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• Jesus Neyra Uyen

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GESTION DE OPERACIONES

Lima, 08 de Julio del 2011

PROGRAMA DE MEJORA DE CALIDAD DE FLORIDA POWER & LIGHT RESUMEN EJECUTIVO El presente informe analiza el Programa de Mejora de Calidad que implantó la empresa Florida Power & Light en la década de los 80. En la primera parte del trabajo, presentamos una breve descripción de las actividades de Florida y planteamos los objetivos del estudio, teniendo como base “entender la restructuración de la empresa Florida Power & Light y la aplicación de sistemas de apoyo para generar calidad en sus procesos.”. Para evaluar el caso, analizamos el ciclo PHVA (Pensar, Hacer, Verificar y Actuar) que utilizó Florida Power & Light para mejorar sus procesos, tomando como cimiento las 3 fases del triangulo de la Calidad: •

Despliegue de Políticas: Establecer metas, principios y métodos que funcionen como guía para toda la empresa. Basándose en las necesidades de sus clientes.

•

Equipos Humanos de Mejora de la Calidad: Capacitación constante al capital humano, principalmente a los líderes y supervisores de equipos.

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•

Calidad en el Trabajo Cotidiano: mejora continúa en todos los procesos y procedimientos, gerentes y trabajadores por igual.

Finalmente plasmamos conclusiones y recomendaciones que detallan como Florida Power & Light cambio su cultura empresarial e imagen institucional, aplicando confiabilidad, seguridad y control de calidad en su organización.

INDICE 1. INTRODUCCIÓN 2. OBJETIVOS 3. ANÁLISIS a. CUANTITATIVO b. CUALITATIVO 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

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1. INTRODUCCION Florida Power & Light, subsidiaria de FPL Group, Inc. ,es una reconocida compañía americana que genera, transmite y entrega energía eléctrica al estado de Florida – EE.UU.. Ubicada en el TOP de las empresas con mayores ingresos en America, cuenta con aprox. 10,400 colaboradores y alrededor de 4.4 millones clientes. En la década de los 80, luego de algunos sucesos negativos en sus operaciones y el incremento de regulación, la empresa decidió reestructurar sus procesos y pasar de ser una empresa generadora de energía a una empresa de servicios a los usuarios; es decir, orientar sus procesos hacia sus clientes. Para ello, con el compromiso de la alta gerencia y la exigente asesoría de destacados ingenieros Japoneses, implantó un Programa de Mejora de Calidad, siguiendo sistemas de apoyo efectivos (como Control de la Calidad). Por consecuencia, en el año 1989, Florida Power & Light fue la primera compañía fuera de Japón en recibir el Premio Deming, galardón que destacó el logro de la calidad en toda la empresa y su control bajo un enfoque estadístico.

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2. OBJETIVOS •

Analizar de forma cualitativa y cuantitativa los resultados que obtuvo Florida Power & Licht con su programa de mejora de calidad.

•

Comprender el conjunto de filosofías y técnicas necesarias para implantar calidad total en una organización, bajo el estudio de un caso empresarial.

•

Comprobar que en una empresa, el cambio organizacional inicia con el compromiso de la gerencia y la declaración de las nuevas políticas y perspectivas.

•

Entender la importancia del control constante de la calidad y la evaluación de procesos a través de métodos estadísticos.

3. ANALISIS Para evaluar el caso, entendemos que el objetivo de Florida Power & Light era lograr una certificación en procesos de calidad a nivel corporativo, que se consolidé con la obtención del prestigioso premio DEMING. CUALITATIVO

a.

A nivel corporativo FPL era una empresa que se encontraba con una participación razonable en el mercado frente a sus competidores, motivo por el cual deciden mejorar sus procesos, para que de esta manera determinar una ventaja comparativa, frente a ellos. FPL, no podía lograr el ansiado premio DEMING solo con subsanar errores momentáneos y revisar indicadores de manera global en intervalos de tiempo largos, es por esta razón que los asesores utilizan

la

modalidad

interrogatoria,

conocida

como

preguntas

taladrantes mediante la cual se podría identificar los procesos más críticos, la mejora de los procesos se basaba a la utilización del ciclo DEMING, en el orden siguiente.

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PLANEAR

VERIFICAR

HACER

ACTUAR Planificar un cambio. Hacer (llevar a cabo el plan). Verificar (analizar los resultados). Actuar (decidir si se conserva el cambio o tomar otras medidas con moras a mejorar). Este proceso se repetía (n veces); hasta lograr estandarizar todos los procesos.

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FODA de Florida Power & Light antes de recibir el premio DEMING Luego de obtener el premio Deming, la empresa obtuvo los siguientes resultados: FORTALEZAS

DEBILIDADES

• Compromiso y dedicación de la Alta Gerencia. • Apoyo continuo de ingenieros japoneses especialistas en Mejora de Calidad. • Perspectiva definida: orientación hacia los clientes (Tabla de Tablas). • Ejemplo para otras empresas americanas: pionera en procedimientos de emergencias, programas de aprendizajes. • Presupuesto económico necesario para efectuar los cambios.

• Burocracia. • No clasificaban sus clientes, ni identificaban sus expectativas individuales. • No proveían la innovación tecnológica necesaria para disminución de costos. • Falta de asesoria a los jefes de equipos y facilitadores que guiaran a los equipos ya formados. • Ausencia de compromiso de la Gerencia Media. • El accidente nuclear The Three Mile Island.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

• Empresas Japonesas como ejemplo a seguir. • La empresa Florida Power& Light aceptó el apoyo de la empresa Kansai Company. • Asesores de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses. • Filosofías y métodos comprobados para generar calidad en las organizaciones.

• Alzas en la tarifa de electricidad. • Disminución de clientes debido al uso de equipos de cogeneración de energía. • Posible desregulación del sector • Apoyo continuo de ingenieros japoneses especialistas en Mejora de Calidad. • Vigilancia constante de entidades reguladoras y grupos ambientalistas.

• FLP se convirtió en una organización formada por 1,800 equipos, impulsados por sistemas de sugerencias como “Ideas Brillantes”, con lo cual se logro generar 6,200 ideas útiles en un año.

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• El cambio de perspectiva, orientación hacia el cliente no hacia el suministro. • Sistemas de encuestas para obtener información y sugerencias de sus clientes. • Métodos estandarizados para la mejora de procesos, por ejemplo los 7 pasos: Razón para mejorar, situación actual, análisis, medidas correctivas, resultados, estandarización y planes futuros. • Evaluación continúa de los indicadores de gestión, de forma diaria y mensual. A pesar de obtener el premio, la empresa recibió críticas poco esperadas por parte de la prensa, debido a la alta inversión de recursos para la obtención de dicho reconocimiento. No obtuvo los resultados esperados en el tema de Seguridad. Además, la pérdida de motivación de los empleados. Actualmente, los problemas de FPL se centran en el alza de los costos de combustibles y en la subida de la tarifa eléctrica para sus clientes. Para contrarrestar ello, la empresa opta por la investigación y uso de nueva tecnología en la obtención de energía limpia; por ejemplo, la construcción de plantas de energía solar. Además de implementar procedimientos que agilicen la atención al cliente (facturas uniformes, ayuda en el pago, entre otros): b.

CUANTITATIVO

En el caso de la empresa FPL, podemos apreciar los logros de la aplicación de su programa de mejoramiento de la calidad, en los diferentes indicadores que lograron mejorar, de acuerdo a las metas trazadas. De esta manera vemos que los grupos de trabajo lograron

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el objetivo de mejorar la calidad de sus procesos y operación con el fin de lograr un reconocimiento.

A continuación enumeramos y mostramos las mejoras hechas, y que pudieron lograrse aplicando la nueva política. LOGRO Clientes Satisfechos

INDICADOR Queja de los servicios bajo de 1.5 a 0.24 por cada 1000 clientes

Aumento

(1984) utilidades sin alza de En 1984

y

1985

las

tarifas

tarifas

estaban en alza

Seguridad de Empleados

bajaron a estar bajo el IPC Reducción de Lesiones de 1 a 0.5

Confiabilidad

del

Servicio

sobre el IPC,

anual de No disponibilidad

de

75min

Energia 43.24min Capacitacion de la Administracion Los administradores

a y

Media en Liderazgo de equipos supervisores reciben 3 dias de humanos

capacitación en liderazgo, antes se

tenia

abandonada

la

capacitación de ellos Como podemos notar, los cambios se lograron y sobre todo las mejoras en las prioridades de los planes que deseaban hacerse. En cierta forma el mejoramiento de la calidad en los procesos, logra que se generen mejoras económicas, en gestión humana y servicio al cliente,

sin

implicar

en

grandes

inversiones

de

infraestructura, generando rentabilidad para la empresa.

equipos

o

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4. CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES •

La

capacitación

constante

y

el

compromiso

asumido en todas las áreas de FLP, fue un gran cimiento para cambiar los métodos de trabajo; de resolución de problemas a prevención de los mismos. Se elevo la participación de los trabajadores mediante técnicas como “Ideas Brillantes”; se formo

equipos

mecanismos

multidisciplinarios

de

motivación

y

y

se

aplicaron

recompensa

nuevos

para

la

identificación de oportunidades de mejora. • nuevos

Con el control de la calidad que aplicó FLP a sus procesos,

obtuvo

resultados

concretos

sobre

las

mejoras, estandarización de procedimientos y la ejecución de estrategias para la mejora continua. •

El Status Quo que mantenía FLP antes de la

implantación del programa sugería a los altos directivos que todo estaba bien, hasta que chocaron con la realidad de empresas como las japonesas le demostraron lo contrario. •

La calidad total es un constante y dinámico

proceso dentro las empresas, siempre habrá algo que mejorar.

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•

Todo programa de mejora que se implante en una determinada empresa debe ser medible para un mayor control y evaluación de los resultados.