROSARIO ELIZABETH TINCOPA BEJAR Gerente de Riesgos y Sistemas de Calidad (511) 710-7000 Anexo 1604 - 1646 [email protected]

b. Alterno  Nombre  Cargo  Teléfono  Correo Electrónico

: : : :

CARLOS ARTURO ROMERO GONGORA Superintendente de Mejoramiento y Cambio (511) 710-7000 Anexo 1621 [email protected]

G. Miembros de la Alta Dirección Ejecutivos Adriana Giudice Alva Rosario Tincopa Bejar Didier Saplana Cynthia Jimenez Zuazo Erick Cafferata Calderón Carlos Herrera Alfaro Juan de Dios Arce Vizcarra Guido Gallegos Rioja

Cargo Gerente General Gerente de Riesgos y Sistemas de Calidad Gerente Comercial Gerente de Recursos Humanos Gerente de Operaciones – Harina y Aceite Gerente de Operaciones – Consumo Humano Directo Gerente de Flota Gerente de Administración y Finanzas

ADRIANA GIUDICE ALBA GERENTE GENERAL AUSTRAL GROUP S.A.A

   

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DNI 07955057 07376637 CE 000231030 06179868 08204025 06452124 07759802 09147701

  ORGANIGRAMA

Gerencia General

Asuntos Corporativos

Seguridad Patrimonial

Gerencia de Recursos Humanos

Gerencia de Operaciones CHD

Gerencia de Operaciones CHI

Gerencia de Administración y Finanzas

Gerencia Comercial

Gerencia de Riesgos y Sistemas de Calidad

Gerencia de Flota

Recursos Humanos

Operaciones

Administración

Administración

Ventas CHD

Superintendencia de Mejoramiento y Cambio

Flota

Servicios Generales

Mantenimiento

Mantenimiento

Finanzas

Ventas CHI

Aseguramiento de la Calidad

Pesca

Seguridad y Salud Ocupacional

Producción Conservas

Operaciones

Costos y Presupuestos

Documentación

Auditoria Interna

Mantenimiento

Producción Congelados

Producción Harina

Contabilidad

Planeamiento y Control de la Producción

Redes

Producción Etiquetado

Logística

Producción – Productos Terminados

Sistemas

Almacenes

   

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TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN

Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes al año 2012 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Declaramos que son ciertos la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación. Entendemos que la postulación será revisada por los equipos evaluadores. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en la forma establecida por las Bases.

ADRIANA GIUDICE ALVA GERENTE GENERAL AUSTRAL GROUP S.A.A

   

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    CRITERIO 1.

LIDERAZGO

1.1

LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCION

1.1.a

Visión, Valores y Misión

1.1.a (1) Una vez evaluados los resultados obtenidos a través del Plan Estratégico 2009-2011 (Ver Criterio 7. Resultados. Figura 93), en reuniones denominadas “Reuniones de Planeamiento”, los Superintendentes, Jefes de Área y el Equipo Estratégico Corporativo, revisamos y formulamos en la etapa Filosófica del nuevo Plan Estratégico, la definición de nuestra visión, misión, factores de éxito y valores. Ver Perfil Organizacional. El Equipo Estratégico Corporativo despliega la misión, visión, valores y factores de éxito a toda la organización, clientes, proveedores y otras partes interesadas a través de diferentes medios: Despliegue Interno:  Kick-Off. Principal evento anual que realiza la organización en todas las Sedes y Plantas de la compañía y en donde participan todos trabajadores fijos, eventuales y tripulantes. El Equipo Gerencial comunica y explica entre otros temas, el alcance y significado de nuestra visión, misión, valores y factores de éxito. Ver Criterio 2. Planeamiento Estratégico. Numeral 2.2.a.(2)

Ver Criterio 2. Numeral 2.2.a.(2)

Planeamiento

Estratégico.

 Sistema de Comunicaciones. El Equipo Gerencial utiliza en forma permanente todos los medios de comunicación visuales y documentarios disponibles para llegar a todos los trabajadores fijos, eventuales y tripulantes logrando con ello mantener permanente recordación, tales como las carteleras de las Sedes/Plantas, Página WEB del Sistema Gerencial de Calidad, videos, manuales, boletines, cartillas, etc. Ver ANEXO 01 Despliegue Externo  Foros – Congresos. El Equipo Gerencial promueve externamente su visión, misión y los valores participando en diversos foros y simposios nacionales e internacionales de reconocido prestigio. Hemos venido asumiendo en algunos casos el liderazgo y representación del sector pesquero del país como uno de los factores de éxito identificados por la organización. Ver Figuras 11 y 12 Figura 11. Adriana Giudice, Gerente General AUSTRAL GROUP, embajadora de la International Sustainability Unit (ISU), en la reunión organizada por el Príncipe Carlos de Inglaterra

 Taller de Difusión. Adicionalmente, en fechas posteriores desplegamos todo un programa de reforzamiento e interiorización a través de Talleres de Difusión. Ver Criterio 2. Planeamiento Estratégico. Numeral 2.2.a.(2)  Workshops. Las diferentes Unidades Gerenciales realizan reuniones periódicas durante el año con el fin de tratar diversos asuntos relacionados con su gestión. En estas reuniones también se establecen acciones de reforzamiento para mantener vigente y en aplicación los aspectos relevantes de nuestra Visión, Misión y Valores. Ver Criterio 5. Orientación hacia el Personal. Numeral 5.2.a(3)  Reuniones de Planeamiento. Reuniones periódicas donde participa el Equipo Estratégico Corporativo, Superintendentes y Jefes de Área con el fin de evaluar el avance del Plan Estratégico y las mejoras en su desempeño.

Otras acciones de los Gerentes actuando como conferencistas invitados en su calidad de Líderes Responsables: “Empresas Ecoeficientes”. Universidad Científica del Sur. “1er Perú Business Summit 2011” “Casos de éxito tras la crisis” Centro de Creación de Valor (CCV). “Sector pesquero: Exportaciones Sostenibles” Universidad del Pacifico.

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    “Anchoveta para Consumo Humano Directo” Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). “Beneficios de los TLC en el sector pesquero” COMEX (Julio 2011). “Economía Peruana de bien a mejor – Balance Económico 1er Semestre 2011 y perspectivas 2011-2016”. Inform@cion. Figura 12. Adriana Giudice en la “Clausura IFFO Lima 2011”, evento que se celebra anualmente en distintos países y que congrega a los principales productores de harina y aceite de pescado del mundo.

folletos de marketing, brochures, ferias y simposios, comunicamos a nuestros clientes, proveedores y partes interesadas nuestra visión, misión y valores. 1.1.a (2) E Equipo Gerencial demuestra y promueve su compromiso con un comportamiento ético y legal a partir de la elaboración, publicación y difusión del “Manual de Ética y Valores”. El documento resume y comunica las diferentes conductas y actitudes que deben mantener los trabajadores en cumplimiento de sus funciones. Se trata de un documento de lectura y aplicación obligatoria desde el momento mismo en que el trabajador ingresa a la compañía. El Manual es entregado y explicado a cada trabajador durante el proceso de inducción. Adicionalmente, el Equipo Gerencial promueve y asiste a los “Talleres de Interiorización de Valores” que la empresa planifica cada año para todos los trabajadores como mecanismo de reforzamiento. Ver Figura 14. Figura 14. Aprendiendo con el Manual de Ética & Valores de AUSTRAL GROUP

 Semana de la Calidad AUSTRAL. Evento de dos semanas de duración que realiza la organización en todas sus Sedes/Plantas con la participación directa del Equipo Gerencial y la asistencia de nuestros trabajadores fijos y eventuales, tripulantes, clientes, proveedores, empresas del sector, entidades del estado, gremios y otras partes interesadas, con el fin de reforzar la cultura por la calidad y tratar en foros, mesas redondas, talleres, plenarias, conferencias y concursos, diversos aspectos estratégicos relacionados con nuestras operaciones, liderazgo, gestión ambiental, comunicaciones efectivas, logística y calidad, etc. Ver Figura 13 Figura 13. Foros y Plenarias durante la Semana de la Calidad de AUSTRAL

 Sistema de Comunicaciones. A través de la la Página Web de AUSTRAL GROUP,

Otros mecanismos de comunicación que utilizamos para interiorizar el comportamiento ético y legal: Afiches colocados en sitios estratégicos de las Sedes/Plantas y la Línea Ética 0-800 para recibir información o denuncias sobre actos relacionados con los asuntos éticos. Ver Numeral 1.2.b.(2) El Equipo Gerencial también promueve el cumplimiento de las buenas conductas y compromiso de los trabajadores con los valores a través de diversas actividades de reconocimiento en donde los Gerentes personalmente otorgan diversos premios: “Héroe de AUSTRAL”; “Logro Sobresaliente”, “Mejor Equipo de Trabajo”, “Trabajador del Mes”, etc. Ver información adicional Criterio 5. Orientación al Personal. Numeral 5.1.a.(3). Página 2 

    De acuerdo a la formulación del Plan Estratégico 2012-2014, la organización definió como una de las actividades relacionadas con la Meta 3. “Alinear el Crecimiento de las Personas a las Exigencias de la Organización”, el fortalecimiento de los trabajadores que operan en la Flota Pesquera en la cultura de la organización y en ese sentido, promueve en los mismos mediante actividades de reconocimiento y motivación, el buen desempeño tales como el  “Motorista Destacado”, “Mayor Captura”, etc. Ver Criterio 5. Orientación al Personal. Numeral 5.2.c(1) 1.1.a (3) El Equipo Gerencial crea y mantiene una organización sostenible promoviendo constantemente el alto desempeño de los trabajadores mediante reuniones periódicas de revisión con los mismos para evaluar el avance en los resultados alineados a los Indicadores de Gestión del Plan Estratégico, del Sistema Gerencial de Calidad y de las Unidades Gerenciales estableciendo nuevas acciones. Ver Criterio 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento. Numerales 4.1.b.(1) y 4.1.c. Ver Criterio 7 Resultados. Figura 94 Los resultados excelentes de los trabajadores son reconocidos y premiados en las diferentes actividades que la organización realiza durante el año tales como el “Kick Off”, la “Semana de la Calidad”, el “Trabajador del Mes”, el “Día del Pescador”, etc. Adicionalmente, contamos con la entrega de un bono mensual a cada trabajador cuyo monto depende de los resultados obtenidos o cumplimiento de los Objetivos Estratégicos y Metas. Ver Criterio 5. Orientación Hacia el Personal. Numeral 5.1.a.(2). Los resultados del esfuerzo por crear y mantener una organización sostenible lo evidenciamos también a través de las certificaciones y reconocimientos que hemos recibido de entidades públicas y privadas, nacionales e internacionales. Ver ANEXO 02. Mediante un programa estratégico, coordinado con una empresa consultora de reconocido prestigio internacional especializada en potenciar habilidades de influencia y liderazgo para el desarrollo de las competencias específicas, realizamos durante todo el año un ciclo de Talleres de Liderazgo dirigido a trabajadores con alto potencial. De esta manera, la organización promueve y motiva el desarrollo de sus futuros líderes potenciando sus habilidades y competencias

como parte de su política de retención y líneas de sucesión. Ver información adicional Criterio 5. Orientación al Personal. Numeral 5.1.a.(2) El “Sistema de Sugerencias para el Mejoramiento” es otra herramienta que utiliza la organización para promover nuevas ideas e innovar. Las sugerencias aceptadas de los trabajadores fijos, eventuales y tripulantes son implementadas y premiadas. Ver Criterio 5. Orientación al Personal. Numeral 5.2.a.(2) De igual manera, el “Sistema de Evaluación del Desempeño” que realizamos a los trabajadores cada año, permite identificar las oportunidades de mejora y generar planes de desarrollo. Ver Criterio 5. Orientación al Personal. Numeral 5.2.a.(3) 1.1.b

Comunicación Organizacional

y

Desempeño

1.1.b (1) La organización cuenta con múltiples mecanismos de apoyo para promover una comunicación efectiva desde y hacia las Unidades Gerenciales con todos los segmentos de trabajadores. Ver ANEXO 01 La Red de Facilitadores de la Comunicación compuesta por 64 trabajadores de todas las sedes, se constituye en un eficaz herramienta y canal de comunicación y retroalimentación desde los trabajadores hacia el Equipo Gerencial. La utilización de los distintos medios de comunicación como mecanismo de dialogo franco, es asunto de vital importancia en la organización. Mediante las diferentes actividades sociales de integración vida-trabajo tales como el Kick Off, fiestas navideñas, fiestas patrias, cumpleaños, días de celebración (amistad, trabajo, pescador, canción criolla), olimpiadas, entre otras, buscamos facilitar el uso de los medios que tenemos a disposición para promover el dialogo y la comunicación efectiva. Las decisiones claves las comunicamos a través del Área de Comunicaciones mediante el uso de la red interna vía internet y/o reuniones puntuales dirigidas por el Equipo Gerencial para abordar los temas de especial importancia.

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    El Equipo Gerencial participa activamente y asiste a todos los programas de recompensa y reconocimiento a los trabajadores con la finalidad de reforzar el enfoque hacia el alto desempeño. Ver Criterio 5. Orientación hacia el Personal. Numeral 5.1.a.(3) 1.1.b. (2) El Equipo Gerencial se enfoca hacia acciones permanentes para mejorar su desempeño y crear valor para los accionistas y las partes interesadas a partir de la utilización de las capacidades estratégicas importantes o competencias esenciales identificadas en el Plan Estratégico: el Sistema Integrado de Gestión de Calidad y la identificación de los trabajadores de la organización como personal selecto y comprometido. AUSTRAL forma parte de la Asociación de Buenos Empleadores   Asociación patrocinada por la Cámara de Comercio Americana del Perú (AMCHAM). Esta Asociación está conformada por empresas líderes del país que respetan, motivan y comprometen a su personal, dentro de un clima laboral favorable, con la finalidad de aumentar la productividad de la empresa y del país. De igual manera, la organización enfoca sus acciones para cumplir los objetivos sobre la base de reforzar, motivar y premiar sistemáticamente la aplicación y cumplimiento de sus trabajadores en dos de los Factores de Éxito definidos en las últimas formulaciones de sus Planes Estratégicos: “Estar Preparados” y “Ser Eficientes”. Las iniciativas resultado de este enfoque, son convertidas en acciones orientadas a cubrir los requerimientos de los clientes, trabajadores y partes interesadas. De igual manera, el modelo de gestión de los procesos indicados en el Mapa de Procesos y Mapa de Caracterización (Ver Anexos 03 y 04 ) y los Indicadores Estratégicos de Gestión para los principales procesos (Ver Criterio 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 4.1.a.(2)), permiten alinear el Sistema de Gestión a las expectativas que tienen los clientes y las partes interesadas para la creación de valor y mejorar el desempeño de la organización.

1.2

GOBIERNO SOCIAL

Y

RESPONSABILIDAD

1.2.a

Gobierno Organizacional

1.2.a (1)  El Equipo Gerencial, tiene descritas sus funciones y responsabilidades en el Estatuto de la compañía y específicamente en el documento denominado “Descripción del Puesto”. Adicionalmente, AUSTRAL cuenta con un Reglamentos Interno de Trabajo y un Manual de Ética y Valores cuyas disposiciones alcanzan también al Equipo Gerencial. Las responsabilidades de AUSTRAL frente al estado se encuentran reguladas en diversas normativas. La compañía cuenta con un sistema legal de alertas (SPIJ y Servilex) que nos mantiene actualizado respecto de todas las obligaciones regulatorias. Tenemos especial cuidado en cumplir con la normativa ambiental y pesquera, así como de nuestras obligaciones como corporación que cotiza sus acciones en la Bolsa de Valores de Lima. El Directorio cuenta con cinco miembros, dos de los cuales son directores independientes. Garantizamos con ello los derechos de los accionistas minoritarios. Las funciones del Directorio están descritas en el estatuto de la compañía, además por intermedio del Comité de Auditoría compuesto por dos Directores independientes y un Director en representación de los accionistas mayoritarios conforme lo establece las Buenas Practicas del Buen Gobierno Corporativo. La auditoría financiera es realizada desde hace seis años por la firma independiente DongoSoria, Gaveglio y Asociados Sociedad Civil, inscrita en el Registro Único de Sociedades de Auditoría. La compañía cuenta con un Auditor Interno adscrito a la Gerencia de Riesgos y Sistemas de Calidad, unidad gerencial independiente, y cuya función principal es supervisar y monitorear el sistema de control interno. AUSTRAL en su búsqueda por fortalecer sus Practicas de Buen Gobierno Corporativo, está participando en el programa “Gobierno Corporativo” desarrollado por la Bolsa de Valores de Lima y la CAF. En su primera etapa nos hemos sometido a un proceso de evaluación e identificación del estado actual en relación a nuestras prácticas de Buen Gobierno Corporativo Página 4 

    realizado por Ernst &. Young. Esta actividad se encuentra perfectamente alineada a nuestro Plan Estratégico en donde formulamos como acción pertenecer en el corto plazo al Índice de Buen Gobierno Corporativo (IBGC) donde se listan las acciones de las empresas que mantienen las mejores prácticas de Gobierno. Ver Criterio 2. Planeamiento Estratégico. Figura 20. AUSTRAL cuenta con un modelo de gestión que evalúa el impacto de las acciones y procesos de la empresa en los grupos de interés. Durante el 2011 desarrollamos diversos proyectos de responsabilidad social. Hemos sido premiados por nuestro liderazgo en la gestión ambiental y sostenibilidad. Ver Numeral 1.2.b.(1) 1.2.a (2)  Las Buenas Practicas de Gobierno Corporativo se evidencian en los informes de cumplimiento de sus principios y los cuales son suministrados a los accionistas en las Memorias cuando se realiza la Asamblea Anual.   Los siete miembros del Comité Gerencia que comparten la administración de la empresa en cabeza de la Gerente General poseen contratos de trabajo donde se estipula explícitamente el nivel de responsabilidades, la condición de ejecutivos de manejo y confianza, el manejo de la información, los conflictos de interés y otros aspectos relacionados con sus obligaciones para con el buen gobierno corporativo. Su sistema de compensaciones y beneficios está alineado con el cumplimiento de los objetivos organizacionales y los objetivos de cada Unidad Gerencial. Ambos son evaluados anualmente.  1.2.b

Conducta Legal y Ética

1.2.b (1)  En AUSTRAL desde el año 2004 venimos desarrollando un modelo de Gestión Ambiental para una producción ecoeficiente, estrategia ambiental preventiva con el objetivo de incrementar la eficiencia y reducir los riesgos sobre las comunidades y el ambiente. El modelo incluye todos los procesos administrativos y operativos de la compañía que son de su aplicación mediante la incorporación e implantación de los principios y normas del medio ambiente, responsabilidad social y seguridad emitidas por el estado peruano, las asociaciones civiles, los organismos internacionales de certificación y nuestros clientes. La aplicación del modelo ha generado un esfuerzo económico y de recursos de la

organización bastante apreciable, pero de igual manera, se ha constituido en un importante factor para el control y la reducción de los costos operacionales y administrativos de la compañía. Ver Criterio 7 Resultados. Figura 95 En las Plantas de Producción y la Flota Pesquera realizamos estrictos controles y permanente actualización sobre el cumplimiento de los requisitos sociales y ambientales legales. De igual manera, contamos con programas, objetivos y metas demostrando con ello eficacia del Sistema implantado y la mejora continua. Hemos liderado el cambio de paradigmas sobre el medio ambiente en el sector pesquero del Perú. Somos la única compañía pesquera del país y de América Latina con un modelo integrado y certificado de Gestión Ambiental. Hemos integrado los más importantes estándares internacionales para la protección del medio ambiente y responsabilidad social entre los cuales figuran nuestras certificaciones ISO 14001/2004, DOLPHIN SAFE, FRIEND OF THE SEA e IFFO

En el año 2008 recibimos el premio MINAM a la PRODUCCIÓN MÁS LIMPIA Y ECOEFICENCIA en la categoría Gran Empresa. En el 2010, AUSTRAL recibió el "PREMIO NACIONAL A LA ECOEFICIENCIA EMPRESARIAL 2010" en su máxima categoría, otorgado por el Ministerio del Ambiente y la Universidad Científica del Sur al presentar al país un modelo de gestión ambiental eficiente y eficaz integrado en todos los procesos AUSTRAL fue la primera empresa pesquera de Latinoamérica en obtener la certificación del Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001 en su Flota Pesquera. El modelo incluye la gestión del medio ambiente en las “Operaciones de Extracción de Recursos Hidrobiológicos, Mantenimiento de Embarcaciones Pesqueras y Mantenimiento de Redes de Pesca”, lo que nos a permitido responder positivamente ante la

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    comunidad y el país de frente a la problemática ambiental en el mar peruano. El Modelo incluye:  Programas de Gestión Ambiental. En el año 2011 desarrollamos 16 Programas de Gestión Ambiental diseñados por los Comités Seccionales de Calidad de las Plantas/Flota y relacionados con el manejo de residuos y contaminantes, la reducción de emisiones gaseosas y la disminución de la grasa en los efluentes.  Programas de Monitoreo Ambiental.  AUSTRAL realiza anualmente monitoreo de los gases de combustión en las fuentes de emisión (calderos y motores de combustión interna), monitoreo de calidad del aire, monitoreo de ruido ambiental y monitoreo de emisiones de proceso, monitoreo de efluentes, con el fin de determinar en qué grado nuestras operaciones afectan el medio ambiente y gestionar acciones de mejora.  Objetivos Ambientales - Indicadores de Desempeño Ambiental. Como parte del modelo del Sistema de Gestión Ambiental, formulamos 22 Objetivos Ambientales Anuales en todas las Plantas de Producción orientados a mejorar algunas características de nuestros procesos o nuestras instalaciones a fin de reducir, mitigar, controlar o eliminar impactos ambientales significativos. Los Indicadores de Gestión Ambiental son gestionados por el Comité Seccional de Calidad de cada Planta, evalúan y reportan a la Superintendencia de Mejoramiento y Cambio a través del portal del intranet de la Página del Sistema Gerencial de Calidad en periodos trimestrales. Ver Criterio Resultados Figuras 97 y 98  Gestión de Residuos.  A partir de la publicación del Reglamento de la Ley General de Residuos Sólidos D.S. No 057-2004-PCM y a la par con la implementación del Sistema de Gestión Ambiental, llevamos adelante un programa sostenido y controlado de los residuos que generamos lo cual nos ha permitido mejorar el manejo responsable del mismo, gracias a la contratación de empresas que les dieran una disposición adecuada. Ver Criterio Resultados Figuras 96  Requisitos Legales Ambientales.  Poseemos un Procedimiento para la

Identificación y Seguimiento de Requisitos Legales y Reglamentarios el cual es de aplicación en todas nuestras Sedes. Estamos en permanente búsqueda, identificación revisión y evaluación de los requisitos legales y otros requisitos que adoptamos voluntariamente que se aplican a nuestras operaciones, con el fin de garantizar el cumplimiento de los mismos, mantener y mejorar nuestras relaciones con las Autoridades y garantizar un manejo ético de nuestras actividades. 1.2.b (2)  La organización cuenta con algunas unidades de soporte para abordar cualquier impacto adverso a sus intereses y violaciones al comportamiento ético. La Gerencia de Riesgos y Sistemas de Calidad, el Área Legal y el Área de Asuntos Corporativos tienen de acuerdo a sus funciones, esta responsabilidad. La Gerencia de Riesgos y Sistemas de Calidad tiene establecido procedimientos documentados e implementados para disminuir los diferentes riesgos que puedan surgir de nuestros productos, servicios y operaciones, especialmente aquellos relacionados con nuestros clientes y consumidores. Desarrollamos periódicamente simulaciones de recojo de productos de los centros de consumo, evaluaciones y trazabilidad operativa para identificar el impacto y la magnitud de los riesgos asociados. Los reclamos u observaciones referentes a nuestros servicios y productos son atendidos oportunamente a través de la Superintendencia de Mejoramiento y Cambio, área perteneciente a la Gerencia de Riesgos y Sistemas de Calidad y de acuerdo a los procedimientos implementados para tal fin. Nuestra línea 0800 de servicio al consumidor, se encuentra permanentemente disponible y atendemos de manera inmediata cualquier consulta o requerimiento de nuestros clientes y consumidores. Mediante un programa anual de auditorías operativas internas, evaluamos el nivel de cumplimiento de los procedimientos que forman parte del Sistema Gerencial de Calidad activando el procedimiento de acciones correctivas o preventivas según sea el caso. A través de los diferentes mecanismos de comunicación con los clientes: visitas Página 6 

    programadas a sus instalaciones, visitas realizadas a nuestras unidades operativas, encuestas, presencia en eventos y consultas, evaluamos de manera conjunta los pormenores de nuestras operaciones y revisamos las acciones a seguir. En el Área Legal actualizamos, estudiamos e interpretamos las diferentes normas legales ambientales que el estado establece para la protección del medio ambiente en este sector.

canaliza cada una de las acciones y procesos de la empresa teniendo en cuenta el impacto que generan en todos nuestros grupos de interés. Ver Figura 15. Este enfoque forma parte de la estrategia de la empresa respaldada dentro de su Misión y desarrollado a través de una Meta específica, la cual se encuentra perfectamente desplegada en nuestro Plan Estratégico 2012-2014. Figura 15. Enfoque Socialmente Responsable

Tenemos un Sistema de Gestión Ambiental certificado que controla la aplicación práctica y eficiencia de estas disposiciones ambientales, adicionalmente somos auditados periódicamente por entidades del estado y organismos de certificación. Tenemos procedimientos documentados y en aplicación para las principales actividades que desarrollamos en la cadena logística. Evaluamos a nuestros principales proveedores de insumos, materiales y servicios. En algunos casos, tenemos desarrollados indicadores de satisfacción por el servicio que prestan. Ver Criterio 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento. Numeral 4.1.a.(1) A través del Sistema de Evaluación de Riesgos en nuestras operaciones, definimos los puntos de control y las acciones de mejora para cada proceso clave de la organización. Contamos con una “Línea Ética”, canal de comunicación anónimo y confidencial operado por una entidad independiente (KPMG), el cual se encuentra a disposición de todos los trabajadores, para hacer denuncias vía telefónica o web, respecto a cualquier acto sospechoso que pueda perjudicar a la organización y/o a los trabajadores 1.2.c Responsabilidad Social y Apoyo a las Comunidades Clave 1.2.c (1) En AUSTRAL trabajamos bajo un “Enfoque Socialmente Responsable” sustentado en un Modelo de Gestión que

En nuestro reciente proceso de formulación del Plan Estratégico, el Equipo Estratégico Corporativo analizó, evalúo e incorporó las necesidades y expectativas de nuestros grupos de interés. De tal manera, el presupuesto de Responsabilidad Social de AUSTRAL para este año fue sustancialmente incrementado en relación de años anteriores, ello a fin de generar un mayor impacto en el bienestar. Ver Criterio 2. Planeamiento Estratégico. Numeral 2.1.a.(1). Ver Criterio 7 Resultados Figura 100 Adicionalmente a la gestión ambiental, hemos realizado numerosas acciones de tipo social y económico en las comunidades participando activamente con donaciones y campañas donde hemos suministrado conservas de pescado. De otra parte participamos en voluntariados, programas de salud y educación en nuestras comunidades clave. Ver Numeral 1.2.c.(2). 1.2.c (2) Las “comunidades clave” las hemos identificado teniendo en cuenta dos variables:  Grado de impacto que nuestras operaciones pudieran ejercer sobre ellas. 

Nivel socioeconómico de la comunidad. Página 7 

    Luego de este análisis, las comunidades aledañas fueron consideradas por el Equipo Estratégico Corporativo como nuestras comunidades clave, las cuales se encuentran debidamente priorizadas en función a sus necesidades. El documento “Mapeo Comunidades Clave 2012” desarrollado en trabajo conjunto con la “Comunidad de Aprendizaje de la Pontificia Universidad Católica del Perú” (Ver ANEXO 09) permitió a AUSTRAL conocer con sumo detalle las necesidades y expectativas de nuestras comunidades clave. Ver Figura 16 Figura 16. Grandes Comunidades Clave

Lineamientos

Como parte de nuestro programa orientado al Desarrollo de los Pescadores Artesanales “Creciendo Juntos”, en el 2011 realizamos importantes inversiones en infraestructura como fue la reparación del muelle artesanal de Huarmey y la reparación del muelle artesanal de Chancay. Estas inversiones benefician a los pescadores artesanales y aportan desarrollo al sector ya que generan puestos de trabajo in situ y forman parte de la cadena productiva pesquera de nuestro país. Ver Criterio 7 Resultados Figura 99 AUSTRAL complementa todos lo desarrollado participando activamente en programas de donaciones requeridos por diferentes organismos estatales tales como el “Ministerio de la Producción” en sus programas de abastecimiento de pescado a precios accesibles a la población, con el Ministerio de Educación para la compra de materiales educativos, Gobiernos regionales y programas de capacitación entre otros. Ver figura 17 Figura 17. Programa de Capacitación: 1era ETAPA: Desarrollando el Plan Estratégico de una comunidad en el puerto de Coishco.

En base a ello, establecimos líneas maestras a ejecutar y que abordan una amplia gama de proyectos apuntando directamente a desarrollar alternativas sostenibles que generen un impacto positivo. Dentro de los principales programas de Responsabilidad Social desarrollados por AUSTRAL y dirigidas a las comunidades clave tenemos:      



NUTRICION: “Proyecto NutriAustral”. EDUCACION: Programa Alfabetización “Todos a aprender”. PROVEEDORES: “Creciendo Juntos: Proyecto de desarrollo para armadores”. MEDIO AMBIENTE: “Pequeñas cosas, grandes cambios”. SALUD: “Campañas médicas preventivas”. EMPLEO: Talleres de capacitaciones en temas como planeamiento estratégico, cultura crediticia, formalización, entre otros. VOLUNTARIADOS CORPORATIVOS: limpieza de playas y riveras, reacondicionamiento físico de instituciones educativas, entre otros.

Todo este aprendizaje desarrollado a partir de la implementación de un área específica de Responsabilidad Social que depende directamente de la Gerencia General, nos ha permitido rápidamente posicionarnos en nuestros grupos de interés como una empresa líder en dichas prácticas. Como muestra de ello, este año hemos pasado a formar parte del “Patronato Perú 2021”, asociación conformada por empresas líderes del país que realizan buenas prácticas de Responsabilidad Social.

Página 8 

 

CRITERIO 2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2.1

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

2.1.a Proceso de Desarrollo de Estrategias 2.1.a (1) El planeamiento estratégico en AUSTRAL es un proceso integral, interactivo y sistémico que venimos desarrollando de forma permanente desde el año 2005 y que permite formular e implementar actividades cuyo principal objetivo es desarrollar ventajas competitivas sostenibles que sean percibidas y, sobretodo, valoradas por los clientes. Este proceso de planeamiento estratégico desarrollado a partir de que AUSTEVOOL SEAFOOD ASA toma a finales del año 2004 el control total de AUSTRAL, nos ha permitido mediante el cumplimiento periódico de nuestras Metas Estratégicas, pasar de una situación financiera bastante delicada que conllevó nuestra entrada a concurso preventivo en el INDECOPI a una situación actual expectante en la industria pesquera nacional donde somos reconocidas como los líderes en la elaboración de productos alimenticios de alta calidad desarrollando nuestro operaciones en armonía con el medio ambiente y con nuestros grupos de interés. Ver perfil Organizacional. Ver Figura 17A Figura 17A. Corporativas.

Metas

Estratégicas

liderado como de costumbre por nuestra Gerente General (Líder Estratégico Corporativo) quien con el apoyo del Coordinador de Planeamiento Estratégico, convocan al Comité Estratégico Corporativo (Equipo Gerencial) para que a partir de la evaluación de los resultados alcanzados en el Plan Estratégico anterior (2009-2011), se inicie un nuevo proceso de Planeamiento. Ver Criterio 7. Resultados Figuras 73, 74, 75, 76, 77, 78 y 79 Las denominadas “Reuniones de Planeamiento” cuentan, en un primer momento, con la participación del Equipo Estratégico Corporativo, Superintendentes, Jefes de Área y Coordinadores de nuestras Sedes/Plantas a nivel nacional y las realizamos por lo general, en un lugar fuera de las oficinas a fin de contar con la dedicación necesaria para poder analizar, en un ambiente apropiado, los resultados del Plan Estratégico anterior (20092011), el cual nos sirve como un primer insumo para la reunión. Posteriormente, se recoge las iniciativas estratégicas propuestas por nuestros participantes en un proceso de “Brainstorming”, las cuales sirven también de insumo para el planteamiento posterior de los nuevos desafíos y para la construcción de nuestra matriz FODA. Luego de ello, ya a nivel del Equipo Estratégico Corporativo, realizamos las siguientes sesiones en el orden establecido en la Figura 18 Figura 18. AUSTRAL y el Plan Estratégico.

CUMPLIMIENTO DE METAS  ESTRATÉGICAS CORPORATIVAS 2009‐2011

INFORMACION CONFIDENCIAL

1

Rentabilizar el negocio de Consumo Humano Directo.

2

Implementación exitosa del sistema de cuotas de pesca.

3

Reforzar una cultura orientada a la optimización de recursos.

Recientemente, hemos formulado nuestro Plan Estratégico para el período 2012-2014. Como práctica usual cada vez que se cierra el horizonte de un Plan Estratégico anterior, AUSTRAL realiza a inicios de cada año un nuevo proceso de Planeamiento Estratégico

 

En la Etapa Filosófica se revalúa por completo nuestra Misión, Visión, Valores y Factores Claves de Éxito, los cuales son redefinidos de acuerdo al enfoque del Equipo Estratégico Corporativo. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.1.a.(1) Posteriormente, en la Etapa Analítica analizamos tanto el contexto interno como externo. Ver Figura 19 Página 9

 

En la Etapa Operativa definimos las Metas (Desafíos), Acciones (Planes de Acción), SubAcciones, Líderes, Responsables, Horizontes de tiempo, Indicadores (KPI’s) y Objetivos. Finalmente, la Etapa de Seguimiento, Control y Evaluación que garantiza un monitoreo permanente y continuo de la ejecución del Plan. Figura 19. Evaluación del Contexto en la Etapa Analítica del Plan. CONTEXTO EXTERNO 1 2 3 4 5

CONTEXTO INTERNO

Revisión de acciones concretas llevadas a cabo por nuestros competidores.

1

Brainstorming de los principales factores a mejorar en nuestra empresa.

Análisis del Mapeo de Grupos de Interés a nivel nacional.

2

Recolección de iniciativas estratégicas a todo nivel en la Reunión Inicial Ampliada de Planeamiento.

Análisis de los últimos avances de los productos sustitutos en medios especializados (revistas, web, foros, etc).

3

Recojo de ideas y aportes novedosos provenientes del "Sistema de Sugerencias para el Mejoramiento".

4

Disponibilidad de recursos y análisis de la estructura de la organización.

Informes sobre tendencias y expectativas recogidas en nuestras visitas a Clientes en los principales mercados mundiales. Análisis de cambios (reglas de juego) en el sector pesquero. Reuniones periódicas con consultoras especializadas que monitorean el entorno político, legal y económico.

5

Niveles de Satisfacción de los Clientes (Internos y Externos) y proveedores.

6

Escasez del recurso pesquero debido a sobre pesca y/o factores climatológicos.

6

Evaluación personal.

7

Información recopilada en reuniones con empresas competidoras miembros de la Sociedad Nacional de Pesquería.

7

Informe de Retroalimentación "Premio Nacional a la Calidad 2011"

del

desempeño

del

Una vez formulado el Plan, este fue sometido a la revisión de nuestros principales accionistas representados en el Directorio de la empresa, quienes finalmente lo aprobaron. Es importante destacar que el Directorio de AUSTRAL no sólo representa a los principales accionistas sino también a los accionistas minoritarios, los cuales se ven representados a través de directores independientes de trayectoria reconocida que cuentan con un gran prestigio a nivel local e internacional. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.2.a.(1) La identificación de las incertidumbres que afrontará la empresa ha sido analizada en la Etapa Analítica y corresponde a la etapa donde desarrollamos y revisamos tanto el contexto interno como el contexto externo. Ver Perfil Organizacional La determinación de las competencias esenciales se desarrolla también en la Etapa Analítica luego de un proceso minucioso de la revisión de cada una de las competenciales esenciales que ostenta nuestra empresa. En dicha etapa y luego de revisar la vigencia de las competencias esenciales actuales en base a la información obtenida a través de las fuentes señaladas en el Figura 19, el Equipo

 

Estratégico Corporativo determinó las competencias que ya han sido alcanzadas por la competencia, las que aún mantenemos vigentes y las nuevas que necesitamos desarrollar a fin de garantizar la sostenibilidad de la empresa en el tiempo. De esta forma, para nuestro recientemente formulado Plan Estratégico 2012-2014, hemos reafirmado las siguientes competencias esenciales:  Sistema Integrado de Gestión de la Calidad enmarcado en once certificaciones internacionales sobre calidad, seguridad y Medio Ambiente. Ver ANEXO 02  Personal altamente capacitado y comprometido con el desarrollo del negocio.  Eficiencia en los procesos con énfasis en los costos. El desarrollo de estas tres competencias esenciales nos ha otorgado una ventaja competitiva en el sector pesquero. Nuestro Plan Estratégico recientemente aprobado fue fijado para un horizonte de tres años (2012-2014) y contiene Metas de largo plazo que se alcanzarán en los próximos 3 años, así como Acciones y Sub-Acciones de corto plazo o anuales. Si bien el Plan Estratégico tiene un horizonte de tres años, este es sometido a revisión integral anualmente a fin de incorporar cualquier situación cambiante en el entorno interno y externo que pueden afectar los resultados esperados. Los horizontes temporales los definimos en función de las estimaciones y probabilidades analizadas por el Equipo Estratégico Corporativo en torno a la consecución de determinadas Metas, Acciones y Sub-Acciones; ello culmina con la con la fijación de horizontes temporales razonables pero a la vez desafiantes para la consecución de los objetivos. Nuestro proceso de planeamiento estratégico aborda estos horizontes plasmando claramente los plazos para el cumplimiento de los indicadores (KPI’s) en nuestro Plan, los cuales son monitoreados periódicamente por el Equipo Estratégico Corporativo a fin de poder detectar oportunamente cualquier tipo de desviación y proceder a realizar la reformulación del Plan en caso se considere necesario. 2.1.a (2) Los aspectos claves referidos al análisis FODA y plasmados en la Figura 19 son abordados en la Etapa Analítica del proceso de formulación del Plan Estratégico. Página 10

 

Tenemos en cuenta las Fortalezas y Debilidades (Contexto Interno) y las Oportunidades y Amenazas (Contexto Externo). Así también, recogemos los avances importantes en los productos, la evolución de productos sustitutos que pueden ejercer un efecto perjudicial en nuestro negocio o la escasez de los recursos pesqueros debido a cambios climatológicos. Ver Perfil Organizacional Luego de ello, revaluamos las competencias esenciales de la organización, lo que nos permite identificar qué competencias necesitamos desarrollar o repotenciar a fin de mantener nuestra ventaja competitiva en el sector, definiendo posteriormente la estrategia a seguir para los próximos años. Nuestra capacidad para ejecutar el Plan Estratégico está ligada a la asignación de líderes responsables, conformación de equipos multidisciplinarios y asignación de recursos para el logro de las Acciones y Sub-Acciones; y, por consiguiente, la consecución de las Metas Estratégicas. Todo ello plenamente respaldado por un correcto sistema de seguimiento, control y evaluación periódica del avance en el desarrollo del Plan basado en:  “Sistema Semáforo” que mide los indicadores corporativos (KPI’s).  “ATENTO MAPAS ESTRATEGICOS” software de planeamiento estratégico.  “Sistema Gerencial de Calidad” que despliega las Metas Corporativas a nivel de todas nuestras Sedes, Plantas y Flota.  El Sistema “BOARD” que es una herramienta informática de inteligencia competitiva que permite medir los indicadores de las Unidades Gerenciales.  Los Indicadores de Satisfacción de Clientes (interno y externos) y Proveedores. Ver Criterio 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento. Numeral 4.1.a.(1) 2.1.b

Objetivos Estratégicos

2.1.b (1) Hemos definido claramente nuestro Plan Estratégico para los próximos 3 años (2012-2014) luego de un proceso de planeamiento revaluado y repensado desde sus orígenes, lo cual concluyó con el cambio de su Visión y Misión así como la adopción de un slogan que permitirán posicionarnos en la mente de nuestros clientes como “la empresa pesquera líder en la elaboración de productos alimenticios de alta calidad”. Asimismo, incorporamos un nuevo factor clave de éxito indispensable para el logro de las Metas Estratégicas. Ello en el contexto del desarrollo

 

de nuestras operaciones en relación armónica con la sostenibilidad del recurso pesquero, el Medio Ambiente y un enfoque socialmente responsable. Ver Perfil Organizacional y Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.2.b.(1) Los desafíos y las ventajas estratégicas están perfectamente plasmadas en nuestras cuatro grandes Metas Estratégicas Corporativas (Ver Figura 20), los cuales tienen como líder/es responsable/s a los miembros del Equipo Estratégico Corporativo y cuentan con horizontes de tiempos desafiantes para su consecución e indicadores relevantes (KPI´s) que nos medirán el avance. Estas Metas se encuentran perfectamente desplegadas en Acciones y Sub-Acciones basadas en relaciones causa-efecto que enmarcan la estrategia a seguir y que garantizan el despliegue en cascada a lo largo de la organización. Figura 20. AUSTRAL y Estratégicas Corporativas.

las

Metas

METAS ESTRATÉGICAS  CORPORATIVAS 2012‐2014

INFORMACION CONFIDENCIAL 1 Rentabilizar el negocio de Consumo Humano  Directo a un nivel adecuado para los accionistas.

2

Renovación de activos con la tecnología  eficiente para el negocio de Consumo Humano Indirecto.

3

Alinear el crecimiento de las personas a las  exigencias de la organización.

4

Fortalecer prácticas de Responsabilidad Social y Buen Gobierno Corporativo.

Las oportunidades para la innovación en productos, operaciones y modelo de negocio es una actividad constante realizada por nuestra empresa. En un primer momento, el Equipo Estratégico Corporativo abordó el concepto de innovación al momento de definir nuestras competencias esenciales y analizar en qué aspectos debemos realizar mejoras en cada una de estas competencias, todo ello dentro del marco de la Etapa Analítica de la formulación de nuestro Plan. Ver Perfil Organizacional En una segunda etapa, mediante las evaluaciones periódicas del avance de nuestro Plan y los mecanismos de comunicación de comprobada eficacia que posee la organización tales como el “Sistema de Sugerencias para el Página 11

 

Mejoramiento”. Ver Criterio 5. Orientación hacia el Personal. Numeral 5.2.a.(1) Finalmente, el Sistema de Reconocimientos que el Equipo Gerencial otorga para todas estas iniciativas que permiten vía la innovación, mejorar nuestro desempeño operacional incentivando a nuestros trabajadores para estar siempre alertas a detectar oportunidades de mejora en nuestra empresa. La revaluación profunda de las competencias esenciales nos permitió identificar las competencias necesarias para garantizar la sostenibilidad de la empresa, identificándose en este proceso, competencias dejadas de lado, competencias que aún se mantienen y otras que se tienen que fortalecer.

hemos adquirido un software de planeamiento estratégico denominado “ATENTO MAPAS ESTRATÉGICOS” (Ver Figura 21), el cual nos facilita el envío de los reportes de avances, nos permite mejorar el nivel de almacenamiento de la información y brinda un mejor control en la evolución de los indicadores (KPI’s) ya que interactúa en forma dinámica con los otros sistemas de la empresa como el Sistema Gerencial de Calidad y el Sistema BOARD. Figura 21. Mapa Estratégico del Plan.

El contar con un Plan Estratégico con Metas a corto y largo plazo nos ha permitido equilibrar las oportunidades y desafíos determinados en la Etapa Analítica. Asimismo, el proceso de seguimiento, control y evaluación nos permitió detectar cualquier situación imprevista en las condiciones de mercado. Nuestro proceso de planeamiento considera y equilibra las necesidades y expectativas de todos nuestros grupos de interés ya que al momento de su formulación se cuenta y se analiza información relevante como por ejemplo las tendencias del mercado, el mapeo estratégico de nuestras comunidades clave, entre otro tipo de información. Dicho análisis efectuado a partir de las fuentes indicadas en el ANEXO 06, nos permitió adelantarnos a modificaciones imprevistas en las condiciones de mercado. 2.2

IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGIA

DE

2.2.a

Desarrollo y Despliegue Planes de Acción

LA

de

los

2.2.a (1) Los planes de acción a corto plazo (01 año) y a largo plazo (03 años), se encuentran perfectamente definidos en nuestro Plan Estratégico y son medibles a través de indicadores relevantes (KPI´s) bajo un sistema de seguimiento conocido como “Semáforo” y las demás herramientas como los Indicadores del Sistema Gerencial de Calidad y el Sistema BOARD que permiten detectar oportunamente cualquier tipo de desviación. De esta forma, se logra el alineamiento y el compromiso necesario para el logro de las Metas.

Los cambios planeados son identificados y analizados en la Etapa Analítica. (Ver Figura 19). Ello constituye un insumo para la fijación de las competencias esenciales y la definición de la estrategia que finalmente se plasma en las Metas Estratégicas a desarrollar en el Plan. 2.2.a (2) Para garantizar un correcto despliegue, hemos considerado a las Metas y Estrategias como un solo proceso que tiene dos direcciones: vertical y horizontal. El despliegue vertical consiste en bajar las Metas y Estrategias desde los niveles más altos a los niveles operativos quienes aplican directamente la estrategia mientras que el despliegue horizontal consiste en asignar las responsabilidades de cada Unidad Gerencial respecto al logro de las Metas y estrategias. Las Metas se despliegan en Acciones y SubAcciones que cuentan con responsable(s), horizontes de tiempos definidos, objetivos e indicadores relevantes (KPI´s). Posteriormente, cada Unidad Gerencial efectúa un despliegue aún mayor al interior de las mismas, de manera que cada trabajador conozca plenamente la forma en qué su trabajo diario impacta positiva o negativamente en la consecución de las Metas Estratégicas Corporativas de la empresa. Ver Figura 22

Recientemente, a efectos de potenciar aún más el nivel de seguimiento, monitoreo y control

 

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Figura 22. Despliegue de Plan Estratégico.

difusión” donde se profundiza el conocimiento de nuestro Plan Estratégico. Estos talleres son brindados en nuestras Sedes, Plantas y Flota con especial énfasis en estos dos últimos dado que en dichos lugares concentramos la mayor parte de nuestro personal como lo son por ejemplo los trabajadores eventuales que representan un aporte muy importante en nuestra empresa. Ver Figura 23 Figura 23. Esquema de Difusión del Plan Estratégico.

Metas de Unidad  Gerencial 1 Acciones Estratégicas  Corporativas Sub ‐ acciones Corporativas

Las actividades principales de la empresa se soportan a través nuestros proveedores que están alineados con el CORE del negocio. Para este fin, tenemos debidamente segmentados a los proveedores y desplegado el Plan Estratégico vía un alto grado de transmisión de información con cada uno de ellos, teniendo en cuenta las siguientes actividades claves de generación de valor para lograr las Metas: contratos anuales de abastecimiento y servicios, sistematización de las compras y servicios, simplificación administrativa y filosofía de desarrollo conjunto. Ver Criterio 6. Enfoque en la Operación. Numeral 6.2.b.(2) Para asegurar la transmisión de información hacia nuestros proveedores, gestionamos las siguientes actividades conjuntas en forma regular: Herramientas On Line - Portal de Proveedores “Be to Be” (B2B), comunicación directa y eficiente, Homologación del Proveedor, proceso que se realiza cada dos años, Reuniones de Inicio de Temporada de Pesca, Reuniones trimestrales de avance y programación, Comunicación documentaria Oficial permanente (Estándares Internacionales de Calidad certificados). Adicionalmente al despliegue, se ejecuta un “Plan de Difusión” a fin de fortalecer el conocimiento de nuestro Plan por absolutamente todos nuestros trabajadores y poder tener el alineamiento necesario para el logro de las Metas. Este plan se realiza en una primera etapa por intermedio del Equipo Estratégico Corporativo a través del evento “KICK OFF”. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.1.a.(1) Luego, en una segunda etapa de difusión, el Coordinador de Planeamiento Estratégico a manera de refuerzo ejecuta unos “Talleres de

 

• Evento Kick Off a lo largo de todas nuestras Sedes y Plantas a nivel Nacional • Evento Estratégico Corporativo

• Talleres de Planeamiento en nuestras Sedes y Plantas a nivel Nacional • Coordinador de Planificación Estratégica

Para garantizar la sostenibilidad de los resultados, el Coordinador de Planeamiento Estratégico quien reporta a la Líder Estratégico Corporativo, realiza en forma periódica el seguimiento, control y evaluación. De tal manera, el Equipo Estratégico Corporativo toma conocimiento de forma oportuna de cualquier tipo de desviación o nuevo hecho ocurrente que amerite una revisión del Plan y de ser necesaria la reformulación del mismo. 2.2.a (3) El Plan Estratégico guarda estrecha relación con el presupuesto de la organización. El Equipo Estratégico Corporativo realiza una labor de priorización de los proyectos principales garantizando su ejecución vía la elaboración de “Planes de Financiamiento” lo cuales son aprobados anualmente en el CAPEX de la institución por parte del Directorio. Las actividades de la empresa nos exponen a una variedad de riesgos financieros: riesgos de mercado, riesgo de crédito y riesgo de liquidez. La Gerencia de Riesgos y Sistemas de Calidad de AUSTRAL tiene a su cargo la administración de riesgos de acuerdo con las políticas aprobadas. La Gerencia de Administración y Finanzas es la encargada de identificar, evaluar y cubrir los riesgos financieros en coordinación estrecha con las Unidades Gerenciales de la empresa y, a la vez, proporcionar principios para la administración general de riesgos así como políticas que cubren Áreas específicas, tales como el riesgo de cambio, el riesgo de tasa de interés, entre otros.

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2.2.a (4) Para garantizar el logro de las Metas Estratégicas, desarrollamos los siguientes “Planes Clave” con nuestros trabajadores:  “Plan de Formación integral” basado en un análisis de identificación de brechas.  “Programa de polifuncionalidad” que tiene como objetivo generar una ventaja competitiva en el recurso humano dentro de la organización al desarrollar una mayor flexibilidad en nuestros trabajadores. INFORMACION CONFIDENCIAL  “Sistema de Evaluación del Desempeño” basado en una evaluación tripartita (trabajador, jefe inmediato y cliente interno).  “Manual de Ética y Valores” que permite consolidar los valores determinados en nuestro Plan.  “Implementación de acciones para mejorar el Clima Laboral”, nuestra empresa figura dentro del Ranking de las principales empresas más grandes para trabajar (Great Place te Work).  “Bono variable como adicional a la retribución mensual fija” que premia el compromiso y esfuerzo de los trabajadores. Adicionalmente, en nuestro recientemente aprobado Plan Estratégico 2012-2014 se determinó como una Meta Estratégica el “Alinear el crecimiento de las personas a las exigencias de la organización”, razón por la cual estamos desarrollando los “Planes de sucesión y líneas de carrera” lo que permitirá garantizar la sostenibilidad de la organización. Ver Criterio 5. Orientación hacia el Personal. Numeral 5.2.c.(3) 2.2.a (5) La medición de desempeño se basa en un Modelo de Gestión basado en indicadores (KPI’s), indicadores gestionados por el Sistema Gerencial de la Calidad, indicadores de las Unidades Gerenciales e indicadores relacionados con los clientes (internos y externos) y proveedores. De esta manera, contamos con un sistema de mediciones que abarca todas las actividades estratégicas de la empresa y que nos permite medir periódicamente la totalidad de Áreas y partes interesadas clave. Ver Criterio 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento. Numeral 4.1.a.(2) El EBITDA constituye el principal indicador de desenvolvimiento de AUSTRAL a nivel consolidado, así como por Unidad de Negocio; adicionalmente, se efectúa el seguimiento de otros indicadores tanto operativos como financieros.

 

Nuestro sistema de medición del plan nos permite monitorear de forma periódica su avance, el cual es analizado por el Equipo Estratégico Corporativo en las reuniones mensuales de planeamiento. De esta forma, se detectan oportunamente las desviaciones en el desarrollo del Plan, lo que permite tomar las medidas pertinentes para corregirlas o de ser el caso reformular este aspecto a la luz de las nuevas circunstancias. 2.2.b

Proyección del Desempeño

2.2.b (1) En AUSTRAL realizamos nuestras proyecciones de desempeño de los indicadores (KPI’s) en función a una serie de variables: análisis de nuestra participación en el mercado definido por la “cuota de captura” fijada por el Ministerio de la Producción para el negocio de consumo humano indirecto y por nuestro número de barcos con permisos de pesca vigente para la captura de especies destinadas al consumo humano directo, una política clara de compras de materia prima a terceros, la evolución histórica de las variables claves del negocio, el retorno de la inversión esperado por nuestros accionistas, las necesidades y expectativas de nuestros clientes, las nuevas oportunidades de negocio, el análisis de la competencia en el sector pesquero y, en la medida que sea aplicable, del análisis de otros sectores económicos. Ver Perfil Organizacional Debido a ello, contamos con una amplia gama de información que nos permite fijar proyecciones de desempeño realistas y, a la vez, ambiciosas tanto de corto como de largo plazo. Una vez realizado el análisis respectivo, se cuantifican los KPI’s esperados. La comparación o “benchmarking" que realizamos la llevamos a cabo en dos sentidos: en primer lugar, comparamos nuestro desempeño teniendo en consideración las prácticas de nuestra matriz AUSTEVOLL SEAFOOD, grupo pesquero líder a nivel mundial, y en segundo lugar, efectuando comparativos con las prácticas de las principales empresas del sector pesquero nacional y otras fuentes de información disponibles. Ver ANEXO 06 Este permanente proceso de comparación nos permite detectar en forma oportuna nuevas prácticas que son ejecutadas por nuestros principales competidores y que son analizadas en nuestro proceso de formulación de nuestro Plan. Ver Criterio 3. Orientación hacia el Cliente. Numeral 3.2.a.(3)

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CRITERIO 3. ORIENTACION HACIA EL CLIENTE

3.1

VOZ DEL CLIENTE

3.1.a

Escucha de los Clientes

3.1.a (1) El permanente diálogo con nuestros clientes mediante distintos sistemas de comunicación (Teléfono, email, skype, visitas presenciales, viajes a ferias internacionales y nacionales, etc.), nos permite conocer el grado de satisfacción de estos con respecto a nuestros productos y al servicio que como compañía les brindamos. Adicionalmente, contamos con un programa de trabajo permanente que nos permite recoger y registrar información para determinar el potencial de los clientes y mercados. Mediante reportes mensuales, en los Comités de la Gerencia Comercial, evaluamos e identificamos oportunidades de mejora. La información se encuentra disponible en el Sistema KRAKEN y Sistema BOARD como instrumento de inteligencia de negocios (Ver ANEXO 06). Manejamos indicadores de gestión de rotación de stock interno e índices precios promedio comparados con la competencia, de acuerdo a las diferentes líneas de productos buscando siempre la mayor competitividad. Ver Criterio 4. Numeral 4.1.a.(2) Contamos con el método SPIN. (Ver Figura 24) Nuestros Ejecutivos de Ventas están entrenados para hablar menos y escuchar más. La forma y el tipo de preguntas son claves para desarrollar una buena gestión y comunicación con los clientes; esto nos permite saber con mucha precisión cuales son las necesidades a satisfacer, así como dirigir y controlar las negociaciones. Figura 24. El Método SPIN

Los métodos de escucha varían de acuerdo a las necesidades de cada cliente y de acuerdo a los hábitos y costumbres, capacidad de compra, frecuencia, ubicación geográfica, etc. Renovamos y fortalecemos estrategias de comunicación con los clientes consolidados mientras que con los clientes están en la fase de crecimiento, la aplicación de las herramientas de escucha están más enfocadas a profundizar el conocimiento de sus demandas y expectativas, tratando de que sea una relación personalizada que permita conocer muy bien su organización. La Comunicación en AUSTRAL es constante y tiene funciones bien definidas a fin de lograr una escucha activa. Ver Figura 25 Figura 25. Esquema de Funciones de la Comunicación con los Clientes. Funciones Funciones

COMUNICACIÓN EN AUSTRAL  GROUP

Promover comprensión Eficiente  recordatorio Generador de  prospectos Legitimizar

Funciones Funciones

Reafirmar Generar Reconocimiento

Los métodos y estrategias de escucha que implementamos con cada cliente, también los establecemos de acuerdo a la etapa de madurez que existe en la relación comercial con cada uno de ellos. Realizamos un sistemático seguimiento a los siguientes factores: tiempo de compra, valores de compra, volumen, recompra, forma de pago, flexibilidad, confianza y afinidad reflejada por ambas partes. Aplicamos los Procedimientos de Evaluación del Nivel de Satisfacción de Clientes y Atención de Reclamos como herramientas estratégicas para escuchar a nuestros clientes. Ver Numeral 3.1.b y Criterio 4 Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento. Numeral 4.1.a.(1)

 

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      Otros mecanismos de escucha se relacionan con la programación y realización permanente de visitas, supervisión de campo en mercados, ferias y supermercados escuchando las necesidades de los clientes y comparándonos con nuestros competidores. Hacemos seguimiento a las necesidades del cliente también mediante la integración de todas las Unidades Gerenciales de la Empresa, respondiendo y dando soporte a los requerimientos de la Gerencia de Comercialización. Ver ANEXO 10 El MKT Relacional (Ver Figura 26, es una herramienta de gestión que nos permite agrupar todas las fuentes de información con la finalidad de desarrollar la mejor estrategia comunicacional hacia el cliente logrando su fidelización y satisfacción. Ver Figura 26

competidores en todas las categorías de productos. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.1.(a) 3.1.b Determinación de la Satisfacción y Compromiso del Cliente 3.1.b (1) Desde hace cinco años venimos aplicando anualmente el Procedimiento de Evaluación del Nivel de Satisfacción de Clientes, herramienta integrada al Sistema Gerencial de Calidad para realizar seguimiento con nuestros clientes a la calidad de nuestros productos y servicios. Enviamos encuestas a nuestros clientes a través de una firma externa e independiente especializada en investigación y consultoría, con el fin de evaluar el nivel de satisfacción por nuestros productos y servicios en cada Unidad de Negocios. Ver Criterio 4 Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento. Numeral 4.1.a.(1)

Figura 26. MKT Relacional. BASE DE  DATOS

MARKETING  UNO POR  UNO

INTELIGENCIA  DE NEGOCIOS

Evaluamos diferentes atributos y características, tales como la atención cordial y empática, información clara y precisa, atención oportuna, cumplimiento de especificaciones de productos/servicios y comunicación fluida y adecuada. Ver Figura 27 Figura 27. Evolución del Nivel de Satisfacción de los Clientes por Atributos.

MARKETING  RELACIONAL

3.1.a (2) La empresa escucha a los clientes antiguos, nuevos y potenciales independientemente del tamaño y tipo en todas las categorías de productos, realizando visitas, reuniones, teleconferencias, por medio de comunicaciones escritas, llamadas telefónicas, asistiendo a conferencias y convenciones, todo esto con el objetivo de obtener información la cual procesamos e implementamos en planes de mejora continua, mediante reuniones de ventas que cada equipo realiza semanalmente, analizando las oportunidades de mejora y planteando soluciones. Estamos atentos a las acciones de los competidores para ver tendencias. En AUSTRAL cada dos años realizamos la Semana de la Calidad invitando a nuestros grupos de interés, clientes, proveedores y

 

92.6% 83.8% 83.0%

82.9% 81.6% 85.2%

73%

81.1% 88.0%

78%

77.6%

83%

77.9%

PROCESOS  ESTRATEGIC OS Y  OPERATIVOS

80.1% 84.5% 87.3%

88%

CRM

84.2% 89.0%

93%

68%

Comunicación Atención Cordial y Información Clara y Atención Oportuna Productos y Empática Precisa Servicios cumplen Fluida y Adecuada con las Especificaciones 2008 2009 2011

Fuente: Base de datos SQL Server 2008 Austral Group; Arellano Marketing

Los resultados de las encuestas proporcionan valiosa información la cual revisamos y evaluamos para proponer nuevos cursos de acción y mejora en todas las Áreas de la organización. Ver ANEXO 07. Ver Criterio 7. Resultados Figura 80 Los métodos para determinar la satisfacción y el compromiso de nuestros clientes difieren según las necesidades de clientes, categorías y segmentos. Como ejemplo, podemos indicar algunos de los atributos valorados por nuestros clientes en las ventas de harina de pescado: homogeneidad de la carga (Método que se Página 16 

      refiere a la Calidad de producto). Equidad entre lo recibido en físico y lo que se certifica a nivel documentario (Método de análisis interno y externo a través de una certificadora) y el servicio post embarque. (Método que hace referencia a la encuesta). Como resultado de la interacción con los clientes, podemos medir y capturar información cuali-cuantitativa definiendo tendencias y mostrando la realidad de lo que esta ocurriendo dentro de la categoría de productos que estemos trabajando, iniciando una estrategia de marketing “uno a uno”, generando una comunicación útil para identificar qué productos o servicios específicos está requiriendo un cliente, grupo y consumidor con la finalidad de hacerlos crecer sostenidamente. Ver Criterio 7. Resultados Figura 81 AUSTRAL cuenta con los recursos necesarios para satisfacer los requerimientos individuales de cada cliente, utilizando una amplia base de datos o información por cada categoría de producto, la cual se analiza con cada Ejecutivo de Ventas llevando a cabo el control de los contratos y files que contienen toda la información relevante de cada operación comercial. Ver ANEXO 06 Figura 28. Asegurando el Compromiso de los Clientes con el Ciclo Continuo de Captura y Medición de la Información.

los clientes. Describir el proceso con el nivel de detalle necesario.  Mantenimiento, medición y análisis de los resultados, dando respuestas rápidas, detectando Áreas potenciales de mejora y haciendo que el cliente perciba el servicio.  Fidelización, diseñar y aplicar los cambios para la mejora conjunta de manera tal que se retenga al cliente por los beneficios ofrecidos.  Medir los resultados para comprobar que los cambios sean positivos, afinar mejoras hasta conseguir un nivel estable de resultados y medir el crecimiento del cliente. Esta actividad nos facilita el tratamiento eficiente de nuestros productos por cuotas, campañas, promociones, rotación, stock y cualquier situación originada por la gestión de la competencia. La información en tiempo real marca la diferencia en AUSTRAL para la toma de decisiones; determinando las barreras de entrada y salida en los negocios pudiendo ser internas y externas, esto nos permite abandonar segmentos que no sean rentables, eliminar costos burocráticos, etc. La información que oportuna nos permite conocer las condiciones del mercado y de nuestros clientes. Ver Criterio 7. Resultados Figura 82 Usamos fuentes de información a través de la investigación de mercado. Ver ANEXO 06

A través de la aplicación sistemática del ciclo continuo de captura y medición, obtenemos variados e importantes beneficios, todos ellos relacionados con la declaración de nuestros factores de éxito (Ser Eficientes y Estar Preparados), tales como obtener información en tiempo real, así como de gestionar los objetivos. Ver Figura 28  Retención, Identificación definición del proceso. Detectar lo que desean y necesitan

 

3.1.b (2) Obtenemos información a través de la “Inteligencia Competitiva” comprendida como el esfuerzo sistemático de observación, captación, análisis, difusión, recuperación de información en los entornos tecnológicos y del negocio en general,  nos permite determinar el nivel de satisfacción de los clientes con relación a los productos de la competencia ver tendencias, benchmarking, analizar el sector económico y las percepciones del entorno, establecer que hacen y planean nuestros competidores reales y potenciales. Así nos anticipamos y podemos definir la estrategia a seguir conjuntamente con los planes de mejora en nuestros procesos, productos y servicios. Ver Figura 29  Esta actividad sistemática nos permite recoger información a través de nuestros Ejecutivos de Cuentas Clave, Promotores, Coordinadores, Mercaderistas, Personal de Impulso y Degustación sobre la satisfacción que tienen los Página 17 

      clientes con los productos competidores; de esta manera entendemos las tendencias, hábitos, costumbres y preferencias que valoran los diferentes NSE por un producto similar al nuestro. Los métodos varían desde preguntas simples en el punto de venta con vendedores incognitos, hasta encuestas realizadas en los diferentes canales de venta. Figura 29. Ciclo de Aplicación Inteligencia Competitiva.

de

la

Fuentes formales

el mismo establecemos las acciones a seguir frente a los reclamos de los clientes por los productos y/o servicios activando en forma automática el procedimiento para la Gestión de Acciones Preventivas/Correctivas localizado en la Página (Intranet) del Sistema Gerencial de Calidad. Ver ANEXO 08 Buscamos atender de manera eficaz y eficiente los motivos de insatisfacción que pueden presentar los clientes y generar las acciones correctivas que cada caso requiera. Ver Figura 30 Figura 30. Tiempo de Atención de Reclamos de Clientes.

Fuentes informales

80%

70%

70% 60% 50% 40%

51% 49%

51% 49%

55%

58%

45%

42% 30%

30% 20% 10%

3.1.b (3) Con el objetivo de conocer el nivel de insatisfacción que pueda tener cualquiera de nuestros clientes y llevar a cabo acciones correctivas o preventivas eficaces, tenemos cuatro herramientas a disposición:  Call Center. Contamos con un Call Center 0-800, línea gratuita para todos nuestros clientes o consumidores finales que necesiten presentar reclamos o sugerencias dirigidas a los productos o servicios de la organización. Una vez recibida la información, es registrada en el sistema de información y seguimiento de reclamos de la Página (Intranet) del Sistema Gerencial de Calidad para ser evaluada, determinando su origen/causa y estableciendo acciones inmediatas de respuesta dentro de las 24 horas siguientes a la recepción de la llamada.  Encuesta de Satisfacción. Mediante el registro que los clientes hacen al responder a la encuesta anual para evaluar el nivel de satisfacción, identificamos las oportunidades de mejora. Ver Numeral 3.1.b.(1)  Sistema de Gestión de Atención de Reclamos. El Sistema Gerencial de Calidad tiene incorporado un Procedimiento para la Atención de Reclamos gestionado por la Superintendencia de Mejoramiento y Cambio. En

 

0%

2007

2008

2009

2010

2011

% de Reclamos atendidos en MENOS de un mes % de Reclamos atendidos en MÁS de un mes

Fuente: Base de Datos de Reclamos de Clientes de Austral Group

 Focus Group. Reuniones programadas con los clientes e inclusive con los consumidores finales, para obtener información de la misma fuente que lo requiere sobre atributos que valoren en un producto así como recibir feedback sobre nuestras oportunidades de mejora. 3.2

COMPROMISO CON EL CLIENTE

3.2.a

Oferta de Productos y Apoyo al Cliente

3.2.a (1) La oferta de la harina, aceite y conservas de pescado guarda relación entre la demanda del mercado local e internacional y las posibilidades de producción de nuestra Plantas, en tal sentido hemos logrado identificar y segmentar aquellos destinos y clientes en los cuales podemos ser más competitivos, desarrollando con ellos alianzas estratégicas de abastecimiento. Como ejemplo, para el caso de harina de pescado, podemos mencionar al mercado Chino, para el aceite de pescado el mercado de Noruega y para las conservas de Página 18 

      pescado el mercado de Sri Lanka y Perú. Ver Perfil Organizacional

con los clientes, conocen su rol e importancia de actuación frente a ellos.

Asimismo, aplicamos sistemáticamente el “Procedimiento para el Diseño y Modificación de Productos” para el desarrollo de nuevos productos. Forma parte de nuestra estrategia para penetrar en nuevos mercados, poniendo especial atención a que dicha innovación esta enfocada en un recurso renovable y sostenible a largo plazo, como es la especie “anchoveta” para el consumo humano directo. Ver. Perfil Organizacional.

A través del sistema documentado de procedimientos publicado en la Página (Intranet) del Sistema Gerencial de Calidad, se encuentran definidos y difundidos los diversos niveles de responsabilidad en los procesos, desde el diseño o modificación de productos hasta la atención a los reclamos. Adicionalmente, mediante auditorías internas periódicas, establecemos el nivel de cumplimiento a estos procedimientos y efectuamos los ajustes del caso. Ver ANEXOS 03 y 08

La decisión de qué y dónde ofertar es posible debido a la constante comunicación con nuestros clientes (Numeral 3.1.a.(1)), el uso adecuado de la información, y seguimiento de tendencias, costumbres nos permite identificar a cada perfil. Esto nos muestra las capacidades de compra, pago, precio, líneas de crédito y tiempo de permanencia dentro de las negociaciones constituyéndose en indicadores claves apara la toma de decisiones. 3.2.a (2) La organización brinda apoyo a sus clientes en forma personalizada, asesorándolos sobre como pueden mejorar en sus compras y de que manera podemos tener mejores negocios de forma conjunta, utilizando la información del sector y las últimas tendencias a fin de poder visualizar las ventanas de negocios y oportunidades que otros no ven. Contamos con Ejecutivos de Ventas a los cuales denominamos internamente “Hunters en Negocios”. El principio en el que basan su comportamiento frente al cliente es que no sólo vendemos sino también guiamos. La comunicación es constante, mediante las diferentes herramientas disponibles como la Web, email, Microsoft Lync, Skype, Blackberry MSN, Whatsapp, Nextel, 0800 y Línea Directa. Este abanico de posibilidades de apoyo al cliente se ajusta a cada uno de ellos de acuerdo a su disponibilidad tecnológica y ubicación geográfica local e internacional. Segmentamos el mercado-clientes por línea de producto, capacidad de compra, margen de ganancia, territorio y cobertura de ventas entre otros, concentrando nuestros esfuerzos en aquellos productos que generan mayor valor en la relación proveedor-cliente. Todas las Áreas de la compañía involucradas en las diversas actividades relacionadas directa o indirectamente

 

También contamos con mecanismos de apoyo al cliente como las actividades que realizamos durante la celebración de la Semana de la Calidad de AUSTRAL para reunir a los clientes y funcionarios de la compañía; y mediante foros, talleres y mesas redondas, acordar o fortalecer los mecanismos de apoyo a nivel de toda la organización. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.1.a.(1) 3.2.a (3) La diversa información que poseemos a través de nuestros mecanismos de comunicación y tecnología de sistemas, nos permiten identificar y segmentar los clientes y el mercado. En la categoría de aceite de pescado, por ejemplo, se consideran sub-categorías de mercados, por tipo de producto: aceite aqua/feed (Alimento de salmones y animales en general), aceite Omega 3 (Refinadores de aceite de consumo humano), RBD Pet Food (aceite para alimento de mascotas), Otros refinados (Para aplicaciones especiales, como alimento de langostinos). Ver Perfil Organizacional. De otra parte, la compañía usa información pública (Sunat, Aduanet) y Servicios de información especializados para evaluar la situación de stocks mundiales, precios del momento y a futuro, productos substitutos (Por ejemplo, aceites de colza, en menor medida aceite de soya), lo que nos ayuda a decidir en qué sub-categorías se debe ingresar y/o aumentar presencia. Ver ANEXO 06 Como complemento a esta segmentación, realizamos un análisis por destino sobre el cual determinamos el tamaño del mercado en función a las importaciones por cada país asegurando nuestra participación directa con marcas, distribuidores, importadores. La referencia de los competidores nos permite estar atentos a las Página 19 

      oportunidades del mercado haciendo seguimiento a precios, acciones de terceros en diferentes canales, analizando la información de manera competitiva, ubicando a las empresas que venden productos similares, averiguando la identidad de nuestros competidores, determinando alternativas a la compra de nuestros productos e identificando a los más importantes competidores cuyas características sean similares a las nuestras. De esta manera realizamos el seguimiento a las necesidades que tienen los diferentes clientes de nuestros competidores, siendo de relevante importancia el poder captarlos de forma directa mediante pruebas de producto y/o mejorando atributos tales como las características organolépticas en las conservas de pescado. Ver Criterio 7. Resultados Figuras 103, 104 y 105 3.2.a (4) Analizamos periódicamente la información que obtenemos de los clientes en los Comités de la Gerencia de Comercial por cada categoría de producto, tomando decisiones antes de obtener los resultados finales y corregir a tiempo las posibles desviaciones relacionadas a los objetivos y cumplir de esta manera con las metas establecidas. Nuestra cultura esta enfocada en dar rápida respuesta al mercado, “Estar Preparados”, logrando así la diferenciación y posicionamiento frente a nuestros clientes. Esto nos permite identificar oportunidades para desarrollar nuevos productos. 3.2.b

Construyendo Cliente

Relaciones

con

el

3.2.b (1) Uno de los pilares fundamentales en la construcción de relaciones de éxito con nuestros clientes es conocer qué productos requieren, con que características y especificaciones técnicas, que inconvenientes encuentran, en definitiva, disponer de un “expertise” y un adecuado “know-how”, todo esto aunado al trato personalizado creando un fuerte valor psicológico en la relación con los clientes. Aseguramos el compromiso por parte del cliente generando la retención natural y/o fidelización del mismo, reconocimiento que se da por la lealtad con los clientes a través del tiempo. Para lo cual contamos con clientes de compra frecuente, habitual y ocasional, clientes de volúmenes altos, medios y bajos, clientes complacidos, satisfechos e insatisfechos, clientes altamente influyentes, de regular influencia y de

 

influencia a nivel familiar. Ver Resultados. Figuras 84, 85 y 86

Criterio 7.

Hoy en día todas las pesqueras cuentan con una cuota asignada por el estado para la principal especie utilizada en nuestros productos (anchoveta), con lo que la participación global del mercado no varía demasiado. Ver Perfil Organizacional. En todas las categorías de productos como harina, aceite y conservas de pescado, buscamos obtener los mejores precios, para lo cual asistimos a congresos del sector en los que participan la mayoría de interesados en el negocio a nivel mundial y en donde podemos ubicar a nuevos y potenciales clientes mediante el uso de brokers y distribuidores. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.1.a.(1) Estos clientes realizan visitas a nuestras Plantas con el fin de avalar el nivel de calidad de nuestros procesos, productos y servicios. Orientamos la gestión en las relaciones con nuestros clientes de acuerdo al target, en función al tiempo y rentabilidad obtenida en cada caso. Su clasificación es determinante para establecer que beneficios comerciales les ofreceremos. Ver Figura 31 Figura 31. Construyendo Nuestras Relaciones con los Clientes.

Gestión de la Relación Gestión Comercial y  Lealtad Gestión de la Base de  Datos

3.2.b (2) Gestionamos los reclamos y quejas de los clientes de diferentes formas a través de la Superintendencia de Mejoramiento y Cambio. Ver Numeral 3.1.b.(3) En todos los casos, buscamos respuestas rápidas y acciones inmediatas sobre cada una de las condiciones de insatisfacción que se puedan presentar con nuestros clientes. Ver Criterio 7. Resultados Figura 83 Controlamos el tiempo que tarda cada reclamo en ser resuelto, evaluando los resultados para disminuir la duración de los mismos. Ver Numeral 3.1.b.(3) y Figura 30 Página 20 

      CRITERIO 4. MEDICION, ANALISIS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO 4.1

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

4.1.a.

Medición del Desempeño

4.1.a (1) Las diferentes fuentes y sistemas que utilizamos para obtener y tratar eficientemente la información, nos permiten medir, revisar y comparar sistemáticamente el desempeño de la organización en todas sus Unidades de Negocios, establecer mediante su análisis el cumplimiento de los objetivos estratégicos e identificar y llevar a cabo acciones de mejora. La información competitiva y comparativa que utilizamos proviene de fuentes externas confiables y de fuentes internas donde se llevan a cabo las diversas actividades operativas y administrativas de la organización. Ver ANEXO 06 El Área de Tecnología de la Información (TI) es uno de los pilares para el logro de los objetivos, asegurando la integridad y seguridad de la información trasformando las necesidades del negocio en oportunidades. Ver Figura 32

AUSTRAL basado en sus necesidades cambiantes propias del sector desarrolló su propia herramienta plataforma de negocio (Sistema KRAKEN) en el cual ha integrado todos sus procesos de negocio claramente identificados. Esta herramienta facilita los procesos e integra a sus clientes y proveedores con servicios tanto internos como externos lo cual nos permite interactuar de manera eficiente e integrada. El Sistema KRAKEN maneja la capa transaccional del negocio, desde la compra de materia prima e insumos, el control de la producción, mantenimiento de Planta y los embarques hasta las ventas; enlaza los procesos productivos con los administrativos: Contabilidad, Finanzas y Recursos Humanos. Ver Figura 33 La estructura del modelo de tecnología implica tres capas: Sistema KRAKEN, Base de Datos y Sistema BOARD. Figura 33. Estructura Tecnología de AUSTRAL.

Usuarios de  Gestión

del

BOARD     BI

de

Análisis y Toma  de Decisión

BASE DE  DATOS Data Mining

Analistas

Figura 32. Modelo de Tecnología de la Información.

Consultas y  Reportes

TRANSACCIONAL  Usuarios  Operativos

Kraken                                Fractal                       Mantenimiento

Registro de  Transacciones

EFICIENCIA

Business  Process

Content  Management

Business  Intelligence

AUSTRAL

Search

Colaboration

NEGOCIO

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

Modelo

La evaluación del cumplimiento en el desempeño de los indicadores de las Unidades Gerenciales es monitoreada a través del Sistema BOARD. Figura 34. Tablero de Control de Indicadores de las Unidades Gerenciales.

Portal

Websites

AGILIDAD

 

Página 21 

      Hemos creado tableros de control para ver y monitorear los avances y/o desviaciones de los mismos. Ver Figura 34 El uso efectivo de la información tiene como pilar fundamental la plataforma de despliegue de aplicación, la cual está vitalizada y permite que el personal pueda acceder a los servicios de la organización desde cualquier lugar y cualquier medio de comunicación tecnológica alineada con el modelo de TI. Ver Figura 35

midiendo y evaluando los resultados clave. Ver Criterio 7. Resultados. A través de Indicadores Clave del Plan Estratégico e Indicadores de Gestión de las Unidades Gerenciales, mide, evalúa/compara, decide y establece acciones para la mejora. Ver Figura 36 Figura 36. Los Indicadores y el Ciclo de Mejora.

Figura 35. Plataforma de Despliegue de la Información.

PLAN ESTRATEGICO FORMULAR

OPERACIONES Y FLOTA MEDIR

FINANZAS  ANALIZAR

COMERCIALIZACIÓN DECIDIR

RECURSOS HUMANO RIESGOS Y SISTEMAS DE  CALIDAD

La medición del desempeño de la organización la llevamos a cabo a través de los Indicadores Clave y otros Indicadores Estratégicos de Gestión que hemos identificado y establecido para conocer y evaluar nuestro nivel de desempeño y adicionalmente mediante el uso de información competitiva y comparativa, apoyar la toma de decisiones y promover la mejora e innovación. (Ver Criterio 7. Resultados). Los Indicadores son adaptables (pertinencia) y miden nuestros resultados en tiempo real y/o por periodos previamente establecidos. Todos los Indicadores se encuentran alineados con las metas corporativas y acciones establecidas en el Plan Estratégico, la Política de Calidad y los objetivos específicos que evalúan el desempeño en cada una de las gerencias de la organización (Recursos Humanos, Operaciones, Flota, Finanzas, Comercialización y Riesgos y Sistemas de Calidad) y de acuerdo a las pautas trazadas por nuestra casa matriz en Noruega (Austevoll Seafood ASA). El Comité Gerencial de Calidad se reúne periódicamente para llevar a cabo las revisiones cubriendo todas las Áreas de desempeño y sus indicadores, estableciendo nuevas acciones,

 

MEJORAR

La formulación, medición, análisis, revisión y mejora de los Indicadores (KPIs) o Indicadores Clave con el fin de respaldar el Plan Estratégico, la presentamos en el Criterio 2. Planeamiento Estratégico. Los Indicadores de Gestión de las Unidades Gerenciales (Recursos Humanos, Operaciones, Flota, Finanzas, Comercialización, Riesgos y Sistemas de Calidad) los tratamos a través de:   

Indicadores del Sistema Gerencial de Calidad Indicadores de las Unidades Gerenciales Indicadores Clientes-Proveedores

Indicadores del Sistema Gerencial de Calidad Durante el año 2011 formulamos, medimos y efectuamos seguimiento a 49 Indicadores de Calidad en las Plantas de Producción y 10 Indicadores en la Sede Central con sus respectivos objetivos. De igual manera, gestionamos 22 Indicadores relacionados con el Modelo de Gestión Ambiental y Responsabilidad Social. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.2.b.(1) Página 22 

      A partir del nuevo Plan Estratégico de la compañía formulado para el periodo 2012-2014 (Ver Criterio 2. Planeamiento Estratégico) y la revisión organizacional, incluyendo las competencias esenciales, los factores de éxito y las proyecciones futuras, hemos formulado para el 2012 nuevos Indicadores del Sistema Gerencial de Calidad para las Plantas de Producción, la Flota Pesquera y la Sede Central. Ver ANEXO 05 Figura 37. Ficha Técnica de Reporte de Indicadores.

La Superintendencia de Mejoramiento y Cambio es el Área responsable de coordinar con las diferentes Gerentes, Comités Seccionales de Calidad, Facilitadores y Grupos de Trabajo, la formulación de los Indicadores, registrar las Fichas Técnicas de Reporte utilizando para ello en la “Página (Intranet) del Sistema Gerencial de Calidad” (Ver ANEXO 08), realizar su despliegue en todas las Áreas de la organización, efectuar seguimiento sistemático al avance, validar las acciones de mejora o acciones correctivas y suministrar al Comité Gerencial de Calidad los Informes Gerenciales Mensuales de Resultados para la toma de decisiones tomando en consideración la periodicidad de reporte de cada Indicador. Ver Figura 38 Figura 38. Etapas Indicadores.

DISEÑO Y FORMULACION

VALIDACION GERENCIAL

Aplicamos la herramienta tecnológica Share Point mediante la cual gestionamos los Indicadores a través de un “Cuadro de Mando”, lo que nos permite integrar y alinear los equipos de trabajo, Unidades de Negocios, recursos y procesos con las estrategias de la organización.

de

Gestión

de

los

•Grupos de Trabajo / Facilitadores /  Coordinadores •Comités Seccionales de Calidad

•Comité Gerencial de Calidad

PUBLICACION / DIFUSION

•Página (Intranet)  del Sistema  Gerencial de Calidad

DESPLIEGUE / IMPLANTACION

•Jefes de Área •Comités Seccionales de Calidad •Gerencias

EXPLOTACION / SEGUIMIENTO

•Gerencias  •Comités Seccionales de Calidad •Superintendencia de Mejoramiento y  Cambio

El Equipo Gerencial conjuntamente con los Comités Seccionales de Calidad de las Plantas y los Jefes de Área, también apoyan el despliegue de estos Indicadores a través de reuniones periódicas de evaluación con los trabajadores y la publicación de los resultados. Indicadores de las Unidades Gerenciales

Hemos formulado Indicadores de Mejora e Indicadores de Control. Realizamos el seguimiento, pertinencia y validación de los mismos a través de la “Ficha Técnica de Reporte”, controlando mediante la técnica del “semáforo” el avance en su desempeño. Ver Figura 37

Las Unidades Gerenciales formulan y disponen de Indicadores adicionales y complementarios a los KPIs del Plan Estratégico y aquellos que son gestionados a través del Sistema Gerencial de Calidad. Diariamente a través del Sistema KRAKEN del Sistema de Información, medimos y

 

Página 23 

      monitoreamos en “tiempo real” los Indicadores de las Unidades Gerenciales orientados a las operaciones productivas de las Plantas, la Flota Pesquera y algunos parámetros financieros. Otros Indicadores son gestionados por periodos más largos dependiendo del indicador. Ver Figura 39 Figura 39. Eficacia.

Indicadores

de

Eficiencia

y

encaminadas a mejorar su desempeño. Ver ANEXO 07. Ver Criterio 7. Resultados Figura 90

 Indicadores Clientes Externos

de

Satisfacción

de

Anualmente y desde hace (5) cinco años, AUSTRAL mide el nivel de satisfacción de sus clientes externos en las Unidades de Negocios: harina, aceite y conservas de pescado. Evaluamos los niveles de satisfacción por Unidad de Negocio, Área, Clase de Servicio, Atributo y su importancia. Ver Figura 40 Figura 40. Plan de Evaluación del Nivel de Satisfacción. .

Indicadores Clientes – Proveedores Adicionalmente a los indicadores mencionados anteriormente, AUSTRAL mide, analiza, revisa y mejora su desempeño mediante indicadores del nivel de satisfacción de los clientes internos y externos y nivel de satisfacción de los servicios prestados por los proveedores.

 Indicadores de Satisfacción Clientes Internos El Programa de Evaluación del Nivel de Satisfacción de los Clientes Internos incluye a la fecha la medición y mejora en (7) siete unidades de servicios de la organización. Con la ayuda de un diagrama de caracterización del Área a evaluar, detallamos los proveedores, insumos, procesos, productos/servicios y clientes internos. Una vez establecidos los servicios y sus atributos, procedemos a elaborar la encuesta que anualmente dirigimos a los usuarios de cada Área para conocer su nivel de satisfacción por los servicios prestados y mediante los Planes de Proyectos de Mejora, llevamos a cabo acciones

 

Estas mediciones las realiza una reconocida empresa externa asesora en investigación y consultoría. Los resultados son de especial importancia para la organización y reflejan el grado de desempeño o satisfacción de los productos y servicios que suministramos a nuestros clientes. Los resultados de la encuesta anual son presentados y evaluados en plenarias en donde participan todos los funcionarios de las Unidades de Negocios y mediante un detenido análisis establecemos los lineamientos para la formulación, elaboración y aplicación de Proyectos de Mejora. Ver ANEXO 07. Ver Criterio 7. Resultados Figuras 80, 81 y 82

 Indicadores de Satisfacción de los Servicios Prestados por los Proveedores Anualmente evaluamos el nivel de calidad de los servicios prestados por las principales compañías de servicios. Estas compañías desempeñan un rol fundamental en el Página 24 

      aseguramiento y calificación certificada de la calidad de nuestros productos. Mediante un cuestionario, los usuarios de la organización emiten sus conceptos en torno a (8) aspectos de los servicios prestados. Los resultados son evaluados conjuntamente con representantes de las compañías evaluadas luego de lo cual, establecemos las acciones de mejora. Otro sistema adicional, implementado por la organización para evaluar el desempeño de nuestras actividades se refiere a las auditorías a nuestros proveedores. Durante el año 2011 realizamos visitas de tercera parte a cuatro de nuestros principales proveedores de insumos para la producción de conservas, harina y aceite. La evaluación incluye la verificación de cumplimiento de requisitos documentarios y condiciones externas del insumo o material al momento de la recepción en el respectivo Almacén y la verificación por parte del funcionario de Compras del cumplimiento en las condiciones comerciales pactadas y relacionadas con fecha de entrega, cantidad, documentación, comunicaciones, atención reclamos, etc. Un total de 29 proveedores de insumos o materiales críticos fueron evaluados una o más veces durante el año 2011. En razón al puntaje obtenido por cada proveedor en las evaluaciones de acuerdo al Procedimiento, todos ellos se situaron en el rango de “Bueno” (15-18 Puntos) o “Excelente” (19-20 Puntos). 4.1.a (2) Los resultados de los Indicadores de mayor importancia para el desempeño y sostenibilidad de la organización son comparados en las reuniones periódicas que realiza el Comité Gerencial y los Comités Seccionales de Calidad utilizando para ello las fuentes de información internas y externas que poseemos. (Ver ANEXO 6). 4.1.a (3) Los resultados de los indicadores obtenidos en la evaluación del Nivel de Satisfacción de los Clientes al igual que la información que obtenemos a través de la Línea Gratuita de Servicio y Atención 0800 y el Sistema de Gestión de los Reclamos, son ingresados al Sistema Gerencial de Calidad donde se realizan los respectivos análisis y las acciones correctivas o programas de mejora según sea el caso. Adicionalmente, la Superintendencia de Mejoramiento y Cambio genera mensualmente

 

Informes Gerenciales de “escucha al cliente”, los cuales son evaluados por el Comité Gerencial y los Comités Seccionales de Calidad 4.1.a (4) En todos los casos, las mediciones se encuentran alineadas e integradas a la información que nos permite medir otros aspectos estratégicos en el desempeño y resultados de nuestras operaciones y procesos y como consecuencia de ello, realizar sistemáticamente ajustes aplicando el ciclo de mejora e innovación lo que nos permite responder rápidamente a las necesidades de la organización. Ver Criterio 6. Enfoque en la Operación. Numeral 6.2.c.(1) En razón a las condiciones especiales bajo las cuales obtenemos nuestras materias primas (Ver Perfil Organizacional), orientamos nuestros esfuerzos en maximizar la captura y utilización de la materia prima (pescado), evitando la carga ambiental asociada y minimizar el uso de los insumos que impactan significativamente el ambiente (agua, energía y combustible) y los costos asociados a ellos. 4.1.b

Análisis del Desempeño y Revisión

4.1.b (1) Los resultados de los Indicadores miden nuestro nivel de desempeño y son monitoreados mensualmente en función a los objetivos y metas establecidas para cada Indicador. Cada objetivo estratégico tiene indicadores cuantitativos e igualmente iniciativas, planes o programas por ejecutar. Revisamos el avance y el nivel de desempeño mediante reuniones periódicas desplegadas en las diferentes instancias y grupos de trabajo establecidos por la organización para el análisis y evaluación de los diferentes tipos de Indicadores. Los KPIs de las Acciones, Sub-Acciones y Metas del Plan Estratégico son analizados y evaluados mensualmente en primera instancia por los grupos de trabajo de las Unidades Gerenciales y los Comités Seccionales de Calidad de las Plantas y Flota. (Ver Criterio 2. Planeamiento Estratégico. Numeral 2.2.a.(1)). Posteriormente, el Equipo Estratégico Corporativo, mide sistemáticamente el avance del Plan Estratégico. Adicionalmente, realizamos revisiones cuatrimestrales de los resultados del desempeño del Sistema Gerencial de Calidad de todas las Plantas de Producción, Flota y Oficinas Página 25 

      Administrativas, donde se generan también proyectos de mejora. Estas reuniones las llevan a cabo los Comités Seccionales de Calidad. Cada año evaluamos el nivel de satisfacción del cliente interno, cliente externo y proveedores. Una vez obtenidos los resultados, los representantes de las Áreas involucradas y unidades Gerenciales se reúnen para conocer los resultados de su gestión. En esta reunión se intercambian ideas de proyectos de mejora atendiendo al ciclo de mejora y a las condiciones futuras previstas en los análisis de las fuentes de información. (Ver Figura 36). En cualquier caso, al no cumplir con lo indicado en los planes de acción o mejora, se establecen en forma inmediata las acciones correctivas pertinentes mediante las Solicitudes de Acción Correctiva, herramienta electrónica ubicada dentro de la Página (Intranet) del Sistema Gerencial de Calidad. 4.1.c

Mejora del Desempeño

4.1.c (1) Los resultados de la revisión periódica de los Indicadores Clave y los Indicadores de Gestión ( Sistema Gerencial de Calidad, Unidades Gerenciales y ClientesProveedores), son gestionados a través de los Planes de Proyectos de Mejora en donde se detallan las acciones correctivas que subsanan las causas raíz de los hallazgos encontrados. De igual manera, las Solicitudes de Acciones Correctivas y Preventivas procedentes de Auditorías Internas, Auditorías Externas, o de la Revisión del Sistema Gerencial de Calidad, establecen el mecanismo para eliminar no conformidades o potenciales no conformidades administrativas u operativas mediante la implementación y ejecución de acciones correctivas o preventivas que sean eficaces, de tal forma, que asegure el correcto funcionamiento del Sistema Gerencial de Calidad. Para asegurar el alineamiento organizacional, AUSTRAL realiza un despliegue de las herramientas del Sistema Gerencial de Calidad a sus proveedores y otras partes interesadas a través de las diversas reuniones que realizamos con ellos tales como la Semana de la Calidad, reuniones puntuales de revisión de resultados, etc. Evaluamos los resultados de su desempeño y proyectamos nuevas acciones de acuerdo a nuestras proyecciones futuras obtenidas de las

 

diversas fuentes de información que poseemos y análisis internos. Evaluamos sistemáticamente a nuestros proveedores de insumos, materiales y servicios. Les comunicamos los resultados a través del Informe de Registro de Proveedores elaborado por el personal de Aseguramiento de la Calidad y de la Jefatura Corporativa de Logística de la Sede Central, donde se describen los hallazgos de la revisión del Sistema de Calidad empleado por el proveedor (incluye visita a sus instalaciones y revisión documentaria). Asimismo, establecemos, registramos, y controlamos la aplicación de las recomendaciones para el cumplimiento de los requisitos del Sistema Gerencial de Calidad. 4.1.c (2) Los resultados de los análisis periódicos del desempeño de la organización nos permiten identificar y establecer nuevas acciones cuyos resultados podemos proyectar por cuanto cada nueva acción definida y aprobada, requiere previamente de un soporte técnico o calificado que evidencie su probabilidad de ocurrencia. Nos valemos también de la información que poseemos sobre las acciones de realiza la competencia y los resultados obtenidos. Realizamos constantes visitas a instalaciones similares a las nuestras de nuestra matriz Austevoll Seafood ASA en Europa y Chile para comparar resultados y estimar con apropiados niveles de confiabilidad, los resultados que podríamos esperar al incorporar nuevas prácticas para mejorar nuestro nivel de desempeño. 4.1.c (3) La mejora continua se ha vuelto parte de la cultura organizacional de la empresa y hoy todo el personal, en todo nivel y función está buscando y trabajando en una mejor manera de hacer las cosas. (Ver Criterio 6. Enfoque en la Operación. Numeral 6.2.c.(1). Ver Figura 36. 4.2

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN, EL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

4.2.a

Gestión de los Datos, Información y Conocimiento

4.2.a (1) Nuestra infraestructura esta respaldada por nuestros socios de negocio Página 26 

      quienes comparten nuestros conceptos sobre la calidad. Adicionalmente, de una evolución tecnológica referente al software que se efectúa todos los años con la participación de nuestros proveedores indicando tendencias y nuevas oportunidades de aprovechamiento de las TIC, además de un cambio tecnológico del hardware cada 3 años. La organización asegura las propiedades de los datos, información y conocimiento a través de:



Exactitud. Trabajamos con herramientas Microsoft. Para el desarrollo y mantenimiento de nuestras aplicaciones de negocio Microsoft Sql 2008 es la plataforma de DB que garantizan nuestras transacciones.

 Integridad y Confiabilidad. Price Waterhouse Coopers firma de auditores con más de 150 años de experiencia otorga una opinión profesional de manera veraz, independiente y transparente sobre la razonabilidad de la información contenida en ellos y sobre el cumplimiento de las normas contables que se requiera. 

Oportunidad. Para AUSTRAL la oportunidad de la información es primordial, por ello contamos con servicios de movilidad y soporte para cualquier medio tecnológico, además de herramientas de BI que otorga capacidad y oportunidades de negocios. 4.2.a (2) La disponibilidad de la información está basada en la buenas prácticas de las políticas de seguridad de la información en donde combinamos herramientas de hardware y software para mantener una disponibilidad y seguridad de la información. Tenemos elementos preventivos que ayudan a mantener la salud de la infraestructura de TI así como de herramientas correctivas y de esta manera se pueda recuperar en cualquier momento en caso se requiera.

una caída del sistema para que pueda solucionarlo antes de que afecte a la empresa.

 Contamos con el servicio de “antispam” temprano que funciona antes de la llegada a nuestro servidor de correo electrónico y esta administrado por LABEL3. Esto optimiza el ancho de banda de la última milla. Además se cuenta con software de antispam en el servidor de correo como segunda capa de protección y una tercera en el equipo del usuario.  Servicio externo de gerenciamiento de la seguridad que protege el perímetro tecnológico de AUSTRAL.  De igual manera, contamos con servicios de hardware por parte de HP, que son 24X7X4 en caso de fallas de partes y piezas, que a su vez tiene equipos en espera dentro de nuestra solución minimizando el riesgo y el tiempo total de solución.  Contamos también con contratos de salud de la plataforma Microsoft.  Accesos seguros a la información a través de usuarios y contraseñas, las cuales se aplica estándares de seguridad como son vigencia de contraseña, complejidad, monitoreo e intentos fallidos, además de los niveles de seguridad predefinidos por usuario para cada aplicativo o funcionalidad.  Sistema de soporte Aranda SERVICE DESK con certificación PinkVerify con la cual no permite aplicar cinco procesos de las mejores prácticas de ITIL con los cuales es compatible: Incident Management Problem Management Change Management Configuration Management Service Level Management

de

 Protección del software para los sistemas críticos mediante respaldo de discos en tiempo real, protección por paridad RAID-5.

4.2.b (2) Para asegurar la disponibilidad de la plataforma de AUSTRAL, contamos con elementos predictivos y correctivos.

 Protección del software transaccional Sistema KRAKEN, Fractal (RRHH), Activos Fijos y Mantenimiento.

4.2.b



Gestión de los Recursos Información y Tecnología

HP Systems Insight Manager. Esta herramienta supervisa constantemente los servidores y le avisa de forma proactiva de cualquier error potencial que podría provocar

 

 Contamos con una solida estructura de recuperación de información tenemos unidas HP D2D Backup Systems lo cual emula Backup y driver para una recuperación más rápida. Página 27 

      CRITERIO 5.

ORIENTACION HACIA EL PERSONAL

5.1

Ambiente del Personal

5.1. a

Cantidad e Idoneidad del Personal

5.1. a (1) AUSTRAL evalúa la cantidad e idoneidad de los trabajadores anualmente, revisando en el Comité de Gerencia la estructura del personal de las Áreas de la organización a fin de contar con el número de trabajadores a nivel de ejecutivos, empleados, operarios y tripulantes, necesarios de acuerdo con los objetivos y acciones estratégicas. Frente a requerimientos inesperados por la alta producción, la aplicación de nuevas tecnologías o equipos, el Comité se reúne extraordinariamente para la respectiva revisión. Ver resultados 7.1.c. La idoneidad del personal es evaluada a través del Sistema de Evaluación de Desempeño, el cual nos permite identificar a los trabajadores con alto potencial y generar un plan de desarrollo personal de habilidades y competencias a fin de prepararlos para asumir posiciones de liderazgo a mediano o largo plazo. Es una herramienta que brinda a nuestros trabajadores oportunidades de promociones a otro nivel, transferencias de área y/o sede, reconocimientos, incrementos remunerativos y capacitaciones. Apuntamos a tener colaboradores eficientes y comprometidos. Ver Criterio 7 Resultados Figura 87. Ver numeral 5.1.a(3).

Figura 41. Fases del Proceso de Selección de Personal.

REQUERIMIENTO  DE PERSONAL

REVISAR Y  PREPARAR  DESCRIPCIONES DE  PUESTOS

PUBLICACIÓN DE  ANUNCIO INTERNO  / EXTERNO

RECOPILACIONES  DE CURRICULUMS

SELECCIÓN:  ENTREVISTA,  PRUEBAS  PSICOTÉCNICAS

OFERTA DE  TRABAJO

Contamos con una Política de Retención alineada a la Misión y Metas estratégicas, orientada a retener a nuestros colaboradores con talento, manteniéndolos comprometidos y motivados. Es fundamental la selección de colaboradores  idóneos, así como ofrecer al colaborador una compensación atractiva, programas de beneficios y un desarrollo profesional acorde con sus expectativas y objetivos. Ver resultados 7.3.a (3). Nuestra Política de Retención consta de 5 factores. Ver Figura 42. Figura 42. Retención.

Factores

de

la

Política

de

5.1.a (2) La búsqueda y contratación del nuevo personal la realizamos identificando la mejor estrategia de reclutamiento y selección a fin de contar con trabajadores idóneos que puedan adaptarse a nuestra cultura. Ver figura 41 Para lograr este proceso con éxito, aplicamos diversas técnicas de Reclutamiento y Selección que nos permiten identificar a los candidatos que cumplan adecuadamente con el perfil requerido por la organización. Basamos nuestra gestión de personal en una “Gestión por Competencias”, de este modo contamos con Procesos identificados, Descripciones de Puestos valorizados con bandas y niveles salariales acordes con la complejidad, responsabilidad, formación y experiencia requerida.

 

 Comunicación Dentro de nuestro modelo, la comunicación engloba todos los procesos ya que la consideramos como base para crear la confianza y compromiso que permita la adaptación al cambio. Contamos con diversas herramientas que nos permiten captar la atención de los

Página 28 

      colaboradores involucrándolos y fomentando su participación en los procesos de mejora. Ver ANEXO 01

Gerencial, incluyendo las Plantas y la Flota, quienes realizan una labor constante en la revisión, actualización y mejora de los procedimientos e indicadores.

 Liderazgo Consideramos que la organización debe tener líderes preparados para gestionar el talento, que marcan la diferencia y que tienen un gran interés en sus colaboradores y el contexto que los rodea. Por ello, acorde con nuestra misión, objetivos estratégicos y factores de éxito, brindamos Talleres de Liderazgo para nuestros líderes a fin de potenciar sus competencias. En la Figura 43 presentamos el número de trabajadores capacitados y las horas-hombre empleadas en los últimos años, lo que resalta la importancia del desarrollo de esta competencia para AUSTRAL: Figura 43. Número de Personas / Horas Hombres Capacitación – AUSTRAL. 22944

25000

20000

15000

11472 10000

5000

7648 3824 956

5736

1912

2868

0

2009

2010 N° Horas

2011

2012

N° Participaciones

Fuente: Recursos Humanos de Austral Group

Contamos con un Plan de Capacitación para el desarrollo de conocimientos y habilidades en nuestros colaboradores, como hacemos referencia en el Numeral 5.2.c (1). Ver Criterio 7 Resultados Figura 92  Compensaciones Nuestra política de compensación salarial apoya la Estrategia de Recursos Humanos, la cual consiste en: atraer, retener y motivar al talento humano. • Estructura Salarial: contamos con 2 estructuras salariales: Bandas para empleados y Niveles para Operarios. Ambas estructuras están diseñadas de acuerdo con una adecuada valorización de puestos y basadas en el concepto de equidad interna y competitividad • Bono de Producción: Está alineado con la misión y objetivos estratégicos. Las bases son la producción, las ventas, el rendimiento y la seguridad en el trabajo. Incentiva el trabajo en equipo y la polifuncionalidad de los colaboradores en pos de lograr las metas estratégicas. Ver figura 44 Figura 44. Bases del Bono de Producción.

 Selección, Formación y Desarrollo Es necesario captar y mantener a los trabajadores con alto sentido de compromiso. Por esta razón, nuestra política de retención plantea desde un inicio trabajar los procesos de selección sobre la base del análisis del perfil del puesto, las características específicas de la persona y la cultura de la empresa, de tal forma que se logre el encaje adecuado entre estos tres elementos. A fin de asegurarnos que nuestro personal represente las ideas, cultura y pensamientos de nuestros clientes, parte de la Inducción está orientada a reforzar el conocimiento de los estándares del Sistema Gerencial de Calidad enfocada precisamente en nuestros clientes, acorde a una de nuestras competencias esenciales. El Sistema Gerencial de Calidad tiene a su vez Facilitadores en cada unidad

 

INFORMACION CONFIDENCIAL Fu

Fuente Recursos Humanos. Austral Group

 Integración Vida Trabajo Consideramos importante apoyar a nuestros trabajadores a integrar las diferentes partes de sus vidas para vivirlas mejor. Por ello, ofrecemos a nuestros trabajadores una serie de beneficios que brindan flexibilidad y autonomía para integrar su vida personal y profesional.

Página 29 

      • Celebración de fechas significativas: Cumpleaños, Día del Trabajo, Fiestas Patrias, Navidad y Fin de Año, Día del Pescador. • Actividades de integración: OlimpiAustral, Kick Off, Fiesta Fin de Año, Decoración de Áreas, Intercambio de Regalos, Día de la Canción Criolla. •Actividades con Familiares: Navidad de los Niños y De Vuelta al Cole. • Beneficios Corporativos, Casa y movilidad ejecutivos, EPS, Chequeo Médico Anual, Cajero Automático en Plantas. Asimismo, dentro de Flexibilidad de Tiempo y Espacio contamos con Horarios de Verano, Horario de Veda, Casual Friday y Masajes.

Estratégicos. Para ello, contamos siguientes categorías de Premios:

• Durante la difusión del Plan Estratégico se detallan las metas y acciones estratégicas, así como nuestras competencias esenciales. Ver Criterio 2. Planeamiento Estratégico. Numeral 2.2.a.(2) • En AUSTRAL es importante el mantenernos actualizados en la información de nuestra empresa y nuestro sector, es por ello que el Notiaustral es una herramienta de comunicación útil y práctica con información relevante del Sector. Ver ANEXO 01 • La Semana de la Calidad es un evento bianual en el cual mediante diversas actividades promovemos los conceptos de Calidad enfocada en el cliente y en el negocio. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.1.a.(1) • Asimismo, nuestro Plan de Capacitación tiene como objetivo brindar al trabajador las herramientas necesarias para incrementar sus conocimientos y perfeccionar sus habilidades, actitudes y comportamientos tanto a nivel personal como profesional. Ver numeral 5.2.c.(1)

las

 Logro Sobresaliente, premio anual a dirigido a Empleados y operarios y otorgado por tener un alto nivel de desempeño y ser reconocido por su integridad y ética al actuar, acorde a nuestros valores organizacionales. Ver Figura 45Figura 45. Reconocimiento Sobresaliente Kick Off – AUSTRAL

Logro

Kick Off ‐ Logro Sobresaliente 38

37

36

36 34

33

32

5.1.a (3) Administramos y organizamos a nuestro personal para cumplir con su trabajo, capitalizar las competencias esenciales y reforzar el enfoque en los clientes y en el negocio mediante las diversas herramientas o mecanismos:

con

30

2010

2011

2012

Número de Premiados

Fuente: Recursos Humanos de Austral Group

 Mejor Equipo de Trabajo, otorgado al éxito de un equipo formado para un Proyecto específico. Se premia al Equipo que ha demostrado una mayor eficiencia alineada con nuestra Misión, y que ha logrado resultados mayores a los esperados. Ver Figura 46 Figura 46. Evolución del Número de Equipos de Trabajo Premiados. Kick Off ‐ Mejor Equipo de Trabajo 8 7

7

6 5 4

4

3 2

3

1 0

2010

2011

2012

Número de Equipos Premiados

Para promover el desempeño de nuestros colaboradores, contamos con un Sistema de Premios y Reconocimientos, a través del cual buscamos reconocer el desempeño que excede lo estándar y fomentar el espíritu de excelencia, desempeño, compromiso y crecimiento profesional, acorde a nuestra Misión y Objetivos

 

Fuente: Recursos Humanos de Austral Group

 Héroe de AUSTRAL, Premio anual dirigido a Jefes, Superintendentes y Gerentes donde se premia su desempeño sobresaliente continuo, ejecución y liderazgo.

Página 30 

      

Trabajador del Mes Programa mensual destinado a motivar a nuestros trabajadores a obtener resultados que superen los objetivos de su puesto.

las nuevas  funciones a desarrollar y los evaluamos para evidenciar el conocimiento y desarrollo de las habilidades requeridas. Ver resultados 7.1.c. Frente a períodos de crecimiento de las operaciones, el Comité de Gerencia analiza las necesidades de la empresa, tal como lo referimos en el numeral 5.1.a (1). 5.1.b

Clima del Personal

Para superar las expectativas de desempeño en nuestros trabajadores, contamos con un Sistema de Evaluación de Desempeño 180° en el cual participan tres actores: el Jefe Directo, un Segundo evaluador y el mismo colaborador quien se autoevalúa. El sistema implica un proceso de retroalimentación en el que el trabajador con apoyo de su Jefe identifica sus compromisos de mejora, orientados a su desarrollo acorde a nuestra Misión y Objetivos estratégicos.

5.1.b (1) Adicionalmente consideramos fundamental crear un ambiente sano y seguro, el cual brinde bienestar brindando las mejores condiciones de trabajo para el desarrollo de actividades de forma segura. Contamos con un Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo que contiene procedimientos para la identificación de peligros, evaluación y control de los riesgos en seguridad y salud ocupacional en cada una de nuestras operaciones.

Figura 47. Formato de Plan de Desarrollo Personal.

Para personal considerado con mayor exposición al riesgo, aplicamos el Programa “STOP” de comunicación continua para alertar y controlar los riesgos a través de la Observación Preventiva. El Nivel Gerencial lidera estos procesos apoyando y participando en las acciones de prevención y administrando el presupuesto destinado exclusivamente a mejorar la seguridad y salud de los trabajadores.

Posteriormente, los compromisos de mejora son desarrollados en acciones específicas en el Plan de Desarrollo Personal, las cuales incluyen indicadores a fin de realizar un seguimiento cuatrimestral. Ver Figura 47 5.1.a (4) Ante necesidades de personal, en Comité de Gerencia se revisa la estructura. Ver Numeral 5.1.a (1). Frente al entorno cambiante inherente a nuestro negocio, nos basamos en factores clave de éxito para afrontar situaciones cambiantes: "Estar Preparados", "Ser Eficientes" y "Ser Líderes Responsables". Mediante la política y aplicación de la polifuncionalidad, cubrimos puestos estacionales con colaboradores de la organización que puedan desempeñarse dentro de las Plantas/Flota y desarrollar tareas que no estén específicamente definidas dentro de sus responsabilidades. Para ello, los capacitamos en

 

Nuestros indicadores consideran los días perdidos por accidentes, así como la atención de las tarjetas STOP como medida preventiva. Ver Criterio 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento. Numeral 4.1.a.(2) En el año 2011 hemos sido premiados por tercer año consecutivo por la Compañía Aseguradora Pacifico y en nuestra primera participación también fuimos premiados por la Compañía Aseguradora MAPFRE, lo cual evidencia nuestros esfuerzos en el tema de Seguridad y Salud en el Trabajo. Ver Figuras 48 y 49 Figura 48. Días Perdidos por Accidentes en la Flota Pesquera.

 

Miles de Tm de  Captura

Días Perdidos 6,000

600 500 400 300 200

4,934

5,000

530

4,000

427 3,354

3,000

3,058

2,000

221

1,000

100

0

0

2009 2010 Volumen de Captura (Tm)

2011 Días perdidos ‐ Flota

Fuente: Sistema de RRHH Fractal de Austral Group y Conservera de las  Américas

Página 31 

      Figura 49. Premiación Compañía Seguros Pacífico.

  5.1.b (2) En AUSTRAL respaldamos a nuestros trabajadores a través de nuestra Política de Retención referida en el 5.1.a (2). La Política de Retención está dirigida a todo el personal. Por estas buenas practicas laborales formamos parte de la Asociación de Buenos Empleadores (ABE). 5.2

COMPROMISO DEL PERSONAL

5.2. a

Desempeño del Personal

5.2.a (1) Determinamos los factores clave que afectan el compromiso y la satisfacción del personal, mediante los siguientes métodos:

5.2.a (2) A fin de fomentar una cultura organizacional que se caracterice por una comunicación abierta, un trabajo de alto desempeño y un personal comprometido, le damos especial importancia a la comunicación hacia los líderes y a la participación activa de los trabajadores en los procesos de mejora a través de herramientas de soporte como Workshops por Áreas, foros de discusión, el Programa de Sugerencias y el Buzón “Austral Aclara tus Dudas”, entre otras. Ver ANEXO 01. Asimismo, contamos con el Sistema de Evaluación de Desempeño, Premios y Reconocimientos, Ver Numeral 5.1.a (3) A través del Programa de Sugerencias para el Mejoramiento mantenemos una comunicación abierta. Los trabajadores de AUSTRAL pueden a lo largo del año proponer nuevas ideas, iniciativas, innovaciones o alternativas de mejora con la posibilidad de obtener por ello beneficios económicos. Ver Figura 51 Figura 51. La Organización Comunica y Premia las Sugerencias de sus Trabajadores.

Figura 50. Cuadro de Factores Clave para el Compromiso y Satisfacción. MÉTODO DE  DETERMINACIÓN

SATISFACCIÓN Y COMPROMISO DE PERSONAL  POR SEGMENTO

GERENTES ‐ Mejorar el nivel de liderazgo detectando sus  Encuesta de  oportunidades de mejora y estableciendo Satisfacción de Clima  '‐ Planes de acción a corto plazo. Laboral (GPTW) y  '‐ Lograr una comunicación abierta y homogénea. posterior Focus  '‐ Alineamiento de las metas de las gerencias  Group, Comités de  hacia el logro de los objetivos estratégicos. Gerencia '‐ Mejorar el clima laboral en la organización.

LÍDERES (PERSONAL CON COLABORADORES A CARGO) ‐ Mejorar el nivel de liderazgo detectando sus  oportunidades de mejora y estableciendo planes  de acción a corto plazo. '‐ Mejorar la forma de trabajo en el Área misma  Encuesta de  y con las demás. Satisfacción, Focus  '‐ Optimizar procesos estableciendo nuevas y  Group, Reuniones de  mejores formas de trabajar. Área, Reunión Plan  '‐ Lograr una comunicación abierta entre jefe  Estratégico directo y colaboradores. '‐ Alineamiento de las metas de las Áreas hacia el  logro de los objetivos estratégicos. '‐ Mejorar el clima laboral.

EMPLEADOS, OPERARIOS Y TRIPULANTES ‐ Mejorar el clima laboral considerando las  opiniones de nuestros colaboradores a todo  nivel, tomando en cuenta las oportunidades de  Encuesta de  Satisfacción, Focus  mejora detectadas en la encuesta. '‐ Establecer un plan de acción para mejorar el  Group nivel de satisfacción de nuestros colaboradores. '‐ Alineamiento con las metas organizacionales.

 

5.2.a (3) Nuestro Sistema de Evaluación del Desempeño logra generar en el personal un alto desempeño y mayor compromiso, ya que de acuerdo con los resultados obtenidos puede desarrollar sus habilidades en proceso, potenciar aquellas en las que logró los objetivos y obtener mejoras remunerativas de acuerdo con la política salarial 5.1.a (2). De este modo, a través de nuestros Sistemas de Desempeño, Compensaciones, Premios y Reconocimientos, Capacitación y Programas de integración, fomentamos un alto desempeño y mayor compromiso, enfocado al cliente. 5.2.b.

Evaluación Personal

del

Compromiso

del

Página 32 

      5.2.b (1) A fin de evaluar los resultados de nuestra gestión de recursos humanos y nivel de compromiso de los trabajadores, hemos obtenido un Índice de Retención de empleados del 94.43% y del 81.63% de operarios. Figura 52. Índice de Retención y Rotación del Personal. 1,600

88%

1,550

94%

1,569

1,500

100% 90% 80%

83%

60%

1,400

50%

1,350

40%

1,250

17% 1,335

12%

30%

1,341

20%

6%

1,200

2009 Número de Colaboradores

2010

10% 0%

2011 % Rotación

% Retención

Fuente: Sistema de RRHH Fractal de Austral Group y  Conservera de las Américas

En los últimos años el índice de retención ha venido aumentando. Ver Figura 52. Ver Criterio 7 Resultados Figura 91 Asimismo, evaluamos el nivel de compromiso y satisfacción de los colaboradores a través de la encuesta de Clima Laboral de Great Place to Work Institute que mide los siguientes aspectos: credibilidad, respeto, imparcialidad, orgullo y camaradería. Es así que el porcentaje de clima laboral aumentó significativamente según última encuesta. (Ver Criterio 7 Resultados Figura 88. Un trabajador comprometido y eficiente demuestra alto compromiso y productividad, elevando la satisfacción de nuestros grupos de interés. Ver Criterio 7 Resultados Figura 90 Los resultados de la encuesta de clima laboral son presentados y difundidos a todo nivel. Posteriormente realizamos “focus group” por área en las Sedes y Plantas identificando las oportunidades de mejora a través de la recolección de la opinión de todos los trabajadores siendo ello la base para la elaboración del Plan de Acción orientado a cubrir las brechas identificadas. La encuesta es de aplicación bianual considerando que los Planes de Acción pueden tardar más de un año en su desarrollo.

Consideramos que para continuar con el proceso de mejora, debemos apuntalar nuevas oportunidades analizadas durante las sesiones de trabajo para la formulación del Plan Estratégico relacionada con la META 3 y nuestra Misión: alinear el crecimiento de los trabajadores a las exigencias de la organización. 5.2.c Desarrollo del Personal y de los Líderes 5.2.c (1) En AUSTRAL desarrollamos a nuestros trabajadores y líderes mediante la ejecución del Plan de Capacitación. Identificamos nuestras necesidades de formación mediante el análisis de brechas, el cual compara la información del trabajador con el perfil que exige la posición, el cual está descrito en cada Descripción de puesto. Los resultados son revisados a nivel de Jefaturas y Gerencias. Los tripulantes de nuestras Embarcaciones pesqueras, reciben programas de capacitación donde se incluyen temas relacionados con la interiorización de nuestros valores, competencias organizacionales, liderazgo, conocimiento de nuestros procesos así como conceptos de Administración y Organización Incluimos temas relacionados con la interiorización de nuestros valores, competencias organizacionales y liderazgo. El personal en la categoría de “eventual” es también participante de estos cursos, sí como en el desarrollo de otros temas como nutrición, finanzas y conducta (Ver Figura 53). Evaluamos la efectividad de las actividades de capacitación mediante encuestas realizadas a los participantes y posterior seguimiento de lo aprendido. Ver Criterio 7. Resultados Figura 92 Figura 53. Total de Capacitaciones por Temas. 24

25

28 28

27

30

20

5

6 1

14

13

12

15 10

5.2.b (2) Relacionando el nivel de compromiso del personal con los resultados favorables de la empresa observados en los análisis de los últimos años, podemos inferir que estos se deben en una importante proporción al grado de compromiso, satisfacción y motivación de

 

2.

70%

1,450

1,300

nuestros trabajadores. (Ver Criterio Planeamiento Estratégico. Numeral 2.1.a.(1).

6 1

1

2

2

3

0

Administración Operaciones y y Ventas Logística

Ene‐10

Gestión de Calidad

Ene‐11

Seguridad y Salud Ocupacional

Gestión Humana

Ene‐12

Página 33 

      Algunos de los programas están relacionados con la formación en los estándares internacionales de calidad cuya certificación posee la organización o a los requerimientos de nuestros clientes. (Ver Criterio 6. Enfoque en la Operación). Ver Numeral 6.1.b.(1)

Contamos con un indicador que permite medir la efectividad del aprendizaje, mediante la nota emitida por instituciones, universidades, proveedores que generen capacitaciones que conllevan a un aprendizaje y apliquen una evaluación. Ver Figura 55

Figura 54. Número de Horas-Hombre de Capacitación por Persona al Año.

 Encuestas Numeral 5.2.c.(1)

19.72

2011

10.27

2010

9.23

2009 0

5

10

15

20

25

Todas las actividades de capacitación son revisadas y coordinadas con las Jefaturas, Superintendencias y Gerencias según sea el caso. Esto con la finalidad de alinear estas actividades a las Metas y Objetivos Estratégicos de la organización. Ver Figura 54. A nivel del personal operativo, llevamos a cabo cursos y talleres que desarrollan competencias técnicas.

de

Capacitación.

Ver

5..2.c (3)  El Plan de Gestión y Desarrollo de Talentos nos permite identificar el potencial de los trabajadores a fin de desarrollar en ellos habilidades y competencias que les permita asumir posiciones de liderazgo a mediano o largo plazo, asegurando la continuidad de las estrategia de negocios y el liderazgo en la organización. Ver Figura 56 A través de la ubicación de los trabajadores en la Matriz del Potencial Humano, identificamos nuestro talento y programamos capacitaciones para el desarrollo de habilidades y competencias, alineado a la Meta 3 el Plan Estratégico. Figura 56. Mapeo del Personal en la Matriz del Potencial Humano.

En AUSTRAL tenemos claramente identificadas las posiciones críticas, así como los trabajadores que tienen alto potencial, por ello planificamos programas de entrenamiento para disponer de personal que pueda asumir en el mediano plazo cualquier posición considerada crítica. 5.2.c (2) La efectividad y eficiencia del aprendizaje y desarrollo lo evaluamos a través de los siguientes mecanismos:  Evaluación 360°. Nos indica el nivel de competencias alcanzado por cada participante. Figura 55. Indicador de la Efectividad del Aprendizaje.

Este Plan comprende la identificación del potencial de los trabajadores y la elaboración de Planes de Desarrollo Profesional de acuerdo a las necesidades de AUSTRAL. De este modo, estamos en capacidad de identificar a los trabajadores con alto potencial para desarrollar en ellos habilidades y competencias que les permita asumir posiciones de liderazgo a mediano o largo plazo.

 

Página 34 

      CRITERIO 6. ENFOQUE EN LA OPERACION

Figura 57. Interacción entre las Herramientas para Diseño e Innovación de los Sistemas de Trabajo.

6.1

SISTEMAS DE TRABAJO

6.1.a

Diseño del Sistema de Trabajo

PERSONAL  COMPROMETIDO

6.1.a (1) El Sistema Gerencial de Calidad parte del compromiso profundo que cada trabajador tiene como inspirador y ejemplo de calidad. La estructura funcional del Sistema está diseñada para que cada uno de los integrantes de la organización comprenda que cada actuación, cada decisión, cada relación está impregnada por el espíritu renovador de mejorar continuamente y cuando sea el caso, cambiar radicalmente a favor de una mayor capacidad para responder asertivamente a los requerimientos de nuestros clientes, a las condiciones del entorno donde operamos y al espíritu permanente de marcar la pauta de la innovación en el sector pesquero.

Enfoque en la mejora,  innovación, valores,  enfoque al cliente

COMPETENCIAS ESENCIALES

Este enfoque lo mantenemos desde el año 2000 lo cual se refleja en nuestra primera certificación ISO 9001 en el año 2003. Así, para diseñar e innovar los sistemas de trabajo, revisamos permanentemente los aspectos relevantes de la organización en el marco de los factores claves de éxito identificados (Ver Perfil Organizacional), buscando oportunidades de mejora y cambios en los procesos y productos, en función de las oportunidades de negocio, tecnologías disponibles, requisitos legales, desarrollo del Plan Estratégico y adaptación a los cambios externos. Aplicamos para ello herramientas de mejora como el sistema de acciones correctivas y preventivas, kaizen, benchmarking, mapeo de procesos, evaluaciones costo beneficio y el ciclo PHVA (Ver Figura 57). Estas revisiones son lideradas por el Comité Gerencial de Calidad y los Comités Seccionales de Calidad en Plantas y en Flota, así como la formación de equipos de trabajo multidisciplinarios encargados de evaluar, concretar y sacar adelante las ideas e innovaciones. Con el diseño y mejora de nuestros Sistemas buscamos potencializar y aprovechar nuestras competencias esenciales mediante:  Mantenimiento de estándares de calidad en cada una de nuestras operaciones y productos tal y como actualmente son reconocidos y percibidos en el mercado y en el sector pesquero. Ver Figura 57  Desarrollo de personal comprometido.  Mejora y afianzamiento procesos eficientes.

 

de

nuestros

COMITÉ GERENCIAL  DE CALIDAD

KAISEN

ACCIONES  CORRECTIVAS

EQUIPOS  INTERDISCIPLINARIOS

Oportunidades  de Negocio

MAPEO DE  PROCESOS

Requisitos  legales

ESTAR PREPARADOS

Reconocer y atender las  necesidades y expectativas  de los clientes internos y  externos

BENCHMARKING

CICLO PHVA

COMITÉS  SECCIONALES DE  CALIDAD

CALIDAD

EFICIENCIA Ecoeficiencia, producir más  con menos, enfoque en  resultados positivos

Grupos  de interés

SER EFICIENTES

ACCIONES  PREVENTIVAS INDICADORES  DE GESTIÓN COSTO /  BENEFICIO

Tecnología  disponible

Plan  Estratégico

Adaptación  al cambio

SER LIDERES RESPONSABLES

FACTORES CLAVES

En ese contexto, delegamos delegar algunas funciones a proveedores y terceros, y así concentramos nuestra atención en nuestro giro de negocios. Los mecanismos para seleccionar y evaluar proveedores en todo nivel están indicados en 6.2.b.(2). Para ello, otros elementos de entrada en el diseño de los sistemas de trabajo que serán potencialmente manejados por proveedores externos son la experiencia en el sector del proveedor, alineamiento a nuestras políticas y las oportunidades financieras que nos puedan ofrecer, de esa manera los Comités y Equipos evaluadores definen la viabilidad de tercerizar sistemas o procesos de trabajo. 6.1.a (2) Para determinar los requerimientos clave de los sistemas de trabajo el Comité Gerencial de Calidad, Comités Seccionales de Calidad y equipos de trabajo recopilan información relevante: elementos de entrada, procesos operativos, procesos estratégicos y procesos de soporte plasmados en los Mapas de Procesos Corporativos. Ver ANEXO 03 Los elementos de entrada para definir estos requerimientos y los mecanismos de escucha para captar estos requerimientos se encuentran indicados en la Figura 58 Los requerimientos clave para los sistemas de trabajo están descritos en su mayoría en: la Política de Calidad (integrada), las Acciones del Plan Estratégico, y el Manual de Calidad (Matriz de Interacción entre Normas de gestión), directivas, procedimientos internos y corporativos, documentados e incorporados al Sistema Gerencial de Calidad.

Página 35 

      Figura 58. Esquema para la Determinación de los Requerimientos Clave.

MEDIANTE:

PROVEEDORES

Pescadores  artesanales,  proveedores de  productos y servicios,  proveedores de  sistemas informáticos

Concursos, contratos,  licitaciones,  evaluaciones,  retroalimentación  presencial

Por línea de producto,  local o de  exportación, marcas  propias o maquilado

Sugerencias y  reclamos, Línea  gratuita 0‐800,  encuestas de nivel de  satisfacción,  reuniones de trabajo  (ver Criterio 3)

Asociaciones civiles,  comunidades locales,  empresas del grupo,  Certificadoras

Participación en  asociaciones,  reuniones gremiales  (SNP, ADEX),  requerimientos de  estándares  internacionales

Personal propio,  permanente y  eventual, personal  subcontratado

Programas de  Sugerencias de  mejora, evaluación de  desempeño,  evaluación de 180° y  360°

COLABORADORES

SOCIOS

INCLUYE:

CLIENTES

DETERMINACIÓN DE LOS  REQUERIMIENTOS CLAVE

productos de consumo humano directo e indirecto, a fin de garantizar productos finales sin sustancias dañinas para la salud.  Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional: enfocado en la prevención de incidentes que afecten la salud y seguridad de los trabajadores.  Sistema de Gestión del Control y la Seguridad Logística (BASC): para mantener la seguridad de la cadena de suministro.  Sistema de Seguridad de la Información: orientado a preservar la data histórica digital de nuestras operaciones. Dentro de un marco implementado del Modelo de Excelencia en la Gestión, así como el modelo de mejora continua basado en el ciclo PHVA, estamos atentos permanentemente a las oportunidades para optimizar e innovar nuestros procesos y productos. Ver Figura 59 Figura 59. Sistemas de Trabajo.

AFIANZA  RELACIONES CON  CLIENTES

GARANTIZA  RETORNOS  FINANCIEROS

MEJORA LA  IMAGEN  INSTITUCIONAL

GOBIERNO

ISO 9001

6.1.b

Dispositivos legales,  reglamentarios y  voluntarios aplicables

Participación en  consultas públicas,  reuniones sectoriales,  reuniones de trabajo,  foros.

Gestión del Sistema de Trabajo

6.1.b (1) Planificamos, implementamos, mantenemos y mejoramos el sistema integrado de gestión de la calidad desde diversos aspectos aplicables a nuestra organización y en base a normas internacionales usados como herramientas de gestión. Ver ANEXO 02  Sistema de Gestión de la Calidad (ISO 9001), Modelo de Excelencia en la Gestión): base para el diseño, innovación y mejora de los sistemas.  Sistema de Gestión Ambiental (ISO 14001, Friend of the Sea, IFFO, Dolphin Safe): orientado a mantener nuestras operaciones compatibles con el ambiente.  Sistema de Gestión de la Inocuidad (FEMAS, HACCP, BRC, IFS, FDA) para

 

ISO 14001

MEG

MEJORA LA  CONFIANZA EN LOS  PRODUCTOS

CERTIFICACIONES,  PREMIOS Y  RECONOCIMIENTOS

Esto ha sido incorporado a todos los procesos hasta convertirse en parte de la cultura organizacional, lo cual nos ha permitido no sólo ofrecer productos competitivos, sino también obtener certificaciones, reconocimientos y premios por organismos privados y públicos (Ver ANEXO 02), fortalecer nuestra imagen institucional, asentar la confianza de nuestros clientes en nuestros productos y servicios y mejorar las relaciones con nuestros socios estratégicos. Ver Criterio 7. Resultados 6.1.b (2) Para el control del costo de los Sistemas de Gestión tenemos un presupuesto estructurado en base a cuentas contables y centros de costos similares año tras año, en las que se registran las operaciones de la empresa, esto permite comparar históricamente con el presupuesto real del mismo período, de

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      otros años e incluso con otros presupuestos que forman parte de la base de datos. La revisión se hace luego de cada cierre contable que en nuestro caso es mensual. Los costos y gastos de cada uno de los ítems indicados para efecto del presupuesto son aprobados por los responsables de su ejecución, así al cierre de cada ejercicio el personal encargado de realizar este seguimiento presenta y discute los resultados y las tendencias a los responsables de cada ítem. Luego de este ejercicio, se proponen planes de acción para tomar las acciones correctivas cuando así lo requiera. En razón a las revisiones presupuestales, la organización examina constantemente sus sistemas a fin de optimizar y rentabilizar el negocio, teniendo como consecuencia lo siguiente:  Procesos centralizados: Desde la Sede Central desarrollamos los principales procesos del Sistema de Gestión (RR.HH., Ventas, Compras, Auditorías, Asuntos Corporativos, Contabilidad, Finanzas) dejando a las sedes operativas que ejecuten sub-procesos basados en lineamientos corporativos.  Contratos macro con proveedores estratégicos: para algunas actividades de mantenimiento, recursos humanos, embarques, transporte, monitoreo ambiental, entre otros.  Sistemas de información centralizados: Desde la Sede Central desarrollamos ERPs integrados o independientes según la aplicación: Sistema KRAKEN para las operaciones logísticas, ventas, monitoreo de la pesca; FRACTAL para la gestión de recursos humanos, Sistemas de Administración de la Producción, Sistema de Indicadores de rendimiento y calidad, Sistema BOARD como instrumento de inteligencia de negocios, entre otros. Ver ANEXO 06 Las herramientas de mejora aplicadas para prevenir defectos, minimizar costos y evitar la recurrencia de errores son variadas, sin embargo entre las más usadas y difundidas están descritas en el Numeral 6.2.(c) 6.1.c

Preparación para Emergencias

6.1.c (1) El Sistema Gerencial de Calidad contempla varios mecanismos para identificar, evaluar, prepararse, actuar y remediar los efectos de emergencias y desastres, y asegurar la continuidad del negocio dependiendo del tema específico: Identificación de situaciones de peligro y evaluación del riesgo. Ver Figura 60

 

 Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos en la Seguridad y Salud del personal: Contempla acciones para mantener las actividades de alto riesgo bajo control, en particular aquellas situaciones que ponen en peligro directo la salud y la vida de las personas.  Identificación y Evaluación de Aspectos e Impactos Ambientales potenciales: situaciones que involucran a los procesos de la organización y que pueden afectar al ambiente como consecuencia de un evento natural (inundaciones, tsunamis o sismos) o humano (derrame de sustancias peligrosas, explosiones, fuga de gases tóxicos), certificado en el marco de la norma ISO 14001.  Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos en la Seguridad de la cadena logística: para actuar ante eventos que pueden dañar nuestra imagen empresarial como resultado de actos delincuenciales como robos, fraude, contrabando, narcotráfico, bioterrorismo, certificado en el marco de la norma y estándares de Seguridad BASC.  Identificación de riesgos financieros y contables: Las actividades de la compañía la exponen a variedad de riesgos financieros: riesgos de mercado (incluyendo el riesgo de cambio, de tasa de interés sobre valor razonable y sobre flujos de efectivo y riesgo de precio), riesgo de crédito y riesgo de liquidez.  Identificación de riesgos que afectan la inocuidad de los productos terminados: mediante la aplicación de la metodología HACCP (Análisis de peligros y puntos de críticos de control), a través de cual determinamos los puntos del proceso productivo que pueden representar un peligro para el producto final y un riesgo para el consumidor, evaluamos el tipo y nivel de riesgo y establecemos controles y límites de control para prevenir estos peligros, certificado en el marco de las normas de seguridad alimentaria FEMAS (harina y aceite de pescado), BRC, IFS y FDA (conservas y pescado congelado). Preparación y respuesta ante situaciones de peligros y riesgos significativos. Ver Figura 60  Procedimientos de Contingencia, para afrontar peligros ambientales y ocupacionales.  Procedimientos de contingencia para actuar ante hechos delictivos contra nuestros activos, operaciones y personal, en caso de presentarse hallazgos de mercancía ilícita u objetos sospechosos, intrusos, en las instalaciones, correo postal inseguro, recortes

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      de energía eléctrica provocados. Ver Criterio 7. Resultados Figura 71

Criterio 2. Planeamiento Estratégico. Numeral 2.2.a.(3)

 Procedimientos de recolecta de productos, que se activan cuando en los productos distribuidos se detecta alguna característica que puede poner en riesgo la confianza, seguridad y/o la salud del consumidor o el cliente, en cuyo caso se debe recuperar el producto distribuido incluso desde los puntos de venta.

6.2

PROCESOS DE TRABAJO

6.2.a

Diseño de los Procesos de Trabajo

 Inspecciones de Seguridad Física y Perimetral, Inspecciones de Seguridad Logística y una evaluación anual del Sistema de Seguridad Logística para garantizar una respuesta pertinente y adecuada ante una emergencia o contingencia que afecte al producto y los procesos. Ver Criterio 7. Resultados Figura 72 Según sea el caso, los Comités Seccionales de Calidad, el Comité Gerencial, los Comités de Seguridad y Salud Ocupacional revisan estas situaciones potenciales, evalúan su impacto en la organización, proponen, desarrollan e implementan criterios operacionales para cada proceso afectado y ejecutan controles operativos preventivos, organizan simulacros para probar los procedimientos de contingencia, entrenan al personal para afrontar una emergencia real y realizan los ajustes y correcciones pertinentes como resultado de la revisión y los simulacros. Figura 60. Identificación, Preparación, Entrenamiento, Respuesta, Aprendizaje y Mejora ante Eventos de Emergencia.

IDENTIFICACION DE  ASPECTOS E IMPACTOS  AMBIENTALES IDENTIFICACION DE  PELIGROS EN LA  SEGURIDAD LOGISTICA IDENTIFICACION DE  RIESGOS FINANCIEROS IDENTIFICACION DE  PELIGROS Y RIESGOS  EN LA INOCUIDAD DEL  PRODUCTO

ENTRENAMIENTO

SIMULACROS  DIRIGIDOS

SIMULACROS  PROGRAMADOS

SIMULACROS  INOPINADOS

RESPUESTA

CONTINGENCIA  REAL

IDENTIFICACION DE  PELIGROS Seguridad y  Salud Ocupacional

PREPARACIÓN

PROCEDIMIENTOS DE CONTINGENCIAS

IDENTIFICACIÓN

ESTABLECIMIENTO  DE POLITICAS 

SIMULACROS DE  RECOLECTA

En el caso de los riesgos financieros, la Gerencia de Administración y Finanzas tiene a su cargo la administración de riesgos de acuerdo con las políticas aprobadas. Ver

 

6.2.a (1) En base al Mapa de Procesos Corporativos (Ver ANEXO 03), a la Caracterización de Procesos (Ver ANEXO 04), a los resultados de la revisión de los Indicadores de Gestión (Ver Criterio 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento. Numeral 4.1.a.(2)), las auditorías internas, externas (Ver ANEXO 2), inspecciones de las autoridades del gobierno, auditorías de control interno, visitas a industrias desarrolladas para observación la tecnología disponible, visitas de clientes y proveedores, visitas y comentarios de otras partes interesadas como los accionistas, gremios y otros, así como la retroalimentación de las comunidades aledañas (Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.2.(c)), identificación de requisitos legales aplicables y como resultado de las revisiones del Sistema ejecutadas por los Comités Seccionales de Calidad y el Comité Gerencial, diseñamos e innovamos, corregimos, ajustamos y/o mejoramos los procesos que componen la Organización, mediante la incorporación, revisión y actualización de procedimientos administrativos y operativos, las directivas de control interno, así como cambios y mejoras tecnológicas y adiestramiento del personal en nuevas técnicas. La información detallada está disponible en nuestras Sede Central. Para ello, dependiendo del proceso o actividad a desarrollar:  Diseño e innovación de procesos: A través de los equipos de trabajo designados en coordinación con el Área de Diseño y Desarrollo de Proyectos, evaluamos la necesidad o conveniencia de implementar nuevos procesos, aplicar nueva tecnología o prácticas ecoeficientes en las actividades. Realizamos primero pruebas piloto en una o varias Plantas o embarcaciones pesqueras, analizamos los resultados y si resulta viable con el respaldo Gerencial organizamos réplicas al resto de Plantas o Embarcaciones, aplicando las mejoras pertinentes.  Diseño e innovación de productos. En base a nuestro Procedimiento para Diseño y Desarrollo o Modificación de Productos, a través de los equipos de trabajo analizamos las necesidades del mercado, realizamos pruebas controladas, hacemos evaluaciones sensoriales y análisis de calidad, remitimos las pruebas a los Clientes para su propia evaluación y si resulta viable organizamos su elaboración a

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      nivel industrial, tomando en cuenta los requisitos legales y reglamentarios para producir y comercializar el producto. Ver Criterio 3. Orientación hacia el Cliente. Numeral 3.2.a.(1)  Documentación. De acuerdo al Manual de Elaboración y Control de Documentos y Registros, los documentos que respaldan y describen los procesos y productos nuevos y mejorados son elaborados por equipos de trabajo interdisciplinarios, luego pasan a discusión pública, revisión y aprobación antes de su puesta en vigencia. Realizamos auditorías documentarias y hacemos los ajustes pertinentes para su implementación. Analizamos la viabilidad de los procesos, productos o procedimientos revisando la tecnología disponible en el mercado, el costo beneficio durante el tiempo de vida del proyecto, la capacidad y disponibilidad de personal que desarrolle el proceso o producto; la disponibilidad de Facilitadores que organicen y promuevan las mejores prácticas en las actividades y la flexibilidad del proceso o producto para asumir cambios o ajustes de ser necesarios. Ver Figura 61 Figura 61. Esquema de Organización para el Diseño e Innovación de Procesos de Trabajo. COMITÉ GERENCIAL DE  CALIDAD COMITÉS SECCIONALES DE CALIDAD PAITA

COISHCO PISCO

HUARMEY ILO

FLOTA

FACILITADORES

CHANCAY

DISEÑO Y  DESARROLLO  DE PROYECTOS EQUIPOS  DE  TRABAJO

Los Comités Gerenciales y Seccionales de Calidad y los equipos de trabajo revisan también si: a) el tiempo de ciclo del proceso o producto durante toda su existencia son rentables, b) se garantiza un adecuado nivel de productividad en condiciones normales, c) las condiciones sobre su desarrollo pueden afectar la eficiencia y eficacia del proyecto, d) los indicadores de gestión permitan observar el desempeño de productos y procesos. 6.2.a (2) Los requerimientos de los procesos de trabajo los determinan los responsables de cada proceso durante la etapa de diseño e implementación. Esto queda registrado en los Cuadros de Caracterización de Procesos en el Manual de Calidad (Ver ANEXO 04). Esta caracterización incluye además los elementos de salida de cada

 

proceso que serán los elementos de entrada del proceso siguiente; asimismo los indicadores de gestión y las referencias a los procedimientos que describen dicho proceso. Los Procesos de Gestión Operativa y Comercial (procesos clave) y su interacción están enunciados en el Mapa de Procesos Corporativos (Ver ANEXO 3).

6.2.b

Gestión de los Procesos de Trabajo

6.2.b (1) Los procesos de trabajo están soportados por los requerimientos de nuestro Sistema Gerencial de Calidad, sobre la cual se sustentan todos los demás sistemas con sus respectivos procesos (Ver Figura 59, y ANEXO 03); esto permite el alineamiento entre sistemas de gestión y la congruencia entre los alcances de cada proceso, descrito en cada uno de los procedimientos documentados. En la Página (Intranet) del Sistema Gerencial de Calidad se encuentra publicado el Manual de Calidad de la Sede Central y los Manuales de las Plantas y la Flota, donde describimos nuestro Sistema de Gestión, la interacción de los procesos con el Sistema, los indicadores y referencias normativas. Durante el diseño y desarrollo de los procesos definimos los requisitos de cada uno de ellos, sus productos intermedios y finales, así como los subproductos si los hubiera, también definimos los parámetros de control, los responsables de su desarrollo y la forma cómo ejecutamos los controles diarios para cumplir los requisitos. Adicionalmente, aseguramos que los procesos se mantengan bajo control mediante las siguientes mediciones clave e intermedias de eficiencia, eficacia, rendimiento y desempeño:  Laboratorios de Aseguramiento de la Calidad donde analizan los parámetros de producción y productos en tiempo real y en cada etapa que pueda afectar su calidad e inocuidad; a intervalos definidos según corresponda (tiempo y/o volúmenes de producción y la formación de lotes y rumas).  Mecanismos de Control Interno para segregar las funciones y los niveles de aprobación y autorización de los procesos para prevenir conflicto de intereses y duplicidad de funciones.  Auditorías Internas Específicas o Integradas de los sistemas de gestión. Realizamos auditorías internas a intervalos planificados en forma integrada para los sistemas de gestión de calidad, ambiental e

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      inocuidad, y auditorías específicas para revisar casos particulares como auditorías a la seguridad logística (Ver Criterio 7. Resultados Figura 71) y gestión ambiental. La capacitación, entrenamiento y asignación de auditores internos según sus competencias lo define el Superintendente de Mejoramiento y Cambio (Ver ANEXO 02).  Auditorías de control interno para revisar aspectos específicos de los mecanismos de control. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.2.b.(2)  Indicadores Clave del Plan Estratégico. Ver Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento Numeral 4.1.a.(1)

insumos y materiales; la recepción, almacenamiento y despacho de productos terminados, así como la contratación de los principales servicios incluyendo la estiba, transporte y desestiba de productos terminados son gestionadas por la Jefatura Corporativa de Logística y la Jefatura Corporativa de Almacenes según sea el caso, basado en tres pilares de actuación (Ver Figura 62), a fin de alinear las necesidades, expectativas y sistemas de trabajo del proveedor a las necesidades y expectativas y sistemas de trabajo nuestros. Figura 62. Pilares de Actuación Logística.

 Indicadores del Sistema Gerencial de Calidad para evaluar constantemente si alcanzamos los objetivos de cada proceso. Ver Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento Numeral 4.1.a.(1). Ver Criterio 7. Resultados Indicadores de las Unidades Gerenciales para determinar la forma cómo logramos los objetivos. Ver Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento Numeral 4.1.a.(1). Ver Criterio 7. Resultados Figuras 66, 67 y 68 En toda etapa productiva o administrativa estamos atentos a la identificación de no conformidades (o desviaciones) o potenciales no conformidades y tomamos las acciones inmediatas para corregirlas. De ser el caso emitimos una Solicitud de Acción Correctiva (SAC) o una Solicitud de Acción Preventiva (SAP) a fin de determinar y hacer los ajustes y correcciones sobre la causa raíz para evitar que la desviación detectada se presente nuevamente o para prevenir su ocurrencia. Los auditores internos designados evalúan la eficacia de las acciones tomadas. Estas herramientas de gestión son aplicadas a través del Módulo de Gestión de Acciones Correctivas y Preventivas disponibles en la Página (Intranet) del Sistema Gerencial de Calidad. Ver Figura 64. Ver Criterio 7. Resultados Figura 70 Anualmente en el Comité Gerencial de Calidad evaluamos los resultados globales de las mediciones, indicadores y auditorías, y tomamos decisiones y acciones para mejorar el desempeño global del sistema o para mejorar los indicadores a fin de garantizar la calidad de la información. Ver Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento Numeral 4.b.(1) 6.2.b (2) La cadena de suministro compuesta por la compra de insumos, materiales, herramientas y repuestos; el almacenamiento y entrega al usuario de dichos

 

SERVICIO AL  CLIENTE DISPONIBILIDAD, CALIDAD Y ACCESO

 Compras: El usuario de las Plantas o Flota emite una Requisición de Compras en el Sistema KRAKEN. Ante este requerimiento, el equipo de compras liderados por la Jefatura Corporativa de Logística de la Sede Central revisa el Listado Maestro de Proveedores y verifica los proveedores que históricamente estén en capacidad para entregar el artículo solicitado, solicitan cotizaciones y emiten una Orden de Compra en el Sistema KRAKEN la cual va dirigida al proveedor. El proveedor seleccionado entrega el producto en las condiciones pactadas ya sea en el Almacén Central ubicado en Callao o directamente a la Planta que solicitó el producto. Si el artículo comprado no es conforme es puesto en “OBSERVACION” y generamos un reclamo al proveedor, hasta que se determine si el artículo puede ser usado en el proceso o debe ser cambiado, repuesto o devuelto. El Jefe de Compras realiza seguimiento a la respuesta del reclamo y a las acciones correctivas ejecutadas por el proveedor. Realizamos evaluaciones rutinarias en Plantas y en Sede Central a través del Sistema KRAKEN, y emitimos la Evaluación de Desempeño de Proveedores, la cual es elemento de entrada para las revisiones y mejoras en la cadena de suministro.

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      La rapidez del abastecimiento es fundamental. Parte de las compras se realizan en forma automática permitiendo incrementar la eficiencia del Área hasta un 35% sobre la capacidad de atención. Ver Criterio 7. Resultados Figuras 69 y 87 Actualmente tenemos 27 contratos de abastecimiento exclusivo de insumos operacionales con participación activa de los proveedores a nivel de conocimiento, desarrollo tecnológico y capacitación. Del mismo modo hemos asegurado la calidad de los insumos operacionales recibidos. Cuando se requiere evaluar un proveedor nuevo o antiguo, el Jefe Corporativo de Logística organiza visitas a los proveedores para revisar sus operaciones, procesos, controles y sistemas (financieros, comerciales, de calidad, ambientales, seguridad ocupacional y seguridad logística según sea el caso) que aseguren que están aptos para entregar continuamente y en los niveles que esperamos los artículos requeridos. En esta evaluación participa personal de Logística y auditores internos. El informe de la evaluación es derivado al proveedor para que pueda corregir las desviaciones halladas o mejorar sus procesos de ser el caso. Si el proveedor es aprobado o si tiene observaciones subsanables a corto plazo es ingresado al Listado Maestro de Proveedores. El Jefe de Compras hace seguimiento de la subsanación de las observaciones. Los proveedores que no superen el puntaje mínimo son rechazados.  Contratación de Servicios: El usuario que requiera contratar un servicio elige al proveedor apto con base en la experiencia y trayectoria del mismo y generan una Requisición de Servicio. Aprobada la Requisición, el usuario genera una Orden de Servicio en el Sistema KRAKEN. Durante su ejecución el usuario evalúa el servicio prestado en función de la oportunidad, documentación pertinente, uso de herramientas y equipos, uso de implementos de seguridad, entre otros criterios. Con base en el informe del usuario, un gerente otorga la conformidad por el servicio final para gestionar el pago. Con la implementación en el sistema KRAKEN de un módulo para contratos automatizados con proveedores donde se establecen condiciones básicas como precios, condiciones comerciales, facturación, tipo y duración del Servicio, se han digitalizado 29% de los servicios en términos de montos con una reducción sustancial de trabajo administrativo.

 

 Compra de pescado: En cuanto a la compra de pescado local, por la aleatoriedad del recurso pesquero y las condiciones variantes del mercado, hay limitaciones para negociar y evaluar el pescado comprado. Para el caso de la producción de harina y aceite (consumo humano indirecto), todo el pescado sea cual sea las condiciones que se encuentre puede ser ingresado a la línea de producción, anticipando las consecuencias para el proceso y la calidad a obtener. Ver Perfil Organizacional Las compras de pescado para conservas y congelados se realizan directamente a armadores artesanales e industriales con los que mantenemos convenios de suministro. El pescado es evaluado por el Jefe de Calidad antes de su descarga a la Planta y se rechaza si no cumple los requisitos para producir alimentos. Las compras de pescado las ejecutamos revisando constantemente las necesidades de materia prima de las Plantas, los proveedores disponibles, las mejores condiciones de compra, negocian con armadores los precios, cantidades y la Planta a descargar. El precio final se ajusta a la calidad del pescado de acuerdo al Informe del Jefe de Calidad y el Jefe de Producción. Este mecanismo también se aplica para el pescado comprado por importación. Figura 63. Homologación de Proveedores. HOMOLOGACIÓN

2009

2010

2011

Número de Proveedores  Homologados

39

49

81

 Sistema de Homologación de Proveedores. Para controlar el riesgo operacional y contractual, así como asegurar que cuentan con la capacidad técnica, productiva financiera y comercial, los proveedores que participan en las operaciones críticas de la empresa han pasado por un proceso de homologación. El avance de este proceso se muestra en la Figura 63 6.2.c

Mejora de los Procesos

6.2.c (1) La mejora continua de los procesos de trabajo inicialmente fue un requisito de los sistemas de gestión certificados que mantenemos: ISO 9001, ISO 14001, FEMAS, BASC, BRC, IFS, IFFO, HACCP, sin embargo con el tiempo se ha vuelto parte de la cultura organizacional de la empresa y hoy todo el personal, en todo nivel y función está buscando y trabajando en una mejor manera de hacer las cosas.

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      Las herramientas de mejora continua utilizadas son variadas, entre las principales están:  Solicitudes de Acción Correctiva y Preventiva, a través de lo cual detectamos desviaciones sistemáticas o potenciales, determinamos las causas de origen y tomamos acciones para corregir y prevenir la recurrencia de dichas desviaciones. Se aplica para no conformidades detectadas en las materias primas, insumos y materiales, los procesos productivos, los procesos de soporte (incluidos los relacionados a la salud y seguridad ocupacional) y los procesos de carácter ambiental. Asimismo, como condiciones de operación irregulares o con potencial de causar desviaciones serias: información insuficiente de procedimientos, reclamos y quejas de clientes, informes de visitas, inspecciones y auditorías externas con observaciones. Los procedimientos para su manejo están documentados en un Manual de Gestión de Acciones Correctivas y Preventivas. Ver Criterio 7. Resultados Figura 70  Auditorías Internas y Externas, mediante revisiones exhaustivas (Ver Numeral 6.2.b.(1), Ver ANEXO 02) evaluamos o contratamos la evaluación de los procesos con respecto a los requisitos del Sistema Gerencial de Calidad y cuyo programa, ejecución, revisión y seguimiento de la acción correctiva detectada están documentados de acuerdo al Manual de Auditorías. Las no conformidades detectadas las registramos y hacemos seguimiento hasta su cierre en la Página (intranet) del Sistema Gerencial de Calidad. Ver Figura 64  Indicadores Clave del Plan Estratégico, Indicadores del Sistema Gerencial de Calidad, e indicadores de Desempeño de las Unidades Gerenciales, cuyo seguimiento es diario, semanal, mensual, bimensual, trimestral, cuatrimestral, semestral o anual según sea el caso y en el que se registran los resultados, desviaciones respecto a las metas y límites de control, y las acciones correctivas a ejecutar para volver a poner al indicador dentro de los límites o en camino al cumplimiento de metas. Ver Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento Numeral 4.1.c. Ver Criterio 7. Resultados Numeral 7.1

Ver Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento Numeral 4.1.a.(1). Ver Criterio 7. Resultados Figura 90  Encuestas de Satisfacción del Cliente Externo, donde revisamos el grado de satisfacción de los clientes externos. Cada Área involucrada recibe retroalimentación sobre los resultados y plantean proyectos de mejora para elevar el nivel de satisfacción según los requerimientos del Plan Estratégico; esto está descrito en el Procedimiento de Medición del Nivel de Satisfacción del Cliente Externo. Ver Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento Numeral 4.1.a.(1). Ver Criterio 7. Resultados Figuras 80 y 81  Revisiones Periódicas del Sistema, por los Comités Seccionales de Calidad cuyo informe cuatrimestral es emitido al Comité Gerencial y cuyas decisiones para la mejora afectan perpendicular y/o transversalmente a toda la organización. Ver Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento Numeral 4.1.a.(1)  Sistema de Sugerencias para la Mejora, descrita en el Criterio 5. Orientación hacia el Personal. Numeral 5.2.a.(2) Permanentemente buscamos que la aplicación de estas herramientas para la mejora de los procesos sea eficaz, haciendo que los productos y procesos sean confiables, se mantengan bajo parámetros y condiciones controladas y que cumplan los requisitos, y se ha promovido la búsqueda de oportunidades de mejora basados en datos estadísticos y la observación directa de los procesos, productos y resultados de las evaluaciones. Figura 64. Módulo de Gestión de Solicitudes de Acción Correctiva y Preventiva de la Página (Intranet) del Sistema Gerencial de Calidad.

 Encuestas de Satisfacción del Cliente Interno, donde evaluamos la congruencia entre los servicios prestados por las Áreas internas de la organización y la satisfacción de sus respectivos clientes internos, organizamos reuniones de retroalimentación y programamos mejoras para elevar los niveles de satisfacción.

 

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CRITERIO 7.

A nivel global hemos mantenido la calidad de harina de pescado de calidad “A” (Super Prime) y Calidad “B” (Prime) por encima del promedio del sector. En el 2011 el incremento de la cuota pesquera global respecto al 2010 influyó negativamente en todo el sector para la obtención de calidad Prime.

RESULTADOS

7.1

RESULTADOS DE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS

7.1.a

Resultados de los Productos y Procesos Enfocados al Cliente

7.1.b

Figura 65  Tiempo promedio de Atención de Reclamos  Nacionales y de Exportación (Días) vs. Número  de Reclamos Nacionales y de Exportación  Recibidos  60

52 28

40 20

51

45

10

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

50

Código de Protección y  defensa del Consumidor (30 días)

40 30 20

27

20

15

2010

2011

2012 (META)

0

10 0

2008

2009

Tiempo de Atención de Reclamos

Reclamos Recibidos

Fuente: Base de Datos de Reclamos de Clientes de  Austral Group

30%

35% 28%

25% 15% 10%

38%

17%

23.1%

4.8%

5.3%

4.8%

4.9%

2008

2009

2010

2011

Rendimiento Aceite %

Figura 68 Rendimientos de Producción de Conservas de  Pescado por Formato (Cajas/Tm) Cajas/Tm 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

35%

26%

20%

23.1%

Mantenemos un nivel de rendimiento (calculado como la cantidad de harina o aceite producida dividido entre la cantidad de materia prima procesada) estable en el tiempo debido a que la especie predominante para la fabricación de harina de pescado es la anchoveta.

50%

35%

23.4%

Fuente: Sistema ERP In House Kraken de Austral  INFORMACION CONFIDENCIAL Group

Figura 66 Calidades Promedio Obtenidas de Harina  de Pescado (%) 40%

22.9%

Rendimiento Harina %

Hemos reducido el tiempo de atención de reclamos mediante mejoras en la comunicación entre las Áreas involucradas así como en la disponibilidad de la información para la calidad de respuesta que espera el Cliente. La reducción es progresiva aun cuando el número de reclamos aumentó en el 2011 donde 40% de reclamos aceptados se debieron a aspectos documentarios.

45%

Efectividad Operacional

Figura 67 Rendimientos promedio obtenidos de Harina  y Aceite de Pescado (%)

60

45

41

50 30

(1)

Nro de Reclamos  Recibidos

Días

Resultados de la Efectividad de los Procesos Operativos

19%

80 69 56 48

2008

55 55

2009

87 67

90

67

59 51

2010

2011

Formato 1/2 LB Formato TALL Formato 1/4 CLUB INFORMACION CONFIDENCIAL

9%

Fuente: Sistema ERP In House Kraken de Austral Group

5% 0%

2008

2009

2010

2011

Super Prime Austral Prime Austral Super Prime Promedio del Sector Prime Promedio del Sector

INFORMACION CONFIDENCIAL Fuente: Sistema ERP In House Kraken de Austral Group, Inteligencia Financiera de Austral Group

 

 

Los rendimientos en la producción de conservas (cajas producidas por tonelada de materia prima) según el formato han mejorado, sin embargo en el año 2011 se presentó abundancia de jurel, lo cual redujo los rendimientos en algunos formatos. Aun así los volúmenes de producción permitieron rentabilizar el negocio de consumo humano directo. Ver Resultados Numeral 7.1.c. Aun así los volúmenes de producción y la

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      disminución de costos fijos y variables permitieron rentabilizar el negocio de consumo humano directo.

Figura 71  Cumplimiento de Estándares de Seguridad  Globales (%) 100%

Figura 69 Porcentaje de Compras Automatizadas (%)

99% 98% 97%

Nivel Mínimo 95%

96% 100%

100%

87%

80%

75%

94% 93%

51% 35%

20%

20% 0%

0%

13%

2009

2010

2011

2012 (PROYECCIÓN)

El nivel de automatización de las compras es alcanzado con base en un modelo de abastecimiento simplificado sumado a la aplicación de sistemas de tecnología de la información. Esto ha permitido reducir los tiempos de compra. Ver Numeral 7.3.a

Figura 70 Tiempos Promedio de Implementación de  Acciones Correctivas y Preventivas  (Días/SACP)

Fuente: Indicadores de Gestión de Calidad, Ambientales y BASC

En el año 2011 se presentó una mejora sustancial en el resultado del cumplimiento en los Estándares de Seguridad según las auditorías realizadas.

(2)

Preparación ante Emergencias

Figura 72 Cumplimiento de Estándares de Seguridad  Física y Perimetral (%)

99% 98% 97%

97.6%

96% 95%

176 170

2011

Nivel Óptimo 100%

200

98.4%

96.2%

94%

139

93%

114

92%

94

40

91%

77

90%

2009

0

2009 2010 2011 Plantas de Harina Plantas de Conservas Fuente: Indicadores de Gestión de Calidad, Ambientales y BASC

Hemos reducido prácticamente a la mitad el tiempo promedio de implementación de solicitudes de acciones correctivas y preventivas (SAC/SAP) gestionadas por el Sistema Gerencial de Calidad con respecto al 2009.

 

2010

100%

Días/SACP

80

2009

91%

25%

Fuente: Sistema ERP In House Kraken de Austral Group

120

93.8%

90%

Órdenes de Compra Manuales Órdenes de Compra Automatizadas Ítems Comprados

160

94.2%

92%

60% 40%

97.7%

95%

2010

2011

Fuente: Indicadores de Gestión de Calidad, Ambientales  y BASC

Las Inspecciones de Seguridad se realizan mensualmente mediante check list que contienen estándares básicos de seguridad. Los niveles alcanzados representan un buen grado y preparación ante eventos que pueden afectar la seguridad de las instalaciones, los procesos o al personal.

Página 44 

      7.1.c

Resultados de la Implementación de la Estrategia.

Figura 73 Evolución EBITDA de Austral Group en el  Negocio de Consumo Humano Directo  (Millones de US$) Millones de US$ 8

El precio promedio superior registrado por AUSTRAL está sustentado principalmente por la mayor composición de harinas de mejor calidad (Super prime y prime) obtenidas gracias a un mejor aprovechamiento de la implementación del sistema de cuotas, y al valor agregado de nuestra calidad y el respaldo de nuestro Sistema Gerencial de Calidad. En el 2010 el precio promedio fue influenciado por la escasez de anchoveta que afectó a todo el sector.

6.10

6 4 2 0

‐1.852009

‐2

2010

2011

‐4

US$/Tm

‐5.76

‐6

Figura 76 Precio Promedio de Venta de Aceite de Pescado  (US$/Tm). Austral Group vs. Principales Empresas  del Sector Pesquero 1,900

‐8

1,700

Fuente: SMV; Sistema ERP In House Kraken de Austral Group

1,500

CARRERA OLÍMPICA SISTEMA DE CUOTAS

1,724 1,475

1,300

1,109

1,100

761

900

AUSTRAL logró para el 2011 el objetivo propuesto de rentabilizar el negocio de CHD luego de un año 2010 marcado por el "Fenómeno del Niño" y la escasez absoluta de jurel.

700 500

2008

2009

2010

2011

Austral Group Copeinca Diamante Tasa INFORMACION CONFIDENCIAL

Fuente: Sunat; Sociedad Nacional de Pesquería

Figura 74 Evolución de Costos Fijos y Variables en  Conservas (US$/Caja Producida) US$/Caja  Producida 14

11.67

11.04

12

10.08

10

El precio promedio superior registrado por AUSTRAL está sustentado principalmente por la mayor producción de aceites con perfil de OMEGA 3 obtenidos gracias a un mejor aprovechamiento de la implementación del sistema de cuotas pesqueras.

8.71

8

4.71

6

3.50

4 2

2009 2010 2011 INFORMACION CONFIDENCIAL Costo Fijo Costo Variable

Fuente: Business Model Board de Austral Group

El control y la reducción de los costos fijos y variables fueron claves para rentabilizar el negocio de CHD, viéndose claramente una reducción para el año 2011 en comparación con el 2009 (el 2010 fue un año atípico marcado por fenómenos climatológicos y la escasez).

Figura 77 Reducción de Embarcaciones Pesqueras Industriales  a Partir del Sistema de Cuotas. Austral Group vs.  Principales Empresas del Sector Pesquero Nro de Embarcaciones 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

-10% -38% -05% -37%

2008 Austral Group

2009 Empresa 1

2010 Empresa 2

2011 Empresa 3

Fuente: Produce

Figura 75 Precio Promedio de Venta de Harina de Pescado  (US$/Tm). Austral Group vs. Principales Empresas del  Sector Pesquero US$/Tm 1,600

CARRERA OLIMPICA

SISTEMA DE CUOTAS

1,578

1,500

1,405

1,400 1,300 1,200 1,100 1,000 900

972

1,000

La implementación exitosa del sistema de cuotas nos permitió ganar en eficiencia en las operaciones de la flota siendo con ello una de las empresas que redujo en mayor proporción el número de barcos con los que opera actualmente mejorando la eficiencia de captura con la consecuente reducción de costos.

800

2008

2009

2010

2011

Austral Group Copeinca Diamante Tasa INFORMACION CONFIDENCIAL

Fuente: Sunat; Sociedad Nacional de Pesquería

 

Página 45 

     

39,801

30,000

80%

400

20,000

75%

200

10,000

70%

0

0

2010 2011 Ingreso Promedio de Personal Permanente

Logramos mejores niveles de eficiencia en nuestros trabajadores con la entrada en vigencia del sistema de cuotas, de tal manera, los ingresos promedios del personal permanente se incrementaron en 36% para el 2011 en relación al 2009.

40%

92.5%

90.5%

20%

12

0%

Harina

4 2009

Aceite 2007

2010

2011

Fuente: Sistema de RRHH Fractal de Austral Group

La polifuncionalidad fue una de las tareas estratégicas planteadas por la empresa para la reducción de los costos fijos asociadas a la operación, vemos una evolución positiva en este indicador que empezó con un programa piloto en el año 2009.

7.2

RESULTADOS DE LA ORIENTACION HACIA EL CLIENTE

7.2.a

Resultados de la Orientación hacia el Cliente (1)

Satisfacción de los Clientes

2009

Conservas 2011

Fuente: Base de datos SQL Server 2008 Austral Group; Arellano Marketing

Observamos positivos y consistentes resultados en la satisfacción que expresan nuestros clientes en todos los segmentos de las Unidades de Negocios. Figura 82 Satisfacción del Cliente Externo 2010,  Consumo Humano Indirecto. Austral Group  vs. Principales Empresas Competidoras 100% 80%

91%

60%

 

71.9%

25

60%

87.7%

33

18

0

Observamos una mejora continua en la calificación que recibimos de nuestros clientes año tras año como resultado de la aplicación sistemática y eficaz de nuestro modelo de Gestión.

80%

24

2013 (META)

100%

Puestos  Cubiertos 30

2009

Figura 81 Evolución del Nivel de Satisfacción de Clientes  Externos por Unidad de Negocio (%)

Figura 79 Evolución de Puestos Cubiertos por  Polifuncionalidad

6

2007

Fuente: Base de datos SQL Server 2008 Austral Group; Arellano Marketing

Fuente: Sistema de RRHH Fractal de Austral Group

36

2011

65%

82.0%

2009 Personal Permanente

72.6%

36,134

85% 40,000

82.9%

600

90%

50,000

85.1%

800

49,076 923

95%

75.1%

1,017

1,000

60,000

80.5%

1,113

78.0%

1,200

90.0%

Ingreso Promedio  por Colaborador  (S/.)

Nro de  Colaboradores

Figura 80 Evolución del Nivel de Satisfacción Total de  Clientes Externos (%)

88.5%

Figura 78 Niveles de Eficiencia e Ingresos Promedio del  Personal Permanente (En Número y Nuevos Soles)

81%

75%

40% 20% 0%

Austral Group

Empresa A

Empresa B

Fuente: Base de datos SQL Server 2008 Austral Group,  INFORMACION CONFIDENCIAL Memoria Anual 2010 Principales Empresas Competidoras

 

Página 46 

      Nuestros clientes de harina de pescado se muestran más satisfechos que los clientes de nuestras dos principales compañías competidoras. La harina de pescado es el producto cuya Unidad de Negocio es factor clave en las operaciones y resultados de la compañía. Figura 83 Reclamos Aceptados de Clientes de  Exportación y Nacionales Nro de Reclamos  Aceptados

Reclamos recibidos (trim)

2007: 17 2009: 15 2011: 05

4

4 3

1 1er Trimestre 2007

Reclamos Nacionales

1er Trimestre 2009

1er Trimestre 2011

Fuente: Base de Datos de Reclamos de Clientes de  Austral Group

Apreciamos una disminución en el número de reclamos recibidos en el primer trimestre y de igual manera, la cantidad de reclamos que hemos aceptado tanto en el segmento de los clientes en el exterior como en el segmento de clientes nacionales.

(2)

1,500 1,000

1,021

500

1,188

12 10

6 4 2 0

Precio promedio EPAX

En el gráfico se observa claramente una evolución favorable de las ventas a nuestro principal cliente en el mercado más grande de harina, China. Se observa un crecimiento significativo de las ventas para el período 20092011 acompañado de una mejora en los precios. Figura 86 Cliente TERRANORTE comprometido con las ventas de la marca BAYOVAR

2,257,857

2,660,854

3,395,000

23,133

27,308

35,000

2010

2011

2012

Fuente: Sistema ERP In House Kraken de Austral Group

14

8

6 2010

3

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

INFORMACION Soles CONFIDENCIAL Cajas

12 2,002

0

2009

11

2009

Ventas (Millones de  US$)

US$ por TM

10

1,150

5,900

Figura 84 Ventas de aceite de pescado a nuestro cliente y  socio estratégico EPAX (empresa noruega de  refinamiento de aceites de pescado para Consumo  Humano Directo)

2,000

1,326

503,739

Compromiso del Cliente

2,500

Ventas (Millones de  US$)

Fuente: Sistema ERP In House Kraken

0

Reclamos de Exportación

18

1,609

Ventas PACIFIC TIDE LIMITED INFORMACION CONFIDENCIAL

3

1

1,800 1,600 1,400 1,200 1,000 800 600 400 200 0

Precio promedio PACIFIC TIDE LIMITED

4

3

2

Figura 85 Evolución de las ventas de harina de pescado a  nuestro principal cliente PACIFIC TIDE LIMITED en el  Mercado Chino US$ por TM

5

3

generándose un beneficio mutuo para ambas empresas lo que se traduce en mejores precios y mayores montos exportados.

2011 Ventas EPAX

Nuestro principal cliente TERRANORTE es el primero en trabajar de forma directa con AUSTRAL bajo el nuevo sistema de distribución AUTORIZADA, el cual cambiamos a partir de año 2009. El compromiso y la lealtad de nuestros distribuidores es clave para el crecimiento de nuestra marca.

Fuente: Sistema ERP In House Kraken

EPAX es una de las principales empresas importadoras a nivel mundial de aceite de pescado con perfiles de OMEGA 3 y, a la vez, es socio estratégico de AUSTRAL dado que actuamos adicionalmente como su broker en la adquisición de aceite de otros productores peruanos. En el gráfico se aprecia cómo esta relación se ha fortalecido a través del tiempo

 

Página 47 

      7.3

RESULTADOS DE LA ORIENTACIÓN AL PERSONAL

7.3.a

Resultados de Personal

Figura 89 Evolución de los Días Perdidos por Accidentes o  Enfermedades Ocupacionales vs. Volumen de  Producción de Harina de Pescado (Miles de Tm) Días Perdidos

Miles de Tm de  Harina Producida

(1) Idoneidad y Cantidad de Personal

  Figura 87 Atención de Compras Nacionales (Días) vs. Cantidad  de Analistas de Compras Nro de Analistas 60% 50% 40% 30%

7

51%

46%

6 5

38%

180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

159

136 79 556

458 245

1,000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

2009 2010 2011 Volumen de Producción de Harina de Pescado (Tm) Días Perdidos ‐ Harina de Pescado

Fuente: Sistema de RRHH Fractal de Austral Group y Conservera de las  Américas

4 3

20%

2

10%

1

0%

0

2009

2010

Analistas de Compras 4‐10 días

2011 0‐3 días 11‐20 días

Los tres últimos años nos confirman las mejoras en la gestión de seguridad para los trabajadores. La producción registrada en el 2011 superó a la del año 2009 y duplicó la del 2010, sin embargo se observa menos días perdidos por accidentes.

Fuente: Sistema ERP In House Kraken de Austral Group

(3) Compromiso del Personal La eficiencia en nuestros procesos es resultado de la mejora continua y la capacitación permanente. A pesar de la alta demanda de compras del Área de Logística, la atención ha sido mayor con menor número de trabajadores, eficientes y comprometidos.

(2) Clima del Personal

  Figura 88 Resultados de la Encuesta Great Place To  Work (%). Austral Group vs. 30 Mejores  Empresas y Sector Pesquero  100% 80% 60%

85% 67%

86% 74%

65%

78%

70%

40% 20% 0%

2008

2009

2012 (META)

Resultados de Austral Group Promedio del Sector Pesquero Promedio de 30 Mejores Empresas

En general, observamos una mejora en los niveles de satisfacción de los clientes internos de las Áreas de Servicio. Mediante Proyectos de Mejora hemos logrado un mayor compromiso y nivel de desempeño del personal.

Fuente: Great Place To Work Institute

El porcentaje de satisfacción de nuestros trabajadores ha subido significativamente según la última encuesta realizada, ingresando en el ranking de las más grandes de GPTW. Inclusive obtenemos un porcentaje de satisfacción de nuestro personal sobre el promedio obtenido por empresas participantes del sector.

 

 

Página 48 

 

      Figura 91 Porcentaje de Retención. Austral Group vs.  Promedio Perú 100%

85%

88%

7.4.a

Resultados de Liderazgo, Gobierno de la Organización y Responsabilidad Social

85%

(1)

83%

80% 75%

RESULTADOS DE LIDERAZGO Y GOBIERNO DE LA ORGANIZACIÓN

95% 94%

95% 90%

7.4

Liderazgo

75%

70% 65% 60%

2009

2010

2011

Figura 93 Nivel de Cumplimiento del Plan Estratégico  de Austral Group (%) 100%

% Retención AUSTRAL GROUP

% Retención PERÚ

Fuente: Sistema de RRHH Fractal de Austral Group y  Conservera de las Américas. Info Capital Humano

80%

90%

90%

93%

2009

2010

2011

79% 60%

66%

40%

Durante los últimos años hemos venido mejorando los niveles de retención del personal en AUSTRAL. Prácticamente hemos llegado a los niveles de las empresas con las mejores prácticas de gestión del personal.

20% 0%

2007

2008

Fuente: Plan Estratégico de Austral Group

(4) Desarrollo del Personal

Figura 92 Calificación Promedio de las Actividades de Capacitación

2011 2010 2009

4.51

El Equipo Gerencial ha mostrado una mejora en su desempeño y liderazgo a partir del nivel de cumplimiento alcanzado por la organización en sus objetivos y metas estratégicas establecidas en la Planeación Estratégica durante los últimos años.

Figura 94 Proceso de Mejora Continua en Austral Group

4.56

4.48

2005 2004 1999

Fuente: Encuestas de Capacitación de Austral Group Hemos venido mejorando sistemáticamente la eficacia en nuestros programas de capacitación durante los últimos años, esto debido a que realizamos capacitaciones “a medida” con mejoras en infraestructura y selección adecuada de expositores. Sobre una calificación máxima de 5 puntos, hemos logrado aumentar el nivel hasta llegar en el 2011 a 4.56.

 

CRISIS FINANCIERA AUSTRAL QUE DERIVARIA A ACOGERSE AL INDECOPI

AUSTEVOLL SEAFOOD SE CONVIERTE EN PRINCIPAL ACCIONISTA DE AUSTRAL

NUEVO ENFOQUE ESTRATEGICO

EN AUSTRAL: EMPIEZA LA MEJORA FINANCIERA Y OPERATIVA

2011

RUMBO A LA  EXCELENCIA

SOLIDEZ FINANCIERA, EFICIENCIA OPERATIVA, PERSONAL COMPROMETIDO, LOGRO DE LAS METAS, PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS

Fuente: Propia El proceso de mejora continua en el desempeño de la organización a partir del año 2000 tiene su base en el liderazgo practicado por el Equipo Gerencial.

Página 49 

      (03)

Leyes y Regulaciones

Figura 97 Eficiencia Promedio de Trommel (%)

Figura 95 Número de Requisitos Legales y Regulatorios  Ambientales Cumplidos y en Proceso por Planta  2011 100%

3

80% 60%

14

40%

3 4

3 3

3 3

3 2

14

14

15

16

Nivel Óptimo 28%

30%

3 3 14

25%

23.1%

20%

27.2%

26.4%

15% 10%

20%

5%

0%

Paita

Coishco

Huarmey

Chancay

Pisco

Ilo 0%

Requisitos VOLUNTARIOS Cumplidos Requisitos EN PROCESO de Cumplimiento Requisitos OBLIGATORIOS Cumplidos

Fuente: Página Intranet del Sistema Gerencial de Calidad Austral  Group

Buscamos, identificamos, revisamos y evaluamos sistemáticamente los requisitos legales y otros requisitos que adoptamos voluntariamente lo que nos permite cumplir con nuestros grupos de interés (Comunidades y Estado) y garantizar un manejo ético en nuestras actividades.

INFORMACION CONFIDENCIAL 2009 2010 2011

Fuente: Indicadores de Gestión de Calidad, Ambientales y BASC

Figura 98 Eficiencia Promedio de Celdas de Flotación  (%) 100% 90% 80%

(04)

70%

Ética

60%

71.5%

72.7%

70.8%

76.2%

50% 40%

Figura 96 Reaprovechamiento Promedio de Residuos  No Peligrosos (%)

30% 20% 10% 0%

2009 2010 CONFIDENCIAL 2011 2012 (META) INFORMACION

100% 80% 60%

65.5%

40% 20%

72.3%

47.6% 30.7%

0%

2009

2010

2011

2012 (META)

Fuente: Indicadores de Gestión de Calidad, Ambientales  y BASC

Fuente: Indicadores de Gestión de Calidad, Ambientales y BASC

Estamos disminuyendo los niveles de contaminación del mar mediante un programa de mejoras en las eficiencias de los equipos en las Plantas. Los Trommel y las Celdas de Flotación son equipos diseñados para extraer sólidos y grasa como tratamiento de las aguas que utilizamos en nuestras operaciones.

Aplicando conceptos ecoeficientes obtenemos beneficios económicos de la segregación de residuos no peligrosos en todas nuestras Plantas. En el año 2011 el monto recaudado por venta de residuos superó los S/. 715 mil, a parte del ahorro intrínseco por reducir la cantidad de residuos que se destinan a rellenos sanitarios, mitigando con ello los impactos ambientales de nuestras operaciones.

 

Página 50 

      (05)

Sociedad

Figura 101 Evolución de la Rentabilidad sobre Activos y  Patrimonio (%). Austral Group vs. Exalmar

Figura 99 Resultados del Programa de Fidelización de Proveedores  de materia prima (anchoveta) para consumo humano  indirecto (N° de préstamos en US$ vs. % de Descargas  efectuadas en nuestras Plantas)

12%

1,570,750

1,743,000

74%

953,800 65% 62% 2009 Préstamos otorgados (US$)

76% 74% 72% 70% 68% 66% 64% 62% 60% 58% 56%

2010 2011 % Descargas en nuestras Plantas

8% 6%

12.58%

12.20%

10% % de Descargas en  nuestras Plantas

Préstamos (US$) 2,000,000 1,800,000 1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0

14%

7.82%

7.14%

6.43%

4%

4.89%

2% 0%

2009 2010 2011 Rentabilidad sobre Activos (ROA) Austral Group Rentabilidad sobre Activos (ROA) Exalmar Rentabilidad sobre Patrimonio (ROE) Austral Group Rentabilidad sobre Patrimonio (ROE) Exalmar

INFORMACION CONFIDENCIAL Fuente: SMV; Sistema ERP In House Kraken de Austral Group

Fuente: Sistema ERP In House Kraken de Austral Group, Produce

El éxito logrado mediante la fidelización a través de préstamos nos permitió incrementar las descargas de proveedores de anchoveta, con ello al 2011 el 74% de sus descargas las efectúan en nuestras Plantas mientras que el 26% restante lo hacen en Plantas de empresas competidoras.

Figura 100 Presupuesto Asignado para Actividades  de Responsabilidad Social (Miles de US$) Miles de US$ 400 350 300 250 200 150 100 50 0

358

Figura 102 Evolución EBITDA Austral Group vs. Exalmar  (Millones de US$) Millones de US$ 80 70

213

60

81

40 30 20

73

60

50

70

43

50 35

61

10

2009

2010

2011

2012

Fuente: Base de Datos de Responsabilidad Social  Austral Group Cumpliendo con nuestros compromisos y objetivos indicados en nuestra Misión y Plan Estratégico, hemos venido desarrollando nuevas acciones y para lo cual el equipo gerencial ha dispuestos aumentos significativos en el presupuesto durante los últimos años.

7.5

RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO

7.5.a

Resultados Financieros y de Mercado (1)

 

Los principales ratios financieros ROA y ROE nos demuestran una evolución positiva para el período 2009-2011 ubicándose por encima de la competencia. El ROA muestra cuán eficiente es AUSTRAL en el uso de sus activos para la generación de utilidades mientras que el ROE nos indica la capacidad de AUSTRAL para generar utilidades con el uso del capital invertido en ella y el dinero que ha generado.

0

2009 2010 EBITDA Austral Group

2011 EBITDA Exalmar

Fuente: SMV; Sistema ERP In House Kraken de Austral Group

El EBITDA es el principal indicador de AUSTRAL; INFORMACION CONFIDENCIAL vemos en el gráfico como al 2011 el EBITDA registrado fue superior al de la competencia luego de un año difícil que afectó sobretodo a nuestro negocio de Consumo Humano Directo. El tener como referencia a Exalmar es pertinente toda vez que es una empresa pesquera con tamaño similar a la de AUSTRAL (en promedio sus cuotas de pesca son muy similares tanto para la Zona Norte-Centro como para la Zona Sur del litoral).

Desempeño Financiero

Página 51 

      (2)

Desempeño de Mercado

Figura 103 Ventas de Conservas de Pescado ‐ Nacional  (Millones de US$). Austral Group vs. Principal  Empresa Competidora

Figura 105 Ranking de principales exportadores de conservas  de pescado (Millones de US$) Millones de US$

32

35 30 25 20

Millones de US$ 30 25 20

14

15 10

16

21 23

19

15

27

10

14

8

5 0

2009

9

Austral Group

2010

2011

2do Principal Exportador

5 0

Fuente: Sistema ERP In House Kraken; Sunat, SNP 2009

2010

2011

Austral Group

2012 (PROYECCIÓN)

GW Yichang

INFORMACION CONFIDENCIAL

Fuente: Infogestión S.A.C; Sistema ERP In House Kraken de  Austral Group

AUSTRAL mantiene una tendencia creciente frente al líder del mercado GW YICHANG. Esta tendencia proyecta un crecimiento del 28.57 % para el periodo 2012, esto debido al acercamiento de la empresa hacia el consumidor final. Podemos apreciar en el comparativo de los años 2010 vs. 2011 una buena evolución con un crecimiento del 31.00 %, la empresa se encuentra en plena estrategia de crecimiento sostenido el cual bien desarrollando año a año.

AUSTRAL ostenta el liderazgo a nivel nacional en las exportaciones de conservas de pescado, en el año 2011 se observa como la brecha entre nuestras exportaciones y la de nuestro principal competidor se amplia de forma importante.

Figura 104 Precio Promedio de Venta de Conservas para  Exportación (US$/Caja). Autral Group vs. Principales  Empresas del Sector Pesquero US$/Caja 31 29 27 25 23 21 19 17 15

29.5

25.7 20.9 20.5

24.0 20.6

20.6 19.6 20.0 2009

2010 Austral Group

2011 Hayduk

Tasa

INFORMACION CONFIDENCIAL

Fuente: Gestión de Información E.I.R.L, Sistema ERP In House  Kraken de Austral Group

AUSTRAL ha venido incrementando el precio promedio de la caja hasta obtener a partir del 2010 el mejor precio frente a sus inmediatos competidores.

 

Página 52 

    ANEXOS ANEXO 01 MEDIOS DE COMUNICACIÓN DE AUSTRAL GROUP

                                                 

 

Página 53 

      ANEXO 02 CERTIFICACIONES Y RECONOCIMIENTOS AL SISTEMA GERENCIAL DE CALIDAD DE AUSTRAL GROUP

                                                 

 

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ANEXO 03 MAPA DE PROCESOS CORPORATIVO DE AUSTRAL GROUP

 

PROCESOS ESTRATÉGICOS E1. ASUNTOS CORPORATIVOS E1.1 Planeación Estratégica E1.2 Asesoría Legal E1.3 Responsabilidad Social E1.4 Comunicaciones Internas E1.5 Uso de Logotipo

   

E2. GESTIÓN DE RIESGOS E2.1 Control Interno

         

PROCESOS DE GESTIÓN OPERATIVA Y COMERCIAL C7. COMERCIALIZACIÓN C7.1 Ventas C7.2 Ventas de Pescado Fresco C7.3 Diseño y Desarrollo o Modificación de Productos C7.4 Control del Rotulado de Productos para Exportación C7.5 Control de Rotulado de Productos para Mercado Nacional C7.6 Elaboración de Documentación de Exportación de Harina, Aceite,  Conservas y Congelado de Pescado

C1. GESTIÓN DE LA  CAPTURA DE PESCA** C3. GESTIÓN DE LA  PRODUCCIÓN*

C2. ASUNTOS CORPORATIVOS

C4. GESTIÓN DE  PRODUCTOS  TERMINADOS*

C2.1 Compra de Materia  Prima (Armadores)

C8. GESTIÓN DE  ALMACENES DE  INSUMOS,  MATERIALES Y  REPUESTOS*

C5. LOGÍSTICA EXPORTACIONES C2.1 Embarque Marítimo de  Exportación C2.2 Transporte Terrestre para  Exportación

C6. SISTEMA DE  GESTIÓN DE CALIDAD C6.1 Medición del Nivel de  Satisfacción del Cliente C6.2 Gestión de Reclamos de  Clientes C6.3 Recolecta de Productos

C9. GESTIÓN DEL  ASEGURAMIENTO  DE LA CALIDAD*

CLIENTES SATISFECHOS

 

REQUERIMIENTOS DE CLIENTES

 

   

PROCESOS DE APOYO O SOPORTE A1. ASUNTOS CORPORATIVOS

   

A1.1 Otorgamiento de Préstamos y  Adelantos a los Armadores  Artesanales e Industriales A1.2 Despacho de Insumos y Suministros  para Embarcaciones de Terceros A1.3 Liquidación de Pesca

 

A4. GESTIÓN HUMANA A4.1 Capacitación A4.2 Selección y Contratación de  Personal A4.3 Permisos o Licencias al Personal A4.4 Préstamos al Personal A4.5 Autorización, Pago y Compensación  de Horas Extras A4.6 Cese del Personal A4.7 Control de Vacaciones A4.8 Viajes por Comisión de Trabajo A4.9 Mantenimiento de Personal A4.10 Elaboración y Anulación del Uso  del Fotocheck A4.11 Promoción, Transferencia y/o  Incremento de la Remuneración  del Personal A4.12 Evaluación de Desempeño A4.13 Traslados del Personal A4.14 Uso, Control y Mantenimiento de  Vehículos de Austral Group SAA y  Conservera de las Américas SA

         

A6. GESTIÓN DEL   MANTENIMIENTO*

A2. ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

A3. LOGÍSTICA

A2.1 Atención de Siniestros A2.2 Manejo Operativo del Fondo Fijo A2.3 Verificación de Abonos en Cuentas  Corrientes A2.4 Búsqueda de Referencias en la  Central de Riesgo Crediticio A2.5 Toma de Inventarios de 100 ítems

A3.1 Selección y Registro de Proveedores A3.2 Gestión de Compras Nacionales A3.3 Gestión de Compras de Importación A3.4 Evaluación de Proveedores A3.5 Gestión de Compras de Importación de Materia Prima Congelada a Granel de Embarcaciones Pesqueras A3.6 Evaluación de Servicios de Terceros

A5. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD CENTRAL A5.1 Modificación e Inclusión de Fichas Técnicas de Insumos y Materiales A5.2 Modificación e Inclusión de Fichas Técnicas Comerciales y Sensoriales A5.3 Aprobación de Compra de Productos Hidrobiológicos destinados a CHD

GESTIÓN DE MEJORA CONTINUA A5.4 Control de Acciones Correctivas y Preventivas A5.5 Auditorías Internas al Sistema Gerencial de Calidad A5.6 Elaborar y Controlar Manuales, Procedimientos, Instrucciones y Formatos

GESTIÓN AMBIENTAL A5.7 Identificación, Evaluación y Calificación de Aspectos e Impactos Ambientales A5.8 Identificación y Seguimiento de Requisitos Legales y Reglamentarios A5.9 Comunicaciones Internas y Externas A5.10 Gestión de Residuos Sólidos (Sedes Operativas) A5.11 Gestión de Residuos Sólidos Procedentes de las Embarcaciones Pesqueras y Chatas A5.12 Gestión de Residuos Sólidos de Sede Central

SISTEMA DE SEGURIDAD BASC A5.13 Reporte e Investigación de Actividades Sub‐estándares A5.14 Inspecciones de Seguridad A5.15 Control de Acceso a las Instalaciones A5.16 Contingencia ante Hallazgos de Mercancía Ilícita A5.17 Contingencia ante Cortes de Energía Eléctrica A5.18 Gestión de Riesgos BASC

             

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    ANEXO 04 CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE AUSTRAL GROUP

                        ANEXO 05 INDICADORES DE GESTIÓN DE CALIDAD, AMBIENTALES Y SEGURIDAD BASC 2012

                         

 

LEYENDA Indicador de MEJORA Indicador de CONTROL

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    ANEXO 06 FUENTES DE INFORMACIÓN

Fuentes Externas Privadas

Benchmarking

‐ Resultados de Encuesta de Satisfacción de Clientes Externos (Todas las Unidades  de Negocio) ‐ Estadísticas de Ventas de Harina, Conservas y Aceite de Pescado de Empresas del  Gestión de Información E.I.R.L. Sector Pesquero ‐ Estadística de Ventas de Conservas en el Mercado Nacional de Empresas del  Infogestión S.A.C. Sector Pesquero ‐ Estadísticas de Ventas de Harina y Aceite de Pescado de Empresas del Sector  Sociedad Nacional de Pesquería Pesquero Sociedad de Comercio Exterior del Perú (Comex Perú) ‐ Estadística de Exportaciones Pesqueras de Empresas del Sector Pesquero ‐ Resultados de Encuesta de Clima Laboral de Austral Group y Empresas del Sector  Great Place To Work (GPTW)  Pesquero Ipsos Apoyo ‐ Investigación de mercado cualitativa focus group Kantar Worldpanel ‐ Investigación cualitativa y cuantitativa Share en Perú Info Capital Humano ‐ Indice de Retención de Recursos Humanos en el Perú. Memoria Anual 2010 (competidoras) ‐ Indice de Satisfacción del Cliente Externo

Consultora Arellano Marketing

Públicas Superintendencia de Administración Tributaria  (SUNAT) / Aduanet Superintendencia de Mercado de Valores (SMV) Ministerio de la Producción (PRODUCE)

Benchmarking ‐ Estadísticas de Ventas de Harina y Aceite de Pescado de Empresas del Sector  Pesquero ‐ Evolución EBITDA y Rentabilidad de Empresas del Sector Pesquero ‐ Reducción de Embarcaciones Pesqueras Industriales,  ‐ Estadísticas de descargas de embarcaciones para consumo directo

Fuentes Internas Página Intranet del Sistema Gerencial de Calidad:

‐ Estándares Internacionales ‐ Indicadores de Calidad, Ambientales y BASC ‐ Gestión de SACPs ‐ Resultado de Encuestas de Satisfacción del Cliente Interno ‐ Sistema Documentario de Gestión de la Calidad

Sistema ERP In House Kraken

‐  Gestión de Compras Nacionales ‐ Evolución EBITDA Austral Group ‐ Reportes de Producción de Conservas, Aceite y Harina de Pescado ‐ Monitoreo de Pesca ‐ Reportes de Ventas ‐ Reportes de Embarques ‐ Estadística de préstamos otorgados a proveedores de pesca

Sistema de RRHH Fractal

‐ Estadística de días perdidos por Accidentes y/o Enfermedades Ocupacionales ‐ Estadística de Personal: Ingresos económicos promedios, retención de personal

Base de Datos SQL Server 2008

‐ Resultados de Encuesta de Satisfacción del Cliente Externo 2008‐2010

Herramienta de Inteligencia de Negocios BOARD

‐ Costos Fijos y Variable, Unidad de Negocios de Conservas

 

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    ANEXO 07 FORMATO DE PROYECTO DE MEJORA 

           

ANEXO 08 PÁGINA (INTRANET) DEL SISTEMA GERENCIAL DE CALIDAD

                               

 

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    ANEXO 09 MAPEO ESTRATEGICO DE LOS GRUPOS DE INTERES – PLANTAS

  MATRIZ FODA Y ANÁLISIS DE DESARROLLO LUGAR

 

Huarmey

Grupos de Interes

 

Análisis Interno FORTALEZAS (Capacidades distintas, ventajas naturales, recursos superiores)

   

1

OTRAS INDUSTRIAS

14

GREMIOS (ESTIBADORES, PESCADORES, MARISQUERO, CONCHEROS Y DE OTRO SECTOR)

 

19

INSTITUCIONES PÚBLICAS CON INJERENCIA LOCAL (MINISTERIOS, EDUCACIÓN, SALUD, ETC.)

25

27

31

38

PROVEEDORES LOCALES

(Expectativas que tengan a futuro)

(Que necesitan para su desarrollo a futuro)

*La manifestación en contra de Antamina pues está siendo respaldada por la Municipalidad de Huarmey, con el fin de movilizar los mineroductos de la misma.

*Movilización de los mineroductos *Las empresas privadas, pues cambiaron su de Antamina. estilo de vida. Son estas las culpables de que *Fuentes de trabajo. Puerto Huarmey haya dejado de ser un pueblo de *Generación de empleo y desarrollo en Puerto Huarmey. pescadores.

Antamina

* Mala imagen ante la sociedad de Huarmey y Puerto Huarmey. *Poca disponibilidad de acceso a *Importante poder económico. *Cierto apoyo a la comunidad lo que información en su oficina en Huarmey. concede algún favoritismo. *Cierto apoyo a la comunidad no es suficiente lo cual los desfavorece.

*Ser percibios como "una solución a los problemas de la comunidad" les concede oportunidad de mejorar o afianzar su imagen.

* Ser percibidos como "solución a los problemas de la comunidad" los coloca en una posición muy *No enfrentar problemas legales crítica. *Ser legalmente obligados a cambiar la ruta de con el gobierno peruano. *No efrentar problemas sociales. su mineroducto. *La viabilidad del proyecto minero se ve amenzada por conflictos sociales más fuertes.

Gremio San Pedro

* Conformado por 270 personas lo cual les concede un importante * Desacuerdos internos. capital humano. * Capacidad econcómica muy * Tiene bastante tiempo de limitada conformado lo que le concede autoridad.

*Importante posicionamiento local lo cual les da respaldo popular.

*Su capacidad de negociación con empresas se ve dañada debido a acusaciones de chantajes para no generar protestas.

* Puestos de trabajo en Austral y Antamina. *Riesgo medioamabiental mínimo por parte de las empresas.

*Equipo en parte nuevo que dota de *Equipo en parte antiguo que nuevos aires a la gestión. recrudece novedades de la gestión.

*Posibilidad de éxito en el enfrentamiento con Antamina gracias al apoyo del pueblo en este tema. *El proyecto de reparación de tuberías en Huarmey puede atraer simpatisantes.

*Existe un proceso activado de recojo de firmas para la revocatoria del alcalde.

*Apoyo del pueblo. *Generación de empleo por parte de *Llegar a un acuerdo con Antamina las industrias (Antamina y Austral). para corregir los tecnicismos de su *Carretera que impulse el comercio mineroducto. con el centro del país. *Reonstrucción del puerto.

Posta médica

*El poco personal que tienen está debidamente capacitado y dispuesto a ayudar. *Trabajo conjunto con colegios. *Reciben apoyo de Cáritas, AGRA y Ministerio de la Mujer.

*Apertura de empresas privadas, instituciones *Hay mucha delincuencia, en ocasiones la Posta del estado y organizaciones sin fines de lucro a Médica ha sido víctima de robos de equipos. brindar apoyo.

Comisaría de Huarmey

*Respaldo del pueblo, debido a los bajos índices de crímenes cometidos *Falta de apoyo en equipos para en la zona. poder cumplir sus labores. *Personal capacitado.

Capitanía de Guardacostas

*Cuenta con el respaldo de aliados estratégicos.

Colegio Miguel Grau

*Construcción de nuevos pabellones * Capacidad económica pobre, para el colegio lo que concede con dependiente de aportes externos. mayor capacidad.

*El actual apoyo del MINEDU y empresas genera oportunidades de mejorar la educación *Ya que es el único colegio en Puerto Huarmey, el darse a basto aun con la remodelación puede en P.H. verse amenazada. *Posibilidad de crear un instituto técnico gracias a la ampliación del colegio.

*Convertirse en un colegio industrial que pueda llevar a que sus alumnos laboren para las empresas de la zona.

*Continuar con los aportes del MINEDU y empresas. *Evitar la proliferación del pandillaje y drogadicción en la juventud.

*Respaldo de la población de Puerto Huarmey. *Algunos de los gremios están * Trabajo conjunto con la Asociación divididos por lo que es difícil llegar a de Pescadores y Armadores de acuerdos unánimes. Puerto Huarmey y Asociación de Gremio San Pedro.

*La manifestación en contra de Antamina, la cual es realizada con el respaldo de la Municipalidad de Huarmey.

*Las empresas privadas, pues no generan ningún tipo de desarrollo para la población.

*Lograr movilizar principalmente los mineroductos de Antamina hacia otro lugar, debido a los indicios de contaminación en la zona. *Conseguir apoyo de empresas privadas para generar desarrollo en la zona.

* Fuentes de trabajo. *Respaldo de organizaciones medioambientales que apoyen su perspectiva.

*Cuenta con el respaldo del pueblo. *El párroco Madden está ya 18 años en la zona, conoce mucho de la realidad.

*Posibilidad de una juventud bien orientada

*Malas costumbres que pueden alejar a los fieles: delincuencia y drogadicción por ejemplo. * La credibilidad del párraco puede verse restada debido a su posición favoritista hacia las empresas.

* Contar con apoyo de *Apoyo institucional para ayudar a organizaciones en pro del desarrollo combatir los índices de pobreza en de Puerto Huarmey en educación, P.H salud y creando fuentes de trabajo.

ORGANIZACIONES SOCIALES DE BASE (VASO DE LECHE, COMEDORES, Junta vecinal AGRUPACIONES SECTORIALES DE PRIMER Y SEGUNDO NIVEL)

ASOCIACIONES CON INJERENCIA LOCAL (INGLESIA, ONGs, CLUBES, OI, ETC.)

Altos riesgos, acciones historicas perjudiciales para el sector, mala imagen, etc.

*La contaminación del agua en la zona.

 

24

NECESIDADES

Nuevas tecnologias, aliados estratégicos, posicionamiento local, contactos, etc.

* Pueblo acogedor y trabajador. *No cuenta con un hospital, lo cual es * Muy rico en recursos naturales (la urgente dados los indicadores de *Excelente potencial turístico debido a las agricultura es la principal actividad accidentes en carretera que se playas que posee. de la zona). reportan en dicha área.

GOBIERNO LOCAL, REGIONAL Y NACIONAL (MUNICIPIO DISTRITAL, MUNICIPIO Municipalidad de Huarmey PROVINCIAL, MUNICIPIO REGIONAL, GOBIERNO CENTRAL)

23

EXPECTATIVAS

Huarmey

   

AMENAZAS

*Pueblo unido en la lucha contra la minera Antamina, debido a los claros indicios de contaminación.

  5

*Presenta alto grado de conflictividad con las empresas privadas. *Pueblo que presenta un alto nivel de pobreza.

Análisis de su Desarrollo

OPORTUNIDADES

Puerto Huarmey

COMUNIDADES (TERRITORIALES) 2

Análisis Externo

DEBILIDADES (recursos y capacidades escasas, resistencia al cambio, problemas internos y externos).

Iglesia San Pedro

* No cuenta con médico (salvo si Antamina accede a pagarlo). * No cuentan con todos los equipos necesarios.

*Débil apoyo logístico que brinda el Estado. *Ausencia de equipos necesarios para cumplir las labores.

-

*Apoyo del Estado con el fin de mejorar los equipamientos que posee la comisaría.

* Trabajo continuo con aliados estratégicos.

*Mayor apoyo de organizaciones en *Mayor generación de puestos de temas de salud y educación. trabajo.

*Lograr reducir el índice de desnutrición en la zona a un nivel mínimo. *Crear conciencia en la población acerca de la importancia del cuidado de la salud.

* Licencia social. *Aprobación legal de los estándares ambientales.

*Puestos de trabajo. *Capacitaciones para estar a la altura de los requerimientos laborales de la empresa.

*Médico que no dependa de Antamina. *Equipos técnicos. *Seguridad.

*Aumento de los índices criminalísticos en la zona. *Malas costumbres de la juventud que pueden generar aumento de la delincuencia y drogadicción.

*Lograr reducir al mínimo la tasa de delincuencia en la zona. *Mejoramiento de equipos *Obtener los equipos necesarios (vehículos aptos para zonas altas) que les permitan cumplir con sus labores de manera más eficiente.

*Pesca ilegal en la zona.

*Equipo técnico que nos permita *Reducir el índice de la pesca ilegal patrullar y cumplir de manera más en la zona. eficiente nuestras labores (patrulleras y cuatrimotos).

OBSERVACIONES:

 

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    ANEXO 10  MAPA CONCEPTUAL COMERCIAL        Segmentación de Medios Clave de Comunicación

     

Alta Dirección

  Definición de Políticas

 

DESPLIEGUE A TODA LA ORGANIZACIÓN

Evaluación y Planificación Estratégica

 

Implementación de la Estrategia

Seguimiento y Monitorización

       

Flota y Plantas

         

Segmentación de Clientes & Mercados

 

Productos que Satisfacen Necesidades

           

 

El desafío constante en AUSTRAL es siempre estar alineado a las necesidades de los clientes, ya que ellos son nuestra razón de ser. El MAPA CONCEPTUAL nos muestra los factores y método de los clientes. El enfoque de escucha no sólo se da en las Áreas expuestas al cliente como la fuerza de ventas, sino más bien, a todo nivel en la organización incluyendo al equipo gerencial. Este esquema nos permite escuchar de f h i d t

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