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Resumen Ejecutivo

Florida Power & Ligth es la empresa de energía eléctrica mejor administrada en Estados Unidos, que alcanzó el reconocimiento basado en la satisfacción de los clientes según sus necesidades, mejora continua, reducción de costos y promover la conservación y la generación de energía a través de recursos renovables. Para el logro de este estándar, FPL adaptó el conocido ciclo PHVA de Deming de mejora continua de la calidad ampliamente conocido e implementado varios años antes en Japón, trazándose una meta de 10 años para ser la mejor empresa en prestación de servicios eléctricos orientado a sus clientes. Emplearon una matriz de cuatro Principios fundamentales para su programa de mejora continua de la calidad que son Satisfacción del cliente, Administración por hechos, Respeto a la gente y trabajar siguiendo el ciclo PHVA de Deming con el cual corrigieron varias problemas en lo que respecta a servicios al cliente, inseguridad en las plantas nucleares, tarifas elevadas e interrupción en los servicios. En la actualidad los procesos de la empresa se encuentran alineados con el plan estratégico y en continuo monitoreo para asegurar los objetivos trazados. Los indicadores económicos para el presente año se muestran favorables y en tal sentido FPL ha reportado ingresos netos de $ 423 millones de dólares americanos según lo informado por el CEO Eric Silagy ,en el segundo trimestre, y realizará inversiones por 3.2 billones de dólares americanos dado los aspectos positivos como reducción de la tasa de delincuencia en el sur de Florida, incremento en la valorización de los inmuebles en un 14.6% más que en el 2013, una política de impuestos sin variación y un incremento en el precio de sus acciones en bolsa.

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I.- Antecedentes Florida Power & Light (FPL), fundada en 1925, agrupó a diversas compañías pequeñas que proporcionaban energía y otros servicios a las comunidades locales en el estado de Florida y gracias a un crecimiento acelerado se ha convertido en la mayor empresa eléctrica del estado de Florida. Actualmente brinda servicios eléctricos a aproximadamente 4,6 millones de cuentas de clientes; siendo un empleador líder en el estado con más de 10,000 empleados además de ser una empresa reconocida por ser un caso de éxito y la primera empresa no japonesa en obtener el Premio Deming. La empresa si bien en sus inicios y parte de su historia hasta 1985, era reconocida por tener un posicionamiento en el mercado, se volvió una empresa apática y burocrática; al ser una empresa de servicios públicos que ocupa una posición de monopolio protegido parecería tener escaso incentivo para mejorar su desempeño. En la búsqueda de convertirse en una empresa que brinda servicios a los usuarios a raíz de la crisis petrolera del 70, las peticiones de aumento de tarifas llegaban una tras otra y la clientela era hostil, es en este contexto que se realiza una transformación cultural que busca la satisfacción de los clientes, incluyendo a los proveedores, vendedores y asesores. Este proceso fue liderado desde la alta gerencia teniendo como líder de proyecto al ejecutivo Hudiburg y a un grupo de asesores japonés. Este cambio en la cultura organizacional les permitió obtener diversos reconocimientos como en 1992, lograr la restauración de la energía a los más de 1,7 millones de clientes que fueron afectados por el huracán Andrew en un tiempo record para esa época. En 1999, lograron una reducción del precio de electricidad de un 10% menos que en 1984, con un aumento de la fiabilidad y los niveles récord de disponibilidad de la planta de potencia. En el 2002 fue citado como número 1 entre los servicios públicos líderes en desempeño ambiental por Innovest, Premio de Respuesta de Emergencia del Instituto Eléctrico Edison por sus destacados esfuerzos para restaurar el servicio a los clientes a raíz de desastres naturales. FPL en lo que va del año 2014 ha reportado ingresos netos de $ 423 millones de dólares americanos según lo informado por el CEO Eric Silagy, en el segundo trimestre, y realizará inversiones por 3.2 billones de dólares americanos dado los aspectos positivos como reducción de la tasa de delincuencia en el sur de Florida, incremento en la valorización de los inmuebles en un 14.6% más que en el 2013, una política de impuestos sin variación y un incremento en el precio de sus acciones en bolsa. Actualmente FPL es líder en proveer energía limpia (energía eólica y solar); tiene uno de los perfiles de emisiones más bajos y uno de los principales programas de eficiencia energética entre las empresas de servicios públicos en todo el país y existen planes de expansión hacia otros continentes. 2

II.- Objetivos Objetivos de Equipo: -

Conocer las nuevas metodologías para lograr la calidad total en los procesos de una organización y como se implementan.

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Identificar los principales cambios en la cultura organizacional a causa de la implementación del Programa de Mejora de Calidad

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Familiarizarnos con las nuevas tendencias para la obtención de Energía Limpia.

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Valorar la importancia de ser pioneros del cambio en el sector económico en el que se encuentra la empresa.

Objetivos del Caso: -

El Objetivo de Florida Power & Ligth es la de ser la empresa de energía eléctrica mejor administrada en Estados Unidos, una empresa excelente, que alcance el reconocimiento como tal, basados en la satisfacción de los clientes según sus necesidades, mejora continua, reducción de costos y promover la conservación y la generación de energía a través de recursos renovables .

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El interés de Florida Power & Ligth en la preservación del medio ambiente y el trabajo paralelo con las entidades reguladoras.

III.- Alcance y Limitaciones Alcance: La data tiene como periodo desde el año 1985 hasta la fecha. Las fuentes que se usarán son el texto del caso, la página web de FPL y el internet. Limitaciones: No identificamos limitaciones

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IV.- Análisis General

Para el análisis del caso Florida Power & Ligth, hemos diferenciado los siguientes puntos: 4.1.- FODA:

FORTALEZAS

   



DEBILIDADES

FPL tiene el mayor crecimiento en su sector. Menor tiempo de no disponibilidad del servicio, 75 minutos frente a la media del sector. Apertura a las nuevas formas de gestionar y obtener energía. Buen prestigio y reconocimiento por parte de los clientes (“Premio Edison” por su programa de calidad y “Mejor administración” por Wall Street Journal. Excelencia ambiental y Servicio Orientado al cliente.





En un inicio la resistencia de los trabajadores al cambio y a la conformación de equipos. A esto se aunaba la falta de planes de acción ante posibles problemas, optando por tener respuestas reactivas. Políticas y Procesos internos no definidos, que generaban quejas tanto del Cliente Interno y Externo.

AMENAZAS

OPORTUNIDADES 

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Supervisión constante reguladoras.

de

las

eléctrico.

entidades

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Accidentes nucleares como The three mile Island.

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Presión de entidades ambientalistas. Incremento de la Cogeneración de energía (Ejemplo empresas relacionadas al acero y al papel).



Alto rechazo de los clientes a un incremento de precios.

Creciente demanda del sector

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Protección a nivel legal de FPL, no pudiendo haber más competidores. (Sólo 9 empresas participan en el negocio).

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4.2.- TRIÁNGULO DE LA MEJORA DE LA CALIDAD:

Cada pieza del triángulo era crítica para la implementación del Programa de Mejora de la Calidad, se conformaron equipos, que fueron asesorados por facilitadores, los cuales tenían como objetivo que este se llevara a cabo con éxito. Para lograr ello todo el personal debía estar relacionado con cada uno de los tres sectores. El programa incorporaba:  El despliegue de políticas: Consistía en un grupo de metas que se utilizarían como guía para la mejora, la principal herramienta era la Tabla de Tablas, la cual consistía en un cuadro donde se tomaban los deseos expresados por los clientes y las exigencias de las entidades regulatorias, dentro de este contexto, la FPL determinaba su despliegue de políticas y las ponía en práctica. Se elaboró con la ayuda de Kansai Electric Power.

 Equipos humanos de mejora de la calidad y calidad en el trabajo cotidiano: Se formaron grupos, comités de calidad, para brindar mejores soluciones a los diferentes problemas que iban identificando, con las cuales se buscaba la mejora continua. El trabajo en Equipo era indispensable para tener éxito.

 Calidad en el trabajo cotidiano: Se enfocaron en la prevención de los problemas cruciales en los procesos, a través del control y/o corrección a tiempo de los problemas 5

triviales (del día a día). Utilizando la filosofía del “Kaizen” (el mejoramiento orientado hacia el proceso y éstos a los resultados).

4.3.- EL PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA

En el caso hemos analizado cada uno de los principios del programa de la mejora de calidad que se describen a continuación:

Satisfacción del Cliente.- En FPL, tanto al cliente interno como externo, se les preparó para que piensen en su trabajo como parte de un proceso y en el cliente como en la siguiente persona en la línea. Administración por hechos.- En FPL se eliminó las decisiones intuitivas y las decisiones basadas en la experiencia de los administradores, se buscó decidir en base a indicadores estándares, que pudieran ser interpretados por todos en la organización. Respeto a la gente.- En FPL primó el concepto de igualdad, basado en la invitación a participar en el programa en igualdad de condiciones, exponiendo sus opiniones e ideas de mejora.

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Ciclo PHVA: Planifique, Haga, Verifique, Actúe.- “Planifique” implica hacer un plan reuniendo y analizando datos, “haga” se refiere a la ejecución de dicho plan (preferible en pequeña escala), en “verifique” se pide analizar los resultados para determinar si se logró lo planeado y en “actúe” se decide si se conserva el plan, se modifica o se descarta. Este ciclo permitió a FPL mejorar de forma planificada todos sus procesos porque fue la base para la implementación de todo este cambio, les ayudo a conservar el rumbo mientras resolvían problemas y efectuaban las mejoras continuas.

4.4.- LIMITACIONES DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA Y COMO LOS RESOLVIO FPL

En el proceso de mejora continua estudiado identificamos algunas limitaciones durante su implementación y como la empresa FPL tomó acciones para corregirlas.

4.5.- ACTUALIDAD FPL A pesar que en los últimos años FPL GROUP ha enfrentado una serie de acontecimientos difíciles en la industria eléctrica y retos económicos, aplicando las nuevas 7

filosofías y metodologías de gestión tanto en mejorar las habilidades comerciales y nuevas maneras de hacer negocios, racionalización de las operaciones, reducción de costos, mejorar la orientación al cliente, servicio y capacidad de respuesta, lograr una mayor diversidad de combustibles en los mercados regionales, ha obtenido una producción de energía limpia, la excelencia media ambiental, la satisfacción del cliente y el valor para el accionista. Hoy en día FPL GROUP está creciendo de manera disciplinada, siendo FLP el operador más grande de la generación de energía de viento en el mundo y líder en la producción de energía limpia. Contando con proyectos en más de 20 estados americanos, uno de sus grandes logros esta que el 80% de la generación de su energía viene del gas natural o de fuentes renovables, tales como el viento, el agua o solares. Otro reconocimiento importante es que FPL sigue invirtiendo a futuro, tal es que en el periodo de 3 años del 2011 al 2013, FPL ha invertido aproximadamente 9 billones de dólares en Florida para fortalecer e incrementar la generación de electricidad y el sistema de entrega en el lugar, todo esto bajo la premisa de ayudar a mantener bajas las cuentas de sus clientes a largo plazo y a través del uso de la generación del combustible eficiente y tecnologías innovadoras. Su presidente, Eric Silagy, está convencido de que la energía solar representa una fuente promisoria para la Florida, y una oportunidad de negocio sostenible y amigable con el medio ambiente. Sin embargo para que esto sea factible se requieren nuevas políticas públicas, para generar estabilidad y predictibilidad en climas de negocio, para continuar haciendo grandes inversiones que impacten en nuevas y mejores tecnologías amigables con el medio ambiente. Todos los esfuerzos de ahorro han generado grandes resultados, se estima que para el 2016, sus clientes ahorraran aproximadamente 1.2 billones de dólares en el costo de combustible cada año. A parte de los beneficios del ahorro, la empresa también genera otros beneficios como la inversión en nueva infraestructura que permite reducir su dependencia en petróleo del exterior. También se encuentra invirtiendo en la educación, a través del auspicio del show de ciencia los cuales visita aproximadamente 100,000 estudiantes al año y también la creación de un programa de educación solar en los colegios. Por todo lo expuesto, FPL es una empresa que no se conforma con sus procesos y sus servicios, es una empresa que busca constantemente su crecimiento mediante el beneficio continuo de sus empleados, sus clientes y el medio ambiente. Su lema es: “Menos costoso, más fiable, energía limpia y una empresa amigable”.

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V.- Conclusiones  Florida Power & Light encontrándose en un escenario con nuevos mecanismos de regulación tales como; leyes reguladoras por parte del estado, acciones ambientalistas contra sus plantas nucleares, la comisión reguladora nuclear y la comisión de servicios públicos de la Florida se vio forzada a evaluar el modelo de trabajo desde sus cimientos como Visión y Misión; identificando que los principales problemas eran internos.  FPL reconoció el éxito del modelo de mejora continua de Deming y decidió adoptarlo como una guía para lograr un cambio en toda la estructura. Este cambio permitió a la empresa alcanzar el premio Deming, siendo la primera empresa no japonesa en lograr dicho reconocimiento en 1989.

 La alta dirección inició el compromiso de mejora de la calidad y lo transmitió a todos dentro de la organización; ese compromiso fue el motor que impulso el cambio de manera real y continua, convirtiéndose en una práctica continua hasta la actualidad. El principal cambio fue, en la mentalidad de los integrantes de la organización.  La capacitación constante y el compromiso asumido en todas las áreas de FPL, fue un gran cimiento para cambiar los métodos de trabajo; de resolución de problemas a prevención de los mismos. Se elevó la participación de los trabajadores mediante técnicas implementadas como “Ideas Brillantes” y “Secuencias para la resolución de problemas”; se formaron equipos multidisciplinarios y se aplicaron nuevos mecanismos de motivación y recompensa para la identificación de oportunidades de mejora.  El modelo implementado por FPL se basaba en el triangulo de la calidad, que comprendía el despliegue de políticas, equipos humanos de mejora de calidad y calidad en el trabajo cotidiano.  El triangulo de calidad adoptado por FPL se baso en 4 principios fundamentales: Satisfacción del cliente, Administración por hechos, Respeto a la gente y trabajar siguiendo el ciclo PHVA de Deming. Esto les permitió cubrir todas las áreas del cambio hacia un servicio de excelencia basado en la satisfacción de los clientes.  El proceso de mejora continua se convierte en una cultura de la organización, no se detiene, y es un círculo virtuoso que ayuda a obtener resultados extraordinarios.

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 Se debe identificar las necesidades del cliente y enfocar a la organización en cubrir de manera integral cada una de ellas. Si una compañía se deslinda de esa premisa no logrará tener un servicio de calidad reconocido.

VI.- Recomendaciones  Todo programa de mejora que se implante en una determinada empresa debe ser medible para un mayor control y evaluación de los resultados.  El Status Quo que mantenía FPL antes de la implantación del programa sugería a los altos directivos que todo estaba bien, hasta que chocaron con la realidad de empresas como las japonesas quienes le demostraron lo contrario. Es por ello que la constante revisión de los Objetivos y el Plan Estratégico deben de estar alineados.  Los modelos de mejora continua deben de ser únicos para cada organización, se puede tomar como referencia algunos ya implementados con éxito pero cada organización tiene una “personalidad única” y por ello no se puede copiar el de otra organización.  El compromiso debe ser real, desde la dirección de la organización hacia todos los trabajadores de la compañía, sin exceptuar área alguna.  Mostrar una cultura de apertura a las iniciativas de los colaboradores permitirá desarrollar lazos de fidelidad, compromiso y motivación que se verán reflejados en el clima laboral y en los resultados positivos de la empresa.  El cambio de una cultura debe ser implementado de manera gradual y verificando que los objetivos se vayan cumpliendo, interiorizando estos en cada una de las personas, equipos y áreas de la empresa. Los cambios radicales no permitirán que se interiorice en los equipos los nuevos métodos de trabajo y sólo traerán confusión y caos.  El feedback de parte de los clientes permitirá implementar nuevas soluciones que se adapten a sus nuevas necesidades. El lazo deber ser tan cercano como sea posible.

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