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• Maria Guadalupe Mejia Lopez

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Universidad Católica de Honduras “Nuestra Señora Reina de la Paz” Campus Santa Clara Asignatura: Gestión de la Calidad Total

Catedrático: Lic. Teresa Zelaya

Tema: Aplicación de Calidad “Carpintería y Ebanistería Agurcia”

Alumnos: Julie Sofía Girón Francis Raquel Pacheco José Enmanuel Santos Angélica Balería Navarro Edson Enmanuel Cruz

Lugar y Fecha: Juticalpa, Olancho, 28 de marzo de 2015

ÍNDICE Contenido

Pág.

1. INTRODUCCIÓN.

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2. OBJETIVOS.

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3. RESUMEN EJECUTIVO. .

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4. MARCO TEORICO.

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4.1. 14 Principios De Deming.

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4.2. Calidad en el servicio.

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4.3. Las 5´s herramientas básicas de mejora de la calidad de vida.

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5. RESULTADOS DE APLICACIÓN. .

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6. CONCLUSIONES.

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7. RECOMENDACIONES. .

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8. ANEXOS.

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9. BIBLIOGRAFIA. .

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1. INTRODUCCIÓN Según el DRAE se define a la calidad como al conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite caracterizarla y valorarla con respecto a las restantes de su especie. De lo anterior se puede decir que se trata de un concepto que encierra casi todos los aspectos relevantes de la calidad, sin embargo cuando nos referimos a la calidad como tal, no podemos encerrarla únicamente en términos de productos o métodos de producción, la calidad es tal que se puede incluso referir en la calidad humana, y que decir de otros aspectos de la organización como tal, pues es importante mencionar que cada punto de una empresa, desde el más grande, hasta el mas pequeño pueden y deberán de aplicárseles calidad, dado que una organización funciona como un reloj, en donde todos sus engranes deben de funcionar a la perfección para que este cumpla con su objetivo. Refiriéndonos a la calidad organizativa, podríamos mencionar muchos autores que han dedicado su vida al estudio de esta área, sin embargo uno de ellos es el que destaca del resto, quizás por su increíble visión de la calidad organizacional o por sus maravillosos aportes a la misma, que han generado grandes logros en empresas a nivel internacional; este hombre es el Dr. William Edwards Deming, quien gracias a sus increíbles aportes como “Los 14 puntos de Deming” y “Las 7 Enfermedades Gerenciales”, logro cambiar muchos aspectos de la organización como se le conocía. A demás de sus aportes, el Dr. Deming quien enseño en su libro “Out of the Crisis” (Fuera de la Crisis) como una empresa puede salir de una casi segura bancarrota, ayudo a un país entero a levantarse, pues fue Japón que para después de la segunda guerra mundial quedaría casi estancado en las consecuencias de este conflicto mundial, que lograría levantarse de un declive tan fuerte. De esto surgieron muchas técnicas japonesas como el Kaizen, las 5S’ de la calidad, el Just in Time, entre otros que aportarían al mundo nuevas herramientas para ser competitivas. A continuación se muestran los temas referentes a calidad que se aplicaron en la empresa “Carpintería y Ebanistería Agurcia” a la cual mediante una serie de pequeñas capacitaciones, se lograron implementar algunas técnicas para el mejoramiento de la calidad.

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2. OBJETIVOS Objetivo General: 

Realizar un estudio acerca de los 14 puntos de Deming y las 5S’ de la calidad, para luego aplicarlas en la empresa Carpintería y Ebanistería Agurcia.

Objetivos Específicos: 

Definir que son los 14 puntos de Deming.



Definir que son las 5S’ de la calidad.



Dar a conocer los resultados del estudio realizado.

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3. RESUMEN EJECUTIVO Carpintería y Ebanistería Agurcia es una empresa que se dedica a la fabricación de artículos a base de madera. La misma cuenta con un capital propio puesto que es considerada como comerciante individual y cuenta con 10 empleados, dentro de los cuales se encuentra el dueño y propietario Sr. Jorge Agurcia quien con esfuerzo, dedicación y un trabajo de 10 años ha logrado mantener su pequeña empresa, en buen estado; pese a lo anterior la empresa carece de muchos aspectos en el terreno de la calidad que deben de ser tratados con urgencia. Se sabe gracias a un diagnóstico realizado con anterioridad que la empresa cuenta con ciertas deficiencias en las áreas de: 1. seguridad, ya que la misma no cuenta con los componentes adecuados para trabajar de manera segura. 2. Compra de materia prima: pues la empresa aún no cuenta con un grupo de proveedores en los cuales pueda confiar totalmente. 3. Competitividad: en cuanto a este punto esencial no se puede decir algo malo sobre ello puesto que cuentan con un personal capacitado y productos de calidad, sin embargo hay ciertos aspectos como la mejora de su área de trabajo que deberían de ser retomadas para ser competitivos en todas las áreas. 4. Servicio al cliente: la empresa actualmente no cuentan con un área especial para tomar los pedidos de los clientes y por esta razón, el personal que muchas veces carece de tacto para tratar directamente con los consumidores. Debido a estos puntos negativos que se lograron identificar en la empresa, se ha dispuesto a tomar cartas en el asunto y comenzar a capacitar al personal de la organización en las buenas costumbres de calidad. Para poder encerrar en pocas palabras lo que se desea enseñar, se optó por instruirles con los 14 puntos de Deming y las 5S’ de la calidad, que al aplicarlas en una organización no solamente mejorara el orden y la imagen de la empresa, sino que las relaciones del personal para con los clientes y con su trabajo irán mejorando, hasta que estos se sientan parte de una cultura de calidad.

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4. MARCO TEORICO 4.1.

14 Principios De Deming

Algunos países supuestamente desarrollados presentan muy graves problemas de competitividad, en el caso español existe una ceguera general que impide afrontar las verdaderas causas de esa carencia centrándose durante decenas de años en aspectos tales como: los tipos de contratos, duración de los mismos, adelgazamiento de plantillas hasta llegar a la anorexia, y privatizaciones masivas descuidando todo lo demás. Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total, observamos como hoy en día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William E. Deming nos legara. Esos principios, fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió que países como Japón y los tigres asiáticos, se posicionaran por delante de países destacados hasta ese momento por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación. Asimismo, Estados Unidos cuando se auto-descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica había poseído con anterioridad. El famoso documental de "Por qué Japón puede y nosotros no", les hizo despertar de un letargo de varias décadas, redescubriendo así a sus propios "gurúes". Revisaremos brevemente los 14 puntos considerados como básicos para conseguir la transformación de la industria. Estos principios resultan útiles en cualquier nación, tipo de empresa de fabricación o de servicios grande o pequeña e incluso para una división de una empresa u organización.

Punto #1: Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos, permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo. "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa. Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la innovación, la investigación, la mejora continua y el mantenimiento". Este primer principio es válido y lo seguirá siendo de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Se dice, que hoy día la I+D debería convertirse en I+D+I, Investigar, Desarrollar e Innovar de forma permanente, aunque haya algunos que todavía apliquen, sobre todo en España, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos", al referirse a los logros de Alemania y otros países en la ya lejana época de Franco.

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Punto #2: Adoptar una nueva filosofía "Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco atento con el cliente. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo resulten inaceptables", ya que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se destacan en el cálculo de los costes totales de la calidad. Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO 9000 los establece explícitamente: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas van saltando de unas a otras filosofías, que buscan afanosamente fuera de su organización, cuando tienen en el interior de su empresa y de sí mismos mucho que descubrir.

Punto #3: Dejar de depender de la inspección en masa "Las empresas anticuadas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, desechando o re elaborando los productos defectuosos. Una y otra práctica resulta innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección, sino de la mejora del proceso". Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa, aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La inspección NUNCA se elimina, simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, debería inspeccionar al 100%, para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Durante una visita a una fábrica en España de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó ¿cuántas empresas ha encontrado con Calidad Total?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control en sus procesos y, por lo tanto, seguían con la inspección masiva de sus productos.

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Punto #4: Acabar con la práctica de hacer negocios teniendo como base únicamente al precio "Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deberían buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo". El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores homologados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha más razón lo será obtenerla de dos proveedores distintos. Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el concepto de "Proveedor Único", disponiendo un solo proveedor para todos sus productos, cuando lo que proponía Dr. Deming era una "fuente única para cada producto".

Punto #5: Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio "La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad". Además de la mejora continua de los productos, deben mejorarse también los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto, es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: “La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctoras y preventivas y la revisión por la dirección". Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del CPK (Índice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

Punto #6: Implantar la formación "Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".

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Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en sus propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente. Primero se debe tener conocimiento de lo que se hace, más allá del mero seguimiento el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas". "La organización debe: determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto; proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; evaluar la eficacia de las acciones tomadas; asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo éstas contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. Hoy día la capacitación se degenera secuencialmente. Cada persona que se entrena mal se degenera el conocimiento recibido.

Punto #7: Adoptar e implantar el liderazgo "La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos objetivos quién necesita ayuda individual". Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, eliminando el temor, a veces tan extendido de que si son mejores terminarán echándole a él. "Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".

Punto #8: Desechar el miedo "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que las personas se sientan segura". Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cómo lamentamos en las capacitaciones al interno

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de la empresa, cómo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso sí causa pena y apenas éste sale del recinto las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

Punto #9: Derribar las barreras entre departamentos "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre sí o tienen metas que chocan entre sí. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor aún, la consecución de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro." Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en muchos casos en despidos de personal, fusiones y adquisiciones, perdiéndose así la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia externa que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy en día, el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado al mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de poder, nos guste o no.

Punto #10: Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas". Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose de la mejora continua de la calidad en procesos producción y servicios. Por qué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas.

Punto #11: Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección "Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar

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el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa". Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Qué se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas "normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

Punto #12: Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso superar esas barreras". Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, el fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer más valiosa a una persona.

Punto #13: Estimular la educación y el auto mejora en todo el personal "Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas". Este principio es un complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

Punto #14: Actuar para lograr la transformación "Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta dirección con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los

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administradores tampoco. La empresa debe contar con una crítica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos". La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe suceder algo más que llamar al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose primero, y cumpliendo su tarea después. Aquellas empresas que hoy en día nos dejan mayor satisfacción en nuestra consultoría, son aquellas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, y establecía buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometía con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente.

4.2.

Calidad En El Servicio

Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrató. La calidad se logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios que entregamos. El grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances. La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los clientes cuando una situación imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus expectativas.

Sensibilidad de los clientes a la calidad. Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios, son poco sensibles a la calidad, sin embargo es posible influir en los clientes potenciales y actuales para que aprecien los niveles de calidad en los mismos. Esto se puede lograr mediante la interacción consistente con el cliente para desarrollar un clima de confianza y seguridad por la eliminación de cualquier problemática de funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por los cliente; esto se puede lograr mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento, por parte de los clientes de los mecanismos de gestión de la calidad.

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Parámetros de medición de calidad de los se servicios.

Si partimos del aforismo "solo se puede mejorar cuando se puede medir", entonces es necesario definir con precisión los atributos y los medidores de la calidad de los servicios que se proporcionan al mercado. Este es un trabajo interdisciplinario de las distintas áreas de la empresa y de una estrecha comunicación con los clientes a fin de especificar con toda claridad las variables que se medirán, la frecuencia, acciones consecuentes y las observaciones al respecto. Sistema de evaluación de la calidad de los servicios Lógicamente, se requiere continuar con el la evaluación sistemática de los servicios. Este sistema puede ser un diferenciador importante ante los ojos del cliente porque se le entregue constantemente los resultados y el nivel de satisfacción acerca de los servicios. Diferenciación ante el cliente mediante la calidad Como ya se comentó en el inciso anterior, un buen sistema de calidad del servicio se puede constituir en el diferenciador de los servicios que se ofrecen, dado que se pueden percibir como "commodities", los cuales deben distinguirse por los niveles de satisfacción de los clientes y por el sistema que soporta esos índices de desempeño que se informan con puntualidad, validez y pertinencia a los clientes. Además se destacarán los beneficios de esta diferenciación: Objetividad, control exhaustivo, máximo compromiso, dinamismo, facilidad y practicidad operativa. Desarrollo del factor humano como agente fundamental de la calidad. Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor humano que labora en el negocio. Se deben afinar y fortalecer los procesos de integración y dirección del personal para obtener los niveles de calidad ya señalados, reiteradamente, en los puntos anteriores. El área responsable de la administración de factor humano jugará un papel central en las estrategias competitivas que se diseñen, ya que aportará sus procesos para atraer y

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retener talento en la organización. La profesionalización de: planes de factor humano, reclutamiento, selección, contratación, orientación, capacitación y desarrollo, remuneraciones, comunicación interna, higiene y seguridad y las relaciones laborales contribuirá significativamente en la construcción de ventajas competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad, su integridad, su compromiso con los clientes la empresa y sus colegas. Diseño de las estrategias, sistemas, políticas y procedimientos de calidad.

Estrategia de servicio: Definición del valor que se desea para los clientes. El valor como el principal motivador de la decisión de compra y por lo tanto como la posición competitiva que se sustentará en el mercado. Sistemas: Diseño de los sistema de operación, tanto de la línea frontal de atención a los clientes, como de las tareas de soporte y apoyo a los frentes de contacto con el cliente. Políticas y procedimientos: Consolidar las políticas y los procedimientos de las distintas áreas de la empresa, enfocadas a reforzar las prácticas de calidad del servicio. Este punto es muy importante dado que debe favorecer la agilidad de respuesta y el sano control de los recursos utilizados en la entrega de los servicios. Gestión de la calidad del servicio. Se requiere de un sistema que gestione la calidad de los servicios. Aquí es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los momentos de verdad y conocer los niveles de desempeño en cada punto de contacto con el cliente. La gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al cliente sobre la satisfacción o frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio. En los casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones para recuperar la confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos. El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán debido al correcto y eficaz seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado. Inclusive debe intervenir forzosamente la dirección general para evitar cualquier suspicacia del cliente. Esto inspirará confianza en los clientes y servirá de ejemplo a todo el personal para demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que hacemos.

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4.3.

LAS 5´S HERRAMIENTAS BÁSICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA

¿Qué son las 5 S? Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también en el trabajo”. Las Iniciales de las 5 S: JAPONES Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

CASTELLANO Clasificación y Descarte Organización Limpieza Higiene y Visualización Disciplina y Compromiso

¿Por qué las 5 S? Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Su aplicación mejora los niveles de:   

Calidad. Eliminación de Tiempos Muertos. Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradero para que nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo.

Resultado de Aplicación de las 5 S Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que la aplicación de 3 primeras S:    

Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento. Reducción del 70% del número de accidentes. Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo. Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

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¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?     



La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. La mejora continua se hace una tarea de todos. Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:  Menos productos defectuosos.  Menos averías.  Menor nivel de existencias o inventarios.  Menos accidentes.  Menos movimientos y traslados inútiles.  Menor tiempo para el cambio de herramientas. Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:  Más espacio.  Orgullo del lugar en el que se trabaja.  Mejor imagen ante nuestros clientes.  Mayor cooperación y trabajo en equipo.  Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.  Mayor conocimiento del puesto.

La 1° S: SEIRI Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado. VENTAJAS DE CLASIFICACIÓN Y DESCARTE: 1. Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros. 2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro. 3. Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas. 4. Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y mayor facilidad de operación.

PARA PONER EN PRÁCTICA LA 1RA S DEBEMOS HACERNOS LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: 1. 2. 3. 4. 5.

¿Qué debemos tirar? ¿Qué debe ser guardado? ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento? ¿Qué deberíamos reparar? ¿Qué debemos vender?

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Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado. Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plásticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.

La 2da S: SEITON La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuán rápido uno puede conseguir lo que necesita, y cuán rápido puede devolverla a su sitio nuevo, es decir, cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso. Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevará a estas ventajas: 1. Menor necesidad de controles de stock y producción. 2. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el plazo previsto. 3. Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta. 4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños a los materiales o productos almacenados. 5. Aumenta el retorno de capital. 6. Aumenta la productividad de las máquinas y personas. 7. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor ambiente. Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las siguientes preguntas: 1. 2. 3. 4.

¿Es posible reducir el stock de esta cosa? ¿Esto es necesario que esté a mano? ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre? ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?

Y por último hay que tener en claro que: 1. Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo. 2. Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocación, indicado con exactitud y conocido también por todos.

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Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre organización: 1. 2. 3. 4.

¿De qué manera podemos reducir la cantidad que tenemos? ¿Qué cosas realmente no es necesario tener a la mano? ¿Qué objetos suelen recibir más de un nombre por parte de mis compañeros? Fíjese en un par de cosas necesarias ¿Cuál es el mejor lugar para ellas?

La 3° S: SEISO (Limpieza) La limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca será real. Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada. BENEFICIOS Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además: 1. Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces 2. Facilita la venta del producto. 3. Evita pérdidas y daños materiales y productos. 4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes puntos: 1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos 2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso. 3. No debe tirarse nada al suelo 4. No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza: 1. ¿Cree que realmente puede considerarse como “Limpio”? 2. ¿Cómo cree que podría mantenerlo Limpio siempre?

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3. ¿Qué utensilios, tiempo o recursos necesitaría para ello? 4. ¿Qué cree que mejoraría el grado de Limpieza?

La 4° S: SEIKETSU (Higiene y Visualización). Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización. La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad. Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se ha mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la producción, calidad, seguridad y servicio al cliente. Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora. Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas. Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tiene tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa área soluciona rápidamente el problema para poder quitarla.

LAS VENTAJAS DE USO DE LA 4° S 1. 2. 3. 4.

Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores. Evita daños de salud del trabajador y del consumidor. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.

RECURSOS VISIBLES EN EL ESTABLECIMIENTO DE LA 4° S: 1. 2. 3. 4. 5.

Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas. Avisos de mantenimiento preventivo. Recordatorios sobre requisitos de limpieza. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo. 6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.

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Hay que recordar que estos avisos y recordatorios: 1. 2. 3. 4.

Deben ser visibles a cierta distancia. Deben colocarse en los sitios adecuados. Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento. Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y confortable.

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y visualización: 1. 2. 3. 4.

¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan? ¿Los que ya existen son adecuados? ¿Proporcionan seguridad e higiene? En general ¿Calificaría su entorno de trabajo como motivador y confortable? En caso negativo ¿Cómo podría colaborar para que si lo fuera?

La 5° S: SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hábitos. Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) y la puesta en práctica de estos conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica los buenos. En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una práctica más de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción. Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.

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5.

RESULTADOS DE APLICACIÓN

Los resultados que se lograron a través de la aplicación de los aspectos más importantes para adquirir una excelente calidad en la empresa “Carpintería y Ebanistería Agurcia” son los siguientes: Seguridad En la empresa “Carpintería y Ebanistería Agurcia” se logró concientizar al propietario Jorge Agurcia acerca de la importancia de proveer a los empleados un equipo de seguridad personal haciéndole ver, que no es un gasto, es una inversión necesaria; pues un accidente representa un gasto significativo para la empresa. Dicho aspecto es un punto muy importante en cuanto a calidad se refiere, pues una empresa que adopta un perfil de seguridad de calidad, es una empresa que realiza trabajos de calidad. Proveedores La empresa “Carpintería y Ebanistería Agurcia” es consiente que comprar materia prima en base al precio no es lo básico para generar productos de buena calidad, si no elegir por la calidad que brinda el proveedor a través de la materia prima. Esto es uno de los aspectos que se le hizo ver al dueño de la empresa, mediante los ejemplos de algunas empresas que en su pasado habían cometido el error de valuar de la calidad de la materia prima en base a su precio. Aspectos de competencia. La empresa “Carpintería y Ebanistería Agurcia” ofrece la adquisición de los conocimientos necesarios a través de capacitaciones para obtener por medio de este, su posicionamiento y diferenciación. Nosotros los alumnos de la clase de Gestión de la Calidad reforzamos los conocimientos (por medio de una mini charla) sobre la Importancia que Tiene la Calidad de sus productos y la Calidad en el desempeño de sus labores, para lo cual fue muy satisfactorios ya que los empleados estaban muy abiertos para la absorber los nuevos conocimientos que se les compartieron. Servicio al cliente En cuanto a servicio y atención al cliente se refiere, el propietario Jorge Agurcia está en proceso de ampliar el edificio para agregar un área de atención al cliente debido que actualmente la empresa toma los pedidos de los clientes, dentro del área de producción, lo que le causa una mala imagen a los mismo, puesto que estos debido al ruido generado por la maquinaria de trabajo, en muchos casos pueden llegar a sofocarse e irse.

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14 principios de Deming En la empresa “Carpintería y Ebanistería Agurcia” se aplican solo dos de los 14 puntos de Deming, por cuya razón se vio necesario capacitar acerca del tema al propietario acerca de dicho tema y se llegó al acuerdo de implementar por los momentos los siguientes puntos:   

Eliminar las cuotas numéricas. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo de un trabajo bien hecho. Instituir al liderazgo.

5S de calidad En la empresa “Carpintería y Ebanistería Agurcia” se capacito al personal como emplear las 5’S de calidad por medio de la práctica, la empresa tenía un sistema de limpieza 1 vez por semana, pero ahora tienen el sistema de limpieza diaria. Con respecto a la clasificación y orden mostramos que es mucho más agradable trabajar en un ambiente ordenado, lo cual hizo ver que si todo se ordena y se clasifica, es más fácil limpiar y encontrar las herramientas de trabajo. Nota: a través de la mini charla surgieron muchas ideas provenientes de los operarios, las cuales se tomaron en cuenta para las sugerencias, que ya están en proceso para llevarse a cabo. Se disfrutó en gran manera el positivismo que los empleados mostraron al momento de adquirir los nuevos conocimientos que se les impartían.

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6. 

CONCLUSIONES

Los 14 puntos de Deming son en resumen uno de los aportes realizados por el Dr. William Edwards Deming, para mejorar la eficiencia y eficacia organizacional.



Las 5S’ de la calidad son un sistema de aplicación de la calidad, que nacio en el país de Japón luego de la segunda guerra mundial; también conocido como house keeping, son 5 reglas a seguir para mantener una área de trabajo limpia y un personal comprometido con el mejoramiento de la calidad.



Se logro implementar las 5S’ de la calidad para mejorar la imagen del área de trabajo y además de ello se capacito al personal y al dueño de la empresa en los 14 puntos de Deming.

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7.

RECOMENDACIONES



Mantener el orden diario.



Mantener la limpieza diaria.



Implementar los siguientes principios de Deming:  Eliminar las cuotas numéricas.  Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo de un trabajo bien hecho.  Instituir al liderazgo.



Facilitar el equipo de protección de maquinaria.



Adquirir e implementar al menos un extintor.



Obtener un área para atención al cliente.



En las capacitaciones introducir el tema de la importancia que tiene la calidad en el proceso y en el desempeño laboral.

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8.

ANEXOS

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9.

BIBLIOGRAFÍA

http://www.gestiopolis.com/canales5/emp/pymecommx/35.htm http://calidadtotaltqm.blogspot.com/2010/02/los-14-puntos-de-demingexplicados.html http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm

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