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INFORME FINANCIERO S.A.C.I Falabella Julio 2018 Autores:

Alejandro Arratia. Agustín Araneda. Jorge Melgarejo. Antonio Medina. Paulina Rodríguez. Francisco Sánchez.

Profesor:

Jorge Berrios Vogel.

Contenido I. RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................................................... 2 1.1 EMPRESA SELECCIONADA ............................................................................................................... 3 1.2 RESEÑA HISTÓRICA ........................................................................................................................ 5 1.3 PRINCIPALES HITOS DE LA EMPRESA ............................................................................................... 6 II. ANÁLISIS DEL ENTORNO ............................................................................................................... 7 2.1 ENTORNO ECONÓMICO ................................................................................................................... 7 2.2 ENTORNO POLÍTICO...................................................................................................................... 10 2.3 ENTORNO SOCIAL Y CULTURAL ..................................................................................................... 11 2.4 ENTORNO TECNOLÓGICO .............................................................................................................. 13 2.5 ENTORNO LEGAL Y AMBIENTAL ..................................................................................................... 16 2.6 ENTORNO LABORAL ...................................................................................................................... 19 2.7 MEDIO AMBIENTE ......................................................................................................................... 23 III. ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL ........................................................................................ 31 3.1 ANÁLISIS GENERAL DE LA INDUSTRIA ............................................................................................. 31 3.2 EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA ........................................................................................................ 33 3.3 IDENTIFICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LA COMPETENCIA ............................................................. 38 3.4 DIMENSIÓN DE LA OFERTA ACTUAL Y POTENCIAL ........................................................................... 40 3.5 ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR INDUSTRIAL ......................................................................... 43 3.6 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Y DE VENTAJA COMPETITIVA .......................................................... 44 3.7 DEMANDA DEL SECTOR................................................................................................................. 46 3.8 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS:..................................................................................................... 51 IV. LA EMPRESA ................................................................................................................................ 52 4.1 OBJETO SOCIAL: ........................................................................................................................... 52 4.2 CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA .................................................................................................... 53 4.3 MISIÓN......................................................................................................................................... 54 4.4 VISIÓN ......................................................................................................................................... 55 4.5 CARTA FILOSÓFICA....................................................................................................................... 55 4.6 LOCALIZACIÓN .............................................................................................................................. 55 4.7 CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA .............................................................................................. 55 4.8 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA .................................................................................. 57 4.9 ESTRATEGIAS ............................................................................................................................... 57 4.10 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Y DE VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA................................ 66 4.11 FORTALEZAS Y DEBILIDADES ....................................................................................................... 67 V. ANÁLISIS FINANCIERO. ............................................................................................................... 73 5.1 OBJETIVOS FINANCIEROS DE LA EMPRESA. .................................................................................... 73 5.2 ESTRATEGIAS FINANCIERAS. ......................................................................................................... 75 5.3 ESTADOS FINANCIEROS ................................................................................................................ 76 5.4 ANÁLISIS FINANCIERO ................................................................................................................... 81 5.5 ANÁLISIS FINANCIERO BAV ........................................................................................................... 88 5.6 PROYECCIONES FINANCIERAS ....................................................................................................... 94 VI. CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 99 6.1 RESPECTO A LA POSICIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA ................................................................. 99 6.2 RESPECTO AL MODELO DE ANÁLISIS ............................................................................................. 99 6.3 RESPECTO A LOS ASPECTOS ACADÉMICOS .................................................................................. 100

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I. RESUMEN EJECUTIVO En el presente informe se desarrolla un análisis financiero a la compañía S.A.C.I. Falabella. El que inicia por un análisis interno a la compañía, sus orígenes, los sectores industriales en que se desenvuelve, la competencia y su rol en los distintos mercados en que participa. Logrando determinar, que posee una importante posición de mercado, al liderar la participación en la mayoría de las industrias en que participa. Lo anterior, coincide con el análisis a los estados financieros realizado, con posterioridad, en donde los ratios muestran una posición de liquidez sólida en torno a 1,5, es decir, que puede dar pago al 150% de los pasivos corrientes con sus activos corrientes. Una clara política de endeudamiento dentro los rangos de la industria, siendo principalmente de Largo Plazo, esto por la infraestructura que ha debido desplegar para sus operaciones con un Leverage en torno al 1,7 qué quiere decir que sus obligaciones son 1,7 veces el Patrimonio, dicho de otra forma, esta compañía está financiada en un 69% por Deuda y en un 31% por Patrimonio. Estos números llevan a una exitosa rentabilidad que ha bordeado el 8% promedio entre los últimos años y un rentabilidad operacional en torno al 10%. Todo esto lleva a creer que SACI Falabella, es una sólida compañía con muy buenas expectativas financieras, expuesta a algunos riesgos que ya ha estado asumiendo como el comercio electrónico y la susceptibilidad a los ciclos económicos.

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1.1 Empresa Seleccionada La empresa seleccionada es S.A.C.I. Falabella (Sociedad Anónima Comercial e Industrial), Rut: 90.749.000-9, es una sociedad anónima constituida en Chile, en la ciudad de Santiago, Dirección comercial: Manuel Rodríguez Norte 730, Santiago, Chile, Teléfono: +56 (2) 2380-2000, Mail: [email protected].

En su calidad de emisora de valores de oferta pública, S.A.C.I. Falabella se encuentra inscrita en el Registro de Valores, bajo el N°582, de modo que toda su información legal, económica y financiera se encuentra en la SVS a disposición del público. En el año 1996 Falabella abre su propiedad a la Bolsa. La Sociedad S.A.C.I. Falabella se constituyó bajo la razón social de “Sociedad Anónima Comercial Industrial Falabella SACIF”, por escritura pública otorgada el 19 de marzo de 1937, ante notario de Santiago don Jorge Gaete Rojas, y fue autorizada y declarada legalmente instalada por Decreto Supremo número 1.424 del 14 de abril de ese mismo año, habiéndose inscrito los Estatutos y el Decreto Supremo citado a fojas 1.181 y 1.200, bajo los números 400 y 401 del Registro de Comercio de 1937, del Conservador de Bienes de Santiago. El Estatuto y Decreto mencionados se publicaron en el Diario Oficial del día 27 de abril 1937, y en el Diario La Nación de Santiago los días 27, 29 y 30 de abril y 3 de mayo del mismo año.

En la actualidad Falabella participa de los siguientes sectores económicos de la industria del retail: o

Tiendas por departamentos (Tiendas Falabella)

o

Cadenas de especialidad, hogar y construcción (Homecenter Sodimac)

o

Supermercados (Tottus)

o

Servicios Financieros, Seguros y Viajes (Banco Falabella, Tarjeta CMR, Seguros Falabella, Viajes Falabella)

o

Sector Inmobiliario (Mall Plaza, Open Plaza y Aventura Plaza)

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Posee presencia en 7 países de Latinoamérica, incluido Chile, con parte o todas sus formas de negocio para participar en la industria local. Es así, como hoy tiene presencia en Chile, Argentina, Brasil, Colombia, Perú, Uruguay y México. Siendo este último país en ser incorporado.

Para dimensionar su tamaño, según indica su última memoria anual, y a valor dólar promedio de $650, Falabella facturó US$13.975 millones, con una utilidad EBITDA de US$1.868 millones y una Utilidad Neta de US$784 millones, que representa un 5,6% de rentabilidad sobre las ventas. A pesar de su tamaño, Falabella es una empresa “familiar”, se ha mantenido en el tiempo el control por parte de la familia Solari, que a través de sus distintas sociedades de inversión que integran los diversos hermanos, primos y familiares, controlan alrededor del 60% de la propiedad, eligiendo el presidente del Directorio y Gerencia General de la compañía. Su presidente don Carlos Solari Donaggio, y su Gerente General don Sandro Solari Donaggio.

En el siguiente cuadro se detallan los principales accionistas y su participación en la propiedad:

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1.2 Reseña Histórica Su origen se remonta a 1889, cuando don Salvatore Falabella, un inmigrante italiano, abre la primera gran sastrería en Chile en la ciudad de Santiago. El negocio creció de la mano, primero, de su hijo Arnaldo Falabella; y luego en 1937, con la incorporación de Alberto Solari Magnasco (yerno de Arnaldo), quién incorporaría nuevas líneas de productos y transformaría la empresa familiar en tiendas departamentales.

A la muerte de Alberto, su hermano Reinaldo Solari Magnasco se hizo cargo del negocio, representando durante algún tiempo a sus tres sobrinas, hijas de Alberto, Liliana, María Luisa y María Teresa Solari Falabella.

Los hermanos Solari Magnasco eran 10, y de ellos descienden hoy, seis de las siete ramas familiares que controlan la empresa (Cuneo Solari, Solari Magnasco, Solari Heller, Solari Karlezi, Solari Cortés y Cardone Solari). La séptima rama son los siete hermanos Del Río Goudie, que en 2003 ingresaron a la propiedad del Grupo con casi un 20% del negocio, tras fusionar su compañía SODIMAC con Falabella. Así, en conjunto, los Solari y Del Río Goudie representan alrededor del 82% por ciento de la empresa, el resto se cotiza en Bolsa. Su “sello familiar” es generar acuerdos entre las familias que se proyectan cada 10 años para ser revisados nuevamente, y que establecen acuerdos como: La manera de llevar a cabo los aumentos de capital, la política de dividendos, la forma en que se eligen los directores, la compra o venta de acciones y la obligación de nocompetencia entre las familias. En este último punto, han establecido que los accionistas no deben participar en empresas relacionadas.

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1.3 Principales Hitos de la Empresa En términos cronológicos, los principales hitos de la empresa son: o

1889: Salvatore Falabella abre la primera sastrería del país.

o

1958: Introducción de productos del hogar, convirtiéndose en una tienda por departamento.

o

1960: Apertura de la primera tienda Falabella en regiones, en la ciudad de Concepción

o

1980: Falabella lanza CMR, su propia tarjeta de crédito.

o

1990: Falabella ingresa al negocio de centros comerciales, con el desarrollo de Plaza Vespucio.

o

1993: Apertura de primera tienda Falabella en Argentina. Sodimac entra en Colombia.

o

1995: Falabella entra a Perú con la adquisición de las tiendas Saga.

o

1996: Falabella abre su propiedad a la bolsa.

o

1997: Creación de Viajes y Seguros Falabella. Asociación con Home Depot Chile.

o

1998: Creación de Banco Falabella.

o

2001: Compra del 100% de Home Depot Chile, convirtiéndose en Home Store, posteriormente HomeCenter Sodimac.

o

2002: Ingresa a la industria de hipermercados con el primer Tottus en Perú.

o

2003: Falabella se fusiona con Sodimac.

o

2003: Falabella y Retail Financiero ingresan a Colombia. Creación de CMR automotriz.

o

2006: Falabella Retail ingresa a Colombia con su primera tienda por departamento en Bogotá.

o

2007: Lanzamiento de Banco Falabella y Mall Plaza en Perú. Adquisición del 60% de Imperial Aumento de participación en Mall Plaza a 64.5% (sin Plaza Vespucio).

o

2009: Se lanza HOMY en Chile.

o

2011: Banco Falabella inicia operaciones en Colombia.

o

2012: Mall Plaza abre su primer centro comercial en Colombia.

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o

2013: S.A.C.I. Falabella entra a Brasil con la adquisición de 50.1% de la cadena de mejoramiento del hogar Dicico.

o

2014: Sodimac adquiere la cadena de mejoramiento del hogar Maestro en Perú.

o

2015: Sodimac entra a Uruguay con la apertura de sus dos primeras tiendas. S.A.C.I. Falabella abre sus dos primeras tiendas Sodimac en Brasil.

o

2016: S.A.C.I. Falabella ingresa al Índice Mundial de Sostenibilidad Dow Jones.S.A.C.I. Falabella y Soriana se asocian para desarrollar en conjunto los negocios de mejoramiento del hogar (Sodimac) y servicios financieros en México.

o

2017: Se realizó la primera emisión de la tarjeta de crédito Falabella-Soriana en México y se concretó la compra del 50% de las acciones de la sociedad mexicana Servicios Financieros Soriana S.A.P.I de C.V.

II. ANÁLISIS DEL ENTORNO 2.1 Entorno Económico Escenario internacional Dada la cobertura de Falabella en diferentes países de Latinoamérica, las proyecciones económicas para el año en curso pueden ser diversas.

La economía a nivel mundial según lo informa el Banco Mundial en su informe de Proyecciones Económicas (Global Economics Prospect), se espera que el crecimiento sea similar al crecimiento del año 2017, esto es un 3,1%.

Para los años 2019 y 2020 se proyecta una desaceleración, conforme se disipe el exceso de capacidad a nivel global, y los principales bancos centrales normalicen sus políticas y madure la recuperación de los exportadores de productos básicos.

A nivel regional, Latinoamérica y el caribe, aunque sus pronósticos no son idénticos, varios organismos internacionales han proyectado que el Producto Interno Bruto (PIB) regional aumentará: un 1,7% según el Banco Mundial (BM); un 1,9% según el 7

FMI y un 2,2% según la CEPAL. En este escenario, la recuperación de Brasil que representa 40% del PIB regional- es uno de los factores más importantes.

Proyecciones de Crecimiento en países donde participa Falabella El Banco Mundial en su informe de proyecciones para el 2018 estima lo siguiente:

PAÍS

Crecimiento Proyectado del PIB 2018

Chile

3,3 %

Argentina

1,7 %

Colombia

2,7 %

Brasil

2,4 %

Perú

3,5 %

Uruguay

3,3 %

México

2,3 %

Por la importancia de las inversiones de Falabella en el exterior, cobran especial relevancia las economías de Argentina, que hoy enfrenta problemas económicos y sociales, como aumento de la inflación, el tipo de cambio, los ajustes en el gasto público, especialmente las jubilaciones, llevan a que los expertos ajusten sus expectativas de crecimiento para el año 2018 las que deberían bordear el 1%. En el caso de Perú, se ve más estable su situación a pesar de enfrentar cambios políticos importantes su economía no se ha visto resentida, por lo cual las expectativas de crecimiento se mantienen alrededor del 3,5%. Colombia, se mantiene estable e incluso según el gobierno colombiano recientemente ha realizado su proyección en torno a un crecimiento de un 3%. En el caso de Brasil, los comunicados más recientes del gobierno ajustan su proyección de crecimiento a la baja, alrededor del 2,5%, equivalente con lo proyectado por el Banco Mundial.

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Proyecciones de Crecimiento en Chile: El último informe de Política monetaria (IPOM) emitido por el Banco central de Chile correspondiente al mes de junio de 2018, proyecta para el periodo 2018- 2020 que la economía crezca entre 3,25 a 4,25%. El consejo continúa estimando que la recuperación de la economía se apoya en un escenario externo favorable, una política monetaria claramente expansiva, el fin del ajuste de inversión en la minería y habitacional, y la ausencia de desbalances macroeconómicos relevantes.

En el caso particular de las ventas del comercio interno, la Cámara de Comercio de Santiago (CCS) para el 2018 proyecta que las ventas podrían aumentar en un 3,3% de crecimiento real.

En el mismo informe de la CCS,la empresa consultora Euromonitor Internacional señala que durante 2018 el retail basará su crecimiento en completar las necesidades de su público, así como en disminuir sus propios costos de funcionamiento, cerrando tiendas que presentan bajas ventas y abriendo nuevas tiendas en lugares que han aumentado su tráfico. Asimismo, señalan que el retail también continuará la migración hacia internet y la omnicanalidad (gestión con el cliente que usa distintos canales para comunicarse), creando nuevas oportunidades de compra y facilitando aspectos de servicio al cliente como el cambio o devolución, lo que permitirá a los consumidores poder adquirir lo que necesitan en cualquier lugar y momento. En cuanto a las consideraciones que debe tener el retail, el director del Centro de Estudios del Retail (Ceret) de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, Marcel Goic, advierte que “hoy en día las apuestas en el crecimiento están puestas en mejoras en eficiencia operacional, el fortalecimiento de canales electrónico y avanzar en mercados regionales con mayores perspectivas de crecimiento”. A pesar que las cifras anteriores en general son optimistas, la anunciada “guerra comercial” donde EEUU ha anunciado el aumento de aranceles a una serie de productos provenientes de China, lo que se espera genere una serie de efectos en cadena a nivel mundial. Por lo pronto, este anuncio, que debería llevarse a cabo desde este viernes 6 de julio, ha influido negativamente en el precio del cobre, materia prima principal que exportamos a China que se está viendo directamente 9

perjudicada con esta medida. Los efectos se han visto en la Bolsa de Comercio Chilena, que anota una seguidilla de pérdidas registrando un semestre negativo.

La economía chilena ha cerrado un buen semestre en términos de crecimiento, sin embargo, los efectos de la guerra comercial aún no son dimensionables para estimar cuál será el impacto y ajuste que se deberá aplicar a las proyecciones de crecimiento iniciales.

2.2 Entorno Político En términos generales, nuestro país se caracteriza por mantener una estabilidad política que destaca a nivel latinoamericano, independiente de la coalición que gobierne. Ha mantenido un modelo económico que permite certidumbres a los inversionistas. Además, la nueva administración a puesto como uno de sus ejes principales el crecimiento y la recuperación de la inversión, lo que se debe traducir en propuestas como simplificar la reforma tributaria impulsada por el gobierno anterior, impulsar inversiones públicas pendientes, entre otras.

Respecto a los países donde tiene presencia Falabella, en lo general, en Perú a pesar de la destitución del presidente, su sucesor mantiene las políticas fiscales y pro-crecimiento, razón por la cual, aunque este hecho puede ser un impacto directo, esto no ha provocado efectos negativos en las proyecciones de crecimiento. Perú es una de las economías que ha mantenido un crecimiento por sobre la media de la región en los últimos años. El informe del IE Business School de España también es esperanzador, ya que señala que en este 2018 Perú tendrá la mejor situación económica de Iberoamérica, seguido de Chile y Colombia.

En el caso de Argentina, el gobierno enfrenta momentos complejos para llevar adelante los ajustes que se requieren lo cual genera incertidumbres económicas y problemas sociales.

En México asumirá pronto un nuevo presidente que no representa a las coaliciones tradicionales que han gobernado el país por los últimos 70 años, sin embargo su administración tendrá mayoría en el congreso por lo cual debería tener el respaldo

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para implementar los cambios, especialmente en materias de corrupción y narcotráfico, respecto a materias económicas aún es prematuro pero, un extracto de un reportaje reciente del diario el país de España señala, textual “Nadie quiere quedar fuera del nuevo ecosistema político mexicano; menos aún el sector empresarial. El futuro presidente, Andrés Manuel López Obrador, y el jefe de la patronal mexicana, Juan Pablo Castañón, escenificaron este miércoles un nuevo clima de “entendimiento y confianza” tras la aplastante victoria del primero en las elecciones del pasado domingo. Después de una campaña electoral marcada por los desencuentros, aunque matizados en el tramo final, cuando la victoria del candidato de Morena era inexorable- ambas partes han enterrado este miércoles el hacha de guerra que exhibieron durante semanas en un encuentro celebrado en un céntrico hotel de la Ciudad de México, que concluyó con una rueda de prensa conjunta marcada por las sonrisas y las buenas palabras.

Las rencillas quedaron definitivamente atrás. Ambas partes son conscientes de que se necesitan mutuamente en esta nueva etapa: López Obrador no puede acometer su promesa de una “cuarta transformación” de México sin el sector productivo y el empresariado, sabedor de que quien se mueve no sale en la foto, ha reconducido a marchas forzadas su relación con el futuro presidente. “Fue una reunión muy cordial, muy buena, de coordinación para trabajar conjuntamente”, ha subrayado el futuro jefe de Estado y de Gobierno de la segunda mayor economía de América Latina. “Quiero expresar mi satisfacción por la actitud del sector empresarial y agradecerles su actitud responsable y de confianza mutua”

2.3 Entorno Social y Cultural S.A.C.I. Falabella al participar en distintos países necesariamente enfrenta mercados con sus particularidades locales. Sin embargo, al ser países latinoamericanos comparten algunas características en común. o Países de habla hispana, a diferencia de Brasil o Países que comparten creencias religiosas, o Países que comparten un modelo que privilegia el libre comercio, economías abiertas o que permiten la inversión extranjera.

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o Países donde existe y se identifica una clase media creciente, con poder adquisitivo, y con el volumen significativo para constituir un mercado. o Países donde en diferente medida la base del consumo o acceso a bienes es la deuda o financiamiento directo.

Dadas las condiciones anteriores, la globalización actual permite derribar una serie de barreras que facilitan la integración comercial. Las marcas internacionales requieren expandirse, y sus consumidores se enteran y se encuentran dispersos en las distintas zonas geográficas. Las diferencias entre uno u otro país para adquirir una marca o producto se producirán por las diversas medidas proteccionistas o tipo de cambio que enfrentan los clientes locales. Por ejemplo, hasta hace poco se produjeron altas demandas y compras en Chile de diversos productos importados por parte de consumidores argentinos que acceden a precios menores en Chile ya que en Argentina existen aranceles proteccionistas que encarecen ciertos productos. En este sentido, los argentinos pudieron utilizar su tarjeta Falabella en el comercio local, y Falabella no puedo ofrecerles las mismas condiciones en su país.

También es relevante de destacar la irrupción del comercio electrónico, que en cierta forma también derriba barreras y genera integración, permite una comunicación directa con el consumidor independientemente de su ubicación geográfica, reduce las asimetrías de información y acceso a los distintos bienes de consumo y marcas,

En el caso particular de Chile: Uno de los avances relevantes es la cada vez más relevante participación de la mujer en el mercado laboral. Esto ha provocado cambios importantes en los patrones de consumo y los estilos de vida de las familias chilenas, que han visto consecuencias como, baja en la tasa de natalidad o retraso en la maternidad. Esto nos asimila o acerca a enfrenta a situaciones similares a las que experimentan los países desarrollados. En un cambio cultural muy relevante y que condiciona los comportamientos de consumo, por ejemplo, aumentos importantes en consumo en viajes y turismo, a valores accesibles y con financiamiento (Viajes Falabella). Acceso a compra de autos nuevos que han llevado a que la industria crezca a tasas cercanas

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al 30% anual (fuente ANAC), lo que también involucra aumento en la venta de seguros automotrices (Seguros Falabella).

2.4 Entorno Tecnológico Un tema muy extenso, que involucra distintos ámbitos, pero que sin embargo para asimilarlo a la evolución del sector económico donde participa Falabella, el retail, a continuación, entregamos como información relevante las conclusiones del Informe Retail sin Fronteras, elaborado por J. Walter Thompson Intelligence (agosto de 2016), empresa consultora especialista en investigación de mercados de EEUU, con más de 150 años de experiencia.

Este informe destaca las 12 tendencias tecnológicas del retail: o

La ‘omni-industria’ también llega a la moda: Hoy, toda marca de moda es una marca de tecnología. Desde los probadores y vitrinas digitales hasta el desarrollo de ‘wearable technology’, pasando por la utilización de realidad virtual para dar vida a catálogos o tiendas, la combinación de moda y tecnología hacen que las marcas desafíen los límites de sus propias industrias.

o

La mirada teñida de redes sociales: Lo que antes era una activación de marca ahora se ha empezado a convertir en conexiones artísticas, colaboraciones de vanguardia, neurociencia y más, que sean visualmente convincentes como para compartir en Snapchat o Instagram.

o

La realidad virtual llega a la moda: El mundo de la realidad virtual está creciendo a un ritmo rápido. Retailers de nicho están vertiendo su inversión en este tipo de tecnología, utilizándose para lograr que el usuario pueda comprar directamente de la pasarela sin estar en el lugar o simplemente ver de qué manera luce la prenda de día o de noche.

o

Moda toma la delantera: en la era del consumidor omnicanal, el mundo digital se infunde en todo el proceso de compra y es difícil separar el comercio electrónico de compras en general. Sin embargo, en el 2015 se registró un punto de inflexión en las compras en línea, donde los consumidores gastaron más en ropa y accesorios que en cualquier otra categoría por primera vez.

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Esto altera el estatus quo de los últimos 10 años, durante el cual la categoría de electrónicos fue la más vendida. o

Amazon, la voz de la autoridad entre los jóvenes: Amazon es el referente para Millennials y Generación Z. El 89% de los Millennials de Estados Unidos y el 91%de la Generación Z dicen que, si buscan hacer una compra en línea, por lo general lo ven en Amazon primero para saber si vende el producto.

o

La tienda física se reinventa: la Generación Z es la que más valora la experiencia de compra física: la muestra de Estados Unidos dijo que estarían más propensos a visitar las tiendas físicas que ofrezcan entretenimiento (80%); alimentos (73%); demostraciones de realidad virtual y tecnología (80%); y experiencias interactivas para seleccionar o personalizar los productos (79%).

o

La realidad virtual también llega al retail: el mundo de la realidad virtual está creciendo a un ritmo rápido, con un total posible de 12 millones de dispositivos que se venderán este año. Retailers de nicho están vertiendo su inversión en este tipo de tecnología, utilizándose para lograr que el usuario pueda comprar directamente de la pasarela sin estar en el lugar o simplemente ver de qué manera luce la prenda de día o de noche.

o

Entregas express: se aceleran los plazos de entrega de las compras online. El 43% de los Millennials del Reino Unido y el 53% de la Generación Z dicen que cuando piden un artículo en línea, esperan que llegue en no más de dos días.

o

La inteligencia Artificial también llega al retail: La Inteligencia Artificial ya no es cosa de ciencia ficción y está a punto de irrumpir en casi todas las industrias en la próxima década, supliendo a la intuición humana. Herramientas y apps que sobre la base de una serie de preguntas podrán intuir lo que realmente busca el consumidor.

o

La reinvención de las suscripciones: las marcas y las tiendas están poniendo cada vez más a la innovación digital en el centro de su estrategia con la reinvención de suscripciones, el conocimiento de sus consumidores con ayuda de la Inteligencia Artificial y mucho más.

o

La conquista digital del mundo offline: Los creativos han tomado el mundo offline con nuevas experiencias digitales haciéndose cargo de los parques, espacios públicos y los aparadores de las tiendas por igual, en donde una 14

imagen dinámica en la entrada de la tienda puede animar a los transeúntes a pasear en la tienda. o

La piratería preocupa hasta a los chinos: Al 96% de los encuestados chinos le inquieta que los artículos que compran en línea puedan ser falsos, mientras que al 94% le preocupa la seguridad de pago.

En qué está Falabella: En su última memoria se destaca, como hitos relevantes, que se siguió desarrollando el negocio de ecommerce y su propuesta de valor omnicanal hacia el consumidor, integrando cada vez más los canales físicos a los digitales, tanto en los procesos de venta, Click & Collect, devoluciones y abastecimiento. Las ventas online de los negocios de retail aumentaron un 36%, totalizando MMUS$ 769, mientras que la red de tiendas se siguió fortaleciendo con nuevas aperturas, ampliaciones y remodelaciones con un aumento de 3,7% en la superficie de venta, alcanzando los 2.942.726 m2 distribuidos en 491 tiendas.

Se lanzó el nuevo sitio de falabella.com en Chile, Colombia, Perú y Argentina, cuyo rediseño estuvo focalizado en ofrecer mejor navegabilidad y facilidad de compra para el cliente, potenciado las categorías de vestuario y calzado, y con un fuerte enfoque en el desempeño mobile. También se finalizó el rediseño del sitio web sodimac.com, con un nuevo check-out y una experiencia de compra mucho más simple y personalizada.

Además, el portal E-empresas, una herramienta para gestionar en línea la cuenta corriente de los clientes con Sodimac, de manera de optimizar el relacionamiento y hacer más eficientes los procesos. El lanzamiento se acompañó con la ampliación de la cobertura de despacho a domicilio a lo largo de Chile de materiales de construcción para compras vía web. En Brasil, comenzó a operar la plataforma de ecommerce de Construdecor, la que trabaja de forma unificada con las ventas a distancia de Sodimac y Dicico; con la que se incrementó la cobertura geográfica alcanzando los estados de São Paulo, Minas Gerais, Río de Janeiro y Paraná, estados que concentran el 59% del PIB del país. Junto a lo anterior, se continuó el enfoque en la transformación de las tiendas físicas a tiendas digitalmente integradas, se mejoraron las exhibiciones para facilitar la inspiración de los clientes, se 15

potenciaron categorías de productos y se puso a disposición de los clientes la visualización de campañas en las tiendas a través de herramientas digitales y video wall. A su vez, se buscó potenciar al personal de venta a través de capacitaciones y el uso de tecnología. Ahora tienen mejor información, y herramientas para integrar el inventario en línea al de la tienda física y aumentar su productividad.

La compra online con retiro en tienda siguió creciendo a un ritmo importante, explicando en mercados como Chile más del 50% de las transacciones de venta a distancia de mejoramiento del hogar y de tiendas por departamento. Con el objetivo de aumentar la capacidad operativa de estos centros se remodelaron y ampliaron 29 centros de Click & Collect de tiendas Falabella y se incorporó un segundo punto de retiro en tienda en Tottus Perú. En tiendas por departamento se siguió desarrollando el fast-fashion, tanto a nivel local como internacional en las principales marcas de moda mujer, logrando una mayor renovación y asertividad en la propuesta de moda hacia los clientes. La capacidad de producir nuevas colecciones en menor tiempo y reaccionar a las tendencias del mercado generó crecimientos en venta y mejoras de márgenes

2.5 Entorno Legal y Ambiental Todas las empresas constituidas deben cumplir las normas establecidas por cada País para operar en sus fronteras. En el caso particular de Chile, S.A.CI Falabella, compite en un mercado no regulado en precios, por lo cual no enfrenta leyes especiales que deba cumplir sólo la empresa, todos los competidores del sector enfrentan las mismas condiciones. Se identifican las normas que afectan la constitución y puesta en marcha de la empresa, por ejemplo, permisos de edificación, patentes comerciales, normativas de urbanismo, normas sanitarias, de evaluación de impacto ambiental, si se requiere, etc. Pero las relevantes son las que inciden en la operación y continuidad del negocio, y es aquí donde se pueden producir diferencias entre una u otra empresa, y de cómo las enfrentan.

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Principales cambios normativos que enfrentan las empresas: o En materias tributarias: La ley 20.780 de 2014 que estableció la reforma tributaria que está en vigencia y que impactó aumentando los impuestos a las empresas.

Lo que se espera: a pesar que en un inicio el nuevo gobierno era partidario de ajustar a la baja los impuestos para llevarlos a un promedio de los países OCDE, hoy la postura es más cercana sólo realizar ajustes que simplifiquen el sistema tributario, manteniendo las tasas de impuesto que modificó la reforma, al menos en el corto plazo. o En materias laborales: La reforma laboral, contenida en la LEY 20.940, que entró en vigencia en abril del año 2017, y que dentro de estas modificaciones destaca la eliminación del reemplazo interno y externo de trabajadores, la regulación de los servicios mínimos y equipos de emergencia en la huelga, la reformulación de las prácticas antisindicales y desleales y una nueva regla en lo referente a extensión de beneficios, entre otras. Desde su promulgación se han producido una serie de dictámenes de la Dirección del trabajo para interpretar la ley y que no termine en los tribunales.

A modo de ejemplo, la Dirección del Trabajo ha emitido relativos a la huelga donde enfatiza la nueva regulación que prohíbe el reemplazo interno y externo de trabajadores durante la huelga. Sin embargo, una situación no prevista en la ley se suscitó en el mes de julio cuando la Inspección del Trabajo de Providencia sancionó a la empresa Litoralpress por reemplazar a trabajadores a través de una automatización de funciones mediante tecnología informática. Al respecto se ha generado una gran controversia considerando que en este caso la autoridad administrativa fue más allá de la norma legal, atendido que, según consta en las actas de la discusión parlamentaria y fehacientemente en el artículo 361° del Código del Trabajo, la prohibición de reemplazo se refiere a la contratación o reubicación de trabajadores, sin que en caso alguno se haga referencia a la sustitución de trabajadores por tecnología, lo cual no es más que una manifestación del poder de dirección y administración propio de todo empleador y que es propio de la tendencia 17

actual de la empresas. Se encuentran en el congreso otras iniciativas que podrían ser aprobadas en el corto plazo:

Regulación del contrato de obra o faena: este proyecto que se encuentra en segundo trámite en el Senado, ad portas de su aprobación, impone una indemnización al trabajador de 2,5 días a todo evento frente a la terminación de una obra.

Indemnización por muerte del trabajador: este proyecto, que se encuentra en segundo trámite en el Senado, obliga al empleador a pagar una indemnización por años de servicio a los herederos de un trabajador por el hecho de su muerte, independiente de la causa de la misma.

Polifuncionalidad: esta iniciativa, en segundo trámite en el Senado, pretende limitar las funciones que se pueden pactar en un contrato de trabajo a aquellas que sean de la misma naturaleza, impidiendo por tanto pactar funciones diversas.

Permisos: hace unas semanas se aprobó en la Cámara de Diputados, en primer trámite, un proyecto refundido que establece nuevos permisos para los trabajadores de costo del empleador, entre ellos, 24 horas al año para trámites y gestiones particulares.

Rebaja de jornada de trabajo: este proyecto, en primer trámite en la Cámara de Diputados, busca rebajar la jornada ordinaria de trabajo de 45 a 40 horas.

Todos los cambios anteriores son desafíos que debe enfrentar S.A.C.I Falabella y todas sus empresas donde poseen sindicatos y negociaciones colectivas, que indudablemente pueden producir impactos en sus costos de operación. o En Materias Comerciales y de competencia: Falabella al ser uno de los líderes del mercado de las Grandes Tiendas, en su historia reciente ha debido enfrentar acusaciones y sanciones por infracciones a la Ley de la libre competencia. Considerado que los casos emblemáticos de la colusión de las farmacias, mercado del pollo y del papel higiénico, son comportamientos que la 18

ciudadanía muestra su indignación, han derivado en modificaciones legales que endurecen las sanciones.

La Ley 20.945, publicada en agosto de 2016, establece nuevas sanciones y atribuciones de los Tribunales de la Libre Competencia, perfecciona las definiciones de los ilícitos ajustándose a la realidad actual.

2.6 Entorno Laboral Para un mejor análisis de la realidad actual, una buena fuente es el Informe de 2017 de la OIT, Panorama Laboral América Latina y el Caribe, que permite formarnos una idea general de la situación del empleo en la región, entendiendo que existe una relación directa entre empleo y crecimiento económico. De este informe se desprende que La desocupación regional promedio continuó creciendo en 2017, pero combinada con señales de mejoría Se estima que la tasa de desocupación regional ha vuelto a aumentar por tercer año consecutivo, pasando de 7,9% en 2016 a 8,4% al concluir 2017. No obstante, si Brasil se excluye del promedio regional, para el resto de la región la tasa de desocupación se reduce levemente de 6,1% en 2016 a 5,8% al tercer trimestre de 2017. La recuperación del crecimiento económico en Brasil ya se está expresando en algunos desarrollos positivos en el mercado laboral.

La tasa de ocupación regional experimentó una caída de -0,2 puntos porcentuales, en buena medida influenciada por la contracción de la tasa de ocupación brasileña (-0,8 puntos porcentuales al tercer trimestre). La tasa de participación laboral regional se incrementó en 0,1pp, a 61,8% al tercer trimestre de 2017. El efecto conjunto de una menor demanda laboral regional y una mayor oferta laboral explica el incremento de 0,5 puntos porcentuales de la tasa de desocupación, que se estima en 8,4% al cierre de 2017.

Otra señal de mejora es el hecho de que en comparación con 2016, en 2017 una menor cantidad de países experimentó incrementos en la tasa de desocupación. Mientras que en 2016 la desocupación aumentó en 13 de los 19 países, en 2017 la

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desocupación se incrementó en sólo nueve de los 19 países. Los incrementos más altos en 2017 se dieron en Brasil (+1,8 puntos porcentuales) y Belice (+1,0pp). Los descensos más pronunciados se dieron en Bahamas (-2,8pp), República Dominicana (-1,7pp), Jamaica (-1,2pp) y Ecuador (-1,1pp).

La desocupación tiene desempeños heterogéneos por subregiones La tasa de desocupación presenta niveles y desempeños heterogéneos en diferentes subregiones. En cuanto a niveles, las tasas más altas en 2017, al igual que en 2016, se observan en el Cono Sur, en donde la tasa pasó de 10,7% en 2016 a 11,9% en 2017 (al tercer trimestre). En este comportamiento domina, una vez más, el aumento de la desocupación en Brasil. Eliminando el efecto de Brasil, la tasa de desocupación en el Cono Sur se redujo levemente de 8,5% a 8,2%. En los Países Andinos la tasa de desocupación cae ligeramente 0,1pp. En Centroamérica y México se registró una caída de la tasa de desocupación de 4,5% en 2016 a 4,0% en 2017 (al tercer trimestre). En el Caribe la desocupación experimentó una caída de 7,8% a 7,4%, pero permanece a un nivel relativamente alto.

Perspectivas Para el año 2018 Se estima que la tasa de desocupación promedio regional sería de 8,1%, inferior al 8,4% de 2017. Esta sería la primera caída de la tasa de desocupación luego de tres años.

La evolución de los salarios reales en el período 2005-2015 El Tema Especial del Panorama Laboral de este año analiza la evolución de los salarios en la región en el período 2005-2015 en América Latina1. En general, la evolución de los salarios está influida por el crecimiento económico, la dinámica de generación de empleos, la inflación y factores institucionales, como los sistemas para la negociación salarial y de fijación de salarios mínimos. El período 2005-2015 estuvo caracterizado por el crecimiento económico experimentado por el boom de los precios de los commodities que la región exporta, por los efectos de la crisis financiera internacional de 2008 y por el proceso de desaceleración económica desde 2012. En ese contexto, en este período el promedio simple de los salarios mensuales reales en América Latina creció un 19,8%, lo que equivale a un aumento real de 1,8% al año. 20

La evolución del empleo en la región Del informe de la OIT destacamos los siguientes gráficos. Cuadro 6, que nos permite ver las tasas de desocupación y compararnos con el resto de los países, y el gráfico 10 que relaciona entre lo principal, las variaciones del PIB con las variaciones de la tasa de ocupación en los 12 países.

De este gráfico se desprende que los indicadores del mercado laboral reaccionan con rezago a las variaciones de la actividad económica. Este rezago se debe a múltiples causas, entre ellas a que los agentes del mercado laboral, como las empresas, tardan en ajustar sus expectativas y en percibir si la recuperación experimentada es transitoria o permanente, a que los sectores que lideran la recuperación económica no son intensivos en empleo, entre otras. Es probable que el efecto de las tasas positivas de crecimiento del PIB del año 2017 recién se perciba en el mercado laboral en el último trimestre del año o a inicios de 2018. Al tercer 21

trimestre de 2017, la tasa de ocupación y la tasa de desocupación han vuelto a mostrar el comportamiento estacional característico de años previos.

Tasas de desempleo en Chile: Concordante con los indicadores del Informe de la OIT, el desempleo en Chile anota nueva alza en trimestre marzo-mayo ubicándose en 7% según el Instituto Nacional de Estadísticas, la cifra a nivel nacional no registró variación en comparación con el mismo periodo del año pasado, pero aumentó 0,3 puntos porcentuales respecto del trimestre febrero-abril. 29 de junio de 2018.

El nulo movimiento anual de la tasa de desocupación se debió a que tanto la fuerza de trabajo como los ocupados se incrementaron 2,1%, lo que desaceleró la presión en el mercado laboral e influyó en el alza de 1,6% de los desocupados, cifra menor que la observada en los períodos anteriores.

Las tasas de participación y ocupación alcanzaron 59,9% y 55,7%, respectivamente", explicó el organismo.

Respecto a la expansión de los ocupados en doce meses fue motivada por los sectores enseñanza (10,6%), actividades profesionales (21,4%) y transporte (8,0%), mientras que la categoría que más incidió fue trabajadores por cuenta propia (5,1%). En contraparte, la población fuera de la fuerza de trabajo o inactiva se expandió 1,2%, debido, principalmente, a los incrementos de 1,5% de los inactivos habituales y de 3,7% de los hombres, mientras que los inactivos potencialmente activos decrecieron 1,5%. La tasa de desocupación de las mujeres fue 8,1%, variando 0,1 pp. en doce meses, mientras que la de los hombres alcanzó 6,2%, con una disminución de 0,2 pp. en igual período.

La tasa de desocupación más alta, según tramo etario, se situó en el segmento de 15-24 años, alcanzando 17,7%, con un alza de 0,3 pp. en doce meses. Trimestralmente, la tasa de ocupación informal se situó en 28,8%, consignando un descenso de 0,2 pp. En el mismo período, los ocupados informales se contrajeron 0,3%.

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Proyección: A pesar que en el último trimestre se observó un incremento en la tasa de desocupación, las prioridades de la administración actual es aumentar el empleo. Este incremento negativo en el empleo puede deberse al efecto rezago detallado en los informes de la OIT, que implica que el empleo se afecta de manera posterior a un resultado económico, por lo tanto, dado que el IMACEC de junio fue de 5,9%, debería esperarse una baja en la tasa de desempleo en los próximos 2 a 3 meses.

2.7 Medio Ambiente Siendo hoy el Cuidado del Medio Ambiente un asunto de preocupación mundial, donde la humanidad está pagando los costos de la modernización, con procesos productivos intensivos en energías contaminantes, deforestación, aumentos sostenidos de zonas urbanas y disminución de zonas agrícolas, aumento de especies en extinción, aumentos sostenidos de zonas de desertificación por aumentos de las temperaturas, entre otras consecuencias.

Para dimensionar la situación actual del medio ambiente a nivel de Latinoamérica, a comienzos de este año, se realizó el Taller Regional para América Latina: Indicadores de Energía y Ambiente, en la Ciudad de Guatemala, Guatemala, organizado por la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), donde tuvo participación nuestro país.

Uno de los gráficos presentados en esta muestra la evolución del aumento de la temperatura global, y la consecuente disminución de los hielos del ártico norte.

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Respecto a la evolución de energía renovable y no renovable a nivel regional, destaca que en los últimos años se comienzan a destacar las energías renovables.

En el mismo Taller se reconoce que la captura de datos para generar estadísticas aún es débil, concluyen que:

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o De los tres pilares del desarrollo sostenible, el monitoreo/medición del progreso hacia la sostenibilidad ambiental es el más débil. o Nuestra capacidad para informar sobre la sostenibilidad ambiental limitada por la producción insuficiente de estadísticas (e indicadores) ambientales. o Para informar sobre el desarrollo sostenible, es necesaria la recolección de datos ambientales, así como la producción regular de estadísticas ambientales dentro de los SENs (organismos gubernamentales encargados de generarlas). o Las estadísticas pueden dar lugar a indicadores para el seguimiento del desarrollo sostenible

Situación en Chile: Se podría decir que en la última década Chile ha logrado mayores avances, impulsado, principalmente por la implementación de políticas gubernamentales, nuevas leyes y proteccionismo de ecosistemas que han ido dando frutos.

La generación de Energía Eléctrica: La Generación energética es fundamental para el desarrollo económico, y hoy debe cumplir un doble rol, ser producida a precios competitivos (impacto en los costos de producción) y privilegiando el cuidado del medio ambiente.

En este sentido, tradicionalmente Chile generó energía por dos vías principales, y ambas con impactos medioambientales; Termoeléctricas (principalmente por quema de carbón) con altas emisiones de dióxido de carbono y las Hidroeléctricas, que si bien no contaminan generan impactos en los ecosistemas, prueba de ello es la total oposición al proyecto HidroAysén en la Patagonia que finalmente no se concretó.

Aprovechando las ventajas competitivas climáticas del país, se ha impulsado una fuerte inversión en proyectos de generación solar y eólica. Chile tiene la meta de lograr al 2020 que su matriz energética al menos el 20% sea producida por energías renovables, esta meta se podría logar el año 2019.

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Para dimensionar la evolución de la generación eléctrica por tipo de sistema, a continuación, se presenta un cuadro comparativo extraído del último informe de la CNE (Comisión Nacional de Energía).

Destaca crecimiento del Gas Natural, Eólica y Solar. A pesar que el carbón crece, no lo hace en los porcentajes del 2006.

Normativa y Participación ciudadana en la implementación de proyectos que impactan en su comunidad: Nuestra normativa se ha ido adecuando a las exigencias, la Ley Sobre Bases Generales del Medio Ambiente N.º 19.300, establece en el marco de la participación ciudadana (http://www.sea.gob.cl/evaluacion-ambiental/participacion-ciudadana):

En el caso de Estudios de Impacto Ambiental o

El titular del proyecto o actividad debe publicar en el Diario Oficial y en un diario de circulación nacional o regional, un extracto del Estudio de Impacto Ambiental (EIA).

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o

Las personas jurídicas y las personas naturales podrán conocer el contenido del Estudio (EIA), y entregar sus observaciones por escrito ante el SEA, o a través del sitio web del servicio, para lo cual se puede registrar aquí.

o

Una vez publicado el extracto en el diario, la ciudadanía dispone de 60 días hábiles para presentar sus observaciones.

o

Mientras dure el período de participación ciudadana, el SEA establecerá mecanismos que aseguren la participación informada de la comunidad en el proceso de calificación de los Estudios de Impacto Ambiental.

o

Las observaciones que presente la comunidad serán consideradas (respondidas) por el SEA (regional), o Dirección Ejecutiva (en el caso de un proyecto interregional), en los fundamentos de la Resolución de Calificación Ambiental (RCA), la que será notificada a quienes hubieren formulado observaciones, y además estarán disponibles también, 5 días antes de la calificación del proyecto en la web del Servicio.

o

Existe una instancia de reclamación, donde cualquier persona natural o jurídica que haya realizado una observación y que crea que ésta no fue bien considerada (respondida), puede presentar un Recurso de Reclamación dentro del plazo de 15 días para los proyectos ingresados antes del 26 de enero del 2010, y de 30 días para los proyectos ingresados en forma posterior a la fecha indicada. Los plazos se cuentan desde que se notificó con la RCA al observante.

En el caso de Declaraciones de Impacto Ambiental con Participación Ciudadana por Cargas Ambientales o Las Direcciones Regionales o el Director Ejecutivo, según corresponda, podrán decretar la realización de un proceso de participación ciudadana por un plazo de veinte días, en las Declaraciones de Impacto Ambiental que se presenten a evaluación y se refieran a proyectos que generen cargas ambientales para las comunidades próximas. Todo ello, siempre que lo soliciten a lo menos dos organizaciones ciudadanas con personalidad jurídica, a través de sus representantes, o como mínimo diez personas naturales directamente afectadas. Esta solicitud deberá hacerse por escrito y presentarse dentro del plazo de 10 días, contado desde la publicación en el 27

Diario Oficial del proyecto sometido a Declaración de Impacto Ambiental de que se trate. o En este proceso de participación ciudadana las personas jurídicas y las personas naturales podrán conocer el contenido de la Declaración (DIA), y entregar sus observaciones por escrito ante el SEA. o Las observaciones que presente la comunidad serán consideradas (respondidas) por el SEA (regional), o Dirección Ejecutiva (en el caso de un proyecto interregional), en los fundamentos de la Resolución de Calificación Ambiental (RCA), la que será notificada a quienes hubieren formulado observaciones. o Existe una instancia de reclamación, donde cualquier persona natural o jurídica que haya realizado una observación y que crea que ésta no fue bien considerada (respondida), puede presentar un Recurso de Reclamación dentro del plazo de 30 días a contar desde que se le notifica la RCA.

Zonas protegidas. La riqueza natural de Chile es protegida dentro del Sistema Nacional de Áreas Silvestres Protegidas del Estado, creado y administrado por la Corporación Nacional Forestal, CONAF. El Sistema tiene en la actualidad 101 unidades, distribuidas en 36 parques nacionales, 49 reservas nacionales y 16 monumentos naturales.

Especial relevancia, es la protección de los recursos marinos, con un vasto y extenso mar, el cual corresponde a cerca de un 80% del territorio nacional con más de 3 millones de kilómetros cuadrados de superficie. En este inmenso océano muchos de estos recursos están sobreexplotados, tanto en Chile como en el mundo, y por eso se han creado diferentes instrumentos para protegerlos y también a los ecosistemas que los albergan. Uno de ellos son las Áreas Marinas Protegidas. En el gobierno anterior se aumentaron en 1 millón de km2 de áreas marinas protegidas consolidando a Chile como el quinto país tras EE.UU., Australia, Nueva Caledonia y Nueva Zelanda, con más kilómetros cuadrados marinos protegidos, según el registro de la Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza (UICN).

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Reciclaje y cuidado del medioambiente. Existen múltiples iniciativas privadas y públicas para incentivar el reciclaje y eficiencia en uso de energía, y se puede destacar el último proyecto de ley que está impulsando el gobierno y que impactará directamente en el comercio, esto es, la eliminación del uso de bolsas plásticas en el comercio, en todo el territorio nacional, proyecto que se encuentra muy avanzado y con altas posibilidades de transformarse en ley.

Situación de Falabella. En el caso particular de Falabella, a pesar que sus procesos productivos no producen impactos directos en el medio ambiente (sector comercial), ajustándose a las exigencias internacionales, poseen una política medioambiental que se podría decir se ajusta a comunicar una imagen acorde con lo que se exige hoy.

Desde su sitio web, es posible rescatar las declaraciones y acciones que se han ido implementando en sus diversos negocios en los últimos años: o Uso Eficiente de Recursos en todos sus locales Tales como la energía y el agua. En todos los países donde operan están implementando acciones basadas en diseños innovadores y tecnologías de eficiencia, con el fin de reducir el consumo de recursos naturales y ver el impacto ambiental.

Destacan realizar las construcciones de locales con tecnología avanzada. A partir del año 2009 todas las construcciones son eco-amigables, son construidas bajo criterios de la certificación LEED (Green Building Council) relacionadas con la eficiencia energética, el uso de energías renovables, la mejora de la calidad ambiental interior, la eficiencia del consumo de agua y el desarrollo sostenible de los espacios y en la selección de los materiales.

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En este punto destacan sus certificaciones internacionales:

o Reducción de residuos y reciclaje Conscientes del impacto en el medio ambiente de los materiales que utilizan en sus operaciones, están implementando iniciativas con el fin de reducir los residuos generados y reciclar la mayor cantidad de ellos como sea posible. Por ejemplo, en todas las unidades de negocio el papel utilizado en catálogos y en bolsas de papel cuenta con certificaciones medioambientales, como asimismo las bolsas utilizadas son reutilizables o son oxo biodegradable, en el caso de bolsas plásticas. Destacan una serie de campañas de reciclaje que se han implementado en los diversos países donde tienen presencia. o Cambio climático: Entienden que el consumo de los recursos naturales para producir energía tiene un impacto profundo en el sistema climático de la tierra. Por esta razón, es importante para algunos de sus negocios entender el impacto de las operaciones en el medio ambiente, medir las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) y poner en práctica iniciativas para reducirlas.

En Falabella Retail Chile empezaron a medir la Huella de Carbono Corporativa en 2012. La medición es realizada de acuerdo a los lineamientos metodológicos del Greenhouse Gas Protocol con una clasificación de emisiones directas (alcance 1) e indirectas (alcances 2 y 3). Tomando en cuenta sólo las emisiones indirectas las emisiones más relevantes tienen relación con el consumo de energía y el transporte tanto de productos como de personas.

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III. ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL 3.1 Análisis General de la Industria La industria del Retail se caracteriza por estar altamente concentrada y a su vez ser muy competitiva, dado que las ventas son directamente al consumidor final, las empresas están compitiendo día a día por las preferencias de los consumidores. En estricto rigor, podríamos ubicar en esta industria desde el almacén de barrio hasta los grandes hipermercados. Pero competir con grandes empresas se hace relativamente imposible, ya que ellas cuentan con barreras de entrada que ningún entrante o competidor podría realizar. Es por esto que, a pesar de existir una gran cantidad de actores, el mercado se encuentra dominado por aquellas firmas que ofrecen una variada gama de negocios, abarcando desde las tiendas por departamentos hasta los servicios financieros y que se encuentran presente en varios países.

A nivel mundial las empresas de EE.UU. son las que encabezan el ranking de las firmas que generan mayores ingresos a nivel global en la industria del Retail, en primer lugar, se encuentra Walmart con ingresos a junio del 2017 de US$485.873 millones, le sigue Costco Wholesale Corporation con ingresos por US$118.719 millones y The Kroger Corporation con US$115.337 millones. Estas firmas son las que tiene la mayor concentración del mercado en EEUU, cabe destacar que, dentro del Ranking de las 10 principales detallistas, el 70 % son empresas de Estados Unidos. En la siguiente figura se identifican el top 10 de las empresas del Retail con mayores ingresos a nivel mundial.

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Fuente: Elaboración propia con datos del Global Powers of Retailing 2018

En Latinoamérica la industria está liderada por 2 empresas chilenas y una mexicana. Dentro del ranking de las potencias mundiales del comercio detallista (Elaborado por Delotte), una de ellas es Cencoud S.A. ubicada en el Ranking 64 con ingresos de US$14.525 millones y le sigue S.A.C.I. Falabella posicionada en el lugar 95 a nivel mundial con ingresos de US$10.288 millones, un 29% menor a su competencia directa y en el lugar 120 Organización Soriana, S.A.B. de C.V. Lo anterior se demuestra en la siguiente tabla: FY2016

Name

Country

FY2016 Retail

Retail

of company

of origin

revenue (US$M)

64

Cencosud S. A

Chile

14,525

95

S.A.C.I. Falabella

Chile

10,288

120

Organización

México

8,001

revenue rank

Soriana, S.A.B. de C. V

Fuente: Elaboración propia con datos del Global Powers of Retailing 2018

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En el ámbito local, la industria del Comercio tiene buenos resultados ya que los resultados de este año han tenido una tendencia al crecimiento, ya que el Índice de Actividad del Comercio aumentó en un 6,4% con respecto al año anterior.

Este crecimiento se debe principalmente al aumento observado en las tres divisiones que componen este índice: comercio al por mayor y al por menor y reparación de vehículos automotores y motocicletas. El índice aumentó principalmente por un crecimiento en las ventas al por mayor de maquinaria, equipo y materiales y venta al por mayor de otros enseres domésticos.

En segundo lugar, el aporte del crecimiento fue del aumento en venta de partes, piezas y accesorios para vehículos automotores, y en tercer lugar aportó el aumento en las ventas de venta al por menor de prendas de vestir, calzado y artículos de cuero en comercios especializados.

La siguiente tabla demuestra el crecimiento del IAC de mayo 2018 con la Var. 12 meses a precios constantes (%).

Concepto

Variación

Aporte

%

Índice %

Índice de Actividad del Comercio (IAC)

6,4

Automotriz

17,5

2,165

Mayorista

7,3

3,283

Minorista

2,2

0,932

Total, aporte por Sector

al

6,38

Fuente: Elaboración propia con datos del informe sectores económicos IAC del IN

3.2 Evolución de la Industria Durante los últimos años la forma en la que se hacen negocios ha cambiado, y este cambio ha hecho que prácticamente la mayoría de los sectores evolucione, uno de estos sectores que se ha visto más afectado, o beneficiado dependiendo la cara de la moneda, es el Retail. Pero hay que remontarse en el año 1900 cuando empezó a

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desarrollarse lo que hoy conocemos como Retail. El origen viene de las empresas antes mencionadas como las top ten del Ranking mundial que se sitúan geográficamente en EE.UU. Estos establecimientos fueron los lugares favoritos para las personas para abastecerse.

En Chile se empieza a utilizar este modelo en 1889 con la inauguración de Falabella, y que en la década de 1940 fue la primera en ofrecer crédito a través de la venta en letras, que luego de 40 años se transformaría en la tarjeta de crédito CMR, líder en el mercado, con cerca de 4 millones de clientes, método de venta adoptado por toda la industria.

La aparición de los primeros supermercados en Chile se remonta al año 1957 con Almac en Providencia, el cual sería el primer supermercado a nivel latinoamericano. Cuatro años después, nace Las Brisas en Temuco y Cooperativa Unicoop. Posteriormente, en 1969 llegaría Monserrat. De aquí en adelante y debido a varios factores, como el aumento del ingreso per cápita, la migración hacia las grandes ciudades y el cambio del rol de la mujer, la industria supermercadista en Chile ha experimentado un desarrollo sostenido.

De la evolución de la Industria Chilena del Retail podríamos decir que estamos en presencia de una industria madura, que ya ha tomado el control a nivel local y que como consecuencia lógica surge la necesidad de expandirse fuera de las fronteras. Esta evolución podemos dividirla en 3 grandes periodos el primero lo llamaremos “Los primeros pasos” comprendido entre 1900 y 1980, donde nacen muchas tiendas que lograron abrirse camino con la apertura de nuevos locales, pero sin la dimensión y penetración actual, algunas sobreviven hasta nuestros días, otras no evolucionaron y tuvieron que salir de la competencia. El segundo periodo lo llamaremos “Expansión Local” que se sitúa durante la segunda parte de la década de los años 80 y gran parte de los 90, comienza con una fuerte expansión por todo Santiago y que luego se lleva a todo el resto del País, con la apertura de nuevos locales y la masificación de los centros comerciales. También en esta época existen los primeros intentos por expandir el negocio fuera de las fronteras, pero realmente esta tercera etapa que llamaremos “Expansión Internacional” se consolida a principios del año 2000, los principales ejemplos y líderes actuales de la industria son Falabella y Cencosud. Esta 34

última etapa está en plena expansión y los resultados finales en algunos casos aún están en desarrollo. No se debe dejar de mencionar la importancia dentro de esta evolución el surgimiento del crédito que permitió el acceso a productos a un mayor número de consumidores, creando en consecuencia un nuevo modelo de negocios, dado este nuevo escenario.

La concentración (1990-2005): En esta etapa se precipita la concentración del comercio a través de la expansión de las cadenas, además comienzan las fusiones y adquisiciones. En tanto, las ventas de los supermercados se consolidan en regiones y aumenta el consumo de forma importante en los sectores C2 y C3.

Las principales fusiones y adquisiciones del período las protagonizó Santa Isabel, quien primero absorbió a Multimarket y a Marmentini Letelier. Luego, vendió un 35% de la propiedad a la cadena argentina Disco la que, a su vez, formó un joint venture con la multinacional holandesa Royal Ahold.

En 1995 se inaugura el primer supermercado Líder en Pajaritos. Este hecho fue el gran motor de crecimiento para D&S, experimentando un alza sostenida en su participación de mercado en este periodo y compitiendo agresivamente frente a los hipermercados Carrefour, quienes finalmente se ven obligados a salir del país.

En 2003, Cencosud adquiere Santa Isabel de Royal Ahold, Las Brisas y Montecarlo en 2004 y Economax en 2006. Por su parte, la multitienda Falabella entra al negocio de los supermercados en 2004, con la compra del 88% de supermercados San Francisco, inaugurando Tottus en 2005.

En cuanto a las Tecnologías facilitadoras, en 1991 debuta en Chile el código de barras y los lectores láser, este cambio tecnológico es vital para el desarrollo del supermercadismo, permitiendo mejorar los procesos de abastecimiento e inventarios y, por ende, los costos. Es así como aparecen los centros logísticos, siendo el primero de ellos LTS de D&S, facilitando la logística hacia regiones.

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La tecnología: Hace unas décadas atrás el mundo digital o de alta tecnología era sólo parte de las creaciones literarias encarnadas en clásicos como la Máquina del Tiempo, Ocupaba fundamentalmente el campo de la ficción, representando lo inalcanzable e inconmensurable.

Por vías impensadas, lo que entonces era ficción, hoy se ha hecho parte de una realidad concreta, que abarca las más diversas esferas del quehacer humano, robusteciendo la acumulación de capital en sus más variadas formas. La era tecnológica en el siglo XXI ha penetrado de manera transversal a la sociedad y a la economía, impulsando no sólo la trasferencia de datos e información, sino también el desarrollo del comercio, la banca, la industria, la educación, la medicina y las ciencias, modificando en forma radical el interactuar de individuos, empresas y gobiernos y transformando mercados. Ha permitido reducir los costos de búsqueda, de replicar contenidos, de innovar, de instaurar la economía del aprendizaje, integrando a través de redes digitales a los consumidores y mercados del mundo.

A estas alturas, no hay áreas grises, ya que definitivamente las economías que no se adhieran seriamente a las tendencias del mundo digital corren el riesgo de quedar rezagadas del desarrollo que tendrá el resto del mundo. El universo de los partícipes de la e-economy, es decir, las empresas, los consumidores y gobiernos, están sometidos a la fuerte presión de administrar la ola de trasformaciones digitales para mejorar sus niveles de eficiencia y sobrevivir a los cambios disruptivos.

Las mediciones respecto del tamaño de la economía digital indican que en Chile representa alrededor del 3% del PIB, similar al que tiene la industria alimenticia, el sector silvoagropecuario o los servicios de electricidad, agua y gas. Hacia el año 2020 su incidencia continuará expandiéndose hasta alrededor de 4,5%.

En el caso de las ventas en el sector Comercio, la participación de este canal online sobre el total de ventas con tarjeta, ha crecido creció 2,2 puntos porcentuales desde 2013 a la fecha, alcanzando un 4,4% en 2017.

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Al analizar el sector Comercio, las ventas online durante el segundo semestre de 2017 evidenciaron un crecimiento real anual de 46,2%, donde el tercer trimestre se evidenció un aumento anual de 43,6% real y el cuarto un incremento de 48%. El año 2017 el sector cerró con un alza de 43,4% en sus ventas online con tarjeta crédito y débito) en portales nacionales.

Las ventas por internet han crecido los últimos tres años a tasas de dos dígitos, con un alza promedio de 29%, evidenciando así un canal de compra que va ganando terreno poco a poco en nuestro país. En cuanto al número de transacciones estas también han ido ganando terreno, creciendo sobre el 30% y destacando fuertemente aumento en el sector comercio durante el 2017. 37

Destaca el aumento en la participación del canal online dentro de las compras con tarjeta, aumentando más de 5 puntos porcentuales en los últimos cuatro años, alza influida fuertemente por el sector servicios, con un crecimiento de 11,3 puntos porcentuales en los mismos cuatro años. Es decir, ya un tercio de las compras con tarjeta en este sector se realizan online.

En cuanto al sector Comercio también destaca su penetración, la cual se ha duplicado de 2013 a la fecha, alcanzando un 4,4% de las compras con tarjeta en portales nacionales el 2017. En el sector comercio lideran las compras a través de este canal las grandes tiendas y el comercio especializado, y en cuanto a crecimiento destacó este 2017 la fuerte alza en el sector supermercados, que de a poco ha ido ganando terreno dentro de las compras online.

3.3 Identificación y Características de la Competencia La competencia en el sector del Retail en Chile es intensa con muchos actores, dentro de un contexto de una industria madura y con mucha experiencia, que como se ha mencionado en este estudio considera diferentes tipos de Retail, donde destacan: o Supermercados: Compuestos por grandes cadenas, con presencia nacional e internacional, que dividen su oferta en Food que comprende todo lo referente a la alimentación y Non Food que comprende vestuario, hogar, electrónica, etc. o Tiendas por departamento: Compuesto por grandes cadenas con presencia nacional e internacional, que dividen su oferta en Vestuario, Electrónica, Línea Blanca, Hogar, etc. o Tiendas de Mejoramiento del Hogar: Compuesto por grandes cadenas con presencia nacional e internacional, que dividen su oferta en Materiales de Construcción, Herramientas y artículos para el hogar. o Grandes Especialistas: Compuesto por grandes y pequeñas cadenas con presencia nacional que se especializan en un tipo de productos, Vestuario y Calzado, Electrónica, Línea Blanca, etc.

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Los competidores en la industria que comprenden las Grandes tiendas por departamento son Falabella, Ripley, Paris, Johnson, La Polar, Corona, Grandes Especialistas en Vestuario podríamos mencionar a Tricot, Dijon, Fashions Park, H&M, Forever 21, entre otros, también debemos mencionar a los Supermercados Jumbo, Líder, Tottus, Unimarc y Cadenas de Supermercados Regionales. Finalmente estarían las cadenas con importante presencia regional (especialistas y por departamento) como por ejemplo son El Vaticano (Antofagasta), La Elegante (La Serena, Coquimbo, Ovalle), Casa Ximena (Región de Valparaíso), entre otros.

Las principales compañías de retail en el mundo están siendo golpeadas por Amazon. Ejemplo de ello son Inditex -matriz de Zara- y H&M, las que atraviesan una mala racha bursátil, luego que analistas de varios bancos de inversión europeos alertan del riesgo que provoca el avance del e-commerce.

Pero la situación a nivel nacional no es ajena a lo anterior. Por ejemplo, Falabella en sus resultados al tercer trimestre- evidenció un efecto a raíz de la inversión que ha tenido que realizar en omnicanalidad. Según revelaron en su análisis razonado, los GAV (Gastos de Administración y Ventas) ascendieron a US$ 913 millones, lo que implicó un 7% más que el mismo trimestre del año anterior.

Esto se explica, principalmente, por mayores gastos en tiendas por departamento en Chile, debido a contrataciones en el centro de distribución y gastos en sistemas para fortalecer la omnicanalidad y en mejoramiento del hogar en Chile afectado por mayores egresos en TI y el desfase en la apertura de Mall Plaza Los Dominicos”, aseguró la compañía.

Eso sí, la empresa ligada a las familias Solari del Río ha estado fuertemente trabajando en todo lo que es área digital de sus negocios. En el ámbito financiero, CMR Chile y Banco Falabella Chile implementaron el botón de pago quick pay para compras en sus tres negocios de retail.

A su vez, en agosto, Sodimac lanzó su tienda online en Uruguay, sumado a que se estrenaron nuevos sitios web para el negocio de CMR en Argentina y se lanzó el nuevo sitio Falabella.com en Chile, Perú, Colombia y Argentina. 39

Para todo lo anterior, Falabella decidió invertir US$ 1.000 millones en un plazo de cuatro años, según informaron a comienzos de este año en su plan de inversión 2017-2020. Desde Ripley destacaron “la incorporación de inteligencia artificial, proceso en el cual hemos sido pioneros en Chile y Perú, y que es clave para la experiencia del cliente con la marca. Adicionalmente, Mercado Ripley.com, nuestro marketplace, ya tiene a más de 500 emprendedores que han podido sumarse al retail con una oferta distinta y que nos ha permitido abrir nuevas categorías en las cuales antes no estábamos compitiendo”. En el caso de Cencosud, dicen usar “internet como la vitrina mobile y “driver” de variedad y surtido”. Además, han potenciado herramientas de inteligencia artificial y machine learning, a través de un nuevo chat y chatbot Facebook y un contact center. También incluyeron un nuevo modelo de navegación en moda, haciendo más atractivas las categorías de vestuario, y en 2018 implementará una nueva plataforma de e-commerce. Actualmente cuentan con 100.000 skus publicados y más de 700 proveedores diferentes. Realizan la publicación de las marcas internacionales dentro de Paris.cl y trabajan con modelos de consignación y venta de terceros.

3.4 Dimensión de la Oferta Actual y Potencial Dimensión de la Oferta Actual y Potencial Actualmente la industria para satisfacer las nuevas y diferentes necesidades de las personas tiene para ofrecer distintas variedades de productos y/o servicios para cumplir con las expectativas de los clientes que cada vez son más exigentes entre ellas tenemos:

Tiendas por departamentos: o Electro y Tecnología: Donde encontramos productos como televisión, teléfonos, computación, calefacción, electrodomésticos, línea blanca, audios de diferentes marcas. o Decohogar: Donde encontramos productos como muebles, living, comedor, espacios para el hogar, menaje cocina, menaje comedor, decoración, crate & barrel.

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o Dormitorio: Donde encontramos productos como ropa de cama, box spring, colchones, camas americanas, camas funcionales, camas europeas, muebles de dormitorio, dormitorio infantil. o Deportes: Vestuario deportivo de mujer, hombre y niño, mundo fitness, bicicletas, tiempo libre y camping, disciplinas. o Juguetería: juguetes niños y niñas, bebes, juegos de interior y exterior, sobre ruedas. o Niños: Vestuario Niños y Niñas, mundo bebe coches y sillas o Moda: Mujer, Juvenil, Hombre, lencería, ropa interior etc. o Zapatos: Mujer, Niños, Hombre o Belleza: variedad de perfumes, Maquillajes, dermocosmética, que tienen variedad de precio o Accesorios: carteras, joyas relojes anteojos malatería entre otros.

Cadenas de especialidad, hogar y construcción: o Materiales de la construcción o Fijaciones y adhesivos o Puertas, ventanas y quincallería o Pinturas o Pisos y revestimiento o Seguridad o Herramientas y maquinarias o Gasfitería y electricidad o Baño y cocina o Electrohogar o Muebles y decoración o Organización y limpieza o Automóvil o Aire libre y jardín o Servicio hogar o Arriendo de herramientas

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Supermercados o Despensa o Dulces y desayunos o Carnes o Frescos y lácteos o Frutas y verduras o Congelados o Bebidas y licores o Cuidado personal o Aseo y limpieza o Niños y bebés o Electro y hogar o Mascotas

Servicios Financieros, Seguros y Viajes: o Banco Falabella, Tarjeta CMR, Seguros Falabella, Viajes Falabella Sector Inmobiliario: o Mall Plaza, Open Plaza y Aventura Plaza

Dentro de todo lo mencionado esta industria mantiene variedad de marcas en donde entre ellas se encuentran Marcas propias de la empresa como Falabella, Mall Plaza, CMR, Banco Falabella, Viajes Falabella, Seguros Falabella, Tottus, Open Plaza, Basement, Newport, Sybilla, Apology, Mica, University Club, Yamp, Fratta, Recco, Americanino, Doo, Mountain Gear, Roberta Allen, Textil Viña, Florencia, Sodimac, Homecenter, Homecenter Sodimac, Home Kids, HUM, Así de Fácil, Así se Hace, Do It, Eco Light, Ecole y Mr Beef, entre otras.

Proyectando el futuro vienen nuevas inversiones, un centro comercial cercano al parque Arauco que es una apuesta inmobiliaria del holding Falabella en rosario norte con presidente Kennedy, en las condes.

Este nuevo proyecto incluirá tiendas Hommy, sodimac, Homecenter y tottus- todas propiedades del grupo Falabella, con esto se busca insertar en la mejor ubicación de 42

chile en términos comerciales, para entregar una propuesta complementaria a lo que actualmente es el sector.

3.5 Análisis Estructural del Sector Industrial Este análisis se puede explicar gracias a los diferentes participantes que intervienen en el mercado, se puede determinar la intensidad de la competencia y rivalidad entre industrias. Utilizaremos el modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter, donde veremos el poder de negociación del cliente, la rivalidad entre empresas, amenazas de nuevos entrantes, amenaza de productos sustitutos y poder de negociación de proveedores.

o Poder de Negociación de los clientes: Mediana: La industria que estamos analizando tiene una alta demanda de clientes, lo que hace posible que exista mayor variedad de precios que son asequibles para el público y además optar a productos de mayor calidad, además considerando las distintas modalidades de compras que actualmente existe, como lo son las compras de internet con despacho a domicilio y/o retiro en tiendas, donde se tiene la opción de evaluar el servicio y en caso de tener algún problema se puede denunciar en Sernac que funciona como intermediario y que en los últimos años ha tomado mayor fuerza porque tenemos consumidores más empoderados que hacen cumplir sus derechos. No obstante, lo anterior al ser una empresa retail el cliente puede decidir comprar o no, pero en negociación de precios no tiene injerencia.

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o Rivalidad entre empresas: Alta: Existe una alta rivalidad entre empresas ya que dentro del mismo mercado existen competidores directos con igualdad de condiciones en el mercado y en iguales ubicaciones, lo que hace que estén en constante competencia y buscando estrategias competitivas para buscar la diferenciación de la empresa rival, utilizando fuertemente el marketing, redes sociales, distintos medios de comunicación para tener su diferenciación ya que en términos de ventas de productos son realmente similares. o Amenazas de Nuevos Entrantes: Baja: Si bien en términos Gubernamentales no existen mayores Barreras de entrada ya que siempre se promueve nuevos negocios, pero Falabella por sí misma genera medianas barreras por el gran tamaño y posicionamiento de mercado que tiene el grupo Falabella que interviene distintas aristas del mercado. o Amenazas de Productos Sustitutos: Alta: Falabella tiene una alta amenaza ya que dentro del mercado como ya hemos mencionado existen firmas con similitudes de productos y de idea de negocio, como lo es parís que también tiene a Easy y Jumbo como Falabella tiene a Sodimac y Tottus. Por lo que el cliente decide entre uno y otro por temas de precios. o Poder de negociación de los Proveedores: Baja: El poder de negociación de los proveedores es baja ya que al ser una de las empresas grandes del mercado, posee una gran cantidad de proveedores que distribuyen a sus distintas cadenas, por lo que los proveedores sienten un privilegio al trabajar con la firma y se someten a sus reglas.

3.6 Factores Críticos de Éxito y de Ventaja Competitiva Los factores críticos de éxito son puntos clave que, cuando están bien ejecutados, definen y garantizan el desarrollo y crecimiento de una empresa y su negocio, logrando sus objetivos. Por el contrario, cuando estos mismos factores se pasan por alto o se ignoran, contribuyen al fracaso de la organización.

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En cuanto a ventajas competitivas que tiene Falabella son aquellas que han integrados a través del tiempo para poder mejorar sus servicios y marcar una diferencia entre su competencia.

o Factores Críticos de Éxito A lo que apunta Falabella es su trato Omnicanal con sus clientes, a qué se refiere esto, es una estrategia que apunta a la satisfacción del cliente, donde toma en consideración todo el ciclo de comunicación de distintas formas de compras ya sea telefónica, por internet, en tienda etc., buscando tener una comunicación clara, coherente que sea entendible para el cliente. Por lo que toda la empresa tiene que estar en la misma sintonía y que se refleje en cada trabajo que el cliente es lo más importante. Dentro de sus canales de atención

Falabella como se ha mencionado anteriormente cuenta con marcas propias por lo que puede manejar sus costos en su producción, su experiencia de más de 120 años en el mercado la hace posicionarse como una marca líder.

Mantiene una alta cobertura en el país en cuanto a locales de ventas en el país y una de las más amplias coberturas en el país, ubicándose en lugares claves con mayor flujo de personas, lugares estratégicos además de ubicarse en la mayoría de los malls del país. o Ventaja Competitiva Una de las ventajas competitivas de Falabella es su posicionamiento en el mercado no solo en el retail sino también en supermercados y tienda de mejoramiento para el hogar, mantiene liderazgo en tiendas por departamento, desarrollo de centros comerciales y créditos otorgados por la misma casa comercial se mantiene dentro de los primeros lugares. Otra ventaja competitiva es poder encontrarse en otros países además de chile (45 Tiendas) como lo es Argentina (11 Tiendas), Perú (29 Tiendas), Colombia (26 Tiendas), que se ha instalado con un formato similar en el extranjero, pero qué es algo nuevo en los países vecinos presentando variedades de productos y calidad aumentado sus resultados, manteniendo también el liderazgo

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Falabella busca ser una empresa atractiva para el consumidor, por lo tanto siempre está buscando la manera de aumentar sus ventas, tener dominio de mercado y disminuir sus costos, por lo incorpora nuevas prácticas a nivel mundial , aplicables a Falabella tanto en chile como en sus sucursales en el extranjero, esto hace que sea fundamental la integración con proveedores y B2B, este último es donde una empresa le vende a otra donde es esta última la que satisface al consumidor final.

3.7 Demanda del Sector Mercado Objetivo Para analizar el mercado objetivo separaremos los tres grandes sectores en los que opera SACI Falabella, estos son: o

Retail: En este sector el mercado objetivo lo componen, principalmente, las familias de los países en los que participa esto es: Chile, Perú, Brasil, Colombia y Argentina. Con productos de vestuario, para el hogar, electrónica; para el mejoramiento del hogar con sus tiendas de materiales para la construcción y de consumo con los supermercados.

o

Sector Financiero: En este sector el mercado objetivo está compuesto por personas mayores de 18 años que habitan en: Chile, Perú, Colombia, Argentina y México. A quienes se ofrece principalmente, una tarjeta de crédito para tener acceso a los productos ofertados en las tiendas de Retail, pero también productos financieros, como cuenta corriente, créditos y seguros.

o

Inmobiliario: en este sector el mercado objetivo cambia, ya que se refiere a la propiedad que poseen de centros comerciales, por lo que en este caso se enfoca a empresas que requieran arrendar o comprar un espacio físico (en Chile, Perú o Colombia) para ofertar productos o servicios, donde se ofrece además de este lugar un flujo de personas.

En general, SACI Falabella, ha logrado posicionarse en la industria del Retail y Financiero y apuntar su mercado a los países de Latinoamérica que poseen mayores perspectivas económicas, puesto que, según diversos estudios la industria del Retail, tiene un considerable nivel de correlación con la situación país.

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Modalidades y Comercialización: Tanto en el Retail como en el Sector Financiero, la modalidad de comercialización ha sido principalmente venta presencial a través de tiendas físicas, para ello SACI Falabella ha desplegado un importante esfuerzo en infraestructura, y según datos de la Memoria Anual 2017, cuenta con: o

Tiendas por departamento: compuesto por 111 tiendas de la marca Falabella, distribuidas entre Chile (45), Perú (29), Colombia (26) y Argentina (11).

o

Mejoramiento del hogar: Con 251 tiendas de las marcas Sodimac Homecenter, Sodimac Constructor, Imperial, Homy, Dicico y Maestro distribuidos en Chile (89), Perú (56), Colombia (38), Argentina (8), Brasil (57) y Uruguay (3).

o

Supermercados: Con 129 tiendas de las marcas Tottus e Hiperbodega Precio Uno presente en Chile (64) y Perú (65).

o

Sucursales Bancarias: Cuenta con 261 sucursales, distribuidas en Chile (98), Colombia (86) y Perú (77)

A nivel de industria, el gran Retail, posee operaciones tanto en Chile como en países de Latinoamérica. A continuación, se presenta cuadro elaborado por el Departamento de Estudios de la CCS con la infraestructura dispuesta por los principales competidores del Retail de Chile comparando superficie construida en Chile y el extranjero.

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De esta forma, vemos que la proporción de metros cuadrados construidos en Chile versus en el extranjero ha disminuido de ser 2,5 en 2007 a 1,15 en el 2014, en otras palabras, la evolución del mercado en general del Retail ha sido crecer en el extranjero.

No obstante, lo anterior desde hace casi 20 años ha arremetido el comercio electrónico (e-commerce), adoptando un rol importantísimo en el rubro del Retail como en el Sector Financiero, el que ha estado creciendo en torno al 20% en promedio los últimos 5 años, mientras que la modalidad tradicional no supera el 10% en mismo periodo, según datos del Instituto Nacional de Estadísticas (INE) y de la Cámara de Comercio de Santiago (CCS).

Tendencias y Opciones Estratégicas: En el negocio del Retail encontramos que la mayoría de los competidores han apuntado a un mismo objetivo: complementar el sector Retail con el Financiero, habiendo generado una importante base de clientes que deben mantener cautiva, para ofrecerles un gran abanico de productos y servicios. En este sentido, los esfuerzos han estado enfocados en fidelizar esta cartera de clientes que son los responsables de la rentabilidad del negocio Retail y Financiero, considerando que el costo de cambio frente a competidores es bajísimo. Para ello se están introduciendo herramientas como el big data que permiten tener un mayor conocimiento del comportamiento y preferencias de los consumidores, y con ello generar medidas que atiendan de mejor manera sus necesidades y lograr la fidelización. Un factor relevante de considerar en esta industria es el uso de tecnologías, hoy según datos de la Cámara de Comercio de Santiago cerca del 70% de la población cuenta con acceso a internet y el comercio electrónico se transforma en un importante actor con las nuevas plataformas que han ido implementando las grandes empresas del retail, las que permiten hoy, a las nuevas generaciones vitrinear y cotizar productos en distintas tiendas antes de concretar la compra, ya sea esta física o mediante el uso de las plataformas o aplicaciones. Descripción Demográfica Dado que la industria del retail está orientada a distribución minorista de bienes; de consumo, vestuario, artículos para el hogar y otros servicios orientados 48

principalmente a las familias, podemos describir la demanda de estos mercados como los hogares y/o familias que residen tanto en Chile como de otros países de Latinoamérica que tengan por característica principal una situación económica estable y con buenas perspectivas de crecimiento. Entre ellos tenemos: Perú, Colombia, Argentina, Brasil y México que se encuentran en el top del ranking de los países de América Latina con los mayores índices de PIB per cápita, según datos del Fondo Monetario Internacional (FMI) al 2018.

Tamaño del Mercado: Para dimensionar el tamaño del mercado en que participa SACI Falabella, nos acotaremos al tamaño en Chile, de donde tenemos mayor información, para ello lo más cercano son los índices del comercio minorista que según estudio de la Cámara de Comercio de Santiago en los últimos años representa en promedio el 28% del PIB Nacional. Y se distribuye en los sub mercados como se presenta a continuación:

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Por otra parte, el gasto de los hogares chilenos se descompone de la siguiente manera:

Donde el Retail, considera alrededor del 34,1% del gasto de los hogares en Chile y mismo índice en América Latina y el Caribe. La participación de mercado de SACI Falabella en las industrias de Retail presente, bordea el 25%, exceptuando supermercados, donde posee alrededor del 4% a 5%. Comportamiento Clientes del Mercado Según explica un estudio publicado por la Cámara de Comercio de Santiago “El Retail enfrenta un estado de fuertes cambios desde el lado del consumidor, empujado por nuevas generaciones conectadas con la tecnología y con los mercados internacionales. Esto está afectando el mix de productos, el diseño de los espacios comerciales y las estrategias de marketing”. Lo anterior se explica principalmente, por una adaptación socio cultural que están forjando las nuevas generaciones, motivadas por las nuevas tecnologías disponibles, que además de facilitar el proceso de compra a los clientes, permite generar algunos ahorros importantes a las empresas. Lo que ha llevado a disminuir en pro de la eficiencia algunos gastos en tienda, como por ejemplo el número de vendedores por metro cuadrado, pero manteniendo en consideración que aún existe el cliente que demanda una atención personalizada.

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Con anterioridad, ya habíamos mencionado la importancia de la irrupción del canal e-commerce o de comercio electrónico. Así lo muestra el siguiente gráfico en donde es posible apreciar el exponencial crecimiento del comercio electrónico desde sus inicios en los ’90 donde inició transacciones por cerca de MMUS$ 15, luego, 10 años más tarde ya alcanzaba los MMUS$ 2.350.

3.8 Oportunidades y Amenazas: Oportunidades: Falabella tiene la posibilidad de potenciar la omnicanalidad por medio de las ventas online las cuales representaron un 6,5% del total de las ventas en los negocios del retail (tiendas por departamento, mejoramiento del hogar y supermercados), totalizando un aumento de un 36% con respecto al año anterior. La cámara de comercio destaca que las transacciones de E-Commerce llegaron a los US$ 5.000 millones en el 2018, mientras que para el 2020 superarán los US$ 8.000 millones. Actualmente Falabella ocupa el cuarto lugar en compras online superado por Mercado libre que ocupa el primer lugar, recarga fácil en segundo lugar y Groupon como lo destaca el diario la estrategia. Es por esto que Falabella podría llegar a posicionarse como primer lugar con una mejora en el conocimiento y cercanía con el cliente pudiendo identificar las necesidades del cliente generando a su vez una experiencia cada vez más personalizada. 51

Amenazas Amazon es una empresa estadounidense de comercio electrónico que podría convertirse en una amenaza para Falabella ya que podría afectar directamente el nivel de crecimiento de las ventas en E-commerce e indirectamente su nivel de ventas en tiendas físicas ya que esta empresa es reconocida a nivel mundial por su capacidad logística y con un mix de productos que totalizan 45 millones de productos con una propuesta de la Web a los hogares a precios competitivos. En la actualidad tanto Chile como Argentina se encuentran en competencia por quedarse con la gigantesca inversión de 1.000 millones de dólares, unos 600 mil millones de pesos tal como lo destaca el diario Emol.

IV. LA EMPRESA Falabella S.A.C es una de las empresas más grandes y consolidada de América Latina. Desarrolla su actividad comercial a través de su división en áreas de negocio entre las que se destacan: o Tienda por departamentos. o Grandes superficies. o Mejoramiento y construcción de financiamiento comercial CMR. o Banco. o Viajes y seguros Falabella.

Cómo es posible apreciar las distintas actividades desarrolladas por Falabella tiene un enfoque en generar sinergias entre las distintas unidades de negocios para así generar una ventaja competitiva difícil de igualar por sus competidores junto con potenciar la propuesta de valor para sus clientes. En la actualidad, la tienda por departamentos es la más importante de sudamérica con alrededor de 65.000 colaboradores con presencia en Chile, Argentina, Perú y Colombia.

4.1 Objeto social: a) La instalación y explotación, directamente o a través de terceros, en el país o en el extranjero, de todo tipo de establecimientos comerciales, tiendas, almacenes y supermercados, destinados al comercio minorista de toda clase 52

de productos y servicios, entre ellos: ropa de vestir, incluyendo materias primas, tejidos, ropa hecha y confecciones, adornos y complementos; toda clase de artículos o productos de ferretería, menaje de casa o equipos para el hogar, artículos eléctricos o electrónicos, tales como radios, receptores, televisores, computadores, cocinas, lavadoras y otros de naturaleza similar, y en general, toda clase de productos y servicios susceptibles de comercialización minorista en grandes tiendas, almacenes y supermercados; b) La instalación y explotación directamente o a través de terceros, en el país o en el extranjero, de los talleres o fábricas destinados a la preparación y producción de los artículos de cuya comercialización se trata; c) La compraventa, importación, exportación y comercialización en general de los productos mencionados; d) La organización, puesta en marcha, desarrollo y administración, en el país o en el extranjero, por sí o a través de las sociedades de las cuales forme parte o en las que tenga interés, de sistemas de promoción, otorgamiento de créditos y financiamiento de ventas al por menor, de todos los artículos, mercaderías, productos y servicios de cuya comercialización se trata; e) La realización, directamente o a través de terceros, en el país o en el extranjero, de todo tipo de negocios inmobiliarios.

4.2 Constitución de la Empresa S.A.C.I. Falabella es una sociedad anónima abierta, inscrita en el Registro de Valores de la Comisión para el Mercado Financiero (antes Superintendencia de Valores y Seguros), con el Nº 582. La sociedad S.A.C.I. Falabella se constituyó bajo la razón social de “Sociedad Anónima Comercial Industrial Falabella SACIF”, por escritura pública otorgada el 19 de marzo de 1937, ante notario de Santiago don Jorge Gaete Rojas, y fue autorizada y declarada legalmente instalada por Decreto Supremo número 1.424 del 14 de abril de ese mismo año, habiéndose inscrito los Estatutos y el Decreto Supremo citado a fojas 1.181 y 1.200, bajo los números 400 y 401 del Registro de Comercio de 1937, del Conservador de Bienes Raíces de Santiago. El Estatuto y Decreto mencionados se publicaron en el Diario Oficial del día 27 de abril 1937, y en el Diario La Nación de Santiago los días 27, 29 y 30 de abril y 3 de mayo del mismo año.

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Durante los años transcurridos desde su constitución, los estatutos sociales han sido objeto de diversas modificaciones, incluyendo el cambio de su razón social a “S.A.C.I. Falabella” por escritura pública de fecha 23 de diciembre de 1970, siendo la última aquella acordada en junta extraordinaria de accionistas celebrada el 28 de abril del año 2009, cuya acta se redujo a escritura pública el 11 de mayo del mismo año ante el notario de Santiago Guillermo Le-Fort Campos, notario suplente de la Segunda Notaría de Santiago. Un extracto de dicha escritura fue publicado en el Diario Oficial Nº39.375 con fecha 1 de junio de 2009 y se inscribió a fojas 24.182 Nº 16.490 del Registro de Comercio del Conservador de Bienes Raíces de Santiago de ese año. El extracto referido fue rectificado y publicado en el Diario Oficial Nº39.406 de fecha 8 de julio de 2009 e inscrito a fojas 30.826 Nº21.157 del Registro de Comercio del Conservador de Bienes Raíces de Santiago del mismo año. Finalmente, con fecha 17 de junio de 2015 se anotó al margen de la inscripción social escritura pública de fecha 15 de junio de 2015, otorgada en la Notaría de Santiago de don Francisco Leiva Carvajal, con constancia dispuesta por el artículo 56 del Reglamento de la Ley Nº18.046.

Directorio: Se compone de nueve miembros que ejercen el cargo por tres años desde la fecha de elección, pudiendo ser reelegidos en forma indefinida. El directorio no contempla miembros suplentes.

4.3 Misión Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de nuestros clientes en cada una de las comunidades en las que nos desarrollemos. 54

4.4 Visión Generar una oferta innovadora de productos y servicios de buena calidad, a precios convenientes y con soluciones a la medida de cada mercado, para las personas y el hogar, a lo largo de su ciclo de vida, siendo líderes y con un desarrollo sostenible.

4.5 Carta Filosófica Las decisiones están orientadas a cumplir la Visión y Misión de la empresa y el actuar se desarrolla llevando a la práctica los valores de la empresa, los cuales son: ● Honestidad: La sinceridad y la verdad serán un sello distintivo de las relaciones. ● Vocación de servicio: Dar el mejor servicio a los clientes y superar sus expectativas. ● Iniciativa: Aportar con ideas propias. ● Compromiso: Sentir como propio lo que sucede en la empresa. ● Trabajo en Equipo: Los resultados superiores son frutos de un esfuerzo mancomunado. ● Respeto: Mantener una actitud permanente de respeto por nuestros colegas, colaboradores, clientes y proveedores.

4.6 Localización Falabella S.A.C.I en cuanto a los formatos de ventas retail con presencia en Chile, Perú, Colombia, Argentina, Brasil y Uruguay es un total de 494 al primer trimestre del 2018. Su Rut es 90.749.000-9 su casa matriz está ubicada en Manuel Rodriguez Norte 730, Santiago, Chile. Numero de teléfono +56 (2) 2380-2000. Su página web Falabella.com

4.7 Cadena de Valor de la Empresa Actividades Secundarias: o Infraestructura: Centro de distribución, tiendas, centros comerciales que suman una totalidad de 494 localizados en Chile y Sudamérica.

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o Administración de RR.HH: Las empresas Falabella alcanzaron los 113.378 colaboradores. Programas de formación y desarrollo de empleados e iniciativas las cuales llegaron a una totalidad de 4.357.970 horas lo que representa un promedio de 38,9 horas por trabajador con clases E-learning, pasantías y/o capacitaciones. Junto con generar un buen lugar para trabajar existe un compromiso por la inclusión y equidad de género con la iniciativa de paridad de género (IPG), retener talentos cultivando el desarrollo y crecimiento de los empleados al interior de la empresa. Un objetivo es ser un buen lugar para trabajar, promoviendo un ambiente colaborativo y sano con un equilibrio entre lo personal y laboral. o Desarrollo tecnológico: Desarrollos en base a inteligencia artificial y machine learning en las áreas de logística con implementación de sistemas integrales de WMS (software de gestión de bodegas) y la automatización del sistema de picking del centro de distribución. o Abastecimiento: Buenas relaciones constructivas y de largo plazo con los proveedores con un total de 31.368 activos, ninguna unidad de negocio tiene proveedores que representen más del 10% del total de las compras efectuadas en el periodo, desarrollo de marcas propias y contratos con marcas exclusivas todo esto para lograr generar una oferta de productos al cliente que permita lograr diferenciarse de la competencia.

Actividades primarias: o Logística entrada: Proveedores despachan productos a los distintos centros de distribución lo que implica un menor costo de transporte para el proveedor por ende este disminuye el precio de los productos para Falabella beneficiándose así ambas partes. o Operaciones: Revisión y posterior ingreso de la mercadería al centro de distribución. o Logística de salida: Despacho de la mercadería de centros de distribución a las distintas tiendas para mantener un nivel de stock adecuado permitiendo 56

así un mejor control de inventario y tener una mejor capacidad de respuesta para cada tienda. o Marketing y venta: Fuerza de ventas con un enfoque en la satisfacción del cliente, publicidad de las marcas propias y de campañas desarrolladas por proveedores, complementado con actividades constantes de fidelización por medio de descuentos o promociones por uso por medio del uso de la tarjeta CMR Visa Falabella permitiendo la acumulación de CMR puntos que se pueden canjear por productos o viajes según la preferencia de los clientes. o Servicios: Enfoque en satisfacción total al cliente y cumplimiento con las garantías de los productos que no implica un costo para Falabella sino para los proveedores.

4.8 Objetivos Estratégicos de la Empresa Crecimiento y Rentabilidad El crecimiento y rentabilidad tiene un enfoque en el largo plazo con una fuerte inversión en abrir nuevas tiendas, sucursales y centros comerciales junto con aumentar las ventas potenciando el canal de comercio electrónico de los negocios del retail (tienda por departamentos, mejoramiento del hogar y supermercados).

Sostenibilidad Lo sostenibilidad en el largo plazo se logrará por medio de las mejoras en la logística y sistemas que permitirá un crecer sosteniblemente ya que al automatizar, fortalecer la logística y agilizar las entregas en busca de brindar un servicio de excelencia sostenible en el tiempo. A su vez mejorará la relación con los clientes, conociendo mejor sus necesidades, generando cada vez una experiencia más personalizada.

4.9 Estrategias o Estrategia Genérica La compañía está comprometida con avanzar hacia un desarrollo sostenible, por lo que la definición e implementación de políticas e iniciativas de sostenibilidad son consideradas un pilar estratégico y una estrategia de diferenciación con sus 57

competidores. Las políticas de sostenibilidad de sus negocios buscan integrar las mejores prácticas en dicha materia, tomando como referencia las orientaciones que han entregado las organizaciones internacionales más reconocidas y la iniciativa para reportar del Global Reporting Initiative (GRI*).

Como empresa está comprometida en difundir y promover, entre los distintos grupos de interés, los lineamientos que se proponen en cada una de las políticas de sostenibilidad de sus negocios, buscando una mejora continua que permita alcanzar mayores y mejores estándares en materias de sostenibilidad. La responsabilidad de implementar dichas políticas recae en los distintos negocios y en cada país donde operan.

Por segundo año consecutivo S.A.C.I. Falabella ingresó a Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World). Adicionalmente, mantuvo presencia en Dow Jones Sustainability Emerging Markets Index (DJSI EM) y Dow Jones Sustainability chile Index (DJSI Chile). Dow Jones World Index existe desde 1999 siendo el principal y más respetado índice de inversiones sustentables en el mundo. El índice agrupa a las principales compañías del mundo comprometidas en desarrollo sostenible evaluándolas en cuanto a sus indicadores no financieros, que abarcan factores económicos, sociales y medioambientales. Las principales unidades de negocio de la compañía reportan bajo estándar GRI. Para obtener mayor información sobre sus políticas, gestión en iniciativas de sostenibilidad, recomendamos revisar sus respectivos Reportes de Sostenibilidad disponibles en la página web de inversionistas de S.A.C.I. Falabella. Como empresa, están convencidos de que la manera de proyectarse en el tiempo es a través de una estrategia de crecimiento responsable que genere valor a todos los grupos de interés. De esta manera, seguirán siendo una empresa respetada, valorada y preferida por los clientes, colaboradores, proveedores, comunidades y accionistas. o Estrategia de Crecimiento En enero de 2018, la compañía anunció un nuevo plan de crecimiento orgánico, para los próximos cuatro años, proyectando al 2020 una inversión total de US$ 3.900 58

millones. Este plan, que es flexible y dinámico, considera aproximadamente, un 37% de estos recursos a la apertura de 108 tiendas y 8 centros comerciales. El 32% corresponderá, fundamentalmente, a inversiones en infraestructura logística y tecnología lo que le permitirá a la empresa ganar eficiencias en el proceso de abastecimiento, profundizar el conocimiento de sus clientes, aumentar el surtido de oferta disponible y ofrecer un mejor nivel de servicio con el objetivo de brindar una experiencia consistente en todos los canales. Cerca del 31% se invertirá en ampliaciones y remodelaciones de tiendas y centros comerciales ya existentes, enfocadas en mejorar la experiencia del consumidor, fortalecer el posicionamiento de marcas propias y desarrollar los espacios de Click & Collect (retiro en tienda de compras realizadas online).

o Estrategia Competitiva Por medio de una estrategia que equilibra crecimiento, rentabilidad y sostenibilidad y que tiene como centro al cliente, Empresas Falabella se organizan en cinco áreas de negocios: Tiendas por Departamento, Mejoramiento del Hogar, Supermercados, Servicios Financieros e Inmobiliaria.

A continuación, se detallarán indicadores materiales en los siete grupos de interés que la compañía ha delimitado como pilares centrales en su estrategia de sostenibilidad. Cabe destacar que para los indicadores se considera información de todas las filiales de la compañía más la coligada Sodimac Colombia, la cual no consolida en los estados financieros de la compañía. Los indicadores han sido verificados y auditados por Corporate Citizenship* por tercer año consecutivo.

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Corporate Citizenship es una consultora especializada en sostenibilidad y responsabilidad social corporativa con presencia y prestigio a nivel mundial. Para más información visite http://corporate-citizenship.com/about-us/

La compañía busca entregar la mejor experiencia de compra, procurando asegurar la calidad y seguridad de los productos que se ofrecen al público, de los servicios que se prestan y de sus instalaciones. Tienen como prioridad estratégica la omnicanalidad y desarrollo tecnológico, que responden a un consumidor cada vez más digital y dinámico. Creen firmemente en la complementariedad del canal físico y online, que a través de su escala les permite ganar eficiencias en los procesos.

Promueven la transparencia en la relación con los clientes, procurando la entrega de información clara y precisa sobre productos y servicios que ofrecemos al público, así como a los diferentes contratos que el cliente puede suscribir en su relación con la compañía.

Procuran que las distintas publicidades sean responsables, que promuevan estilos de vida con preocupación y cuidado por el entorno, medioambiente y las personas, e intentando disminuir posibles impactos no deseados en los consumidores.

S.A.C.I. Falabella reconoce la importancia fundamental de sus colaboradores y los de sus filiales en su crecimiento y desarrollo, por lo que mantiene un compromiso con el desarrollo profesional y el bienestar integral de estos. Buscando activamente atraer y retener en cada uno de sus negocios al mejor equipo humano. 60

La formación y capacitación consiste en la inducción del personal al ingresar a la empresa además de cursos e-learning, pasantías y/o capacitaciones en el puesto de trabajo. Posteriormente, se ponen recurrentemente a disposición de los colaboradores cursos específicos y técnicos que permiten tener al personal más informado y empoderado para lograr con mayor éxito sus objetivos profesionales y los del negocio. Trabajan en planes de desarrollo individual con acceso a diversos tipos de capacitaciones.

Promueven la inclusión laboral y equidad de género en la contratación de los colaboradores, donde han desarrollado en los últimos años diversos programas y políticas que promueven la inclusión y diversidad en los distintos negocios.

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La colaboración mutua y confianza, permite a los proveedores y a las empresas crecer. Mantienen una comunicación abierta con sus proveedores, poniendo a su disposición adecuados canales para el diálogo y fomentando en ellos el desarrollo de soluciones innovadoras enfocadas en las necesidades de los clientes.

Falabella y Sodimac trabajan con Sedex, la mayor plataforma mundial en temas de Responsabilidad Social en la Cadena de Valor, que apoya a las compañías a alcanzar estándares responsables éticos, laborales, ambientales, de salud y seguridad. Los proveedores deben comprometerse con el cumplimiento de las normas de comercio ético de miembros de Sedex (SMETA). El 83% de los proveedores de retail con contrato tienen cláusulas de Responsabilidad Social*, cuyo objetivo es especificar las condiciones éticas y de derechos humanos en que deben ser elaborados los productos.

La compañía y sus filiales se preocupan por el pago oportuno a proveedores, en especial a las pymes. En 2017, los negocios de retail en Chile trabajaron con 2.940 pymes, las que representan alrededor del 30% del total de proveedores en Chile. Se efectuó pago a 30 días a 2.332 de estas pymes, equivalente a 79,3% del total, una mejora en relación al 73,9% del 2016.

La compañía busca colaborar en el desarrollo social, económico y cultural de las comunidades que la acogen, ante lo cual pone en práctica programas sociales cuyo impacto sea medible y significativo para la comunidad.

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Entre los más emblemáticos se encuentran el Programa Haciendo Escuela (PHE) que es uno de los sellos característicos de la Responsabilidad Social de Falabella, creado hace 49 años, con la finalidad de construir un mejor futuro para los niños de hoy y para las familias del mañana. Esta iniciativa se ha ido adaptando a las condiciones educacionales de cada país, basada en el apoyo integral de voluntarios de cada tienda, en conjunto con municipalidades y centros de padres, a la comunidad a la que pertenecen. El Programa está presente en Chile, Argentina, Perú y Colombia, apoyando a más de 100 establecimientos educacionales y contribuyendo a mejorar la educación de más de 80.000 niños de la región. Con el objetivo de maximizar el impacto y permitir la medición del programa, en 2017 se redefinieron conceptualmente sus actividades, enfocándolas en los siguientes objetivos: i) infraestructura para las escuelas, ii) académico, iii) ampliar horizontes y iv) voluntariado corporativo. Otros programas que desarrollan son Construyendo Sueños de Hogar, Circulo de especialistas Sodimac, Programa de Alimentación Saludable, Alianza Regional con América Solidaria, Programa de apoyo al emprendimiento*.

El voluntariado corporativo constituye uno de los principales ejes de trabajo en el relacionamiento con las comunidades, generando impactos positivos tanto a nivel de nuestros colaboradores, como del entorno cercano. En 2017 los colaboradores de las Empresas Falabella realizaron un total de 86.215 horas de voluntariado * El detalle de los programas e iniciativas de cada negocio se encuentra en los Reportes de Sostenibilidad de cada uno de ellos.

En este contexto, los distintos negocios han liderado diversas iniciativas enfocadas en generar ecoeficiencia operacional y minimizar los efectos medioambientales de su operación, entre las que se encuentran: 63

Promover un desarrollo inmobiliario sustentable con la construcción de tiendas y edificios con certificación LEED o sistemas ecoamigables*, lo que a su vez genera eficiencias y aumento en productividad. * Ecoamigables son aquellas instalaciones que cuentan con ciertos criterios LEED, pero: (a) no los suficientes para ser certificadas; (b) o no han sido sometidas al proceso de certificación

Promover el uso eficiente de los recursos, principalmente en materia energética. Así se logró en 2017 un acuerdo con ENEL para abastecer a todos los centros comerciales conectados al SIC con Energías Renovables no Convencionales (ERNC) en un 100%.

Mantener el compromiso de ampliar la medición de la Huella de Carbono para controlar y procurar disminuir emisiones directas e indirectas. Así durante 2017 Tottus Chile comenzó a trabajar para tener una primera medición de huella de carbono en 2018. Sodimac contará con paneles solares en 58 instalaciones en Chile (80% del total) entre 2017 y 2019 buscando alcanzar un 34% de su consumo energético en energías renovables. Se espera que dichos paneles reduzcan la emisión anual de CO2 en la atmósfera en unas 20 mil toneladas

Estar comprometidos en hacerse cargo de los residuos que generan, fomentando iniciativas de reciclaje y puntos limpios. En 2017 Tottus Chile ingresó al “Acuerdo de Producción Limpia Cero Basura”, acuerdo que busca disminuir el vertido de los residuos a relleno sanitario, donde partiremos en 2018 con dos tiendas pilotos en Chile.

S.A.C.I. Falabella, Sodimac S.A. y Falabella Retail S.A., son parte del Pacto Global de las Naciones Unidas, comprometiéndose a difundir y cumplir sus 10 principios

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fundamentales en temas de sostenibilidad a nivel mundial, en sus cuatro áreas: Derechos Humanos, Derechos Laborales, Medio Ambiente y Anticorrupción.

Adicionalmente Impulsan valores que reflejan el compromiso con un actuar transparente y leal hacia las personas, sus libertades y derechos. La compañía se preocupa de capacitar constantemente a los colaboradores de las Empresas Falabella respecto a nuestros principios, políticas y procedimientos. Los directores cuentan con un procedimiento de mejoramiento continuo, que se suma a su evaluación anual que es encomendada a un tercero especialista. Adicionalmente, existe un procedimiento formal de inducción para cada nuevo director, por medio del cual éste se informa respecto de la sociedad, sus negocios, riesgos, políticas y procedimientos, entre otros.

Mantienen una gestión continua de los riesgos atingentes a sus negocios en materia económica, social y medioambiental. La gestión de riesgos de la empresa se realiza de acuerdo a su Política de Gestión y Control de Riesgos y al menos una vez al año se le exponen al Directorio los resultados de esta gestión.

La compañía busca asignar recursos y esfuerzos de manera eficiente, respetando el ejercicio de los derechos de los accionistas en las instancias y oportunidades que corresponden. Así por lo tanto definen:

Informar periódicamente, conforme a la normativa vigente, los resultados económicofinancieros, así como cualquier hecho considerado como relevante o de interés para la compañía.

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Cumplir las normas y regulaciones vigentes de cada país en el que las filiales de la compañía están presentes. Contar con un equipo de Relación con Inversionistas, que vela por brindar a la comunidad inversora información objetiva con la cual evaluar la valoración justa de las acciones, bonos y otros instrumentos financieros de la compañía, y limitar la volatilidad innecesaria asegurando un alcance oportuno y proactivo. Además, busca entregar una visión estratégica del liderazgo de la compañía desde, la perspectiva del inversionista, sobre la dinámica competitiva y las tendencias macroeconómicas.

4.10 Factores Críticos de Éxito y de Ventaja Competitiva de la Empresa Factores Críticos de Éxito o Oferta de financiamiento mediante tarjeta CMR (Entre el 60% y 80% de las ventas) esto permite mejorar los márgenes de la operación.

o Ubicación y Cobertura de tiendas y locales, los cuales están ubicados en puntos estratégicos, con fuerte presencia en Chile y Latinoamérica.

o Mix de productos acordes al mercado en el que participan, para poder ofertar la cantidad y calidad de productos que estos requieren de manera oportuna.

o Economías de escala asociadas a mejoras en las condiciones de compra, más aún si la participación se da en un mercado regional. (Poder Negociador con Proveedores)

o Importante Imagen de marca al participar en diferentes sectores y unidades de negocio tanto en Chile como Latinoamérica.

o Importante participación en el mercado de ventas electrónicas (e-commerce) lo que les hace desarrollar esta variable como foco estratégico ya que se encuentra con una muy buena proyección de crecimiento en el corto plazo.

o Constante innovación y desarrollo de productos y servicios electrónicos lo que les entrega la posibilidad de llegar a nuevos mercados y ser más competitivos con los nuevos consumidores.

o Modelo de marcas propias que les permite fidelizar a clientes mediante razón precio calidad, obteniendo mejores márgenes de operación por efectos de publicidad y logística.

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Factores de Ventaja Competitiva de la Empresa Procurar mantener una relación con sus clientes permanente en el tiempo, conociendo sus necesidades, generando una relación cada vez más personalizada brindando una propuesta diferenciada con marcas propias y exclusivas, con servicios financieros a la medida de cada cliente, con centros comerciales atractivos que entregan un lugar de esparcimiento, entretención y compra a toda la familia, han sido factores para generar ventajas competitivas. Adicionalmente la continua innovación de productos y servicios desarrollando fuertemente el canal del e-commerce apostando al camino del crecimiento regional, de digitalización y automatización como empresa, manteniendo un desempeño sólido en un mundo en que el cambio constante es la nueva normalidad, se destaca como otro factor relevante ya que van un paso adelante en comercio electrónico.

Se destaca que la industria del comercio y de la banca minorista viven una revolución tecnológica transformativa que la compañía está abordando con sentido de urgencia, con velocidad en las tomas de decisiones y rapidez en su concreción ya que las expectativas de crecimiento de este sector avanzan cada día.

4.11 Fortalezas y Debilidades Fortalezas 1. Importante presencia de Cadena de Tiendas en Chile y Latinoamérica Falabella es una de las compañías más grandes y consolidadas de América Latina, Posee presencia en 7 países de Latinoamérica, incluido Chile, con parte o todas sus formas de negocio para participar en la industria local. Es así, como hoy tiene presencia en Chile, Argentina, Brasil, Colombia, Perú, Uruguay y México. Siendo este último país en ser incorporado. Mantienen al primer trimestre 2018 un número de 494 sucursales, lo que entrega cobertura en diferentes regiones e importante presencia como marca, así también le permite recoger las mejores prácticas entre países para replicarlas en sus distintas unidades de negocio.

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2. Canal Comercio Electrónico El año 2017 vendieron US$ 769 millones en el canal de comercio electrónico de negocios de retail (tiendas por departamento, mejoramiento del hogar y supermercados), un 6,5% del total de sus ventas retail en el año, con un crecimiento de 36%. Esta cifra los sitúa como una de las empresas más relevantes de la región en la venta de comercio electrónico, canal que está aumentando fuertemente la penetración en todas las categorías, por lo que es una variable en desarrollo, crecimiento y potenciación.

3. Omnicanalidad Liderazgo en la cercanía y conocimiento del cliente, sirviéndole a través de cualquier formato y modalidad que éste prefiera durante las 24 horas del día. Es la esencia de la omnicanalidad, a la cual están destinando grandes inversiones en tecnologías de la información y sistemas de logística. Han focalizado sus esfuerzos en la tecnología móvil y en integrar su red de tiendas con el mundo digital. Hoy en día, la compañía ha logrado convertirse en uno de los principales operadores de comercio omnicanal de la región, en base a una innovadora plataforma de ecommerce, y a una extensa red de 494 tiendas, 42 centros comerciales, y 261 sucursales bancarias. Esta exitosa estrategia le ha permitido a la empresa ofrecer los más diversos productos y servicios de sus distintas áreas de negocios a millones de clientes en la región.

4. Diversificación Mantienen una diversidad de líneas de negocio, lo que les permite aprovechar economías de escala y mantener una imagen de holding potente en el mercado, asociada a prestigio, consolidación y respaldo. Por otra parte acceder a una importante base de datos de clientes que les permite segmentarlos y conocer su comportamiento para la elaboración de nuevos productos o servicios. o Tiendas por departamentos (Tiendas Falabella) o Cadenas de especialidad, hogar y construcción (Homecenter Sodimac) o Supermercados (Tottus) o Servicios Financieros, Seguros y Viajes (Banco Falabella, Tarjeta CMR, Seguros Falabella, Viajes Falabella) o Sector Inmobiliario (Mall Plaza, Open Plaza y Aventura Plaza). 68

5. Desarrollo de Marcas Propias Las marcas propias asociadas a productos o artículos de consumo, como por ejemplo Basement, Newport, Sybilla, Apology, Mica, University Club, Yamp, Fratta, Recco, Americanino, Doo, Mountain Gear, Roberta Allen, Textil Viña, Florencia, generalmente tienden a ser más económicas que las marcas “reconocidas” dado que como empresa no incurren en gastos de mercadotecnia y logística para publicitar al producto, lo cual es un beneficio directo en el precio para sus consumidores y para los ingresos de la compañía, así el desarrollo de marcas propias es una fortaleza y una tarea de continua revisión.

6. Management La plana gerencial compuesta y liderada por Carlo Solari (presidente) y Sandro Solari (CEO) los cuales tienen estudios de postgrado en Pensilvania y el MIT respectivamente, lo que les entrega herramientas de gestión y ascendiente sobre su equipo de trabajo. Esto queda de manifiesto en los buenos resultados de la operación en el tiempo que han dirigido la compañía, liderando procesos de integración, compras, apertura de nuevos mercados.

7. Sustentabilidad La sostenibilidad es parte integral de la estrategia de crecimiento y desarrollo de Saci Falabella y cada una de sus unidades de negocio, es por eso que Falabella ingresó al Índice Mundial de Sostenibilidad Dow Jones (DJSI), transformándose en la primera empresa de retail latinoamericana en incorporarse a este índice que agrupa a las principales compañías del mundo comprometidas con un desarrollo sostenible.

SACI Falabella fue el primer retailer chileno seleccionado para ingresar al Índice de Sostenibilidad Dow Jones para Mercados Emergentes, que incluye a las compañías líderes de países en desarrollo. Con la incorporación al Índice Mundial, la empresa se ubica entre aquéllas que están liderando los esfuerzos de la industria del retail en materia de sostenibilidad en el mundo. Cabe destacar que solo 14 empresas de la industria de retail integran el Índice Mundial. En la evaluación de las dimensiones económica, social y medioambiental, se consideraron aspectos tales como los códigos de conducta, compliance, prácticas anticorrupción, gestión de la cadena de suministro, gestión de clientes, gestión 69

medioambiental, packaging, prácticas laborales y derechos humanos, entre muchos otros.

Debilidades 1. Riesgo de daños a personas y a los activos La compañía y sus filiales operan un número importante de instalaciones físicas y bienes de distinta naturaleza, necesarios para la conducción de sus negocios, tales como tiendas, centros comerciales, centros de distribución, oficinas y equipamiento, entre otros. Estas instalaciones, bienes y activos están sujetos a la ocurrencia de una serie de eventos que podrían disminuir o perjudicar su operatividad, tales como incendios, inundaciones, sismos y otro tipo de eventos dañosos y desastres naturales. Algunos de estos eventos, y sus efectos, son susceptibles de ser controlados o contenidos en menor o mayor medida. Las ocurrencias de estos eventos en sus instalaciones podrían asimismo dañar a las personas que diariamente asisten a las mismas, sean clientes, trabajadores, proveedores u otro. Los daños a las personas que pudieran ocasionarse en nuestras instalaciones podrían dar lugar a impactos económicos y reputacionales en la compañía o sus filiales. Del mismo modo, el daño a las instalaciones podría inhabilitarlas temporal o permanentemente y ello podría resultar en pérdidas económicas, afectando negativamente los ingresos o la rentabilidad de los negocios de la compañía, dependiendo del alcance del siniestro y de la cobertura de las pólizas de seguros que estuvieren contratadas.

2. Riesgo de competencia La compañía y sus filiales enfrentan competencia en cada uno de los mercados donde operan. Esta competencia depende de varios factores, incluyendo el precio/tasa, la calidad o la exclusividad del producto/servicio, la ubicación de la tienda/sucursal o el centro comercial, la funcionalidad del sitio web o aplicación, entre otros factores, según sea el caso. El nivel de la competencia podría intensificarse a futuro, con los actuales competidores o con nuevos entrantes. Una eventual inhabilidad de la compañía o de sus filiales de competir efectivamente contra actuales o futuros competidores, podría resultar en la pérdida de participación de mercado, menores ingresos, menores márgenes o incluso, la obsolescencia de su modelo de negocio o propuesta de valor, en un caso extremo. 70

3. Riesgo de tipo de cambio El peso chileno está sujeto a variaciones con respecto al dólar estadounidense y otras monedas. Parte de los productos ofrecidos para la venta en las tiendas de filiales de S.A.C.I. Falabella son adquiridos en países extranjeros, por lo que durante el período en que tales operaciones de importaciones están pendientes de ser pagadas, existe una exposición a la fluctuación cambiaria. Igual situación ocurre en Argentina, Colombia, Perú, Brasil y Uruguay entre el dólar y las respectivas monedas locales. Una pronunciada depreciación de una o más de estas monedas locales podría resultar en mayores costos y menores márgenes para el respectivo negocio. Así también, fluctuaciones en los tipos de cambio de las distintas monedas donde S.A.C.I. Falabella mantiene inversiones con respecto al peso chileno, pueden afectar el valor de dichas inversiones en el exterior. Estas fluctuaciones de moneda también pueden afectar la contribución de las filiales fuera de Chile a otras cuentas de los Estados Financieros consolidados de la compañía, que se expresan en pesos chilenos, incluyendo los ingresos consolidados.

4. Sensibilidad del sector comercial al ciclo económico Los ingresos de la compañía están sujetos a las fluctuaciones del sector comercio y, por lo tanto, a los ciclos propios de la actividad económica. La conducta de los consumidores se afecta por muchos factores, incluyendo, pero sin limitarse a la percepción del desempeño general de la economía, manifestado en factores tales como inflación, crecimiento, tasas de interés, etc. Lo anterior puede afectar la conducta de compra y la disposición de los consumidores a pagar los créditos contraídos. Ello podría afectar negativamente a los ingresos y la rentabilidad de la compañía y sus filiales.

5. Riesgo relacionado a la gestión del inventario La compañía y sus filiales deben mantener niveles de inventario suficientes para operar sus negocios con éxito, evitando tanto las faltas de stock como la acumulación en exceso de éste. Por lo general los proveedores requieren de tiempos considerables de anticipación para poder cumplir con los pedidos de productos. Esto obliga a generar órdenes de compra mucho antes del tiempo que estos productos se ofrezcan a la venta, por lo que se debe anticipar con precisión la demanda futura de 71

un producto, y estimar el tiempo para la obtención de los inventarios para asegurar que los niveles de existencias sean los apropiados. Adicionalmente, el clima y la estacionalidad tienen un impacto en los resultados de las operaciones de varias de unidades de negocio de la compañía. En la preparación para las temporadas de alta demanda, hay que aumentar el inventario a niveles mayores al promedio. Cualquier reducción imprevista en la demanda, error en las proyecciones de demanda o retraso por parte de los proveedores, puede obligar a aplicar estrategias comerciales para compensar o mitigar estas situaciones que pueden impactar negativamente los resultados de la compañía.

6. Riesgo de inversiones en distintos países La situación financiera y resultados operacionales de la compañía dependen en gran medida de las condiciones económicas imperantes en los países en los que operan. Las condiciones económicas en estos países pueden verse afectados por una variedad de factores que están más allá del control de la compañía, incluyendo, las políticas económicas y/o de otra índole impuestas por los gobiernos, las políticas de inflación y los mecanismos utilizados para combatirla, los movimientos en los tipos de cambio de las divisas, las condiciones económicas mundiales y regionales, entre otros factores. Cambios adversos en estas variables podrían impactar a la compañía, sus clientes y a sus proveedores.

7. Riesgo de alza de tasas de interés Un alto porcentaje de las compras que realizan los clientes en las tiendas de la compañía se financian con créditos otorgados por CMR o Banco Falabella. Un alza importante en los niveles de tasa de interés podría afectar los ingresos de la compañía y su negocio de otorgamiento de crédito ya que el nivel de consumo de las personas tiende a disminuir en este tipo de escenarios. Las fluctuaciones que puedan ocurrir en las tasas de interés también podrían impactar el nivel de gastos financieros relacionados a la deuda financiera que mantiene la compañía. Este efecto se presentaría más directamente en deudas a tipo de tasas variables o deudas de corto plazo, pero también en el momento de refinanciar pasivos o emitir nueva deuda de largo plazo.

72

8. Riesgos de los sistemas informáticos y de la seguridad de la información La compañía utiliza sistemas y tecnología informática en distintos procesos de las operaciones de todos sus negocios. Una falla prolongada en alguno de estos sistemas podría interrumpir algunos de estos procesos, afectando potencialmente las ventas, costos o teniendo otros efectos adversos sobre la compañía. La compañía también enfrenta el riesgo de que terceros traten de vulnerar sus sistemas para acceder a información confidencial de la compañía, de sus clientes o de sus proveedores. Una vulneración de los sistemas de seguridad de la informática de la compañía podría dañar gravemente la reputación de la compañía o sus filiales e impactar futuros ingresos.

V. ANÁLISIS FINANCIERO. 5.1 Objetivos Financieros de la Empresa. S.A.C.I Falabella tiene como objetivo, desde que sus controladores tomaron la decisión de expandir sus operaciones fuera de Chile en el año 1993, transformarse en uno de los principales actores del sector retail en Latinoamérica, aprovechando la sinergia que se produce entre sus distintos formatos de negocio. Dentro de su competencia, destaca Cencosud y Ripley. El primero con un esquema de retail integrado similar al de Falabella, y el segundo, con una importante presencia en el formato de tiendas por departamentos y servicios financieros en Chile y Perú. Adicionalmente, un competidor relevante en el retail es Walmart, el que con un amplio mix comercial logra competir con los formatos de tiendas por departamento y supermercados. A pesar de la fuerte competencia, la compañía se ha caracterizado por registrar mejores márgenes y ventas por metro cuadrado en relación a sus comparables, principalmente, en el mercado chileno.

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Esta expansión ha sido exitosa, respaldado por sus resultados de los últimos cinco años, tal como se demostrará más adelante al analizar los diferentes indicadores. El crecimiento de sus ingresos reales promedio son de alrededor de un 4,50% anual desde el 2011 al 2017 (no incluidos los de origen bancario). Lo relevante, es que este crecimiento ha sido consecuente con los objetivos de rentabilidad de la compañía y que también se refleja en una

sólida posición

financiera, que se destaca por la estabilidad de sus principales indicadores de liquidez y endeudamiento, tal como se muestra a continuación.

Razón (años)

de

Liquidez

Liquidez (Considerando Activos para la Venta)

2012

2013

2014

2015

2016

2017

1.51 1.54 1.44 1.56 1.39 1.60

En términos simples, la empresa logra en el año 2017 cubrir sus pasivos corrientes 1,6 veces con sus activos corrientes.

Deuda y Solvencia Largo Plazo (años) 2012

2013

2014

2015

2016

2017

Leverage de Endeudamiento

1.49 1.59

1.74

1.84 1.76

1.71

Razón de Endeudamiento

0.60 0.61

0.64

0.65 0.64

0.63

La evolución de este indicador nos señala que la expansión y crecimiento de la empresa está siendo financiada con deuda de largo plazo.

En la empresa se destaca su gobierno corporativo, controlado por las familias Solari y Del Río que concentran alrededor del 80% de las acciones de la compañía. Esta permanencia y control, se basa en principios conservadores en materia financiera, privilegiando que el crecimiento se logre manteniendo una deuda razonable y equilibrada, leverage, y que los

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negocios sean capaces de generar los flujos suficientes para amortizar sus deudas de corto plazo.

Por lo tanto, considerando la evolución histórica de la empresa, su diversificación y expansión apuntan a lograr maximizar la rentabilidad aprovechando la sinergia de sus negocios integrados. De esta estrategia podemos identificar tres objetivos financieros:

1. Crecer y rentabilizar sobre la base de una posición financiera sólida que le permita acceder a costos de capital ventajosos en el mercado por sobre su competencia y amplia variedad de opciones. 2. Integración de unidades de negocio con una elevada capacidad de generación de flujos operacionales. 3. Mantener una cartera de clientes con bajos niveles de mora y adecuada recaudación.

5.2 Estrategias Financieras. Políticas de Inversión El plan de inversión de S.A.CI Falabella para los siguientes cuatro años (2018-2022) está focalizado en aumentar aún más las inversiones en logística y tecnología. Adicionalmente, en remodelar, adaptar y ampliar aquellos puntos de venta más exitosos y en continuar abriendo tiendas, sucursales y centros comerciales en aquellas áreas en las que posee presencia. Privilegia el desarrollo y posicionamiento de S.A.C.I. Falabella en el largo plazo por sobre los resultados inmediatos.

La estrategia de expansión regional se centra en lograr una escala para competir con los actores mundiales de la industria dar sustentabilidad en el tiempo. Ejemplo de lo anterior es que en 2017 se lanzó la nueva tarjeta Falabella Soriana en México, junto a la construcción de las primeras tiendas Sodimac en la ciudad de México, último país en ingresar.

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Políticas de Financiamiento A contar de 2014, los requerimientos de capital asociados al proceso de expansión, junto a un desempeño más acotado en las principales economías donde opera, presionaron los indicadores de endeudamiento. Estos requerimientos de capital serían abordables, en atención a su buena capacidad de generación propia, incluso ante condiciones de mercado adversas, y al amplio acceso de la compañía al mercado financiero. Esta capacidad de generación de flujo de Falabella permitiría mantener el ratio de deuda financiera neta sobre EBITDA en torno a los niveles actuales.

Políticas de Endeudamiento Aprovechar su ventaja competitiva y mantener la diversificación de las fuentes de financiamiento. Durante el año 2017, Falabella colocó un bono en el mercado internacional por US$400 millones, a 10 años plazo y con un spread sobre la tasa del tesoro americano de 150 puntos base. Esto, fuera de ser una clara muestra de la solidez financiera de la compañía, permitió refinanciar pasivos de corto plazo y alargar la vida media de la deuda manteniendo los niveles de endeudamiento, tal como muestran los indicadores.

5.3 Estados Financieros 1. Estado de Situación A continuación se muestra la tabla de estado de situación de la empresa S.A.C.I Falabella esta se presentan en miles de pesos chilenos con valores actualizados por IPC al mes de Junio de 2018, y se genera cada 31 de Diciembre de cada año.

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2. Estado de Resultado Esta información también se genera cada 31 de Diciembre de cada año. Recordar que los montos están en miles de pesos chilenos.

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3. Estado Flujo de Efectivo La siguiente tabla contiene el flujo de efectivo de la empresa Falabella. Presentados en miles de pesos chilenos, y su generación es cada 31 de Diciembre de cada año.

4. Cambio Situación Patrimonial Estado de Cambio de Situación Patrimonial en porcentaje de los últimos seis períodos (al 31 de Diciembre de cada año).

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5. Estado de Fuentes y Usos Esquemático. Estado de Fuentes y Usos Esquemático últimos 2 periodos (En miles de pesos chilenos al 31 de Diciembre de cada año).

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5.4 Análisis Financiero Análisis de Masas Estructurales. (Estático – Dinámico) El análisis de masas estructurales representa una visión global del comportamiento de Falabella, utilizando como referencia activos y pasivos. Estos componentes se pueden diferenciar en corrientes y no corrientes de manera de comprender el uso de su financiamiento y recursos.

o Masa para Activos La siguiente gráfica representa el comportamiento de Activos de la empresa. Se observa un comportamiento constante en los periodos que comprende los años 2012 a 2017. En cuanto a la proporción de activos corrientes y no corrientes junto con su nivel de servicios financieros. 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% ACTIVOS CORRIENTES

2012 2013 2014 2015 2016 2017 26,62% 27,26% 25,28% 25,68% 24,54% 25,65%

ACTIVOS NO CORRIENTES 46,74% 45,27% 48,30% 46,45% 48,29% 48,29% SERVICIOS FINANCIEROS

26,63% 27,46% 26,42% 27,87% 27,17% 26,06%

En promedio, para un horizonte de 6 años, los activos no corrientes representan un 47,22% del total. Por otro lado, los activos corrientes representan el 25,84% y el restante correspondiente a los servicios financieros siendo este un 26,94% en promedio en este horizonte. En cuanto a los activos no corrientes el mayor porcentaje se ve reflejado en propiedad de inversión (19,43%) y propiedad planta y equipos (17,69%) representando en su conjunto un 37,12% del total promedio de activos no corrientes 47,22%. Esto quiere decir que la empresa destina recursos para invertir a largo plazo en activos y la importancia de P.P.E. Por otro lado, los activos corrientes están representados en promedio en un 25,84% en donde la cuenta de mayor importancia es la cuenta Deudores comerciales y otras cuentas por cobrar, corrientes (13,46%) e inventarios (8,94%) representando en su suma un 22,4% 81

del total de 25,84% de los activos corrientes. En cuanto a los servicios financieros han tenido un comportamiento homogéneo a lo largo de los periodos representando en promedio un 27% lo que indica que es una parte relevante en el total de los activos de Falabella.

o Masas para Pasivos La siguiente gráfica representa la estructura para Pasivos y Patrimonio. En cuanto a su comportamiento se observa un comportamiento similar en los años que comprenden de 2012 a 2017.

100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

2012 17,63%

2013 17,71%

2014 17,53%

2015 16,50%

2016 17,64%

2017 16,07%

PASIVOS NO CORRIENTES 20,05%

20,41%

24,27%

24,95%

23,86%

25,51%

SERVICIOS FINANCIEROS

22,11%

23,23%

21,72%

23,31%

22,24%

21,58%

PATRIMONIO

40,22%

38,65%

36,48%

35,24%

36,25%

36,84%

PASIVO CORRIENTE

En promedio, para un horizonte de seis años, se aprecia que el patrimonio representa un 37,28% de los montos totales, un 23,17% pasivo no corriente, servicios financieros un 22,37% por último, el restante 17,68% pasivos corrientes. En este análisis de estructura permite identificar que se utiliza en mayor medida deuda de largo plazo por sobre deuda de corto plazo para financiar sus actividades. Junto con la tendencia a la disminución de su patrimonio pasando de 2012 de un 40,22% a un 36,84% en el año 2017 que se ve afectado por el aumento de la deuda de la deuda de largo plazo comenzando en el 2012 representando un 20% a un 25% en el año 2017.

82

Análisis de Índices (Estático – Dinámico).

Índices de Liquidez

o Capital de Trabajo: Durante los últimos 6 años han sido positivo, ya sea considerando o no los activos para la venta, mayores diferencias entre ambos no existe por lo que el peso de los activos para la venta no es mayormente influyente. El hecho que el capital de trabajo sea positivo se debe principalmente porque su activo corriente es mayor al pasivo corriente, por lo tanto puede hacer financiar su ciclo operativo.

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o Razón de Liquidez: Ha ido variando entre años, no significativamente ya que es un rango óptimo. En el 2017 obtener el resultado más alto de los 6 años analizados por lo que podemos concluir que Falabella es una empresa qué puede hacer frente a sus obligaciones de corto plazo

o Razón Ácida: Como podemos ver en la tabla Adjunta, utilizamos la Razón Ácida sin existencias y sin activos para la venta, por lo que no se incluirá para ser frente a deudas, los resultados obtenidos en esta razón son positivos por lo que se puede cubrir deudas.

o Rotación Cuentas x Cobrar: La frecuencia de recuperación de cuentas por cobrar es de 4(x), su plazo promedio de cobro ha ido aumentando, teniendo el resultado más alto el año 2017. o Existencia: La rotación de existencia no tiene mayor variación entre los últimos 6 años alcanza un resultado de 4 veces al año.

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Índices de Endeudamiento. o Razón de Endeudamiento - Leverage: La deuda que predomina en el resultado de este índice, es la deuda a largo plazo, se incrementó desde el año 2012 al año 2017, debido al aumento de la deuda, pero aun así disminuye en relación a los años 2015 y 2016.

o Índice de Endeudamiento: Este índice no muestra mayor variación entre año y año, este índice nos dice que la empresa puede cumplir a un 60% su deuda con patrimonio.

Índices de Rentabilidad o Margen Utilidad Bruta: Este Índice no sufre mayores variaciones entre el año 2012 y 2017, esto se debe a que sus costos por venta tampoco sufrieron mayores variaciones entre esos años. o Margen Utilidad Neta: Fue teniendo pequeñas variaciones entre año y año, siendo la diferencia más significativa el año 2017.

Cobertura o Cobertura de Gasto Financieros: El Ratio de Cobertura de Gastos Financieros es un indicador económico que busca medir la capacidad de una empresa para generar resultados suficientes para respaldar sus obligaciones de carácter financiero. Como podemos ver en tabla 85

adjunta, desde el 2012 a 2017 este ratio ha ido disminuyendo por la reducción de deuda Financiera. o Cobertura de Préstamos: Este índice nos indica la relación entre deudas generadoras de intereses y el resultado operacional de la empresa, los resultados van a la baja desde el 2012 no tan significativos pero han disminuido.

Valoración o Pay Out: El Pay Out es el Porcentaje de beneficios destinado a dividendos. La junta general ordinaria de accionistas ha establecido como política de dividendos el repartir anualmente, a lo menos, el 30% de las utilidades líquidas y distribuibles de la sociedad de cada ejercicio, pagando al menos un dividendo provisorio, si la marcha de los negocios de la sociedad así lo permite. Este porcentaje es el mínimo obligatorio a repartir entre sus accionistas, el cual se mantiene constante los últimos 6 años. o Tasa De Reinversión: Es la tasa que se utiliza para reinvertir en la empresa, se mantiene constante en un 70% los últimos 6 años, al igual que el Pay Out qué se mantuvo con el 30 %. o Tasa De Crecimiento G: Este índice nos indica cuánto puede crecer los dividendos que paga una acción en el futuro, como podemos ver en la tabla entre 2012 y 2016 mantiene variaciones similares, sin embargo en el 2017 presenta una baja teniendo como resultado 7,39% qué lo podemos asociar a la baja que presentó el ROE.

86

Análisis de Dupont. El diagrama nos muestra que la empresa tiene una capacidad generadora de utilidades del índice del 10.6%, para el periodo 2017.

Análisis de Apalancamiento Operativo y Financiero. Con el método del apalancamiento se puede identificar que tan apalancada esta Falabella en el periodo 2017, mientras más apalancada, existirá un mayor riesgo y este riesgo genera mayor rendimiento, caso contrario a un menor apalancamiento es menor el rendimiento.

87

o Apalancamiento Operativo El apalancamiento de Falabella se encuentra a un tasa del 3,4 lo que se interpreta que por cada unidad producida adicional a la vendida actualmente se generará un aumento en la utilidad antes de intereses e impuestos de unos 3,44 puntos.

UAII

2.014 679.830

Costos financieros GAO

2.015 792.586

2.016 950.817

2.017 836.785

-207.568

-174.032

-139.425

3,36

2,86

3,44

-196.455 3,46

En el tiempo el índice no ha tenido una mayor variación, pero en el 2016 tuvo una baja, ya que sus costos financieros disminuyeron con respecto los años anteriores y la UAII aumento en relación a los años anteriores.

En el 2017 el índice aumenta en 0,58 puntos con respecto al año anterior, esto se debe principalmente a una baja de los dos conceptos pero proporcionalmente disminuyeron más los costos de intereses en un 19,8 % en relación a la disminución de la UAII de un 11,9%. o Apalancamiento Financiero. Como se puede ver en el gráfico el nivel de apalancamiento ha disminuido desde el 2015 esto se debe al pago de deuda de largo plazo, el apalancamiento financiero del 2017 es de 2,71.

5.5 Análisis Financiero BAV 1. Evaluación Rentabilidad La siguiente tabla nos muestra información acerca de la rentabilidad del grupo:

88

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Margen

0.07

0.08

0.07

0.07

0.09

0.07

Rotación Activos ( Ventas/

0.64

0.63

0.62

0.62

0.57

0.57

4.48%

5.04%

4.34%

4.34%

5.13%

3.99%

2.49

2.59

2.74

2.84

2.76

2.71

11.16%

13.05%

11.76%

12.33%

14.16%

10.77%

Activos Netos ) ROA Apalancamiento Financiero

ROE

En el caso de S.A.C.I. Falabella se puede apreciar que el margen de utilidades por ventas se mantiene prácticamente en línea los últimos 5 años, teniendo un leve crecimiento el año 2016. Este indicador nos muestra que si bien la compañía cuenta con diferentes productos y comercios para la venta, los márgenes son más bien acotados particularmente en un mercado maduro como él chileno (Dado principalmente por la competencia que se les presenta en sus distintas líneas de negocio) Así también incide su introducción en diferentes países de Sudamérica. Destacar que si bien los ingresos por ventas crecieron prácticamente un 154% los últimos 6 años también por su parte lo hicieron en línea los costos. Además se aprecia una alta rotación de activos los cuales van en línea con el crecimiento en ventas y contribuyen a generar un mayor crecimiento. Por su parte la competencia por precios ayuda a incrementar dicho indicador.

Referente al apalancamiento financiero se puede señalar que la compañía dado su crecimiento operacional y para el financiamiento de nuevos proyectos los últimos años ha requerido anualmente capital bancario el cual dada la robustez financiera, ha logrado conseguir con bajas tasas de interés para sus pasivos, sin embargo es el indicador que aporta una mayor ponderación en el análisis y tiene un efecto importante en la rentabilidad ya que el capital propio invertido tiende a ser menor y esto provoca una mayor exposición frente a la incapacidad de atender pagos.

Por lo tanto si evaluamos el ROA de los últimos 6 años, que no es más que la rentabilidad de los recursos que S.A.C.I. Falabella posee, llegamos a un promedio que contribuye en un 4.55% al resultado y donde el último periodo en análisis se cierra en un 3.99%. Ahora si se incorpora el apalancamiento financiero para el cálculo 89

del ROE y consideramos los últimos 6 años llegamos a una rentabilidad promedio del negocio cercana al 12.2% y para el año 2017 de un 10.7% muy acorde a las cifras de la industria donde participa.

2. Evaluación de la Administración Operativa Para comenzar el análisis es necesario entender cómo se componen los ingresos entre el resultado operacional y las principales líneas del Estado de resultado. En el cuadro se aprecia la distribución del costo versus el margen de los ingresos. 2012

2013

2014

2015

2016

2017

Ingresos

100.00%

100.00%

100.00%

100.00%

100.00%

100.00%

Costo de venta

-67.22%

-66.08%

-66.45%

-65.69%

-65.59%

-65.03%

32.78%

33.92%

33.55%

34.31%

34.41%

34.97%

-19.34%

-19.88%

-20.35%

-21.73%

-21.73%

-22.23%

Otros gastos

-3.09%

-3.31%

-3.00%

-2.46%

-0.82%

-2.75%

Resultado

10.35%

10.73%

10.20%

10.12%

11.86%

9.99%

Ganancia Bruta Gastos Administración

Operacional

Así podemos destacar que las variaciones de costos de ventas son mínimas y se manejan con un buen estudio de costos buscando generar el menor impacto en los resultados. Ahora destacar que para el caso de S.A.C.I. Falabella considera como costo de ventas la depreciación del ejercicio anual de las propiedades asociadas a inversión del grupo. (Periodo 2016 – 2017. Fuente memoria anual 2017) lo cual incrementa su indicador.

Los Gastos de administración tienden a incrementarse levemente los últimos tres años teniendo su mayor crecimiento el año 2017 dado por las inversiones y puesta en marcha de 17 nuevas instalaciones ( Falabella, Sodimac, Tottus ) 2 mall en la región así como la iniciación de la construcción de Sodimac en Mexico.

90

Referente al resultado operacional se mantiene cercano al 10% y se atribuye al buen manejo de costos y gastos para dejarlos en línea en relación a periodos anteriores pese al crecimiento que el grupo ha desarrollado.

3. Evaluación de la Administración de la Inversión Administración Trabajo

Capital

de

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Capital de Trabajo / Ventas

14%

15%

13%

15%

12%

17%

Rotación Capital de Trabajo (Ventas/Capital de Trabajo)

7.06

6.56

7.97

6.70

8.22

5.99

Rotación de Cuentas por Cobrar

4.55

4.55

4.80

4.61

4.39

4.13

Rotación de Cuentas por Pagar

4.83

4.66

4.82

5.00

4.95

4.80

Rotación de Existencias

4.84

4.47

4.57

4.34

4.29

4.33

Días Cuentas por Cobrar

80.18

80.14

76.07

79.13

83.11

88.34

Días Cuentas por Pagar

75.52

78.25

75.70

73.07

73.81

75.96

Días Inventario

75.39

81.68

79.86

84.05

85.06

84.31

Dentro de la evaluación de la Administración de Capital de trabajo, consideramos importante destacar el índice de Capital de Trabajo sobre las ventas, donde se puede ver un incremento el último periodo, sin embargo el grupo ha mostrado en el tiempo que están por bajo del promedio de la industria, minimizando su riesgo financiero ya que requiere en un menor grado activos para desarrollar su operación de corto plazo.

Por su parte la Rotación de Cuentas por Cobrar se aprecia que a lo menos 4.13 veces en el año se cobran las cuentas pendientes por cobrar teniendo un buen indicador en relación a la industria, considerando como factor relevante que la compañía trabaja principalmente al crédito con sus clientes (entre 1 y 48 cuotas dependiendo si es vestuario o un bien durable). Ahora la Rotación de cuentas por Pagar se mantiene con un índice al 2017 de 4.8 veces, muy en línea con las cuentas por cobrar.

91

Las cuentas por cobrar han crecido el último periodo a 88 días y ha sido superior al promedio de los últimos 6 años. Acá se puede destacar que las renegociaciones son parte de la estrategia del crédito y permite normalizar deuda mejorando indicador, por lo que puede ser un factor que se ejecute de una manera más frecuente. Al cierre 2017 el porcentaje de colocaciones repactadas fue de un 6.52% del total de las cuentas por cobrar financieras. (Fuente memoria anual 2017 S.A.C.I Falabella).

En relación a las Cuentas por Pagar se destaca que el grupo y filiales está en busca de poder mejorar considerablemente la cantidad de días por pagar a proveedores pyme, en donde el año 2017 al 79% de las pymes chilenas se les pagó antes de 30 días, quedando de manifiesto que no financia completamente su caja con proveedores.

Los Días de Inventario, gran parte de la proporción del inventario está asociado a productos para la venta la cual tiene una cantidad de 84 días promedio para su salida. Según lo indican en su memoria anual 2017 un factor de riesgo es el buen manejo de su inventario, manteniendo un nivel de stock suficiente. Los proveedores requieren con vasta anticipación las órdenes para poder cumplir con los pedidos, por lo que deben anticipar con precisión la demanda futura de un producto.

A continuación se aprecian los principales indicadores de administración de activos de largo plazo: Administración Activos de Largo Plazo

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Rotación Activos de Largo Plazo

1.36

1.38

1.28

1.33

1.17

1.19

Activos de Largo Plazo / Ventas

0.74

0.72

0.78

0.75

0.85

0.84

Rotación Planta y Equipos

3.70

3.71

3.31

3.47

3.16

3.24

92

4. Evaluación de la Administración Financiera A continuación se destacan los principales indicadores de liquidez de corto plazo: Razón de Liquidez

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Liquidez (Considerando Activos para la Venta)

1.51

1.54

1.44

1.56

1.39

1.60

Liquidez (No considerando Activos para la Venta)

1.51

1.54

1.44

1.56

1.39

1.59

Razón Acida (Sin existencias y con Activos para la Venta)

1.01

1.02

0.93

0.99

0.90

1.06

Razón Acida (Sin existencias y sin Activos para la Venta)

1.01

1.02

0.93

0.99

0.90

1.06

Razón Acida según Norma SVS

0.13

0.16

0.11

0.10

0.08

0.10

Razón de Disponible

0.13

0.16

0.11

0.10

0.08

0.10

Razón de Tesorería

0.13

0.16

0.11

0.10

0.08

0.10

Razón Acida

La razón de liquidez tiene un leve aumento entre el año 2016 y 2017 y nos muestra información acerca de la capacidad del grupo para enfrentar los compromisos de corto plazo. (Pagando sus pasivos corrientes con sus activos corrientes) a razón de 1.6 muestra una buena capacidad para conseguirlo. En el negocio Bancario posee instrumentos de alta liquidez a corto y largo plazo los que están disponibles frente a situaciones excepcionales.

Si se aplica la razón ácida, para resolver su capacidad de pago eliminando la venta de existencias y concentrándose en saldos de efectivo, cuentas por cobrar y otros activos de fácil liquidación llegamos a una razón de 1.06 para el último periodo la cual es la más alta en los últimos 6 años y es adecuada para la industria. Deuda y Solvencia Largo Plazo Leverage de Endeudamiento Razón de Endeudamiento Ratio Cobertura de Intereses Cobertura de Intereses

2012

2013

2014

2015

2016

2017

1.49

1.59

1.74

1.84

1.76

1.71

0.60

0.61

0.64

0.65

0.64

0.63

7.21

6.60

5.13

4.51

4.51

4.19

30.00%

30.00%

30.00%

30.00%

30.00%

30.00%

8.25%

9.10%

8.75%

9.04%

9.40%

7.39%

Ratio de Payout Payout Tasa de Crecimiento Sustentable Tasa de Crecimiento g

93

Referente al Leverage de endeudamiento nos encontramos con una razón el último año 2017 de 1.71 la cual está dentro del promedio de los últimos periodos y se da principalmente por la cantidad de inversiones y expansión que el grupo ha desarrollado con deuda bancaria versus un menor incremento en el patrimonio.

Finalmente el Payout se mantiene constante en un 30% y la tasa de crecimiento sustentable nos muestra una tendencia cercana al 8% lo cual es positivo si se considera que parte importante del crecimiento se da en un mercado maduro como el chileno.

5.6 Proyecciones Financieras 1. Variables Relevantes de Proyección. Esta proyección de Estados de Resultados se apoya, principalmente en el comportamiento de los ingresos de operación entre los años 2012 a 2017, en otras palabras, se simula que las ventas mantendrán su comportamiento por los siguientes 6 años. Para ello, específicamente, se ejecuta una técnica de series de tiempo en la que se aplica una regresión simple considerando como variable independiente los años y como variable dependiente los Ingresos de operación.

En una segunda fase se proyecta el resto de las partidas del estado de resultado, considerando su representatividad sobre los ingresos (análisis vertical). Previo análisis de correlación para verificar que cada cuenta se relaciona de manera significativa con las ventas de la operación. En este previo análisis se encuentran algunas cuentas de menor representación, que no tienen un comportamiento correlacionado significativamente con las ventas. Estas cuentas, a pesar de tener baja representatividad, se proyectan de manera independiente, utilizando la misma técnica de series de tiempo antes descrita.

A continuación, se presenta un cuadro con la correlación y representatividad de las partidas con los ingresos operacionales.

94

De esta forma, las cuentas que poseen una correlación inferior a 0,5 son las que se proyectaron de manera independiente y corresponden a: o Otras ganancias (pérdidas) o Participación en las ganancias (pérdidas) de asociadas y negocios conjuntos que se contabilicen utilizando el método de la participación o Diferencias de cambio o Resultados por unidades de reajuste

Dado que, para la proyección, se ha optado por considerar el comportamiento histórico de los últimos 6 años, no se consideran potenciales eventualidades que podrían afectar estos pronósticos que son teóricos y sólo buscan tener referencias del comportamiento futuro de la estructura del estado de resultados de SACI Falabella.

95

2. Proyección de Estado de Resultado A continuación, se presenta el estado de resultado de SACI Falabella, proyectado con las consideraciones mencionadas en el párrafo anterior.

Los ingresos del periodo analizado, presentan un crecimiento sostenido, exceptuando el año 2016, a una tasa promedio de un 4,6%.

A continuación, se presenta una gráfica con la proyección de los ingresos operacionales, donde el periodo proyectado (en rojo) es una línea recta que resume el comportamiento de los últimos años y pronostica ingresos en base al modelo construido.

96

Así la proyección considera se mantendría un crecimiento sostenido para los próximos años a una tasa promedio anual de 4%. Por otra parte, los Costos de ventas y los Gastos de administración, que poseen un nivel de correlación con los ingresos operacionales de 1,00 y de 0,99, respectivamente, se proyectan al alza en la misma línea que los ingresos, pero con un crecimiento promedio de 4,2% anual en el caso del Costo de ventas y un 2,9% en el caso de los Gastos de administración. En la siguiente gráfica se presenta la evolución de estas partidas para el periodo 2012 a 2017 y la proyección para el periodo 2018 a 2023.

Finalmente, el modelo predictivo desarrollado, proyecta utilidades crecientes a una tasa promedio de 7% anual. Esto dado por el crecimiento proyectado de las Ingresos que presentan un crecimiento mayor a los Egresos, resultando una ganancia creciente.

97

En la siguiente gráfica se aprecia de mejor manera la proyección de la estructura de operación de SACI Falabella, en donde la pendiente de los ingresos es mayor a la pendiente de los Costos y Gastos provocando una brecha que aumenta a medida que transcurren los años, lo que se traduce en una utilidad creciente.

98

VI. CONCLUSIONES 6.1 Respecto a la Posición Financiera de la Empresa Tras el análisis realizado a lo largo de este informe a la compañía S.A.C.I. Falabella es posible concluir que posee una sólida posición comercial liderando la participación de mercado en la mayoría de los sectores en que participa. Esto dado, la importante cartera de clientes que posee cautiva y con una estructura de unidades de negocio bien diversificada, en cuanto a productos y servicios. Por otra parte, se debe tener presente que la población objetivo consistente en la participación en varios países de Latinoamérica la hace exponerse a los riesgos de cada uno de estos países. En concreto, es posible inferir que S.A.C.I. Falabella, goza de una sana posición financiera, con niveles de rentabilidad operacional que bordean el 10% y de utilidad neta de casi un 8% en promedio entre los años 2012 a 2017. Con un índice de liquidez en torno al 1,5 para el caso de la razón líquida, que se ubica dentro del rango de la industria y un nivel de endeudamiento (leverage), en torno a 1,7 veces sobre el patrimonio, índice, dentro los rangos de la industria, pero que ha aumentado en los últimos periodos, producto de las políticas de expansión. De la misma manera con la proyección realizada se prevé un escenario estable en el que se pueden apreciar buenos niveles de crecimiento de la rentabilidad.

6.2 Respecto al Modelo de Análisis El Modelo utilizado para realizar el análisis es muy útil y práctico, considerando que inicia el proceso de análisis con el área más conceptual de la empresa, su giro, la industria en la que se desempeña, el entorno, la competencia, etc. Para luego pasar a ver la evolución de los estados financieros, en donde, está reflejado en números la estrategia analizada en capítulo anterior. La debilidad del modelo, radica en que se deposita toda la “confianza” en la veracidad de los estados financieros, ya que, si estos estuviesen adulterados, nos podría llevar a conclusiones erróneas o que no se ajustan a la realidad. Induciendo a decisiones incorrectas o al menos difusas a potenciales inversionistas. 99

En términos generales, el modelo permite entrelazar las finanzas de la compañía analizada, con la realidad de los hechos que ha tenido que afrontar, producto de las políticas y estrategias en ejecución.

6.3 Respecto a los Aspectos Académicos Este grupo cree que ha sido muy importante el aporte de este ramo, considerando que otorga una herramienta para analizar más allá la situación de una compañía. Habiendo quedado con total conformidad con la dinámica de los análisis realizados en clases, como el expuesto en este informe.

100