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CASO PRACTICO DE EMPRESA I: Grace Hart había logrado establecerse como una vendedora excepcional en Digital Medical Instru- ments (DMI). Apenas siete años después de salir de la universidad, era ya gerente de ventas en DMI; entonces, Medical Imaging Technologies (MIT) le ofreció una de sus cinco gerencias regio- nales de ventas. MIT era una empresa mucho más grande que DMI, y Grace sabía que se trataba de una gran oportunidad. Tras varias semanas de considerar sus opciones, aceptó el puesto en MIT. Enfrentó varios desafíos desde su primer día en MIT. Si bien contaba con experiencia en equipo de imágenes médicas, no conocía las especificaciones de la línea de productos de MIT ni a sus clien- tes. Más importante aún, Grace no conocía a gran parte de la fuerza de ventas de MIT, ni siquiera a los 60 vendedores o a los tres gerentes de ventas distritales de su región. Las ventas de su región no mantenían el mismo ritmo de crecimiento que en otras partes del país, y el gerente general de MIT opinaba que era hora de hacer cambios profundos. No tomó en cuenta a los gerentes de ventas distritales y buscó fuera de la empresa para contratar a Grace. Grace está pensando cuáles serán sus primeras acciones en MIT. Lo sabe bien: hay mucho que aprender y la dirección espera que suban las ventas en su región. Como “la nueva en la cuadra”, sabe que todos la estarán evaluando. La gente la observará para conocer sus puntos fuertes y débiles. Los vendedores y gerentes quieren saber qué clase de jefa va a ser Grace. La dirección espera que se mejore rápidamente la situación en la región, y dio a Grace gran libertad para efectuar los cambios que considere necesarios. Hay mucho en juego en la forma como Grace se desempeñe en su nuevo puesto. Para su éxito será crucial que sea capaz de administrar la fuerza de ventas con eficacia. Preguntas 1. 2.

3.

Usted es Grace Hart. ¿Cuáles son los tres aspectos más importantes que querría saber sobre el entorno de ventas en MIT? Piense en los elementos de la administración de la fuerza de ventas que se trataron en el capítulo 1. ¿Qué área de la administración de ventas cree que sería la más difícil de conocer para Grace, como “la nueva de la cuadra”? ¿Qué consejo le daría a Grace en su primer día en MIT?

Situació n Karen Tedesco acaba de regresar de un viaje de tres días y escuchó en la oficina de su casa un correo de voz de Cindy Cherry, gerente de ventas regional de Inventron Pharmaceuticals. Karen es la gerente de ventas distrital de Oklahoma, Arkansas, Texas y Louisiana. Cindy está a cargo de todas las operaciones de Inventron al oeste del Mississippi. Inventron es un fabricante farmacéutico relativamente pequeño, con instalaciones de producción en Morristown, Nueva Jersey. Sus pro- ductos abarcan una variedad de medicamentos para el mercado de perros y gatos, y sus principales clientes son veterinarios. En todo Estados Unidos, Inventron tiene dos regiones de ventas, 12 distri- tos de ventas y 124 vendedores. El mensaje de Cindy representa una buena oportunidad para que Karen contribuya con Inventron a la planeación de los negocios del siguiente año. El vicepresidente de ventas de Inventron, Hugh Butts, delegó la tarea de elaborar un análisis de entorno externo a Cindy, con la condición de que incluya a uno de sus mejores gerentes distritales. Cindy seleccionó a Karen. Las instrucciones son que Cindy y Karen preparen individualmente una lista de los factores del entorno externo que en su opinión afectarán el pequeño comercio de medicamentos veterinarios el año siguiente y, además, que expliquen la importancia de cada factor, así como la forma en que éstos repercutirían en el

Representación de papeles: Inventron Pharmaceuticals 26 Introducción a la administración de ventas en el siglo XXI

Minicaso: iTeam, Inc. negocio. Después, Cindy viajará de la oficina regional en Denver a la oficina de Karen, en Dallas, para reunirse, comparar listas y llegar a un consenso para enviar a Hugh un plan depurado. Personajes de la representació n de papeles Karen Tedesco, gerente distrital de Inventron Pharmaceuticals Cindy Cherry, gerente regional de Inventron Pharmaceuticals (jefa de Karen). Actividad Por parejas, cada estudiante debe representar un personaje. No importa el género. Primero trabajen individualmente en su lista de los factores externos del entorno que es probable que afecten a Inven- tron y su industria el año siguiente; consideren por qué es importante cada factor y cómo afectaría el negocio. Después reúnanse y representen la junta entre Karen y Cindy. Compartan sus listas y asegúrense de comentar todos los factores propuestos. A continuación, lleguen a un acuerdo para elaborar la lista final de factores que enviarán al vicepresidente de ventas. iTeam, Inc., es una empresa de alta tecnología con sede en Walnut Creek, California (42 kilómetros al noreste de San Francisco), la cual produce, comercializa y vende sistemas de computadoras, peri- féricos y otros productos electrónicos a clientes corporativos y minoristas de electrónica. iTeam, empresa fundada por su director general, Andrew Taylor, junto con varios compañeros de clase en la facultad de administración, ha tenido una buena vida hasta ahora. Con precios agresivos y un tremendo grupo interno de investigación y desarrollo, iTeam creció de forma exponencial en sus primeros cinco años de existencia y tiene clientes en todo Estados Unidos. Sin embargo, se ha pre- sentado una realidad más desafiante. Al principio, iTeam vendía sus productos sólo de manera local y en una escala relativamente pequeña, pero cuando se expandió para vender en todo el país entró en competencia directa con empresas más grandes y globales. En virtud de su eficiente producción y cadenas de suministros, estos competidores ofrecen precios iguales o menores que iTeam, además de contar con una gran diversidad de productos y servicios de mayor valor agregado. Aunque el éxito anterior de iTeam se basó en precios menores que los del mercado, ahora descubre que sus costos aumentaron y sus márgenes de ganancia se redujeron al punto que ya no le es factible bajar más sus precios. Además, ha sido difícil predecir las ventas porque el mercado de alta tecnología fluctuó y el gasto corporativo en alta tecnología ha sido errático. Si bien se prevé que la economía de la alta tecnología crecerá en los dos años siguientes, Andrew Taylor es escéptico. iTeam intentó mantener bajos sus costos al establecer centros telefónicos en India e Irlanda, y recurrir a China para el suministro de sus componentes. Aunque estas contrataciones en el extran- jero redujeron costos, por desgracia también se reflejaron en una menor calidad. La empresa tam- bién siente la presión de los medios por despedir a la mano de obra estadounidense en favor de las contrataciones externas, y la junta directiva de iTeam presiona a Andrew para que sea más social- mente responsable en esta área. Para complicar más la situación, Andrew observó que la Environmental Protection Agency (Secretaría del Ambiente Estadounidense) impuso normas para limitar en gran medida el contenido de plomo y mercurio en

los productos electrónicos, así como obligaciones para los fabricantes de bienes electrónicos con respecto a los desechos. Andrew opina que la respuesta para los problemas de crecimiento de iTeam es expandir las ven- tas a Europa y Asia. Sin embargo, esta expansión requiere invertir en una mayor cadena de sumi- nistro, canales de distribución y establecimiento de relaciones con nuevos clientes y proveedores. También exigirá cambios en el sistema de producción para aumentar su capacidad. Y lo más importante, la fuerza de ventas de iTeam quizá necesite desarrollarse también. iTeam creció tan rápido que nunca estableció un programa de ventas formal. En congruencia con la filo- sofía personal de Andrew de “¿Quién dice que no hay una ‘I’ en ‘Team’ (un ‘yo’ en ‘equipo’)?”, iTeam administra de manera muy informal a su fuerza de ventas al depender en su mayor parte de

Bibliografi ́a sugerida vendedores con mucha iniciativa y remuneraciones por comisión. Asimismo, debido a la ventaja de precios de iTeam, los representantes de ventas nunca tuvieron que establecer relaciones con sus clientes o socios minoristas para generar ventas; el precio parecía bastar para satisfacer a los clien- tes. Andrew Taylor e iTeam tienen que pensar mucho para determinar sus futuras acciones. Preguntas 1. 2. 3.

¿Qué aspectos del entorno externo es más probable que afecten la planeación futura de iTeam, Inc., y qué efecto tendrá cada uno? ¿Qué aspectos del entorno interno (organizacional) en iTeam es probable que afecten su planea- ción futura, y qué efecto tendrá cada uno? ¿Qué consejo le daría a Andrew Taylor respecto al programa de ventas futuro de iTeam? En su opinión, ¿qué medidas debe emprender, de acuerdo con el entorno externo y las circunstancias actuales de la empresa?