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• Carlos Castillo Palma

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República Bolivariana de Venezuela Universidad Experimental Antonio José de Sucre Vicerrectorado Barquisimeto

Ensayo sobre el Emprendimiento en Tiempos de Crisis a Nivel Gerencial

Carlos A. Castillo P.

Introducción Este ensayo es una asignación de la materia ingeniería económica. Se realizó una exposición en la UNEXPO en donde participaron dos gerentes de las compañías Dusa y Parmalat, tocando temas sobre innovación, eficiencia, optimización, producción, etc, relacionados con el mejoramiento en el proceso de gerencia, principalmente en época de crisis, enfocándose en dos métodos utilizados para llevar a cabo dicha mejora que son TOC (theory of Constrain) teoría de restricción según sus siglas en inglés y análisis FODA, fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas según sus siglas en español. Es un ensayo corto, lo que me permitirá mencionar diversos tópicos que considero oportunos debido a la inherente relación que hay con el tema principal.

¿Qué es un Emprendedor? Directamente desde Wikipedia, el término emprendedor, del francés entrepreneur, es usado para referirse a un individuo que organiza y opera una o varias empresas, asumiendo cierto riesgo financiero en el emprendimiento. Así que, tomamos como base y contraste los elementos que influyen en la economía y las finanzas, asumiendo un estado de riesgo, donde se consideran conflictos y posibilidad de peligro.

¿Qué son tiempos de crisis? Los tiempos crisis son tiempos difíciles, de cambio, pero también de oportunidad. No son necesariamente solo tiempos adversos. Tiempos difíciles podrán ser adversos o no dependiendo de cómo los enfrenta una persona o colectivo. Muchas empresas que logran superar con éxito tiempos difíciles, lo han hecho por su capacidad de convertir amenazas y problemas en oportunidades.

Recordemos el panorama económico internacional Nos ha tocado vivir durante por casi una década la crisis de las hipotecas subprime que detonó en los Estados Unidos en 2007- 2008, la cual se extendió a la industria y todo el sector financiero de ese país, la “transmutación”de esa crisis en la problemática de la deuda soberana que ha azotado distintos países de Europa, en particular los de la zonaeuro (Grecia, España, Italia, para nombrar los de mayor impacto) en la que ha sido considerada la peor crisis económica desde la Gran Depresión. Por otra parte, el crecimiento de China ha impulsado la economía mundial y el consiguiente boom económico de las commodities que disparó las economías latinoamericanas durante ese período. Ahora, existen hechos que atiborran las secciones de economía en los diarias del mundo, como las señales de enfriamiento de la economía

China, estos últimos años de crecimiento declinante de varios denominados “países emergentes” como Rusia, Brasil, la India, las materias primas caen en picada, el precio del petróleo que se mantiene muy bajo, las pérdidas en las bolsas de China, Estados Unidos, Europa, Japón, Australia, las postergaciones de la Reserva Federal de Estados Unidos. Si bien no ha estallado todavía una “burbuja”, lo cierto es que las dudas y el escepticismo frente a la economía global no han hecho sino aumentar. Es decir, que a la inestable ecuación de la crisis económica internacional que no ha logrado cerrarse y a los graves conflictos políticos que atraviesan el mundo (guerra de Siria, Ucrania, inmigrantes que llegan por cientos de miles a Europa, conflictos al interior de la Unión Europea, etc.) debemos sumarle ahora estos otros factores.

Perspectiva económica de Venezuela No es una cuestión de debate el estado económico, político y social en el que se encuentra Venezuela (Salvo para algunos líderes políticos). Muchos venezolanos creen que no se puede emprender en el país porque las condiciones del entorno son inhóspitas y existen muy elevados índices de inflación, una terrible escasez y devaluación, un tope de 30% a las ganancias que impone la Ley de Costos y Precios y un aumento en los costos operacionales que trajo la Ley Orgánica del Trabajo que abalan dicha presunción.

¿Cómo emprender en estas circunstancias? Los artículos sobre emprendimiento en tiempos de crisis suelen insistir en que, a pesar de los desafíos, las circunstancias difíciles también abren oportunidades: aunque no es un momento propicio para hacer movimientos arriesgados porque los riesgos se incrementan y los ingresos decaen, también es cierto que los ajustes en la economía van abriendo oportunidades de negocios. Además, estos períodos sirven

para desplegar la creatividad, cuidar a los clientes y, con una adecuada planificación, los pies en la tierra y haciéndose preguntas correctas, se les puede sacar provecho. Y, claro, es cierto que muchos emprendedores han logrado sortear momentos económicos muy difíciles, pero también lo es que muchos otros se han quedado en el camino. La diferencia entre unos y otros está en las estrategias que han implementado y cómo se adecuaron a las nuevas circunstancias.

Un artículo sacado de El Nacional: “Vargas (directora del Centro Lyra, institución dedicada a promocionar el desarrollo humano sustentable) reconoció que la situación económica del país dificulta la creación de nuevos negocios, pero no lo limita. A diferencia de años anteriores, donde el grueso de iniciativas se centraba en el sector comercial, ahora las dedicadas a manufactura y servicios tienen el mismo peso. De acuerdo con la investigación, las comerciales y de servicios representan 33%, mientras que las de producción 31%. A juicio de Vargas, esa es otra característica del fortalecimiento del emprendimiento en el país. Antes quienes se independizaban se dedicaban a ac tividades comerciales porque son las que reportan ingresos más rápidos y eran vistas como momentáneas mientras se conseguían un buen empleo. Las empresas de servicios y producción implican mayor compromiso y planificación a largo plazo”.

Emprender en estos tiempos en Venezuela La mayoría de las empresas exitosas en Venezuela entienden su entorno, sus competidores, escuchan a sus clientes para entender sus necesidades y desarrollan una oferta basada en los requerimientos de los mismos. Estas compañías escogen los segmentos de mercado adecuados para competir y han identificado sus competencias

fundamentales para dedicarse a actividades que los diferencian de sus competidores. Estudios de la consultora gerencial McKinsey & Company demuestran que 80% del éxito de una compañía lo determina el escoger el segmento adecuado para competir. Las empresas exitosas tampoco comparten el paradigma de que la forma de operar una compañía en Venezuela es diferente por el hecho de que su entorno es cambiante y no creen que el país sea un mercado atípico. Ellas utilizan planes de negocios profesionales y flexibles con herramientas gerenciales probadamente acertadas internacionalmente. Hay todo tipo de compañías exitosas en Venezuela: nuevos emprendedores, colonias que hacen vida en Venezuela (árabes, chinas, portuguesas), Pymes, franquicias, empresas como Central Madeirense, Farmatodo, Canteras y Mármoles, por nombrar algunos ejemplos. Sin embargo, la mayoría de los emprendimientos en Venezuela fracasan. Los estudios del Iesa señalan que por cada 10 empresas que se crean solo una está operando después de tres años y medio de fundada. Se podría interpretar a la luz de estos datos que no se debe emprender en Venezuela y que este artículo está equivocado. Pero para llegar a conclusiones acertadas debemos analizar las causas de esos fracasos. La mayoría de los emprendimientos en Venezuela no se construyen utilizando herramientas gerenciales profesionales, los emprendedores no se preparan para sacar a flote sus empresas. Los mismos estudios del Iesa muestran que los consejos de cómo gerenciar los emprendimientos se obtienen del cónyuge (60%), los padres (50%), los familiares (71%) y de los amigos (62%). Esta es una de las razones determinante del fracaso de tantas empresas; los emprendimientos no se gerencian de forma profesional utilizando las herramientas gerenciales adecuadas.

El emprendedor exitoso no abandona sus sueños, pero es humilde para aceptar sus debilidades y entender sus fortalezas. Es inteligente para superar sus fallas a través de formación gerencial, asociarse con un equipo que lo complemente o contratar asesores que le brinden las herramientas, la guía y una opinión no viciada que los ayuda a triunfar.

Aumentando la eficiencia en la Gerencia Cuando una organización enfrenta tiempos adversos, se torna más difícil cumplir metas. Para ello hay dos métodos que ayuda en la toma de decisiones.

Análisis FODA La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro. El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en qué contexto lo estamos analizando. En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado. El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas. Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir. Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada una. A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas. Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos. -Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia.

Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. -Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. -Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. -Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Teoría de Restricciones TOC - Theory of Constraints La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato. Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. Tipos de limitantes Existen tres tipos de limitaciones: 1. Limitaciones físicas: son equipos, instalaciones o recursos humanos, entre otros, que evitan que el sistema cumpla con su meta.

2. Limitaciones de políticas: son todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos, entre otros). 3. Limitaciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Enfoque sistemático del TOC: a) Identificar las restricciones del sistema: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. b) Explotar las restricciones del sistema: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción. c) Subordinar todo a la restricción anterior: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor). d) Elevar las restricciones del sistema: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. e) Si en las etapas previas se elimina una restricción, volver al paso a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. Producción: Mejorando con TOC: La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su “Programa de Optimización de la Producción”. El punto de partida de todo el análisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su programa “OPT” que deriva en “La Teoría de las Restricciones”. Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta

industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razón dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operación y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se definió como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solución a esto sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta concordancia con la demanda del mercado.