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• César Macedo Sánchez

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“ESTRATEGIAS Y PLANES DE POTENCIACIÓN, DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LA EMPRESA”. GESTION EMPRESARIAL Docente: Lic. Adm. Mg. Roger Burgos Bardales Elaborado Por: Arbildo Garcia Andres Horna Navarro Sarita Delia Macedo Sanchez Cesar Morales, 2018

1

DEDICATORIA:

A DIOS: Por darnos

la vida

y las

condiciones de esta, por el apoyo espiritual para seguir adelante.

A NUESTROS PADRES: Por el sustento económico y apoyo psicológico emocional.

A NUESTRA DOCENTE: Por formarnos como profesionales que la demanda necesita, con valores morales y éticos profesionales; y nos conlleve

al

desarrollo

como

profesionales.

2

AGRADECIMIENTO

A todas las personas involucradas en la realización de este trabajo, familiares ya amigos y a Dios.

3

Contenido DEDICATORIA

2

AGRADECIMIENTO

3

CAPITULO I: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING EN LAS 6

EMPRESAS 1.1 CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN COMERCIAL ESTRATEGICA

6

1.2 FORMULACION DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

6

1.3 ANALISIS DE LA SITUACIÓN

7

1.3.1 Definición de la empresa y del mercado producto

7

1.4 DESARROLLO DE ACCIONES EXTRATEGICAS

8

1.5 ORGANIZACIÓN E IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

11

1.6 CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

12

CAPITULO II: DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE DESARROLLO PROFESIONAL EN RECURSOS HUMANOS

14

2.1 DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE DESARROLLO PROFESIONAL

14

2.2 PLANIFICACIÓN DE RRHH

15

2.3 IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DEL TALENTO

17

2.3.1 Técnicas de identificación del talento

18

2.3.2 Matriz de gestión del talento

19

2.3.3 Plan de desarrollo individual

21

2.3.5 Seguimiento del plan

23

CAPITULO III: CRECIMIENTO Y FORMAS DE DESARROLLO DE LA 25

EMPRESA 3.1 EL PROCESO DE DESARROLLO DE LA EMPRESA

25

3.1.1 El Proceso de Desarrollo de la Empresa

25

3.1.2 La Diversificación de la Empresa

28

4

3.1.3 El proceso de Integración y desintegración Vertical

30

3.1.4 El Proceso de Globalización

37 40

CAPITULO IV: LINKOGRAFIA

5

ESTRATEGIAS

Y PLANES DE POTENCIACIÓN, DESARROLLO Y

CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

CAPITULO I: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING EN LAS EMPRESAS En la segunda mitad del Siglo XXI en un entorno incierto y cambiante en el ámbito económico y geopolítico, las organizaciones deben adaptarse a los cambios, pero para hacerlo exitosamente deben contar con la correcta y oportuna aplicación de las herramientas de gestión administrativa. Es ahí donde toma relevancia un tema ampliamente estudiado, pero que debe ser de principal interés en las organizaciones, las estrategias de marketing. El diseño de la estrategia de marketing, consiste en una serie de actividades que tienen como finalidad el desarrollo o puesta en práctica del concepto de marketing. Mientras el concepto es la idea, el plan de marketing constituye la acción que permite llevar a cabo tal idea. A continuación, veamos las actividades que involucran el desarrollo de la estrategia de marketing, los cuales son: el planteamiento del concepto de planificación comercial estratégica, la formulación de la estrategia comercial, la evaluación de la estrategia comercial, la organización e implementación de la estrategia comercial, y finalmente el control de la estrategia comercial. 1.1 CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN COMERCIAL ESTRATEGICA Debemos señalar que, la planificación comercial es una parte de la planificación estratégica de la empresa que tiene por finalidad el desarrollo de programas de acción para alcanzar los objetivos de marketing de la organización. Estos programas se concretan en el plan de marketing y su formulación, ejecución y control, corresponden al área de marketing de la empresa. 1.2 FORMULACION DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL El proceso de formulación de la estrategia de marketing podemos resumirla en tres preguntas claves: 

¿Dónde estamos?

6



¿A dónde queremos ir?



¿Cómo llegaremos ahí?

Responder a la primera pregunta requiere un análisis de la situación, a la segunda, definir los objetivos, y a la tercera, desarrollar las estrategias que permitan alcanzar los objetivos. 1.3 ANALISIS DE LA SITUACIÓN 1.3.1 Definición de la empresa y del mercado producto El punto de partida de la formulación comprende la definición de la propia empresa, el producto que vende o del servicio que presta y el mercado al que sirve. Esto nos lleva a un análisis de los grupos de clientes a los que se sirve, las necesidades de los clientes a quienes se satisface y la tecnología que nos permite producir. Asimismo la definición del mercado producto debe abarcar todos los productos que son considerados como sustitutivos, dentro de aquellas situaciones de uso en las que se buscan beneficios similares, así como incluir los clientes para los que tales usos son relevantes. El potencial competitivo, la participación de mercado o la rentabilidad de los productos de una cartera o unidad de negocios, puede ser analizada con los denominados modelos de portafolio, como son entre otros, la matriz de crecimiento – participación del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz de atractivo del mercado – posición competitiva desarrollada por General Electric y McKinsey. 

ANALISIS DEL MERCADO: Implica la determinación de diversos aspectos del mismo, como su tamaño, potencial, la estructura de consumo y la capacidad de compra de sus integrantes, los distintos segmentos que lo componen, la evolución de la demanda, así como el comportamiento de los compradores, consumidores y usuarios.



ANALISIS DEL ENTORNO: Comprende analizar los cambios del microentorno (suministradores, intermediarios, competidores) y macroentorno (factores demográficos, económicos, geopolíticos, sociales, etc.) a fin de saber si constituyen amenazas u oportunidades de la organización, a fin de anticiparse o reaccionar oportunamente a ellas respectivamente.

7



ANALISIS

DE

LA

COMPETENCIA

Y

SECTOR: Supone

la

determinación de aspectos claves como: identificación de los competidores actuales y potenciales, objetivos de los competidores y puntos fuertes y débiles de los competidores. El análisis comprenderá un completo Benchmarking de la competencia. Por otro lado debe de analizarse el sector empresarial donde se ubique la empresa: estructura del sector, orientación del sector y barreras de entrada que existan. 

ANALISIS INTERNO DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES: Debe de considerar una gran diversidad de factores relativos a los aspectos de producción, marketing, financieros, logísticos, recursos humanos y de gestión de la organización. El análisis efectuado le permitirá a la empresa saber cuáles son sus puntos fuertes, que le permiten mantener una ventaja competitiva, y cuáles son los puntos débiles, que suponen un riesgo para la organización.

1.4 DESARROLLO DE ACCIONES EXTRATEGICAS Estas estrategias tratarán de desarrollar ventajas competitivas en productos, mercados, recursos o capacidades que aseguren la consecución de los objetivos antes trazadas. 

MARKETING – MIX: Propondrá estrategias específicas combinando de forma adecuada los distintos instrumentos del marketing: producto, precio, distribución y promoción, todo esto con la finalidad de desarrollar y explotar eficazmente las ventajas competitivas que posea la empresa.



TIPOS DE ESTRATEGIAS: Un mismo objetivo puede ser alcanzado a través de estrategias distintas y la misma estrategia no proporciona siempre los mismos resultados.



ESTRATEGIAS DE EXPANSION (ANSOFF).- En función del producto ofertado y del mercado sobre el que se actúa, pudiendo ser: estrategia de penetración, de desarrollo del mercado, de desarrollo del producto y de diversificación.

8



ESTRATEGIAS GENERICAS (PORTER).- En función de la ventaja competitiva perseguida (costos o diferenciación) y de la amplitud del mercado al que se dirige la empresa: estrategia de costos, estrategia de diferenciación y estrategia de enfoque.



COMPORTAMIENTO DENTRO DE LA INDUSTRIA (MILES & SNOW).-Proponen cuatro tipos: Prospectores, defensores, analizadores y reactores. a. PROSPECTIVA: • Innovadora • Asume riesgos • Busca nuevas oportunidades y crecimiento

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Ejemplo: Microsoft b. Defensiva: • Estabilidad • Reducción de gastos • Conservar clientes actuales

Es exitosa cuando la organización se encuentra en declive o en un momento estable. FORMULA 4 + 2. Conserve clara su estrategia. -

Mantenga impecable la ejecución operativa.

-

Erija una cultura basada en el desempeño.

-

Conserve una estructura rápida y flexible

c. Analitica • Mantiene estable el negocio y mejora la periferia. • Intenta equilibrar la produccion eficiente de lineas de productos existentes y el desarrollo creativo de nuevas lines de producto. Ejemplo: Sony corp.

d. Reactiva: • Responder amenazas y oportunidades ambientales. • No cuenta con un plan específico. Ejemplo: Xerox y Kodak



ACTUACION FRENTE A LA COMPETENCIA (KOTLER).- Las clasifica en cuatro tipos: -

Estrategia de líder (desarrollar la demanda genérica, proteger la participación de mercado y ampliar la participación de mercado).

-

Estrategia de retador (estrategia agresiva de ataque frontal o lateral).

-

Estrategia de seguidor (cuota de mercado reducida).

-

Estrategia de especialista (nicho del mercado).

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

ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL E INTEGRACION HORIZONTAL. SEGUN LA CLASE DE PRODUCTO.- Las clases de producto pueden ser: - Indiferenciados (genéricos). - Diferenciados (por ejemplo los electrodomésticos) - Altamente diferenciados (por ejemplo automóviles de lujo). La estrategia genérica a aplicar respectivamente sería: Push, Push-Pull y Pull.

1.5 ORGANIZACIÓN E IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL Es importante considerar aspectos estructurales y de la organización, ya que estos pueden influir en un posible fracaso de la estrategia, aun cuando esta hubiera sido diseñada cuidadosamente. ASPECTOS A CONSIDERAR: Se debe de considerar la estructura organizativa actual de la empresa y del área de marketing, en particular en lo referido al grado de especialización, centralización o formalización que estas tengan. Asimismo deberá de considerarse aspectos tales como autoridad, responsabilidad, división de trabajo y la coordinación. TIPOS DE ORGANIZACIÓN: En particular la organización del área comercial considera cuatro diseños básicos de organización: 

ORGANIZACION FUNCIONAL: Estructura de forma jerárquica las distintas tareas, es el sistema más simple y tradicional. Altamente especializada, centralizada y formal, dirigida a entornos estables y predecibles.



ORGANIZACION TERRITORIAL: Divide el mercado en unidades geográficas (por clientes, potencial de venta o distancia) y asigna un responsable sobre las principales funciones de marketing. Tiene varias ventajas:

1. Dirección familiarizada con las características y clientes de la zona.

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2. Respuesta rápida a los cambios del entorno. 3. Contacto más estrecho entre los directores y el personal de ventas. 

ORGANIZACION POR PRODUCTOS: Ventajosa cuando la empresa tiene un gran número de productos, ya que se potencia la figura del director de producto o marca. Este es el encargado del plan de marketing del producto o marca.



ORGANIZACION POR CLIENTES: Similar a la geográfica, pero en este caso los clientes no se clasifican por su localización sino por sus necesidades o características.



ORGANIZACION MATRICIAL: Combinación de las anteriores.



IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL: La dirección comercial debe de tomar decisiones y llevar a cabo la identificación de las funciones comerciales, la organización de las mismas, el establecimiento de los niveles de autoridad, responsabilidad y de supervisión.

1.6 CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL Busca asegurar el cumplimiento del plan de marketing y comprobar que se están alcanzando los objetivos. Implica medir los resultados de las acciones emprendidas, diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y de ser el caso tomar medidas correctivas. Kotler distingue cuatro tipos de control: 

CONTROL DEL PLAN ANUAL: Análisis de las ventas, participación de mercado, relación gastos comerciales/ventas, etc.



CONTROL DE RENTABILIDAD: Por producto, territorios, clientes, canales de distribución, etc.



CONTRO DE EFICIENCIA: Evaluar y mejorar el efecto de los gastos comerciales, se mide la eficiencia de los vendedores, promoción de ventas, etc.

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

CONTROL ESTRATEGICO: Se trata de examinar si la empresa esta

persiguiendo mejores oportunidades con respecto a mercados, productos y canales de distribución. En conclusión podemos afirmar que el desarrollo de la estrategia de marketing es esencial en toda estrategia de negocios y cobra mayor relevancia en esta segunda década del siglo XXI, ante el avance tecnológico, la globalización de la economía, y un entorno económico y geopolítico inestable, en tal sentido la correcta aplicación de las actividades que involucran el desarrollo de la estrategia de marketing son fundamentales para el éxito de un negocio.

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CAPITULO II: DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE DESARROLLO PROFESIONAL EN RECURSOS HUMANOS 2.1 DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE DESARROLLO PROFESIONAL Una vez aborda la visión más conceptual, vamos a adentrarnos en el presente apartado en cómo se implanta un Plan de Desarrollo, analizando las distintas fases (ya que se trata de un proceso dinámico y en continua revisión) así como de los principales responsables y las actividades a desarrollar por los mismos. Evidentemente, al igual que ocurre con otros procesos de RRHH, se trata de un enfoque basado principalmente en la experiencia, que no pretende en ningún caso ser el único, pero si lo suficientemente completo y práctico para que el lector pueda hacerse una idea de lo que implica el diseño y la implantación de un Plan de Desarrollo en la empresa.

Según se observa en el esquema general, dentro de un proceso global de desarrollo profesional, se pueden distinguir las siguientes fases: 

Planificación de las necesidades de RRHH de la empresa a medio plazo. Se trata de llevar a cabo un análisis y diagnóstico de necesidades de plantilla, en especial para aquellos puestos y competencias críticas que van a resultar claves en la estrategia de la empresa en los próximos años.



Identificación y clasificación del talento. Definido lo que quiere la organización, el siguiente paso será conocer cuál es el potencial que poseen las personas. Para ello se emplearán diferentes técnicas encaminadas a detectar y clasificar dicho talento.

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

Desarrollo profesional individualizado. Definido qué es lo que quiere la organización y qué es lo que posee, el siguiente paso será aplicar el dise-ño de los planes generales pero de forma ya individualizada a cada una de las personas, detectando las necesidades o carencias que se puedan plantear y aportando los medios necesarios para abordar las oportunidades de mejora.



Seguimiento. Todo el proceso finalizará con un seguimiento y evaluación del empleado para poder determinar los resultados obtenidos de la im-plantación del plan

2.2 PLANIFICACIÓN DE RRHH Es fácil suponer que no todos los movimientos de la organización se podrán anticipar, pero no es menos cierto que si no se lleva a cabo este ejercicio difícilmente se podrán ordenar y sistematizar las rotaciones, sucesiones o promociones más importantes en la empresa. Las principales actividades a realizar son las siguientes: 1. Identificar los puestos clave de la Organización así como las competencias que se requieren para ocupar dichos puestos. En función del modelo organizativo, las principales líneas estratégicas y su traducción en la planificación a corto y medio plazo de las plantillas, se debe determinar cuáles son los puestos clave de la organización para los que hay que capacitar a todas aquellas personas que por su perfil puede ocuparlos en un futuro inmediato. Ejemplo: Supongamos que, dentro de las líneas estratégicas de una empresa eléctrica, se considera que a medio plazo la tecnología de generación por la que apuesta es el Ciclo Combinado (obtención de electricidad con el gas). En esta hipotética situación, el modelo organizativo de su negocio de generación a de contemplar como puestos clave aquellos técnicos vinculados a este tipo de tecnología, definiendo sus necesidades de plantillas, su perfil competencial y su ubicación dentro de la estructura organizativa. A partir de este momento, la empresa habrá sentado las bases sobre las que se planificarán los movimientos internos de personal para cubrir estas necesidades. 2. Diseñar, cuando sea posible, un plan de rutas e itinerarios profesionales dentro de la Organización. Se deberá iniciar el proceso con el análisis del perfil profesional

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de los distintos puestos implicados. Comparando la diferencia entre los perfiles se podrán establecer las rutas de movilidad y los pasos necesarios para recorrerlas. Por último, destacar en relación con esta necesidad de establecer vías de desarrollo técnico (especialización) y de desarrollo gerencial (gestión), la importancia de establecer en las rutas profesionales puntos críticos de decisión en los que, dependiendo del perfil competencial de la persona, se ofrezca la posibilidad elegir una de las dos vías. Ejemplo: Supongamos que una empresa, cuyo principal negocio es la venta en Grandes Superficies, establece que las principales rutas profesionales se agrupen en cuatro grandes bloques: comercial, compras, almacén y administración/ finanzas. Asimismo, considera que va a establecer los movimientos en dos ejes: especialización (centrado en el desarrollo de competencias técnicas) y gestión (centrado en el desarrollo de competencias gerenciales o de gestión). 3. Elaborar un plan de comunicación que haga llegar a todos los colectivos implicados, las principales características de los planes de carrera. La implantación de un plan de desarrollo en la Organización deberá venir acompañada de un plan de comunicación por el cual se informe, comunique y se sensibilice a los colectivos implicados. Este plan de comunicación debe ir dirigido también a lograr la motivación concienciando a las personas de las ventajas y oportunidades del sistema. Los principales elementos a tener en cuenta son: 

Definir unos objetivos y fines claros.



Recoger información para la planificación implicando a las personas clave (en especial los mandos intermedios y la dirección) de manera que se logre su compromiso desde el primer momento.



Relacionarlo con actividades estratégicas de planificación de la em-presa y con procesos de RR.HH.



Estar preparados ante las reservas o recelos que puedan presentar algunas personas o agentes como los sindicatos y, en caso de que así sea, mantener con ellos una escucha atenta y activa concedién-doles las explicaciones oportunas.

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

Fijar unos marcos temporales realistas y con unos hitos a corto plazo medibles y relativamente fáciles de alcanzar. Un ejemplo, de estos hitos puede ser centrarse en algún colectivo crítico para la empresa (comerciales,…) o algún reto a corto plazo que requiera una atención especial de la dirección (internacionalización del negocio o diversificación del mismo) y abordarlos desde la perspectiva del nuevo plan.



Intentar conocer siempre el feedback de las personas afectadas por el plan en cada momento de la implantación del mismo.

2.3 IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DEL TALENTO En el apartado anterior hemos definido el marco de referencia sobre el que se van a producir los movimientos dentro del Plan de Desarrollo conforme a la planificación de RRHH. De nada nos sirve este concepto con sus clasificaciones, itinerarios profesionales y demás..., si no somos capaces de identificar y clasificar el talento de las personas que componen la organización. Este desconocimiento obliga a las empresas a acudir en busca de profesionales al mercado laboral sin antes analizar las posibilidades internas en su empresa. El efecto negativo que supone el abusar de estas prácticas es doble. Por un lado, supone en la mayoría de los casos un mayor coste tanto por los servicios de selección, como por el incremento salarial que normalmente conllevan las nuevas incorporaciones. Por otro lado, no debemos olvidar el efecto desmotivador que para las personas supone el ver como los puestos de responsabilidad se cubren sistemáticamente por personal externo cuando ellos se consideran capacitados para afrontar estos retos. Vamos a abordar este punto desde dos perspectivas: el repaso de las principales técnicas de identificación del talento y la clasificación del mismo para poder elaborar los planes de desarrollo individualizado. Antes de pasar a analizar más en detalle estas tareas, revisemos brevemente cuáles son los componentes básicos del talento. Según Pilar Jericó en su obra “la Nueva Gestión del Talento” se entiende que: TALENTO INDIVIDUAL = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIÓN CAPACIDADES: Conocimientos, habilidades y actitudes

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COMPROMISO: Es el “motor” aporte lo máximo posible en su empresa y decida permanecer en la misma ACCIÓN: representa la “velocidad” en la respuesta y innovación constante en la organización Si alguno de estos elementos falta no estaría aprovechando al máximo el talento individual de las personas en la consecución de los resultados. Como se puede observar, el concepto del talento representa una evolución de las competencias (capacidades) al complementarse con el compromiso y la acción. 2.3.1 Técnicas de identificación del talento La principal finalidad de esta fase es determinar las técnicas que se van a utilizar y definir los factores para determinar el potencial real de las personas de la Organización. Estas técnicas deberán ir enfocadas a recoger diferentes datos personales y profesionales como la edad y la formación en relación al puesto que ocupan actualmente, así como la capacitación que pueden necesitar en los puestos de mayor nivel si se planteara que accedieran a ellos en un futuro. Cada Organización determinará los factores, valores e indicadores que les interese detectar y potenciar de acuerdo con sus necesidades de “talento estratégico” para cubrir sus objetivos. Entre las diferentes herramientas cabe destacar: 

Cuestionario de autoidentificación de potenciales: es importante conocer la opinión de la propia persona acerca de la visión global sobre sí mismo, sus aspiraciones,… por lo cual se puede diseñar un cuestionario en el que sea la propia persona la que valore sus capacidades y potenciales.



Entrevista de identificación de potencial: esta técnica permite, además de obtener información, salvar posibles subjetividades a la hora de calificar a la persona. Para llevar a cabo esta entrevista interesa revisar aspectos del CV que representen logros o fracasos para averiguar cuál es su visión de su trayectoria; hacer que el entrevistado hable de sí mismo y de sus po-tenciales sin hacer juicios de valor; averiguar sus expectativas para con-seguir un puesto superior

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u otro en diferente área; pedirle que sugiera modos de poner en práctica capacidades potenciales que posee y que no puede aplicar en ese momento. 

Observación directa de su superior o del resto de personas que trabajan con él. Esta técnica, requiere de un entrenamiento previo por parte de las personas que van a realizar dicha evaluación así como la elaboración de unas guías estructuradas en aquellas actividades o comportamientos a observar.



Simulaciones y pruebas profesionales, también conocidos como Asses-ment Center son una herramienta de selección/evaluación, basada en unos criterios objetivos o competencias definidas a priori, que permite evaluar el potencial de un grupo de personas.



Análisis de adecuación persona/puesto. Del análisis de ambos perfiles se puede obtener información relativa a los factores o competencias requeridas por el puesto y que la persona posee en un menos grado y de aqué-llos que la persona posee en un grado muy superior al requerido por el puesto de trabajo y que le podrían permitir acceder a otros puestos dentro de la organización.

2.3.2 Matriz de gestión del talento Es una herramienta que permite clasificar en distintos colectivos el talento de la organización con el objeto de optimizar su gestión. Los ejes en los que se basa la matriz son: 

Desempeño:

Normalmente, se suelen tomar como referencia las evalua-ciones de desempeño de los últimos 3 años. Aunque este punto se tratará más en detalle en el siguiente tema, básicamente diremos que se trata de cuantificar dos parámetros críticos del trabajo del individuo: Objetivos cuantitativos. Por ejemplo alcanzar una volumen de ventas de terminado. Objetivos cualitativos. Basado más en cómo tenemos que alcanzar el objetivo. En este caso son las competencias las que definen el estándar de evaluación de la persona. Siguiendo con el ejemplo anterior, no sólo se trata de alcanzar una cifra de ventas

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determinada sino de hacerlo con unos comportamientos centrados en al orientación al cliente, el trabajo en equipo,… En el ejemplo de la matriz son tres los niveles de desempeño establecidos. En todo caso, cada empresa realizará esta escala según las herramientas de evaluación utilizadas y sus necesidades.



Potencial:

Según las necesidades de la organización (competencias, puestos y competencias clave,..) se realizan periódicamente una serie de pruebas que permiten su medición como hemos visto en el apartado anterior. Si avanzamos al siguiente nivel de potencial, vemos que la persona tiene posibilidades a medio plazo de asumir otras funciones o responsabilidades si realiza las acciones de desarrollo necesarias. Por último, el nivel más avanzado de potencial nos informa que la persona por su perfil competencial, está capacitada para moverse o promocionar a otros puestos de la empresa en un corto espacio de tiempo. Es importante destacar que, una persona por encontrarse en el nivel más bajo de potencial, no supone una condición de inferioridad respecto a las demás siempre y cuando sus niveles de desempeño sean buenos. De hecho, esta información resulta muy relevante en el sentido de realizar el máximo esfuerzo de desarrollo en mejorar sus condiciones y su formación en el puesto. Según este esquema conceptual de la matriz, nos puede aportar información de interés en relación con la ubicación de las personas en los distintos cuadrantes: Según los porcentajes en los que se distribuya las personas dentro de la matriz nos dará una información relevante tanto para actualizar los planes de carrera, como para preparar los planes de desarrollo individualizado. Asimismo, representa un “termómetro” sobre el talento en nuestra empresa a medio plazo para ver si seremos capaces de afrontar los objetivos estratégicos de las empresas con nuestros propios recursos. Por último, en relación con la identificación y clasificación del talento en la organización se plantean las siguientes reflexiones:

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

Tanto las técnicas de identificación del talento, como la propia matriz, no son más que medios o herramientas para gestionar el talento de la organi-zación, pero en ningún caso deben considerarse como el fin último de un Plan de Desarrollo.



Los resultados que nos aportan son interesantes en la medida que repre-sentan un input para la elaboración de los planes de desarrollo individualizados, la planificación de acciones de formación y la adecuación de la compensación de las personas.



Es importante que todas las personas implicadas en el Plan de Desarrollo conozcan tanto las pruebas de identificación como los criterios de diseño de la matriz del talento. También es relevante que conozcan su situación en dicha matriz para tener unas expectativas de desarrollo que se ajusten a la realidad de la empresa.

2.3.3 Plan de desarrollo individual Definición del plan de carrera individual de la persona mediante la estimación de las posibles rutas profesionales que puede ser capaz de seguir en función del potencial identificado, de sus preferencias y de las expectativas de futuro que ofrece la empresa. Si en la fase inicial se definieron de forma general los planes de carrera de-ntro de la organización, en ésta tiene lugar la implementación y desarrollo los planes individualizados, realizando todas las actividades que fueron incluidas en el diseño del mismo. El principal objetivo de esta fase es aplicar el plan a cada colaborador con el fin de asegurar el correcto funcionamiento y éxito del mismo. Como herramienta de apoyo para llevar a cabo el diseño del plan se deberá tener en cuenta el análisis de adecuación persona/puesto de manera que, en función de una serie de competencias que tenga identificadas la organización se determine el nivel de cada una de ellas requerido por el puesto y el nivel que realmente poseen las personas. Teniendo ambos perfiles, es posible determinar a priori qué personas se adecuarán mejor a los puestos vacantes, es decir, qué personas poseen el perfil de competencias más adecuado para el puesto a cubrir y qué acciones formativas será necesario llevar

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a cabo para potenciar aquellas competencias requeridas por el puesto y que la persona no tiene suficientemente desarrolladas. Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la siguiente forma: RR.HH 

Dar apoyo técnico al sistema, aportar instrumentos, conocimientos y tecnología para asegurar que el sistema funciona tal y como se ha definido.



Sensibilizar, formar y adiestrar a la línea de mando implicada.

LÍNEA DE MANDO 

Aplicar el plan que se determine para cada colaborador dando su apoyo.



Actuar como entrenadores efectivos.



Formar y desarrollar a los elegidos en el puesto de trabajo, dele-gando tareas y asignando responsabilidades.

EMPLEADOS 

Asistir a las actividades formativas programadas.



Desarrollar en el nuevo puesto las habilidades, destrezas y cono-cimientos requeridos

Otro punto importante a tener en cuenta en esta fase es el lograr el compro-miso por parte del implicado. La empresa le facilitará toda la ayuda necesaria para garantizar su desarrollo y crecimiento real, pero la persona deberá reali-zar todas las acciones que se hayan determinado dentro de dicho plan. En esta fase se podrán utilizar las siguientes herramientas o técnicas: 

Formación. Se trata, sin duda, e la más importante de todas ellas y va encaminada a proporcionar a la persona las acciones formativas que resul-ten convenientes como consecuencia de la detección de necesidades. Estas acciones formativas lograrán una mayor adecuación de la persona al puesto de trabajo ya que irá directamente encaminada a potenciar los conocimientos o

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habilidades en los cuales la persona no posee un nivel adecuado. Por ello, se deberá definir un plan específico de formación en el cual se indiquen cursos, actividades, responsables y fechas. 

Coaching. Mediante el coaching se lleva a cabo el desarrollo personal y profesional del trabajador a través de su actividad diaria. Mediante esta técnica los empleados aprenden a detectar obstáculos, resuelven problemas sin consultar, mejoran las relaciones internas, animan a la superación personal y aumentan la productividad de la Organización. Para poder llevar a cabo el coaching es necesario u cambio cultural dentro de la organización que permita comprender, adaptar y compartir los nuevos métodos de trabajo. El papel del superior jerárquico es de extrema importancia ya que su principal función será la de estimular el desarrollo y aprendizaje de su equipo. Estará encargado de aplicar el plan que se haya determinado para cada colaborador, dando su apoyo y actuando como entrenador efectivo. Asimismo será quien sirva de intermediario entre el implicado y el departamento de RR.HH al informar en ambas direcciones de cómo va transcurriendo el plan de desarrollo. Como veremos en el siguiente tema, el esta técnica es aplicable al seguimiento de la evaluación del desempeño.



Mentoring. Se trata de un proceso de apoyo continuo a las personas que, dentro de la empresa, poseen un alto potencial intelectual y capacidad de trabajo y que la dirección pretende promover en el futuro a puestos directivos. La principal función del mentor es la de compartir su know how y experiencias ante diferentes asuntos y problemas.

2.3.5 Seguimiento del plan Esta última fase se deberá disponer de mecanismos o herramientas encaminadas a realizar un control sobre el cumplimiento de las acciones previstas en el plan y detectar, en su caso, las posibles desviaciones que se hayan podido producir. Asimismo se deberá llevar a cabo una valoración de los resultados generados por los planes. Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos de la siguiente manera:

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 RR.HH: Crear los instrumentos de seguimiento necesarios. Facilitar recursos a los mandos intermedios dándoles apoyo técnico y corrigiendo desviaciones.  LINEA MANDO: Hacer un seguimiento de las personas bajo su responsabilidad asegurando que reciben la formación en el puesto de trabajo. Señalar el nivel de cumplimiento de las tareas asignadas, responsabilidades y habilidades desarrolladas. Informar a RR.HH. de los resultados parciales proponiendo modificaciones en su caso.  EMPLEADOS ELEGIDOS: Facilitar información a mandos intermedios y a RR.HH. de las nuevas tareas y responsabilidades. Informar acerca de los programas formativos externos que sigue. Como resultado de este seguimiento realizado, se deberá desarrollar un planning de actividades en el cual se defina: El periodo que comprende cada actividad las actividades a desarrollar los tutores o personas que deberán tutelar los cumplimientos de esas actividades las habilidades o conocimientos a desarrollar Para llevar a cabo este seguimiento es conveniente mantener una entrevista con el destinatario del plan de desarrollo. En esta entrevista se deberá recabar información acerca de cada una de las actividades previstas y realizadas (aspectos positivos y negativos, habilidades y conocimientos adquiridos, adecuación a los objetivos, relación con los responsables de la actividad) Finalmente, es conveniente realizar una evaluación global del plan. La herramienta utilizada en esta fase será la entrevista de evaluación del desempeño mediante la cual el mando intermedio valorará los resultados obtenidos por aquellas personas que dependen de él. Esta evaluación deberá ir enfocada a evaluar, por un lado, el cumplimiento de los objetivos establecidos y, por otro, el nivel de competencias (conocimientos y habilidades) de las personas.

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CAPITULO III: CRECIMIENTO Y FORMAS DE DESARROLLO DE LA EMPRESA 3.1 EL PROCESO DE DESARROLLO DE LA EMPRESA 3.1.1 El Proceso de Desarrollo de la Empresa El concepto de crecimiento de la empresa se refiere a modificaciones e incrementos de tamaño que originan que ésta sea diferente de su estado anterior. Es decir, se han producido aumentos en cantidades y dimensión así como cambios en sus características internas (cambios en su estructura económica y organizativa). Estos aumentos se pueden reflejar en todas o varias de las siguientes variables: activos, producción, ventas, beneficios, líneas de productos, mercados etc. El crecimiento de la empresa se ha estudiado en profundidad en economía de la empresa por varios motivos: 1.- Al igual que ocurre con las personas, el crecimiento es interpretado como un signo de salud, vitalidad y fortaleza. Las empresas cuando crecen dan una sensación de tener posibilidades de desarrollo futuro. 2.- En las economías occidentales caracterizadas por ser muy dinámicas y con un entorno muy competitivo, las empresas tienen que crecer y desarrollarse continuamente, aunque sólo sea para mantener su posición competitiva relativa con otras empresas. 3.- Además el objetivo de crecimiento está muy relacionado con la función de utilidad de los directivos, por lo que estos tratarán de potenciar esta actuación. Por tanto, la empresa no es una realidad estática, sino que evoluciona de forma permanente, como resultado de cambios en la oferta de productos y mercados atendidos, la distribución geográfica de sus actividades e, incluso, el tipo de actividades que realiza por sí misma. Así, las decisiones de estrategia corporativa suponen la determinación del ámbito de la empresa y la asignación de recursos entre los distintos negocios en los que está presente. Hay tres dimensiones principales:

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a) Grado de integración vertical o ámbito vertical: Actividades del sistema de valor desarrolladas por la empresa. ¿Qué serie de actividades relacionadas en sentido vertical debería abarcar la empresa?. Por ejemplo IBM ha estado tradicionalmente muy integrada en sentido vertical: tiene sus propias fuentes de semiconductores y de software y gestiona directamente sus ventas y servicios. b) Grado de expansión geográfica o ámbito geográfico: Ubicación geográica de las actividades del sistema de valor que realice. La mayoría de las empresas nuevas empiezan atendiendo un mercado local. Con el tiempo, algunas empresas se expanden a escala nacional y luego se internacionalizan. c) Cartera de negocios o ámbito de producto: Variedad de productos comercializados, así como mercados en los que se ofertan. ¿Hasta dónde debería estar especializada una empresa en cuanto a la gama de productos que ofrece? La empresa puede crecer basándose en la especialización, es decir, intensificando el esfuerzo en su campo de actividad actual, o bien, diversificándose, es decir, ampliando ese campo de actividades. En sentido restringido se diferencia entre: - Diversificación que corresponde únicamente al caso en el que la empresa introduce nuevos productos en nuevos mercados. - Penetración en el mercado, que consiste en aumentar la participación de la empresa en el mercado actual con los productos actuales. - Desarrollo del mercado consistente en introducir los productos actuales de la empresa en nuevos mercados. - Desarrollo del producto, por el que se ofrecen nuevos productos en los mercados actuales. En este sentido restringido, la diversificación se diferencia de la expansión, integrándose bajo este término, los tres últimos casos y quedando el de diversificación reservado para el primero. En sentido general, la especialización se refiere al caso de penetración en el mercado, y los otros tres quedan reservados para el término diversificación.

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MATRIZ DE ANSOFF PRODUCTOS ACTUALES

PRODUCTOS NUEVOS

MERCADOS

CONSOLIDACIÓN

ACTUALES

PENETRACIÓN

DESARROLLO DE DEL PRODUCTOS

MERCADO MERCADOS NUEVOS

DESARROLLO DE MERCADOS DIVERSIFICACIÓN

A su vez la empresa puede crecer de dos formas: 1.- La primera denominada de crecimiento interno o patrimonial, se basa en la realización de inversiones productivas en el propio seno de la empresa, aumentando así su capacidad. 2.- La segunda a la que se denomina crecimiento externo o crecimiento financiero, se lleva a cabo mediante la adquisición, absorción, fusión y control de empresas ya existentes. Por tanto, las cuestiones básicas que se deben plantear para formular una estrategia de crecimiento son las siguientes: - ¿Especialización o diversificación?. - ¿Internacionalización o no? - ¿Crecimiento interno o crecimiento externo? - ¿Competir o cooperar? Pero este proceso de crecimiento de las empresas no hubiera sido posible de no emprenderse también, en paralelo, una serie de medidas destinadas a facilitar la organización interna de unas empresas cada vez más complejas, con líneas de productos y de mercados muy diferentes, una localización geográfica extendida y actividades que iban desde la extracción de materias primas hasta la distribución y venta. Así, surgieron nuevas estructuras organizativas y se fueron desarrollando

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técnicas de gestión cada vez más sofisticadas para resolver los crecientes problemas de coordinación que experimentaban. El crecimiento de la empresa es, en este sentido, producto tanto de ventajas tecnológicas como de las capacidades organizativas que la empresa sea capaz de construir. 3.1.2 La Diversificación de la Empresa Una empresa se diversifica a medida que oferta nuevos productos o entra en mercados diferentes, amplía, por lo tanto, su cartera de negocios. Hay dos tipos de diversificación: relacionada y no relacionada. La relacionada denominada también concéntrica se da cuando existe alguna conexión entre los negocios nuevos y antiguos de la empresa, derivada de la similitud de la tecnología o los sistemas de comercialización empleados. La diversificación será no relacionada llamada también conglomerado o diversificación pura, en sentido contrario, cuando no hay ningún punto común entre los negocios. Las causas que justifican la diversificación son: 1.- Explotar plenamente los recursos y capacidades que posee la empresa. En este caso el incentivo para la diversificación surge porque la empresa posee recursos que no están siendo totalmente explotados en los negocios actuales, por lo que busca nuevas actividades que permitan lograr sinergias. Estas economías se obtienen cuando la empresa es capaz de compartir recursos entre diferentes productos o actividades y, con ello, consigue un coste menor que la suma de los costes de producir o realizar las actividades por separado. En la medida en que esto sea así una empresa deberá diversificarse o de lo contrario, tendrá una desventaja sustancial. 2.- Para mejorar los resultados futuros. La empresa constata que la permanencia en los negocios actuales no permite alcanzar los objetivos de rentabilidad y crecimiento deseados y decide diversificarse como solución a sus problemas, la cuestión es encontrar la dirección adecuada para lograrlo. El hecho de que existan economías de gama o de que una empresa disponga de recursos indivisibles o infrautilizados no la obligan a tener que entrar en nuevas actividades para tratar de explotarlos, ya que puede vender el recurso sobrante en el

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mercado. En resumen, una empresa que posea recursos ociosos e indivisibles puede hacer dos cosas con ellos: - Venderlos en el mercado a otras empresas. - Diversificarse, explotándolos ella misma, lo que le llevará a entrar en nuevos negocios. La elección entre esas dos opciones dependerá de los costes de transacción que cada una de ellas origine. Es decir, la empresa deberá asumir por sí misma la explotación de ese recurso ocioso y en consecuencia aprovechar las economías de gama subsiguientes cuando los costes de transacción en el mercado sean elevados, lo que ocurrirá si posee activos: a) Físicos especializados e indivisibles, o. b) Intangibles. La indivisibilidad de un activo físico justifica la existencia de economías de gama, por cuanto si no se puede explotar al óptimo su capacidad empleándolo en la elaboración de un único producto, lo ideal es poder utilizarlo en otros, para así repartir los costes fijos. El hecho de que sean especializados es lo que obliga a la empresa a utilizarlos por sí misma, sin venderlos en el mercado, por los elevados costes de transacción en que incurriría. En efecto, si un activo es muy especializado, puede que la empresa poseedora encuentre a pocos dispuestos a comprarle o alquilarle la capacidad sobrante; lo que podría obligar a la empresa a mal vender dichos activos. Ahora bien, además de los recursos físicos tangibles, las empresas poseen otros de carácter intangible. Unos y otros son bastante diferentes. Los primeros pueden identificarse y cuantificarse con bastante precisión; los últimos, por el contrario, son más difíciles de apreciar y evaluar, como ocurre con los conocimientos tecnológicos que posea, las destrezas y habilidades de sus empleados, la lealtad que éstos tengan a la empresa, la imagen de marca de los productos, la reputación de la empresa y tantos otros. Dentro de los activos intangibles podemos distinguir dos grandes bloques: - Los conocimientos tecnológicos, comerciales y organizativos.

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- La reputación e imagen de marca de la empresa. Estos primeros tienen unas características especiales entre las que podemos destacar las siguientes: - Se fundamentan sobre información. - Esa información no siempre es codificable. - Los derechos de propiedad sobre esos recursos pueden no estar bien definidos. La información puede no ser materializable en planos, fórmulas o diagramas; es lo que técnicamente se conoce como conocimiento tácito que forma parte de las destrezas y habilidades de los miembros de la empresa, así como de las rutinas de ésta. Se trata de información difícilmente transmisible, conocimientos que se aprenden haciendo y viendo hacer, pero que no pueden transferirse con facilidad dentro de los mercados. Si los derechos de propiedad sobre los recursos están mal definidos, se permite la aparición de comportamientos oportunistas por parte de los posibles compradores. No todos los conocimientos pueden defenderse con derechos de propiedad. Algunos, precisamente, por su carácter tácito, no codificable, que lo hace materialmente imposible. La posesión de una reputación consolidada sobre la calidad de los productos de la empresa o la preocupación por los clientes es otro activo intangible crucial, que puede materializarse en una marca protegida legalmente. Una marca puede aplicarse en diferentes productos sin pérdida de valor; la empresa puede emplear su reputación en un sector para entrar en otro. Si una empresa vende el derecho a utilizar su marca, al mismo tiempo está cediendo su reputación, pero no siempre puede controlar el uso que se haga de ella. 3.1.3 El proceso de Integración y desintegración Vertical El proceso de elaboración de cualquier producto comprende varias fases tecnológicamente separadas. En teoría, cada empresa podría especializarse en cada una de esas etapas y relacionarse con el resto vía mercados; sin embargo, la existencia de

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costes de transacción obliga a las empresas a realizar por sí mismas varias fases de ese proceso, integrándose verticalmente. La integración vertical se define como el proceso a través del cual una empresa transfiere un bien o servicio entre sus secciones o divisiones, cuando este bien o servicio, sin ninguna modificación podría venderse en el mercado. La integración vertical se considera hacia atrás o aguas arriba cuando la empresa produce alguno de los factores que anteriormente compraba a un proveedor externo. La integración vertical es hacia adelante o aguas abajo cuando la empresa incorpora una actividad que previamente era realizada por un cliente, acercándose de este modo al consumidor final. La separación entre diversificación e integración vertical no es muy nítida. Ya que la integración vertical puede entenderse como un proceso de diversificación, en el que la empresa es su propio cliente. La mayoría de las empresas están integradas en alguna medida. Las empresas se integran

para mejorar su eficiencia, mediante la integración de procesos

complementarios bajo una misma estructura de gobierno. Gracias a ella se reducen los costes de transacción en que se incurriría caso de especializarse en una única actividad productiva y comprar todo lo demás en el mercado. En los últimos años, sin embargo, se está dando el fenómeno inverso: las empresas se “desintegran verticalmente”, cada una vuelve a especializarse en una o muy pocas actividades y adquiere en el exterior todo lo demás que necesita de una serie de proveedores, y en su caso distribuidores, con los que mantiene relaciones estables. La decisión acerca del grado de integración vertical presenta ventajas e inconvenientes que afectan de forma decisiva a la posición estratégica de la empresas. Respecto a las ventajas podemos destacar las siguientes: - La integración vertical resolvía algunos problemas, como el aseguramiento de la distribución y el aprovisionamiento, y reducía los costes de transacción. - Defiende las innovaciones frente a la posible imitación de otras empresas.

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- Dificulta la entrada al sector: barreras de entrada. En cuanto a sus inconvenientes: -

Se pierden las ventajas de la especialización; una empresa que emplea procesos productivos diferentes puede encontrarse con que no puede emplear la escala adecuada en todos ellos, y desvía, además, su atención, de manera que al final acaba por no ser buena en nada.

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La existencia de unos costes administrativos derivados de unas mayores necesidades de coordinación interna.

-

La integración vertical, por último, reduce la flexibilidad de la empresa para adaptarse a los cambios ambientales que exijan emplear otra tecnología o reducir capacidad. La sustitución de la integración vertical por una red de acuerdos entre empresas

jurídicamente independientes resuelve los problemas anteriores. Cada una de ellas se especializa en aquello que hace mejor y emplea la escala adecuada, por lo que se recuperan las ventajas de la especialización. La sustitución de los sistemas de coordinación administrativa por relaciones de mercado, aunque sean estables, reduce los costes que originaban y aumenta la flexibilidad de la empresa. Bien es cierto que también hay costes derivados de la coordinación de actividades complementarias, realizadas ahora por empresas independientes; sin embargo, son mínimos gracias a la generalización de las nuevas tecnologías de la información y los avances en el campo de los transportes y las telecomunicaciones

Formas de cooperación: La búsqueda de la cooperación entre empresas ha alcanzado un rápido crecimiento durante la década pasada y se prevé un fuerte incremento de este tipo de alianzas en el futuro. Las razones de la cooperación se encuentran, en parte, en la turbulencia del entorno competitivo, caracterizado por un alto grado de dinamismo tecnológico y por la internacionalización y globalización de la economía. Mediante las alianzas las empresas alcanzan las competencias y recursos necesarios en el momento 32

preciso, sin menoscabo de la necesaria flexibilidad para una continua adaptación a los cambios del entorno. La cooperación se puede definir como

acuerdos entre dos o más partes

independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, establecen un cierto grado de interrelación para realizar una o varias actividades que contribuyan a incrementar sus ventajas competitivas. Los acuerdos de cooperación o alianzas entre empresas reducen los costes de transacción en los cuales se habría incurrido si la transacción hubiera tenido lugar a través del mercado y al mismo tiempo evita ciertos costes de organización que hubieran surgido si la transacción hubiera sido totalmente internalizada en el seno de la empresa. Se trata de una forma de organización distinta del mercado o de la empresa. Así, el mercado y la empresa como fórmulas alternativas de gobernar las transacciones representan los extremos de un continuo la medida que comparten rasgos característicos del modo de funcionar del mercado y la empresa. El acuerdo de cooperación presenta rasgos propios del mercado, dado que se lleva a cabo entre empresas independientes que deciden libremente compartir o intercambiar recursos para la realización de actividades específicas durante un horizonte temporal prefijado. En cambio, se alejan del mercado, en tanto en cuanto el acuerdo de cooperación se caracteriza por su estabilidad durante un cierto período, lo que crea relaciones de dependencia recíprocas entre las partes, asemejándose en este sentido a las relaciones que se dan en las empresas, si bien a diferencia de éstas no puede recurrirse a la autoridad para dirimir los posibles conflictos e intereses. Ello obliga a encontrar soluciones mutuamente satisfactorias entre los participantes en el acuerdo y a introducir mecanismos que aseguren el cumplimiento de lo pactado. El acuerdo de cooperación independiente de la forma, oral o escrita, que se utilice, puede ir desde la firma de contratos detallados hasta los acuerdos informales, abarcando, incluso, los llamados pactos de caballeros. La búsqueda de la cooperación como fórmula para alcanzar los objetivos estratégicos está condicionada por un conjunto de factores, como son:

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-

La congruencia en los objetivos. Para que se produzca el acuerdo, es necesario que las metas u objetivos a alcanzar por los socios sean compatibles, es decir, que la alianza permita a cada uno de ellos alcanzar su propósito estratégico.

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La complementariedad de los recursos. Esto sucede cuando los recursos y capacidades de una empresa requieren los recursos y capacidades de la otra, en orden a alcanzar ventajas competitivas.

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Riesgo de la empresa. Se diferencian dos tipos: el riesgo derivado de la conducta oportunista del socio en la alianza y el riesgo ambiental o riesgo derivado de factores no controlados por la empresa.

Existen una gran variedad de acuerdos de cooperación existentes. Así, en función de la naturaleza del acuerdo inter empresarial podemos distinguir: 1.- Acuerdos verticales. Se realizan entre empresas situadas en diferentes tramos del continuo de actividades separables tecnológicamente para la obtención de un bien o servicio. 2.- Acuerdos horizontales. Se realizan entre empresas situadas en el mismo nivel de actividad. Estos acuerdos pueden ser a su vez competitivos que son aquellos suscritos por empresas directamente competidoras y complementarios no compiten directamente entre sí. Los acuerdos pueden clasificarse en función del campo de aplicación de los mismos y se distinguen acuerdos en tecnología, producción, distribución, finanzas y personal. A continuación vamos a comentar los principales formas de cooperación sin ánimo de exhaustividad: Subcontratación: La subcontratación consiste en que una empresa (contratista o cliente) encarga a otra (subcontratista o proveedor) la realización de una actividad en unas condiciones preestablecidas. Las razones dadas para explicar la subcontración son: reducción de costes, aumento de flexibilidad, reducción de recursos necesarios y complementarios.

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A través de la subcontratación, la empresa principal logra reducir sus costes, al disminuir la magnitud de ciertos recursos y en la mayoría de los casos al adquirir de la empresa subcontratada los productos o actividades a precios inferiores a los costes que le hubiera supuesto obtenerlos ella misma. Las relaciones entre la empresa principal y la subcontratada, no se suelen limitar a un mero contrato de aprovisionamiento, sino que a través de la subcontratación se establecen unas relaciones entre ambas que abarcan desde asistencia técnica, apoyos en controles de calidad, sistemas de management, mediante los cuales la empresa contratista trata de hacer más eficaces y eficientes las subcontratadas, además de involucrarlas más plenamente en su propia actividad Un tipo de subcontratación es la avanzada, que consiste en que el subcontratista tiene garantías de que venderá su producción al contratista si cumple unas condiciones determinadas. En ella la cooperación sustituye a la confrontación que caracteriza típicamente las relaciones entre clientes y proveedores, donde los primeros van cambiando sucesivamente de proveedor, buscando el más barato del momento. Ahora, el mantenimiento de una relación estable y cooperativa será beneficiosa para ambas partes, puesto que tienen incentivos y medios para mejorar de forma continua la calidad, prestaciones y diseño del producto, así como para introducir procedimientos que reduzcan los plazos de entrega. Es un sistema, por lo tanto, que permite reducir costes, al tiempo que estimula la mejora continua.

Franquicias: Las franquicias suponen un acuerdo en virtud del cual una empresa -la franquiciadora- cede a otra la franquiciada- el derecho a utilizar una marca o fórmula comercial de reconocido prestigio en unas condiciones determinadas y a cambio de una contraprestación financiera. En concreto, el franquiciador suele proporcionar de forma conjunta: -

Las técnicas y procedimientos que permiten elaborar o distribuir el bien o servicio que se comercializa bajo la marca cedida.

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Información y asesoría técnica y comercial.

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Un sistema de promoción, financiado por él o con la colaboración de los franquiciados.

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Los productos para su reventa posterior o algunos suministros básicos.

-

La exclusiva para explotar la marca en un determinado territorio.

En ocasiones, también concede financiación y ayuda para la formación del personal en las técnicas a utilizar. Además, el franquiciado se compromete a observar las directrices del franquiciador, en especial sobre la comercialización. Se trata con todo ello de conservar y acrecentar la reputación de la marca que se cede, de tal forma que cara al exterior todos los establecimientos que la utilizan oferten lo mismo y de la misma manera. En contrapartida, el franquiciado se compromete a realizar una serie de pagos al franquiciador; por lo general un pago inicial y/o un canon sobre las ventas. También corren por su cuenta las inversiones que haya que realizar y los costes de explotación. Con ello se pretende establecer un sistema que incentive al franquiciado a preservar y mejorar la marca que le ha sido cedida, vinculando la retribución del franquiciador con el nivel de negocio del franquiciado. El establecimiento de un sistema de franquicias da lugar a una red de empresas, por lo que, como siempre, posibilita la obtención simultánea de las ventajas del tamaño pequeño y grande. En efecto, el sistema de franquicias permite a pequeños empresarios aprovechar las economías de escala que existen en algunas actividades, como compras o promoción, al tiempo que se les facilita el reconocimiento público y con ello se aumentan las probabilidades de éxito del negocio. Es, por otra parte, un sistema muy flexible, los franquiciadores pueden incrementar su capacidad sin tener que asumir las inversiones correspondientes. El franquiciador, además, puede aprovecharse del dinamismo de los empresarios independientes que controlan directamente sus negocios. Joint-venture Consiste en un acuerdo por el que dos o más empresas legalmente independientes deciden crear una empresa con entidad jurídica propia, pero cuyo dominio legal les corresponde. En este tipo de acuerdos el grado de compromiso

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adquirido por parte de los socios es mayor, debido a que la hija (empresa creada en el acuerdo) debe ser dirigida por un equipo directivo creado tras el acuerdo, en ella se involucran unos activos y se deben lograr unos objetivos. Por ello los problemas derivados de una mala gestación de la joint-venture y los surgidos durante su funcionamiento, tienen más graves repercusiones. 3.1.4 El Proceso de Globalización Existen relaciones evidentes entre el crecimiento y la internacionalización: -

Algunas empresas se internacionalizan para crecer y situarse en su dimensión óptima, para la cual el mercado nacional es insuficiente.

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Otras crecen para internacionalizarse y poder acceder a las ventajas que se obtienen vendiendo al exterior, diseñando en el exterior y, en algunos casos, fabricando en el exterior.

Internacionalizándose, las empresas pueden obtener ventajas en costes, aprovechando economías de escala, así como diferencias en los costes de los factores, y en las cargas financieras y fiscales de los distintos países. La vida de los productos puede prolongarse introduciéndolos como productos nuevos en otros países, cuando en los anteriores sus ventas se estabilizan o comienzan a decrecer. Entre las estrategias de internacionalización podemos destacar la estrategia global, que consiste en la centralización de la mayor parte de las actividades en el país de origen. Así, el impulso tecnológico detectado a principios de siglo ha continuado imparable hasta nuestros días, modificando en muchos casos la escala eficiente de operación, al tiempo que ofrece oportunidades impensables hace muy poco en el campo de los transportes y de las comunicaciones. Ello ha conducido a la aparición de industrias globales, esto es, en las que la existencia de fuertes economías de escala en la producción permite abastecer la demanda mundial desde un número reducido de plantas productivas. Además de estas razones económicas, existe un fenómeno reciente de homogeneización de gustos y preferencias de los consumidores, que permite ofrecerles a todos el mismo producto.

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Todo ello ha dado lugar a lo que se conoce como empresa global pura, que basa su estrategia en obtener unos costes reducidos mediante la explotación de economías de escala en producción e I+D. Para ello se centralizan los procesos productivos y las actividades de ingeniería y diseño en muy pocas instalaciones en todo el mundo. Este tipo de conducta ha sido muy típica de las empresas japonesas, que han fomentado la construcción de grandes plantas productivas desde las que exportar a todo el mundo. El abaratamiento de costes de producción que esto suponía, les permitía compensar los costes de transporte y coordinación de todo el proceso de distribución. Ahora bien, no todas las empresas que actúan en los mercados internacionales lo hacen de esta manera, concentrando sus instalaciones para después exportar desde ellas a todo el mundo. Otras obtienen ventajas derivadas de su posición en varios países y de la posesión de activos intangibles, lo que les va a permitir, siendo extranjeras, competir con las nacionales; pese a partir de una posición desventajosa de partida, ya que desconocen los hábitos y pautas culturales, la forma de hacer negocios e incluso el idioma. No se trata ahora de explotar costes de producción más bajos, sino de aplicar sus conocimientos tecnológicos, capacidad organizativa o imagen de marca en varios países. Al igual que la diversificación era el resultado de aprovechar esos activos en varios negocios cuando los costes de transacción eran altos, una empresa decide producir en el exterior si se dan tres condiciones: a) La posesión de unos activos intangibles, que proporcionan una ventaja sobre las empresas indígenas. Entre ellos, se encuentran los conocimientos tecnológicos o comerciales, reputación y capacidad de organización, entre otros.

b) La posibilidad de utilizar esos activos de forma más económica en instalaciones productivas situadas fuera del país de origen. Esta posibilidad dependerá en gran medida de las restricciones a la importación, los costes de transporte y de los aranceles, que pueden forzar la producción local, aunque fuera más eficiente importar.

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c) La existencia de elevados costes de transacción hace que sea más eficiente la explotación de esos activos bajo una misma jerarquía, por la misma empresa que abre nuevas instalaciones en el extranjero, en lugar de ceder los derechos de explotación a otra empresa local (con los consecuentes riesgos que esto puede ocasionar). Como resumen, desde el punto de vista del grado de internacionalización hay dos tipos de empresas: -

Las que concentran sus actividades de fabricación en muy pocos lugares y exportan al resto, en la idea de que la reducción de costes provocada por la escala y la ubicación en lugares donde abundan los factores productivos necesarios (lo que les hace más baratos) compensa los costes de transporte, arancelarios y de coordinación.

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Las que producen en los mercados locales, porque así pueden explotar la ventaja que les proporciona algún activo intangible, ventaja que perderían caso de venderla o tratar de utilizarla para exportar.

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CAPITULO IV: LINKOGRAFIA  https://www.gestiopolis.com  http://www.eoi.es/wiki/index.php/Dise%C3%B1o_e_implantac i%C3%B3n_de_un_plan_de_desarrollo_profesional_en_Recu rsos_humanos  http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-4.pdf

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