• Author / Uploaded
• luna

Citation preview

I.

LA EMPRESA

En 1998, se fundó la Edpyme Edyficar con la participación de CARE Perú como accionista mayoritario, una organización internacional de desarrollo sin fines de lucro. Edyficar inicia operaciones en Lima, Arequipa y La Libertad sobre la base y experiencia del programa de apoyo crediticio de CARE Perú dirigido a segmentos de pobladores de menores recursos. En el año 2005, Edyficar participa en la primera operación a nivel mundial de titularización de cartera para microfinanzas (BlueOrchard) y en el 2007, consiguió ser la primera empresa microfinanciera no bancaria en acceder con gran éxito en el Mercado de Capitales. En el 2009, Edyficar pasó a ser parte del Grupo CREDICORP al convertirse en subsidiaria del Banco de Crédito del Perú. Mibanco inició operaciones en Lima en 1998, sobre la base de la experiencia de Acción Comunitaria del Perú (ACP), una asociación civil sin fines de lucro con 43 años operando en el sector de la micro y pequeña empresa. En el año 2006, el BID reconoce a Mibanco con el Premio a la Excelencia en Microfinanzas y en el 2008 gana el Effie de Plata por la campaña "Créditos Aprobados". Además de estos reconocimientos, Mibanco ganó una calificación Global de Desempeño Social otorgado por Planet Rating 4+ y en el 2011 obtuvo el grado de inversión BBB con perspectiva estable otorgado por Standard & Poor's. A principios del 2014, Mibanco fue adquirido por Edyficar y es en ese momento que se produjo el gran proceso de fusión entre Financiera Edyficar y Mibanco para brindar lo bueno de estar juntos. ACCIONISTAS A la fecha, la distribución de accionistas es la siguiente:

CASO DE ESTUDIO: MIBANCO

MISIÓN Transformar las vidas de nuestros clientes y colaboradores a través de la inclusión financiera, impulsando así el crecimiento del Perú.

VISIÓN Ser el socio reconocido de los clientes de la micro y pequeña empresa, el principal promotor de la inclusión financiera del país y un referente a nivel mundial, convocando a un equipo de colaboradores talentosos y con sentido de trascendencia.

PRINCIPIOS CULTURALES Integridad en todas nuestras acciones Ellas son el reflejo de nuestra honestidad y se sostienen en una conducta ética y transparente dentro y fuera de la empresa, con clientes, colaboradores, proveedores, accionistas, reguladores y en sentido amplio, con toda la sociedad a la que pertenecemos.

Logramos resultados trabajando en equipo, con calidad y eficiencia Generamos un ambiente de confianza, donde los equipos colaboran entre sí, con una comunicación abierta y horizontal y de esta manera, se comprometen en lograr los resultados que nos proponemos como organización, gestionando con calidad y eficiencia.

Gestionamos los riesgos con responsabilidad LOGISTICA INTEGRADA II

Página 2

CASO DE ESTUDIO: MIBANCO Somos responsables de los riesgos que asumimos e implementamos acciones para controlarlos, para honrar la confianza que han depositado en nosotros los clientes y accionistas, y para contribuir a la estabilidad del sistema financiero.

Apasionados por servir responsablemente al cliente Todos nuestros esfuerzos están orientados a servir con calidad las expectativas del cliente, construyendo relaciones sostenibles, cercanas y de confianza que aseguren su desarrollo. “Comprometidos con el desarrollo de nuestra gente” Promovemos el desarrollo de nuestros colaboradores a través de líderes cercanos, comprometidos y transparentes, que lideran con el ejemplo y generan espacios de aprendizaje y de igualdad de oportunidades.

Somos pioneros y promovemos el cambio Nuestro compromiso con la inclusión financiera nos impulsa a estar siempre un paso adelante, promoviendo el cambio con actitud positiva, flexible y ágil.

SESION 1: ¿Qué es una cadena de suministro?, El objetivo de una cadena de suministro, La importancia de las decisiones en una cadena de suministro, Fases de decisión en una cadena de suministro.

LOGISTICA INTEGRADA II

Página 3

CASO DE ESTUDIO: MIBANCO

SESION 2: Definiciones, Costos derivados del activo, Costos logísticos, Costos que suponen las existencias, Costos de transporte, Costos de almacén, Costos ocultos y de reversa. 1. Administración de riesgo En el desarrollo de sus actividades Mibanco ha ido afinando el esquema de administración de riesgos, de acuerdo a los cambios realizados por la SBS y para adecuarse a la estructura operativa de la integración de Mibanco y Edificar. Mibanco cuenta con una Gestión Integral de Riesgos, siendo el Directorio el encargado de establecer los principales lineamientos. Los Comités especializados son el Comité de Administración de Riesgos (CAR), Control Interno, Gestión de Activos y Pasivos (ALCO), Auditoría Interna, entre otros que aseguran el cumplimiento de las políticas de cada ámbito de acción. a) Riesgo crediticio: Principal riesgo al que está expuesta la Entidad, el Banco utiliza una variedad de políticas y prácticas, siendo la más tradicional la solicitación de garantías para los créditos. b) Riesgo de mercado: Mibanco separa la exposición al riesgo de mercado en dos grupos: Trading Book y Banking Book. En el Trading Book se analizan los movimientos en el valor de los portafolios de negociación, debido a movimientos en las tasas o en los precios de mercado. El Banking Book se descompone en riesgo de interés y tipo de cambio, y se agencia mediante el control de los cambios en los perfiles de vencimiento y precios de los rubros de balance y los efectos patrimoniales LOGISTICA INTEGRADA II

Página 4

CASO DE ESTUDIO: MIBANCO y de resultados. Se monitorea a través del análisis de la brecha de reprecio, el mismo que comprende la totalización de los periodos de tiempo de reprecio en grupos y la revisión del neteode cada grupo. c) Riesgo de liquidez: La liquidez de Mibanco es gestionada por la división de Finanzas a través del área de tesorería y Mercado de Capitales. La Gerencia de Mibanco establece los límites sobre el monto mínimo de fondos disponibles para cubrir los retiros de efectivo en distintos escenarios.

2. Principales estados financieros 2.1.Balance General

LOGISTICA INTEGRADA II

Página 5

CASO DE ESTUDIO: MIBANCO

2.2.Estado de resultados

LOGISTICA INTEGRADA II

Página 6

CASO DE ESTUDIO: MIBANCO

2.3.Estado de Cambios en el Patrimonio Neto LOGISTICA INTEGRADA II

Página 7

CASO DE ESTUDIO: MIBANCO

2.4. Estado de Flujo de Efectivo

LOGISTICA INTEGRADA II

Página 8

CASO DE ESTUDIO: MIBANCO

LOGISTICA INTEGRADA II

Página 9

CASO DE ESTUDIO: MIBANCO

LOGISTICA INTEGRADA II

Página 10

CASO DE ESTUDIO: MIBANCO SESION 3: Estrategia competitiva y de cadena de suministro, Lograr un ajuste estratégico. SESION 4: Expansión del alcance estratégico. SESION 5: Estrategia corporativa, Estrategia de la logística y de la cadena de suministro. SESION 6: Planeación logística y de la cadena de suministro, selección de la estrategia de canal adecuada, medición del desempeño de la estrategia. SESION 13: El papel de la distribución en la cadena de suministro, Factores que influyen en el diseño de una red de distribución, Opciones de diseño para una red de distribución, Comercio electrónico y las redes de distribución.

LOGISTICA INTEGRADA II

Página 11

CASO DE ESTUDIO: MIBANCO SESION 14: El papel del diseño de una red en la cadena de suministro, Factores que influyen en las decisiones sobre el diseño de la red, Marco para tomar decisiones de diseño de una red, Modelos para la ubicación de las instalaciones y asignación de la capacidad. 1. Rol del diseño de una red en la cadena de suministro

a) Las decisiones relacionadas con el rol de cada instalación: En el año 2008, la red de agencias de Mibanco llegó a 103 oficinas, 50 en Lima y 53 en las ciudades del interior. b) Las decisiones relacionadas con los puntos de ubicación: Contaba con puntos ubicados en centros comerciales y Agencias Móviles, que no eran otra cosa que agencias rodantes que permitían acceder a los servicios a zonas donde los bancos no tenían presencia. Estos agentes estaban conectados a tiempo real con la central.

2. Factores que influyen en las decisiones del diseño de una red: a) Factores estratégicos: b) Factores macroeconómicos: c) Factores políticos: d) Factores de infraestructura: e) Factores competitivos: f) Tiempo de respuesta al cliente y presencia local: g)

SESION 15: Impacto de la globalización en redes de cadena de suministro, la

decisión

de

localizar

externamente

(offshoring)

costo

total,

Administración del riesgo en cadenas de suministro globales, Flujos de efectivo descontados, Evaluación de decisiones del diseño de red mediante árboles de decisión. LOGISTICA INTEGRADA II

Página 12

CASO DE ESTUDIO: MIBANCO SESION 16 – 17: Esfuerzo de organización de la cadena de suministro, Opciones organizacionales, Posicionamiento organizacional, Dirección interfuncional. SESION 18: Estructura del proceso de control, Detalles de un sistema de control, El control en la práctica, Información de control, Medición e interpretación, Acción correctora. SESION 21: Introducción, Gestión de la cadena de suministro, Particularidades en la BDP, Conclusiones.

Particularidades de la BDP Mibanco es un ejemplo destacado en el sector de servicios de la BDP, con fuerte penetración en el sector microempresario. Su fuerza radicó en el entendimiento, asesoramiento y acompañamiento de clientes potenciales, ayudándolos a desarrollarse profesionalmente para lograr un crecimiento sostenido. Mibanco ocupó un espacio poco y mal atendido en el sector de la economía, sus áreas de acción fueron: 

Conocimiento en profundidad de su mercado objetivo a través de una estrategia integral de monitoreo de mercado que comprendía varios niveles de alcance: estudios de profundidad, ciclo de vida del cliente, herramientas de inteligencia de clientes, información de las agencias propias y de los agentes asesores, y conocimiento acumulado por el Departamento Corporativo de Marketing.



Sus clientes objetivo eran los microempresarios, contaban con tasas bajas, para poder captar a los clientes de los lugares más alejados donde no llegaban otros bancos. (ASEQUIBILIDAD)

LOGISTICA INTEGRADA II

Página 13

CASO DE ESTUDIO: MIBANCO 

Facilidad financiera a través de créditos accesibles asegurándoles capacidad de repago en forma rentable. (ACCESIBILIDAD)



Acompañamiento personalizado a cada cliente microempresario a través de un staff de asesores con perfil BDP y convenientemente preparados, cuya función era, no sólo la de la gestión comercial, sino también, la de asesor guía en el entendimiento de sus necesidades, en la gestión del crédito, y asesoramiento en el crecimiento de su empresa. (ACEPTABILIDAD)

Mibanco contaba con un modelo de negocio en permanente innovación, apoyado en un profundo conocimiento del cliente de la microempresa. Este cliente en su mayoría pertenecía al segmento de menores ingresos: bodegas, puestos de mercado panaderías y zapaterías, pequeños restaurantes, hilados artesanales, microempresas rurales y similares. Había un tope para otorgar créditos: se pedía para compra de equipos, mantenimiento, proyectos rurales, agua potable, luz eléctrica y otras cosas. La mayoría de ellos era para aplicaren el negocio y representaba un 90% del total, mientras que el 10% restante era para el consumo personal. A fines del 2008 había entre 5 y 7 millones de personas que podían ser consideradas microempresarios en el Perú, representando el 76% de la población económicamente activa y el 42% del PBI del país. El 88% del empleo productivo del país trabajaba en el sector PYMES.

1. Configuración de procesos: 

En el año 2008, la red de agencias de Mibanco llegó a 103 oficinas, 50 en Lima y 53 en las ciudades del interior.



Contaba con puntos ubicados en centros comerciales y Agencias Móviles, que no eran otra cosa que agencias rodantes que permitían acceder a los servicios a zonas donde los bancos no tenían presencia. Estos agentes estaban conectados a tiempo real con la central.

LOGISTICA INTEGRADA II

Página 14

CASO DE ESTUDIO: MIBANCO 

Los préstamos de Mibanco eran de distinto tipo, pretendiendo siempre que los clientes accedieran a ellos de forma rápida, fácil y con los mínimos requisitos posibles.



Los créditos rurales podían ser individuales o grupales, siendo muy común este último, bajo el nombre de Grupos Solidarios. Se trataba de Bancas comunales, donde el crédito se otorgaba a un grupo de personas, que en conjunto, se hacían responsables del pago del crédito. Cada miembro pagaba una porción de la cuota mensual, se elegía a un líder o tesorero para que recolectara los pagos y los llevara al Banco, de no pagar alguno de los miembros, ninguno tenía acceso a los fondos.



Había un servicio tradicional como la cuenta de ahorros, o los depósitos a plazo fijo. Los 460 cajeros de Mibanco ofrecían la posibilidad de contar con una tarjeta de débito VISA ELECTRON, hacer operaciones, consultas sn necesidades de trasladarse al banco.



Mibanco en el 2008 lanzó dos seguros operativos para las PYMES: el seguro de desgravamen del cónyuge que era un seguro de vida a favor del cónyuge, y el seguro de accidentes. El seguro multiriesgos era una protección contra imprevistos que funcionaba hacía varios años.

Las tasas de los créditos eran distintas del sistema bancario tradicional. La razón no radicaba tanto en el riesgo de mora, sino en el costo operativo asociado. Ese costo era proporcionalmente difícil de cubrir para créditos chicos, lo que no sucedía con créditos altos. Cuando el crédito era alto Mibanco entraba a competir con el sistema tradicional, porque el cliente ya no tenía la opción de acudir a otras instituciones crediticias. Los créditos pequeños solían ser pedidos por clientes nuevos, cuya probabilidad de mora era menor o desconocida, los montos altos correspondían a clientes conocidos. Mibanco en relación con la tasa, se ubica en un lugar intermedio en comparación con su competencia.

2. Gestión de distribución y comercial: LOGISTICA INTEGRADA II

Página 15

CASO DE ESTUDIO: MIBANCO 

Los asesores eran proactivos, y salían a buscar a los clientes, que no se caracterizaban por acudir al banco, entender con claridad sus necesidades financieras o estar al tanto de las posibilidades existentes.



La tecnología crediticia le permitía llegar a zonas alejadas a las que nadie llegaba como Puno, cerca del Lago Titicaca, donde un video elaborado en esa época mostraba a un asesor ofreciendo créditos a vendedores rurales nativos. Mibanco llamaba negocios inclusivos a esos préstamos, si bien no obtenía ganancias, los accionistas querían mantener presente la intención fundadora de la institución.



A la hora de evaluar la capacidad crediticia de un potencial cliente, no importaba tanto si tenía activos o no, ni tampoco su nivel de facturación, lo importante era que el negocio tuviera un excedente suficiente como para cubrir el endeudamiento proyectado. La mayoría de los microempresarios eran personas venidas del campo a Lima, excluidas de la sociedad, que trabajaban por su cuenta en emprendimientos propios y de manera informal.

LOGISTICA INTEGRADA II

Página 16