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• Luis Tambini

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4. FASE DE SEGUIMIENTO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO También llamada Fase de Evaluación y Control, en esta Fase se realiza el seguimiento continuo de los objetivos estratégicos a través de los indicadores establecidos en el proceso de planeamiento estratégico con el fin de retroalimentar dicho proceso para el logro de los objetivos estratégicos, así como para la anticipación de riesgos y oportunidades del entorno, dicho proceso es dinámico y permanente. Es un proceso continuo de recolección y análisis de datos que proporcionará información a la Alta Dirección de la Entidad, a través del Informe de Análisis Estratégico, el cual se realiza con el fin de mejorar la toma de decisiones y la gestión estratégica de la Entidad.[ CITATION CEP \l 3082 ] La implementación de esta fase nos permitirá conocer el avance del cumplimiento de las metas y el logro de los objetivos estratégicos establecidos en el proceso de planeamiento estratégico (PESEM PLAN ESTRATÉGICO SECTORIAL MULTIANUAL – PEI PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL – POI PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL).

4.1. CONTRIBUCION Esta fase contribuye al logro de los objetivos estratégicos a través del control y la evaluación continua de las metas con el fin de retroalimentar el proceso de planeamiento estratégico. Asimismo, considera el seguimiento a los riesgos y oportunidades identificados en el análisis externo. En función de los resultados (indicadores claros y medibles) se podrán adoptar decisiones estratégicas u operativas, orientadas a asegurar el logro de los objetivos y las metas institucionales.

4.2. OBJETIVOS DE ESTA FASE El objetivo principal de la Fase de Seguimiento es constituirse en el soporte para dinamizar el proceso de planeamiento estratégico, detectar las necesidades de cambio y ajuste, basado en la retroalimentación de sus procesos de planeamiento y en el aprendizaje continuo, que implica la revisión de los objetivos estratégicos, la ruta estratégica y las acciones que implementa la entidad, con el fin de lograr los resultados esperados en la sociedad. Entre este objetivo principal lo podemos desarrollar de la siguiente manera: 1. Institucionalizar el seguimiento a la gestión estratégica. 2. Proporcionar información acerca del avance hacia el logro de las metas y objetivos estratégicos. 3. Determinar la obtención de los resultados esperados en la cadena de valor y en el marco de la gestión estratégica de los Sectores. 4. Realizar la anticipación estratégica en base a los riesgos y oportunidades identificados en la Fase de Análisis Prospectivo y en base a los resultados obtenidos. 5. Generar las alertas tempranas proponiendo las medidas correctivas y preventivas.

6. 7. 8. 9.

Detectar las necesidades de cambios y ajustes a la gestión. Retroalimentar todo el proceso de planeamiento estratégico. Contribuir a la toma de decisiones y a la mejora continua de la gestión. Fomentar el desarrollo de capacidades en el sector en seguimiento y la retroalimentación del proceso de planeamiento estratégico.

4.3. ÓRGANO RESPONSABLE Esta Fase es responsabilidad de los Órganos de Planeamiento Estratégico. En las entidades de la Administración Pública donde exista un Órgano de Monitoreo, Seguimiento y Evaluación, o quien haga sus veces, distinto al Órgano de Planeamiento Estratégico, esta función deberá realizarse de manera coordinada. La Fase de Seguimiento es de aplicación por parte de todas las entidades de la Administración Pública, de acuerdo con la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico[ CITATION CEP \l 3082 ]. Los órganos responsables de conducir y coordinar dicha fase en el ámbito de los Ministerios y de sus organismos públicos adscritos son: a) A nivel del Ministerio - A nivel del Ministerio la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto (OGPP), o la que haga sus veces, es responsable del seguimiento del PESEM articulado a los PEI y POI del Ministerio, en coordinación con sus Direcciones, Programas y/o Proyectos, como de sus Organismos Públicos Adscritos, que contribuyen a la implementación del PESEM. En el Ministerio donde exista un Órgano de Monitoreo, Seguimiento y Evaluación, para el conjunto de políticas, planes, programas o proyectos de ámbito sectorial, o el que haga sus veces distinto al Órgano de Planeamiento Estratégico, coordinará con la OGPP para la realización de esta función. Ejemplo: En el Ministerio de Agricultura y Riego, será la Oficina de Planeamiento la encargada de realizar el seguimiento a la cadena de valor del Sector correspondiente, explicitada en la articulación del PESEM, PEI y POI. b) A nivel de cada uno de los Organismos Públicos Adscritos al Ministerio - A nivel de cada uno de los Organismos Públicos Adscritos al Ministerio la Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP), o la que haga sus veces, es responsable del seguimiento al PEI y POI, en coordinación con los demás órganos o áreas que tienen responsabilidad en implementar el PEI y POI a nivel institucional. Si un Organismo Público Adscrito cuenta con un Órgano de Monitoreo, Seguimiento y Evaluación, o el que haga sus veces, en el ámbito institucional, distinto al Órgano de Planeamiento Estratégico, se comunicará con la OPP para realizar esta función coordinadamente. Ejemplo:

En la Autoridad Nacional de Agua, Organismo Público Adscrito al Ministerio de Agricultura y Riego será la Unidad de Planeamiento la encargada de efectuar el seguimiento solo hasta el nivel institucional.[ CITATION CEP \l 3082 ].

4.4. UBICACIÓN DE LA FASE La Fase de Seguimiento se identifica como la cuarta fase del proceso de planeamiento estratégico, y es transversal a las tres primeras fases, que se desarrollan en forma secuencial: la Fase de Análisis Prospectivo, la Fase Estratégica y la Fase Institucional. El enfoque transversal de la Fase de Seguimiento busca retroalimentar el proceso de planeamiento estratégico, y se inicia una vez finalizada la tercera Fase Institucional.

4.5. A QUE SE HARÁ SEGUIMIENTO Se hace seguimiento a las variables y ruta estratégica contenida en los PESEM, PEI y POI que han sido formulados, en la cual la Entidad o sus unidades orgánicas contribuyen al logro de objetivos estratégicos sectoriales o institucionales, con sus actividades y producción institucional. En esta fase hacemos seguimiento a la política pública sectorial y a la gestión pública de cada Entidad que contribuye a dicha política. Para la política pública se recoge y analiza la información de las variables del PESEM y del PEI (impactos < resultados < productos), y para la gestión pública de cada Entidad se recoge y analiza la información de las variables del PEI – POI (productos < actividades). En los siguientes gráficos se observa la relación entre la Cadena de Valor Púbico y los objetivos, acciones o actividades de los planes estratégicos e institucionales.

Con esta información, se elaborarán los Informes de Análisis Estratégico como insumos para que retroalimenten a sus respectivas gestiones, a fin de lograr los objetivos planteados (efectos esperados en la sociedad).

4.6. ETAPAS DE LA FASE DE SEGUIMIENTO

Para el desarrollo de esta fase, los Órganos de Planeamiento Estratégico deben seguir cuatro etapas:

4.6.1. ETAPA PREPARATORIA Los pasos a seguir en la etapa preparatoria estarán a cargo del Órgano de Planeamiento Estratégico de la entidad, dichos pasos promueven el inicio de la implementación de la Fase de Seguimiento de manera ordenada, estableciendo las actividades y plazos, de esta manera se

genera el compromiso de Alta Dirección y funcionarios del Sector con el proceso. Los pasos se describen a continuación.

4.6.1.1. Aprobación del inicio de la Fase de Seguimiento Objetivo Responsable de su ejecución Vigencia

Generar el compromiso institucional para dar inicio a la implementación de la Fase de Seguimiento. La Alta Dirección o el Órgano de Planeamiento Estratégico Dado que la Fase de Seguimiento es un proceso continuo su inicio se dará por única vez en el marco de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico del SINAPLAN.

4.6.1.2. Elaboración del Plan de Trabajo Anual Objetivo Responsable de su ejecución Contenido mínimo del Plan de trabajo

Participantes involucrados

Establecer las actividades, productos, plazos y responsabilidades que garanticen el compromiso de toda la entidad para el cumplimiento de la Fase de Seguimiento. El responsable de su elaboración y seguimiento interno es el Órgano de Planeamiento Estratégico de la entidad. Etapas y actividades del proceso. Productos de cada etapa. Responsables. Cronograma que incluye: productos, responsables y actividades por semana De ser necesario el Órgano de Planeamiento Estratégico de la entidad brindará asistencia técnica para la implementación de la Fase de Seguimiento a los órganos de los Ministerio, de sus organismos públicos adscritos o las instituciones públicas. Se sugiere incluir representantes de:  Alta dirección.  Órgano de planeamiento estratégico.  Órgano de seguimiento, monitoreo y/o evaluación (si existiese).  Unidades de presupuesto, abastecimiento.  Otras unidades o áreas que se consideren pertinentes.

4.6.1.3. Sensibilización a la Alta Dirección y funcionarios del Sector

Objetivo

Responsable de su ejecución

Participantes

Garantizar que la Alta Dirección y funcionarios del ministerio y de sus organismos públicos adscritos internalicen el seguimiento estratégico como un proceso continuo que posibilita la mejor toma de decisiones para el logro de los objetivos establecidos y la mejora continua de la gestión de la entidad. La sensibilización la realiza el Órgano de Planeamiento Estratégico del Sector. Sin embargo, se recomienda considerar la participación del CEPLAN en esta actividad por ser un momento clave para el proceso de planeamiento estratégico.  Miembros de la Alta Dirección del Sector.  Funcionarios y servidores de las oficinas de planeamiento del Sector.  Miembros de la Alta Dirección del CEPLAN (de ser el caso).   Equipo de monitores del CEPLAN (de ser el caso).

4.6.2. ETAPAS DE SEGUIMIENTO

4.6.2.1. PRIMERA ETAPA: Coordinarán permanentemente con los demás órganos de la entidad. Esta etapa consiste en establecer un espacio de coordinación permanente entre el órgano de planeamiento estratégico, los órganos de la entidad y la alta dirección, para implementar la Fase de Seguimiento del proceso de Planeamiento estratégico.

Su finalidad es tomar acuerdos para establecer los lineamientos, procedimientos, mecanismos y responsabilidades que faciliten la implementación de la fase de seguimiento. El Órgano de Planeamiento Estratégico de la entidad deberá coordinar con cada una de las áreas de línea, operativas y órganos de la entidad. La coordinación será permanente, para lo cual se Implementara:       

Herramientas para el seguimiento La estructura de datos de la información a recoger. Los plazos para la remisión de la información. Los criterios para la validación de la información. Identificación de la información adecuada para el análisis. Procesamiento de la información Interpretación de resultados del seguimiento.

Paso 1 Constituir el espacio de coordinación

Es un espacio de diálogo y análisis, entre el órgano de planeamiento estratégico, los órganos de la entidad y la Alta Dirección, en torno al seguimiento del proceso de planeamiento. El rol de este espacio de coordinación es asegurar el flujo y las características técnicas de la información necesaria para el seguimiento. El órgano de planeamiento estratégico será el responsable de convocar su constitución, solicitando la designación de un miembro titular y su alterno a los diferentes órganos de la Entidad. En este espacio se podrán abordar los siguientes temas:        

Planificar las acciones de seguimiento Lineamientos y procedimientos para la gestión de la información La periodicidad para la realización de reuniones Identificación de elementos críticos Responsabilidades de los órganos del sector Necesidades de capacitación y asistencia técnica Recomendaciones sobre la gestión de la información Informe de análisis estratégico

De considerarse necesario, la coordinación también podría incluir la participación especial o esporádica de algunas otras entidades externas al sector, sobre todo de aquellas cuyo cumplimiento de los objetivos y acciones estratégicas requieran de la información que estas entidades proveen.

Paso 2 Consolidar los indicadores para el seguimiento A través de este paso se identificará y seleccionará a los indicadores que serán medidos en la fase de seguimiento y que dan cuenta del cumplimiento de los objetivos y acciones estratégicas, propuestas, los mismos que se encuentran establecidos en los planes PESEM – PEI - POI aprobados por el sector.

En el gráfico siguiente, se aprecia el conjunto de indicadores que se desprenden de los planes estratégicos y que se encuentran contenidos en las matrices resumen de objetivos y acciones de PESEM – PEI y matriz de reporte del POI, bajo la lógica de articulación: objetivos estratégicos - acciones estratégicas - actividades, y que se tomarán en cuenta a efectos del seguimiento.

2.1 Análisis de consistencia y coherencia

2.2 La matriz de seguimiento

Paso 3 Gestionar la información para el seguimiento La finalidad de este paso es disponer de información oportuna y confiable para el seguimiento e identificación de logros y resultados de la entidad, reduciendo la duplicidad de esfuerzos y la asimetría de la información y, contribuyendo al establecimiento de una cultura del seguimiento al interior de la entidad y a la mejora continua de la gestión institucional.

4.6.2.2. SEGUNDA ETAPA: Recopilarán y analizarán la información de acuerdo a los indicadores y metas establecidas en sus planes. En esta etapa se registra, procesa y analiza la información de los indicadores definidos en la Etapa 1 y que forman parte de la Matriz de Seguimiento del PESEM, PEI y POI. La finalidad es disponer de información oportuna, veraz y confiable que permita medir y verificar los avances y logros en el cumplimiento de los objetivos y alertar sobre los factores que afectan el entorno. Se debe tener en cuenta que previo a la etapa de recopilación y análisis, se genera la información en las entidades, por ello es importante definir la información que se requiere y el flujo que esta sigue. Existe información proveniente directamente de los órganos de la entidad o del sector e información proveniente de otras fuentes de datos como INEI o estudios específicos para un determinado indicador, entre otros. El proceso de generación de información desde las entidades y sus órganos, hasta su registro, procesamiento y análisis sobre la base de la información que se debe actualizar periódicamente. Paso 1 Registrar la información 1.1. Registro de la información

1.2. Consistencia y validación de la Información: Consiste en verificar:





Si la información registrada es consistente con aquellos datos que están señalados en las fichas técnicas de los indicadores para la definición y formulación de cada indicador para el seguimiento y que deben ser reportados como tal. Si los valores registrados en el SISEPLAN se encuentran dentro de los parámetros establecidos para un determinado objetivo, acción estratégica o actividad.

Es sumamente importante que el Órgano de Planeamiento valide la información registrada en el aplicativo informático SISEPLAN con el objetivo de asegurar su utilidad para el seguimiento. El procedimiento para la validación de la información se encuentra detallado en el Instructivo de Registro de Información del SISEPLAN Paso 2 Procesar la información El procesamiento de la información es una acción crucial para el análisis de la información, pues en base a los resultados de la medición de los indicadores se podrá realizar el contraste de éstos con las metas, calcular algunas medidas estadísticas y generar nueva información relevante.

2.1. Generación de Reportes En esta etapa se generan los reportes de seguimiento, que tienen como finalidad disponer de información organizada respecto al avance de cumplimiento de las metas y logros de las actividades, acciones y objetivos estratégicos. Paso 3 Analizar la información Se refiere al análisis de la información cuantitativa y cualitativa, de la matriz de seguimiento y de los reportes generados, ponderando los factores que incidieron en los resultados y logros.

Respecto al proceso de análisis es preciso señalar que, si bien los resultados cuantitativos y cualitativos son fundamentales, el sector puede considerar otra información complementaria o puntos críticos que surjan durante el periodo y que expliquen los resultados obtenidos.

Organización y procesamiento de los datos recogidos  

Identificar la información para el seguimiento Procesamiento de datos

    

Análisis de la información* Contraste de los resultados de los indicadores con las metas programadas Análisis el nivel de cumplimiento con respecto a la meta Sistematización de la información Elaboración de cuadros y gráficos * Para el análisis de la información se debe tener en cuenta lo siguiente:  La articulación de objetivos e indicadores.  Analizar el tipo y naturaleza de cada indicador.  Establecer los umbrales de semaforización para los resultados de los indicadores considerando las metas.  Análisis de las metas físicas y financieras.

Análisis de los indicadores Cada indicador será analizado en los siguientes aspectos:         

Experiencia de medición del indicador Velocidad de cambio de los resultados del indicador Línea o valor base del indicador Valor actual del indicador Fuente de recojo de datos del indicador Naturaleza del indicador Indicador por tipo de unidad de medida Sentido del indicador Recorrido del indicador

Análisis de las metas   

Establecimiento de semáforo Análisis de metas físicas Análisis de metas financieras

Análisis de los resultados       

Identificar las fallas en el proceso de planeamiento. Establecer si las acciones se están realizando de acuerdo a lo planificado; Investigar los factores contextuales que pueden afectar las acciones, determinando el riesgo de no cumplir con los objetivos; Evaluar la posibilidad de que las estrategias utilizadas en la consecución de los objetivos, no conduzcan al logro del propósito general de la intervención analizada; Identificar problemas recurrentes que necesiten atención para mejorar la intervención; Recomendar los ajustes a las operaciones y procesos que se contemplan en la ejecución de la intervención regional; Investigar posibles soluciones a los problemas presentados.

Para el estudio se requieren tres tipos de análisis:  



Comparar lo realizado respecto a lo programado Comparar los resultados de distintos períodos Estimar los resultados futuros

4.6.2.3. TERCERA ETAPA: Elaborarán el Informe de Análisis Estratégico correspondiente. En esta etapa se elabora el informe de análisis estratégico que es un documento que presenta información estratégica sobre el logro de los objetivos estratégicos y se identifican y analizan los aspectos relevantes que tienen incidencia sobre estos. Además, incluye recomendaciones para la toma de decisiones. La finalidad es brindarle al titular de la entidad conocimiento para la toma de decisiones estratégicas que contribuyan a la mejora de la gestión de la entidad Este Informe tiene contiene la información sobre el avance en las metas de los indicadores de los objetivos estratégicos establecidos, así como sobre el comportamiento de los riesgos y oportunidades. Asimismo, debe incluir recomendaciones para la toma de decisiones. Se elabora trimestralmente sobre la base del seguimiento del POI, y anualmente sobre la base del seguimiento del PEI, PDRC, PDLC y PESEM, según corresponda. Este documento se remite a la Alta Dirección de la entidad, así como a los titulares del sector o territorio según corresponda. Por otro lado, los Informes de Análisis Estratégico de los PESEM y PDRC deberán ser remitidos a CEPLAN para el seguimiento del logro de los objetivos nacionales. Este Informe lo elaboran los Órganos de Planeamiento Estratégico de todas las entidades de la Administración Pública. En las entidades de la Administración Pública donde exista un Órgano de Monitoreo, Seguimiento y Evaluación, o quien haga sus veces, distinto al Órgano de Planeamiento Estratégico, esta función deberá realizarse de manera coordinada. Bajo el marco de la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico – SINAPLAN se elabora el Informe de Análisis Estratégico con la finalidad de presentar información sobre el avance en el logro de los objetivos estratégicos, establecidos en los planes estratégicos, y se identifican y analizan los aspectos relevantes que tienen incidencia sobre estos. Además, incluye recomendaciones para la toma de decisiones. El Informe de Análisis Estratégico es un documento interno y reservado dirigido a la Alta Dirección de cada Ministerio y de cada Organismo Público Adscrito a un Ministerio. Este documento tiene una perspectiva sistemática y será elaborado de manera trimestral por los Órganos de Planeamiento Estratégico sobre la información disponible de los siguientes documentos: POI, PEI, PDLC, PDRC y PESEM, según corresponda. En las entidades de la Administración Pública donde exista un Órgano de Monitoreo, Seguimiento y Evaluación, o quien haga sus veces, distinto al Órgano de Planeamiento Estratégico, esta función deberá realizarse de manera coordinada. a) A nivel del Ministerio A nivel del Ministerio la Oficina de Planeamiento elabora el Informe de Análisis Estratégico Sectorial dirigido a la Alta Dirección del ministerio. En este documento presenta, de manera sucinta, información sobre las principales brechas para el logro de los objetivos estratégicos, y sobre el comportamiento de los riesgos y oportunidades, que incluye conclusiones y

recomendaciones para la mejora de la gestión y la optimización de resultados del PESEM, asociados a los PEI - POI del Ministerio y de sus Organismos Públicos Adscritos. b) A nivel de cada Organismo Público Adscrito a un Ministerio A nivel de cada Organismo Público Adscrito a un Ministerio cada oficina o unidad de planeamiento elabora el Informe de Análisis Estratégico a nivel institucional. En el informe se presenta información concisa sobre las principales brechas para el logro de los objetivos y metas, y el comportamiento de riesgos y oportunidades, junto con conclusiones y recomendaciones, para mejorar la gestión y optimizar los resultados de sus PEI y POI.

Estructura De Informe De Análisis Estratégico I.

SITUACIÓN ACTUAL

Avances y brechas entre los resultados y las metas de los indicadores según objetivos estratégicos y acciones estratégicas de la cadena de valor II.

ANÁLISIS DEL SEGUIMIENTO

Explicar las causas y factores que ocasionaron los resultados obtenidos. III.

ANTICIPACIÓN ESTRATÉGICA

Análisis a través de los resultados de los indicadores precursores de los riesgos y oportunidades, como también los riesgos y oportunidades que se desprendan de los resultados obtenidos de la cadena de valor. IV.

CONCLUSIONES

Conclusiones asociando los resultados con las causas y factores y, riesgos y oportunidades, de utilidad para la toma de decisiones V.

RECOMENDACIONES

Medidas Correctivas para retroalimentar el planeamiento estratégico Medidas Preventivas para aprovechar las oportunidades y aminorar los riesgos. PASOS PARA LA ELABORACIÓN DEL INFORME Paso 1: Definir el título del informe de análisis estratégico

 

Contiene dos partes, la primera es informativa donde se indica el trimestre al que corresponde y la segunda declarativa, que da cuenta de la conclusión del documento. Debe ser breve, conciso y preciso: dice exactamente lo que se desea transmitir al titular de la entidad.

 



El título es la primera impresión que la Alta Dirección recibirá, por lo que debe generar su interés para leerlo. Al inicio de la parte declarativa del título, se deberá precisar la idea más importante que se quiere transmitir. Redacte la versión final del título al concluir el documento.

Paso 2: Realizar el análisis estratégico de la información

   







   

Elabore un esquema: gráfico, mapa mental, texto o cualquier medio que le ayude a enfocar el análisis. El esquema debe indicar lo que contendrá cada parte del análisis del documento. Resuma la parte cualitativa y cuantitativa de la matriz de seguimiento y los reportes adicionales con los que cuenta, guiándose por su esquema. Analice las actividades (POI) asociadas a una acción estratégica institucional y efectúe una síntesis de este análisis; dicha síntesis constituye un insumo para el análisis de su correspondiente acción estratégica institucional. A continuación, analice las acciones estratégicas institucionales del PEI y considere la síntesis de análisis proveniente de las actividades del POI, a fin de obtener una síntesis integral para la acción estratégica institucional, la cual será insumo para el análisis de su respectivo objetivo estratégico institucional. Analice los objetivos estratégicos institucionales del PEI y considere la síntesis de análisis proveniente de las acciones estratégicas institucionales, a fin de obtener una síntesis integral para el objetivo estratégico institucional, lo cual será insumo para el análisis respectivo del PESEM. Analice las acciones estratégicas en el PESEM y considere la síntesis de análisis proveniente de los objetivos estratégicos institucionales del PEI, a fin de obtener una síntesis integral de las acciones estratégicas, lo cual será insumo para el análisis de su respectivo objetivo estratégico. Analice los objetivos estratégicos en el PESEM y considere la síntesis de análisis proveniente de las acciones estratégicas, a fin de obtener una síntesis integral de los objetivos estratégicos. Los sectores harán su informe estratégico sobre la base de la integración del PESEM-PEI-POI y los organismos públicos adscritos lo harán sobre la base del PEI-POI. Solicite información adicional a las direcciones u oficinas en caso fuera necesario. El análisis debe responder a lo siguiente: ¿Qué ocurre?, ¿Qué significa para la consecución de los objetivos estratégicos o institucionales?, ¿Qué factores (internos y externos) provocan la situación?, ¿Cuáles son los riesgos y las oportunidades?, ¿Cómo se prevé que actuarán en el futuro estos riesgos y oportunidades?, ¿Qué consecuencias tendrán para los objetivos estratégicos o institucionales?



Ordene el contenido del análisis en función de la importancia que tienen, primero lo más importante, para ello utilice como criterios: la ruta estratégica, la coyuntura en la que se desarrolla la entidad, los propósitos del titular, entre otros.

Paso 3: Redactar las conclusiones del Informe de Análisis Estratégico

    

Lea todos los párrafos del análisis y pregúntese ¿Qué significa esto para los objetivos institucionales o los objetivos estratégicos? Redacte una apreciación global de la situación y resalte los puntos más importantes que sustentan su apreciación. Identifique los factores que tendrían mayor influencia en esta situación, ponga énfasis sobre aquellos en los que el tomador de decisiones puede influir, cambiar o tomar previsiones. Identifique las capacidades u oportunidades que están relacionadas o pueden influir en esta situación global. Las conclusiones se sustentan en el análisis y explican sintéticamente el significado del mismo.

Retroalimentación del proceso de planeamiento estratégico El Informe de Análisis Estratégico debe posibilitar la retroalimentación del conocimiento en el más alto nivel de decisión de la entidad, por lo que se propone presentar el informe de análisis estratégico.



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 

Es recomendable preparar una presentación en la que se explique al titular de la entidad la naturaleza del informe, el enfoque empleado en el análisis y cuál ha sido el criterio de “lo importante”. Presentar lo más gráficamente posible el análisis de modo que tenga una visión global del mismo y haciendo énfasis en las conclusiones. No abunde en detalles, salvo que se lo requiera el titular. En la presentación, muestre las conclusiones en el mismo orden que han sido redactados en el informe, es decir, comenzando con lo más importante. Presente las recomendaciones, y esté atento a las opiniones de la Alta Dirección de la entidad porque las opiniones que reciba a lo largo de la exposición, favorecerán al enfoque del siguiente Informe de Análisis Estratégico.

4.7. RESULTADOS DE LA FASE DE SEGUIMIENTO Los resultados de la fase de seguimiento son: a) Retroalimenta todo el proceso de planeamiento estratégico. b) Permite detectar las necesidades de cambios y ajustes a los planes. c) Contribuye a la toma de decisiones y a la mejora continua de la gestión de la entidad.

4.8. BALANCED SCORCARD – BSC El concepto de Cuadro de mando Integral – CMI (Balanced Scorcard – BSC) se presentó en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean el CMI como un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Según estos dos consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos, gastos,etc) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa (relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados,...) como fuente principal de ventaja competitiva.[ CITATION Wik \l 3082 ]. De ahí surge la necesidad de crear una nueva metodología para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia, proporcionando a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio. El CMI es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. Adicionalmente, un sistema como el CMI permite detectar las desviaciones del plan estratégico y expresar los objetivos e iniciativas necesarios para reconducir la situación. "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio".[ CITATION Kap96 \l 3082 ] El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: A.

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

B.

Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?

C.

Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?

D.

Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a través de la organización. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

Sin embargo, es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas innovadoras utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un Cuadro de mando Integral, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin embargo, el verdadero poder del Cuadro de mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. A medida que más y más empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para:       

Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella. Comunicar la estrategia a toda la organización. Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia. Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. Identificar y alinear las iniciativas estratégicas. Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

El cuadro de mando integral llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica la estrategia y obtener feedback sobre ella. Los procesos de gestión alrededor del Cuadro de Mando permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el Cuadro de Mando Integral se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la información.[ CITATION Geo \l 3082 ]

4.9. CASO PRÁCTICO: OSINERMING Con la finalidad de lograr el cumplimiento de los objetivos trazados en el Plan Estratégico, se utilizó a metodología de Balance Scorecard (BSC). EI Balance Scorecard facilita la implementación de la estrategia de la organización y la generación de valor, convirtiendo la estrategia de Osinergmin en un conjunto coherente de objetivos y medidas de desempeño.

Los objetivos estratégicos son trazados en función de cuatro perspectivas: Grupos de interés, Procesos internos, Desarrollo de recursos humanos, aprendizaje y tecnología, y Recursos financieros. El objetivo final de la utilización de esta herramienta es la correcta implantación de la estrategia a través de una disciplinada definición de objetivos, eficazmente relacionados y alineados en función de la misma. PLAN ESTRATEGICO DE OSINERGMIN 2015 - 2021

[ CITATION OSI \l 3082 ] MAPA ESTRATÉGICO Como parte del Mapa Estratégico se ha desarrollado un conjunto de 40 iniciativas estratégicas alineadas con los objetivos y perspectivas del mapa estratégico, estas deberán ser abordadas

hasta el 2021. En el primer año se han establecido 14 metas estratégicas a cumplir, las cuales evaluaremos su cumplimiento.

[ CITATION OSI2 \l 3082 ]

Primera Meta Estratégica: G1. LOGRAR CREDIBILIDAD Y CONFIANZA DE LA SOCIEDAD DEL ROL DE OSINERGMIN

Iniciativas

Indicadores

[ CITATION OSI1 \l 3082 ] EVALUACION DE LA META ESTRATEGICA:

MODELOS DE DOCUMENTOS DE EVALUACIÓN

RESULTADO DE EVALUACIÓN DE METAS ESTRATEGICAS 2015

Se puede concluir que se ha logrado más del 90% de las metas estratégicas establecidas para el primer año de la implantación del Plan Estratégico 2015 – 2021.

“El Estado ha retomado con rigor la necesidad de este planeamiento para el desarrollo de sus acciones y en la eficiencia de su accionar” Ministro Vásquez Ríos del MINJUS.