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CASO: FLORIDA POWER & LIGHT 1. ANTECEDENTES DEL CASO Florida Power & Light fundada en 1925 llevaba cuarenta y siete años sin solicitar un aumento de tarifas, pero después de la crisis del petróleo en la década de los 70 no pudieron mantenerlas bajas y se tuvo que solicitar un aumento de ellas. Esta situación no fue bien vista por los clientes, quienes además se volvieron más sensibles a las variaciones y fallas que podían surgir en el servicio. Debido a un accidente nuclear acontecido en la zona, la Comisión Reguladora Nuclear reforzó su investigación en las dos centrales nucleares de la empresa ubicadas en Turkey Point y St. Lucie, la primera de ellas presentaba varios problemas. Al personal le daba vergüenza trabajar en FPL ya que ni bien era identificado como parte de la empresa era atacado con numerosas quejas por parte de los clientes. La empresa presentaba problemas internos porque se había vuelto indiferente ante los problemas de sus clientes y los trataba por igual sin considerar que tenían necesidades heterogéneas. A raíz de este comportamiento la empresa comprendió que necesitaba dar un giro en la manera de administrar el negocio, a fin de reducir los costos y estabilizar sus tarifas, además mejorando el servicio enfocándose en alcanzar la satisfacción del cliente.

2. CRONOLOGÍA DE LOS HECHOS Pegar la hoja del Excel: Imprimir en excel.

3. ANÁLISIS DEL CASO A. Líderes Los líderes que dirigieron el programa de calidad que llevó a Florida Power & Light cambiar sus perspectivas en cuanto al nivel de su servicio fueron: Marshall McDonald: Presidente de la junta directiva de Florida Power & Light (FPL). Fue el primero en percibir la necesidad del cambio, además procedió a actuar. Incentivó a los altos administradores para la redacción de la declaración de perspectivas de la compañía y puso en marcha el Programa de Mejora de la Calidad (PMC) introduciendo la Administración por Objetivos (APO). John Hudiburg: Conocedor certificado de las empresas públicas con más de treinta años en FPL fue ascendido a presidente ejecutivo. Fue el vocero principal del primer informe de situación sobre el esfuerzo de la empresa en pro de la calidad, fue el responsable de la puesta en marcha del programa de la calidad para presentarse al premio Deming y presentó el informe final con el que FPL ganó el premio en 1988. Leland “Bud” Hunter: Vicepresidente de la junta directiva, miembro del consejo de calidad formado por McDonald. En un inicio se mostró escéptico ante los planes de McDonald y Hudiburg, sin embargo tras su viaje a Japón comprendió que en FPL había aún mucho trabajo por hacer y que los japoneses les llevaban mucha ventaja en cuanto a la calidad de su servicio. Como soporte importante para que los líderes alcanzaran sus objetivos tenemos a: Noriaki Kano: Uno de los cinco asesores de la UCIJ que le ayudó a FPL a prepararse para el Premio Deming. Con sus exigentes interrogatorios (Preguntas Taladrantes) motivó al personal de FPL a mejorar sus procesos en pos de la mejora de la calidad.

B. Métodos de transformación

SATISFACCION DEL CLIENTE

CAMBIO DE FILOSOFIA

EMPRESA GENERADORA DEENERGIA

EMPRESADE SERVICIOALCLIENTE

REDUCCION DE COSTOS

Accidente Nuclear

Mas crecimiento Mas Burocracia

Cogeneracíon Falta de preocupación Satisfacción del Cliente

Crisisdel Petróleo Años70

Incremento Tarifas Eléctricas

Fracasoenla Administración porObjetivos

EMPRESA GENERADORA DEENERGIA

Erroral tratar de Abajohacia Arriba

El nuevo programa de mejora de la calidad (PMC) tomó como símbolo el triángulo de la mejora de la calidad, el cual consideraba cuatro principios: 

Satisfacción del cliente: Tanto del cliente externo como del interno, se busca reconocer como cliente a la siguiente persona en la línea de los procesos y no al jefe que solicitaba que se hiciera el trabajo.



Administración por hechos: Dejar de lado la toma de decisiones basándose en la intuición y hacerla en función del análisis de los eventos registrados en el tiempo.



Respeto a la gente: Todos los miembros de la organización serían invitados a participar en el programa de mejora de la calidad sin distinguir de educación o posición. Todos tenían algo que aportar.



Ciclo planifique, haga, verifique y actúe (PHVA): Planificar para mejorar, instituir las mejoras, verificar los resultados, y actuar para seguir mejorando o estandarizar. Administración por Hechos

Satisfacción del Cliente

PMC

Ciclo PHVA

Respeto a la Gente

El triángulo de mejora de la calidad estaba dividido en tres sectores:



Despliegue de políticas: La empresa tenía una política, la cual consistía en una serie de metas que utilizarían como guía de la mejora. Cada división, distrito y departamento elaboraba, a la vez, su propia versión armónica de estas metas. Se utilizó la “Tabla de tablas” que era un informe del consumidor a escala masiva. El cuadro tomaba los deseos expresados por los clientes (resultados de una encuesta anual) y los traducía en cosas que FPL hacía en la práctica, las cuales se traducían en prioridades para planes de un año. Se establecieron planes de ejecución para alcanzar las metas planteadas como prioridad con lo cual se obtuvieron resultados llamados “indicadores”.



Trabajo en equipo: En cada nivel, los administradores y sus subalternos se organizaron en equipos principales. Los equipos siguieron un análisis de siete pasos: Razón para mejorar, identificar el problema e indicar por qué es importante trabajar en él. Situación actual, elegir el problema y fijar la meta de mejora. Medidas para contrarrestarlo, hallar el origen del problema y solucionarlo. Resultado, confirmar que el problema y sus causas disminuyen alcanzando la meta de mejoras. Normalización, impedir que el problema y su origen se repitan. Planes futuros, indicar como se actuará con los problemas restantes e indicar si el equipo humano tuvo éxito.



Calidad en el trabajo cotidiano (CETC): Relacionada con la mejora continua Kaizen, mejora continúa en la vida personal, en el hogar, en la sociedad, en el trabajo.

DESPLIEGUE DE POLÍTICAS

PMC TRABAJO EN EQUIPO

CALIDAD ENEL TRABAJO COTIDIANO

C. Participación de las personas John Hudiburg: Presidente ejecutivo de Florida Power & Light (FPL). Vocero principal del primer informe de situación sobre el esfuerzo de la empresa en pro de la calidad. Marshall McDonald: Presidente de la junta directiva. Incentivó a los altos administradores para la redacción de la declaración de perspectivas de la compañía. Puso en marcha el Programa de Mejora de la Calidad (PMC) introduciendo la Administración por Objetivos mejorada (APO mejorada). Leland “Bud” Hunter: Vicepresidente de la junta directiva, miembro del consejo de calidad formado por McDonald. Bill Ellis: Administrador general en el Distrito de West Pal Beach. Jimmy Braddock: Jefe de un equipo que buscaba mejorar el trámite para que se asignara el servicio de energía eléctrica en casas nuevas en St. Augustine. Se convirtió en uno de los primeros facilitadores de la empresa. Jim Keener: Superintendente de operaciones de la central Martin.

Tim McCartney: Superintendente de mantenimiento. Joan Stuart: Superintendente técnico. Robert Tallon: Presidente de Floria Power & Light. Vic Arena: Administrador de la central Martin. Entre sus funciones estaba la de supervisar la capacitación de su personal. Caryl Congleton: Supervisora de la biblioteca. Susan Johnson: Auxiliar de la biblioteca. Josephine Snider: Personal de la biblioteca a quien se le asignó parte del proceso de pago. Agilizó el flujo de trabajo de la biblioteca. Jean Dingee: Auxiliar principal de la biblioteca. Wendel Sauer: Empleado de la oficina distrital de Miami. David Sager: Administrador de la central St. Lucie. Jhon Evelyn: Empleado de la oficina de investigación, economía y proyecciones que ideó los “Elementos de calidad”. Noriaki Kano: Uno de los cinco asesores de la UCIJ que le ayudó a FPL a prepararse para el Premio Deming. D. Resultados Los resultados obtenidos por Florida Power & Light fueron: − Tras tres años de preparación con la puesta en marcha del programa de mejora de la calidad (PMC) FPL obtuvo el premio Deming. − FPL aprendió a buscar la causa raíz de los problemas y dar la mejor solución de manera que no sólo solucionen el problema de momento sino que lo solucionen al largo plazo. − FPL aprendió a realizar un nivel de análisis estadístico más alto a través de indicadores para la toma de decisiones. − FPL redefinió el concepto de cliente para formarlo parte de su proceso. − FPL aprendió a orientar la actitud de sus clientes en una dirección mas positiva con confiabilidad y seguridad.

− FPL concientizo su forma de trabajar a través de proveer problemas futuros y de esta manera ahorrar tiempo y costo. − FPL aprendió a trabajar en equipo, a través del apoyo y participación a todo nivel, con el principio del “Respeto a la Gente” − Motivación al personal, FPL aprendió que las personas valoraban mas que un incentivo económico, el reconocimiento frente a sus familiares y compañeros de trabajo a sus aportes individuales. − El personal se percató que el proceso por el cual habían pasado había generado un cambio de actitud hacia su trabajo y por primera vez en mucho tiempo se sentían identificados con su empresa. − No había escasez de clientes, al contrario la empresa recibía un mayor número de llamadas por semana después de obtenido el premio.