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• Anahi Espinoza Dedios

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UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRÍA EN ADMINISTRACION A TIEMPO PARCIAL 65

ASIGNATURA:

Gerencia de Operaciones y Supply Chain Management

PROFESOR:

Freddy Alvarado Vargas

TÍTULO TRABAJO:

Desarrollo Personal y Gerencial

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la Universidad ESAN por:

Surco, 23 de enero de 2019

1.- Antecedentes Florida Power & Light Company (en adelante FPL) fue fundada en 1925 y es la cuarta empresa de energía eléctrica más grande en los Estados Unidos, y presta servicios a cerca de 5 millones de personas aproximadamente la mitad del estado de la Florida. La empresa contaba con un buen prestigio y precios muy competitivos, llevaba casi 47 años sin solicitar un aumento de tarifas. Sin embargo, durante los años 70, con la crisis y el incremento de los precios del petróleo, FPL se vio afectada, no pudo mantener bajas sus tarifas y se tuvieron que realizar ajustes y aumentos de las mismas. Situación que no fue bien percibida por los clientes, los cuales cada vez eran más sensibles ante las variaciones de los precios y las interrupciones (fallas) que se presentaban en el servicio. Adicionalmente, la subida en las tarifas del servicio había generado que algunas empresas como las de acero y papel emplearan recursos sustitutos como el vapor para satisfacer sus propias necesidades de electricidad. Estos acontecimientos sumados a la fuerte regulación y la falta de innovación para poder reducir los costos para prestar el servicio de electricidad, generó que PFL proponga un cambio de filosofía y mejoras en su política de calidad. En ese sentido el Consejo Directivo: -

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elaboró su declaración de perspectivas: “En el próximo decenio, queremos convertirnos en la empresa de energía eléctrica mejor administrada de los Estados Unidos y en una empresa excelente y alcanzar reconocimiento como tal” y estableció su programa de mejora de la calidad (PMC)

2.- Cronología de hechos de transformación Año 1925: Fundación de la empresa Año 1970: El alza de las tarifas del petróleo, genero un aumento en las tarifas de la electricidad. Situación que no fue bien percibida por los clientes. Año 1981: Marshall McDonald implantó el Programa de Mejora de la Calidad (PMC) que pretendía trabajar los procesos de mejora de abajo hacia arriba pasando por alto la administración media. Este error no permitió que FPL pudiera capacitar a jefes de equipo o facilitadores que pudieran guiar a los equipos por el proceso de transformación y solución de problemas. Año 1984: Kansai (empresa de electricidad japonesa) gana el premio Deming y se ofrece a ayudar a FPL. Marshal McDonald asume la presidencia de la junta directiva del Grupo FPL y le entrega la gerencia de la empresa a John Hudiburg.

Año 1985: Primer encuentro con los asesores de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) que ayudaran a FPL en el proceso de presentarse como candidata para optar por el Premio Deming1. Este encuentro fue un desastre. Hudiburg, anuncia que el programa de mejora de la calidad (PMC) se implantará en toda la empresa y acepta la ayuda de Kansai. Este nuevo programa se iba abordar de arriba hacia abajo he incorporaba: i) el despliegue de políticas, ii) equipos humanos de mejora de la calidad y calidad en el trabajo cotidiano y descansaba sobre cuatro principios: - satisfacción del cliente: incluía cliente externo e interno - administración por hechos: incluía eliminar las decisiones intuitivas - respeto a la gente: significaba que todos participen en el proceso de mejora (sin que importe los niveles jerárquicos o de educación) - ciclo de planifique, haga, verifique y actúe: que incluía planificar un cambio reuniendo y analizando datos, analizar los resultados para ver si el cambio había logrado lo planificado y evaluar si iban a conservar el cambio o mejorarlo. Año 1986: La UCIJ respondió afirmativamente ante la pregunta que si la empresa FPL sería elegible para el premio. Año 1987 y 1988: Preparación para el premio Demming: Se desplegaron planes comerciales dirigidos hacia tres áreas: confiabilidad, seguridad y presupuesto Se establecieron indicadores para medir el grado de ejecución e implantación de los planes de acción o de mejora Se puso en marcha el programa de “Ideas Brillantes”, donde los empleados podían presentar sus ideas para la solución de problemas y a partir de los cuales se desarrollaban planes de acción. Al respecto Tim McCartney manifestó “antes nos concentrábamos en arreglar cosas. Ahora tratamos de adelantarnos al proceso con nuestro grupo de planificación diciendo ¿Cuál es el objetivo de este trabajo? ¿Qué pretendemos alcanzar? y ¿Cómo sabremos si tenemos éxito? Se implementaron cursos para la administración media “Supervisión para la calidad” a fin de que se encuentren capacitados para dirigir y facilitar a los equipos. Los equipos desarrollaron un proceso de solución de problemas basado en 7 pasos: i) razón para mejorar, ii) situación actual, iii) análisis, iv) medidas para contrarrestarlo, v) resultados, vi) normalización, vii) planes futuros Se establecieron cuadros de control e indicadores para escoger los procesos que estaban fuera de control a fin de mejorarlos. Año 1989: Hudiburg recibió el premio Deming para FPL

3.- Rol de líderes Premio global a la calidad que reconoce tanto a individuos por sus contribuciones al campo de la Gestión de la calidad total como a negocios que la han implementado exitosamente. 1

En la revisión del texto se puede apreciar el rol fundamental que desempeñan los líderes dentro y fuera de la empresa FLORIDA POWER AND LIGHT. Desde el momento en que se proponen obtener el premio Deming asumen el compromiso de asumir el liderazgo para el cambio dentro de la compañía. A pesar de que se creía que la empresa se encontraba en un nivel de servicio aceptable o adecuado, algunos escépticos y otros abiertos a las propuestas de mejoras, todos confluyeron en que la búsqueda de la calidad era una tarea continua y necesaria no solo para la obtención de dicho premio, sino también para afianzar a la compañía como la mejor de EEUU en el tipo de servicio brindado. Es así que cuando los líderes de la compañía “Marshell McDonald” y “Hudiburg” viajaron a Japón para entrevistarse con asesores y para evaluar políticas de calidad, regresaron con una perspectiva diferente sobre criterios de calidad y su medición respectiva. Así mismo, los líderes japoneses que llegaron a la empresa para brindar asesoría y capacitación en calidad previo al premio Deming (“Deming”, “Jurán” o “Noriaki Kano”) también jugaron un rol importante porque irrumpieron en la zona de confort de los directivos, quienes pensaban que hacían un buen trabajo disminuyendo sus indicadores de quejas, averías o cortes eléctricos simplemente preguntándoles que hacían diariamente para lograr esas mejoras, o pidiéndoles sus estadísticas o maneras de medición y control. El romper este esquema mental y de trabajo de los directivos hizo que estos simplificaran su manera de dirigir o gestionar los cambios en pro de la calidad, y que luego de 3 años pudieran haber logrado el cambio tan ansiado para obtener el premio Deming. Muestra del esfuerzo y sacrificio de cada líder en cada área de la compañía (producción, contabilidad, mantenimiento, tesorería, etc) es que previo a la evaluación para el premio el nivel de estrés subió significativamente. Por lo tanto, se puede evidenciar que el rol que asumieron los líderes de la compañía y cada líder del área respectiva (como el vicepresidente Bud Hunter) fue fundamental para el cambio hacia a calidad. Así mismo, el premio Deming, junto con los asesores japoneses contratados (líderes orientadores) fueron una pieza importante en la mejora continua de la empresa. Cabe resaltar que la apertura al cambio por parte de los lideres les permitió adoptar nuevas medidas o conductas. Esta apertura es vital en cada empresa para lograr cambios transformacionales.

Despliegue de Políticas: “La Tabla de Tablas”, se utilizó este formato que en otras palabras era la representación visual de la encuesta anual que se hacía a los clientes por medio de entrevistas y grupos focales, el cuadro expresaba las necesidades de los clientes y los traducía en cosas que FPL hacía en la práctica, clave para el despliegue de políticas de FPL. El despliegue de políticas involucraba que la empresa desplegaba a la organización una serie de metas que se utilizaban como guía para la mejora, estas metas se alcanzaban a través de un plan de trabajo y una serie de resultados denominados indicadores. Para la elaboración de los planes de trabajo los resultados de las encuestas se categorizaban y priorizaban de tal forma de concentrarse en lo más importante (crítico) y que las divisiones y/o unidades de la empresa trabajen en un subconjunto de metas que permitiría alcanzar las metas generales. P. E (mejora de la confiabilidad del suministro eléctrico, mejorar la seguridad de los empleados, etc).

Se formaron unidades de trabajo (equipos humanos) para atender los problemas de calidad que afectaban cada división, se buscó determinar las causas principales de los acontecimientos y se trabajó no solo en la solución sino en un plan de prevención específico que eliminaba el trabajo intuitivo sistematizando procedimientos.

5.- FPL en la actualidad Florida Power & Light Genera, transmite, distribuye y comercializa energía eléctrica desde sus inicios hasta la actualidad. Hoy en día es la 3ra empresa de energía eléctrica más grande en los Estados Unidos, líder en la industria de energía renovable, Florida Power & Light atiende a aproximadamente diez millones de personas a través de casi cinco millones de cuentas de clientes que es casi la mitad del estado de la Florida. La facturación residencial típica de 1,000 kWh de Florida Power & Light es de aproximadamente un 30% por debajo de la media nacional más reciente que es una de las más bajas de los Estados Unidos gracias a la red inteligente emplea tecnologías avanzadas para que el sistema eléctrico sea más intuitivo, más fiable y eficiente, estas tecnologías avanzadas aportan una gran diversidad de beneficios a los clientes. Adicionalmente la fiabilidad del servicio de Florida Power & Light es de las mejores que existen con un porcentaje de casi 99.98%, sus plantas de energía de alto rendimiento es una de las más limpias de todas las empresas de energía eléctrica del Estados Unidos. En el 2017, Market Strategies International reconoció a la compañía como una de las compañías de energía eléctrica más fiables de los Estados Unidos por cuarto año consecutivo. Uno de los principales empleadores del estado de la Florida En la actualidad es una subsidiaria de NextEra Energy, Inc. (NYSE: NEE), con sede en Juno Beach, Fla. En marzo de 2010, FPL Group Inc. cambió su nombre a NextEra Energy Inc. para "modernizar" la imagen de la compañía. El nemónico de sus acciones cambió de FPL a NEE. Se trata de una compañía de energía limpia, ampliamente reconocida por sus proyectos en sostenibilidad, ética y diversidad, y ha sido clasificada en el puesto número uno en la industria de empresas de servicio eléctrico y gas de la lista de Fortune de 2018 de las "Compañías más admiradas del mundo". NextEra Energy es también la empresa matriz de NextEra Energy Resources, LLC, la cual, junto con sus entidades afiliadas, es la mayor compañía hidroeléctrica del mundo en producción de energía renovable del viento y del sol. Tiene aproximadamente 120,000 km de líneas eléctricas en Florida Florida Power & Light genera 25 gigavatios de energía con una mezcla diversa de combustibles. Florida Power & Light obtiene la mayor parte de su electricidad a partir Gas natural (70%), Nuclear (23%), Carbón (4%); es decir, Florida Power & Light utiliza aproximadamente entre 1.500 y 2.000 millones de pies cúbicos de gas natural al día para abastecer a los clientes. Los servicios públicos de Florida consumieron un promedio de casi 3 mil millones de pies cúbicos de gas natural por día, con un consumo anual total de más de 1 billón de pies cúbicos de gas natural.

7. - Recomendaciones El proceso de mejora de calidad es un proceso de mejora continua a su vez, en el artículo no se menciona algún programa de innovación tecnológica por ejemplo, por lo que se recomendaría establecer un programa de innovación a todo nivel no solo en el aspecto tecnológico sino también a nivel de gestión de calidad, medioambiental, etc que permita seguir mejorando en cuanto a indicadores y afrontar el cambiante y complejo mercado competitivo de hoy en día.