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• Gaviota Galvez

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CAPITULO III

ANALISIS DE COSTOS RELEVANTES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

CATEDRA:

COSTOS PARA LA GESTION

CAPITULO 3

ANALISIS DE COSTOS RELEVANTES

Año 2010

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CAPITULO III

ANALISIS DE COSTOS RELEVANTES

EVALUACION DE ALTERNATIVAS EL PROCESO DECISORIO A TRAVES DEL ANALISIS DE COSTOS RELEVANTES “La Toma de Decisiones implica decidir sobre distintas alternativas futuras”. Con frecuencia se ha preguntado si la administración es una ciencia o un arte. La administración, como cualquier otra profesión, incluidas la medicina, la música o la ingeniería, es parcialmente un arte. La administración se mejora mediante el uso del conocimiento organizado, sea simple o avanzado, sea exacto o inexacto, pero debe estar bien organizado, ser claro y pertinente con el tema, en cuyo caso es una ciencia. Así, la administración participa del arte, pero el conocimiento organizado es ciencia. Esta ciencia y arte de la administración no son exclusivos; por el contrario, son complementarios. En esta materia se enfatiza en los pasos que administrativamente se pueden dar para obtener, analizar y organizar los procedimientos pertinentes con las decisiones de una empresa o negocio. La administración es una actividad que incluye solución de problemas y toma de decisiones. La solución de problemas es un proceso continuo debido a los numerosos cambios que afectan las características del problema en el tiempo. Un administrador o contador de costos debe considerar que los recursos que dispone siempre son limitados para lograr los objetivos que se ha trazado. Si los recursos sólo pudieran usarse en una sola forma, el trabajo administrativo sería mucho más fácil. Pero lo normal es que los recursos limitados pueden ser utilizados en diferentes formas para producir cada uno de los diversos productos. En otras palabras, el administrador se enfrenta a un mundo de alternativas para ciertos recursos escasos y debe tomar decisiones sobre como distribuir estos recursos entre las distintas alternativas, a fin de cumplir con los objetivos de la empresa. Cada decisión que enfrenta el administrador significa cumplir una serie de pasos que se denomina Proceso Administrativo. ¿ QUE ES EL PROCESO ADMINISTRATIVO ? Como bien lo señala el autor Guillermo Guerra1 las funciones que debe desarrollar el contador de costos o el administrador, y que son considerados como básicos para muchos autores, son cuatro: planificación, organización, ejecución y control. Sin ninguna duda estas son las cuatro etapas o funciones esenciales de todo procedimiento administrativo, y cualquier otra función puede insertarse fácilmente en alguna de esas cuatro categorías. Analizaremos brevemente las cuatro funciones básicas: 1. Planificación: podría definirse como la selección de actos futuros que parecen más apropiados para producir los resultados que se desean. Es una metodología para la toma de decisiones. La planificación es un proceso continuo en la medida en que la información disponible dentro o fuera del sistema pueda identificar nuevos problemas. 1

Guillermo Guerra: " Manual de Administración de Empresas Agropecuarias". Edit. ILCA. 1

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La información nueva que se obtiene de la función de control proporciona una retroalimentación de la planificación, razón por la cual se convierte en una etapa importante del sistema. Organización: un concepto de organización sería: “es el proceso de agrupar diversas partes mutuamente dependientes con el fin de armar un todo, pero cada uno con una función específica”. Es decir que se trata de una estructura con la cual se ejecutan las tareas operativas y administrativas, mediante la división del trabajo. Ejecución: consiste en llevar a cabo o poner en operación los planes establecidos. Una vez que se completa el proceso de planificación y de organización, se debe seleccionar la mejor alternativa y ponerla en ejecución. La ejecución requiere de funciones tales como la coordinación, dirección y supervisión. Control: esta función consiste en establecer estándares, comparar los resultados obtenidos con ellos y realizar los ajustes necesarios. Un buen sistema de control requiere de un sistema de información preciso, permanente y rápido para realizar las correcciones que hacen falta. Un instrumento adecuado es el tablero comando.

DIRECCION ESTRATEGICA En este contexto de Toma de Decisiones, la estrategia que lleva adelante la empresa es el conjunto de decisiones fundamentales que le permiten determinar los lineamientos esenciales que la proyectan hacia el futuro. Siguiendo al Prof. Héctor Alvarez en su libro “Fundamentos de Dirección Estratégica”, la dirección estratégica de la empresa se define como un proceso que trata de las tareas empresariales de la organización, del crecimiento y de la renovación organizacional y más específicamente del desarrollo y de la utilización de la estrategia que deberá guiar a la operación de la organización. La dirección estratégica de la empresa se basa en la habilidad para avizorar las consecuencias futuras de las acciones presentes; sacrificar el presente por el futuro; determinar el futuro deseado y trazar un camino para alcanzarlo; prever los problemas y las soluciones; adaptarse a los cambios del entorno; desarrollar un sistema de valores; coordinar todos los recursos para lograr los objetivos y dedicar tiempo al futuro. Todo se desarrolla sobre condiciones inciertas, por lo tanto, también se deberá perfeccionar la habilidad de mantenerse a la expectativa de nuevas opciones que permitan adaptarse a los imprevistos; planear lo que es previsible; estar predispuestos para enfrentar lo peor mediante una adaptación rápida y dinámica a los cambios, logrando una flexibilidad que nos permita decidir qué hacer para que la estrategia continúe. Dentro de una organización nos encontramos con distintas funciones, tales como marketing, finanzas, recursos humanos, contabilidad y otras, siendo necesario que la dirección de la empresa emplee sus conocimientos y habilidades para la conducción global de la empresa, ya sea guiando, coordinando y obteniendo sinergia de sus diferentes partes. La dirección estratégica orienta a que la organización alcance sus propósitos. Una organización es eficaz si es capaz de adaptarse a los cambios del entorno. Chester Barnad y Herbert Simon postularon la idea del equilibrio de las organizaciones. Los grupos forman una coalición en una empresa: el empresario, los directivos, los trabajadores, los accionistas, los clientes, los proveedores y la comunidad. La dirección estratégica de la empresa y la dirección operativa tienen tareas diferentes pero complementarias entre sí. La primera se ocupa de la concepción del potencial que es 2

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capaz de desplegar la empresa en el futuro con el fin de crear valor en el largo plazo. Para lo cual toda la empresa tiene que definir políticas. También tiene que crear el potencial para llevar a cabo las políticas, elaborando estrategias adecuadas. La función de la dirección estratégica de la empresa es definir las políticas que se podrán llevar a cabo mediante la elección de estrategias adecuadas. Entonces, la organización y la estrategia son dos componentes indisolubles. La organización es la formalización de la idea de la empresa y su dirección, y la estrategia es el elemento mediador entre la empresa y su entorno. En síntesis, la dirección de la empresa, en su componente Dirección Estratégica define el contenido del nivel políticas y las estrategias para llevarlas a cabo. ¿QUE ES EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES? La distribución de escasos recursos entre diversos usos alternativos requiere que el contador de costos o el administrador tome decisiones. Sin las decisiones no pasaría nada. Aún permitir que las cosas continúen como están implica una decisión. Siguiendo con el mismo autor2 podemos decir que el proceso de toma de decisiones tiene dos fases principales: 1. Planificación 2. Ejecución Las políticas, planes, programas y acciones son aspectos estrechamente ligados al proceso de toma de decisiones. Es posible identificar siete etapas en ese proceso, que son:

PLANIFICACION

EJECUCION

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Identificación de los problemas. Observación o recolección de datos. Identificación de alternativas. Evaluación de dichas alternativas. Selección entre las alternativas. Actuación según la selección. Evaluación de los resultados.

Los cuatro primeros elementos comprenden la fase de planificación del Proceso Administrativo, y los otros tres comprenden el proceso de ejecución. Analizaremos las siete etapas del Proceso de Toma de Decisiones: 1. Identificación del problema: la identificación del problema es considerada generalmente como la primera etapa del proceso de toma de decisiones. Un problema surge para el administrador o contador cuando se sospecha que en una situación dada no es posible diferenciar claramente "que puede ser" y "que debe ser". 2. Observación: los hechos recogidos pueden llevar a situar al problema en una primera instancia, o a buscar otros hechos hasta que se logre identificar definitivamente el problema. 3. Identificación de alternativas: la identificación de alternativas en el proceso de toma de decisiones puede compararse al desarrollo de hipótesis que luego deben aceptarse o rechazarse que realizan los científicos. 2

Guillermo Guerra. Op. Citado. Pág. 50 3

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4. Evaluación de las alternativas: cuando se han identificado dos o más alternativas en una forma precisa y cuantitativa, la siguiente etapa consiste en evaluar su efectividad para producir los resultados esperados. Los científicos, por lo general, cuentan con laboratorios donde prueban sus hipótesis, para verificarlas o rechazarlas. Ese tipo de prueba difícilmente se pueda dar en la evaluación de alternativas. Es más real comparar la efectividad de alternativas específicas con las condiciones que prevalecerán en el futuro, o con las que se presentaron en el pasado. 5. Selección entre alternativas: la selección final entre varias alternativas se hace con base en los valores que el administrador cree que son importantes. El criterio, el sentido común y la formación profesional del administrador contribuyen a la toma de decisiones. 6. Acción sobre la selección: si la selección está bien delimitada y es específica, la próxima etapa es la ejecución de la acción necesaria a fin de realizar la decisión. 7. Evaluación de los resultados: es la etapa final del proceso de decisiones. Una vez que se tomó alguna decisión, si el proceso ha funcionado perfectamente no se presentarán mayores problemas. Sin embargo, si aparece alguno, el administrador debe regresar a la primera etapa del proceso de decisión para tratar de localizarlo con precisión, y realizar las acciones correctivas. Un esquema que nos ayuda a seleccionar las distintas alternativas que se van teniendo en el proceso de toma de decisiones es lo que se llama “árbol de decisiones” , cuyo modelo se encuentra en la página siguiente y lo analizaremos en clase.

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ARBOL DE DECISIONES

CRECER MANTENERSE

OPCION

REDUCIR SALIR

INDUSTRIA

UN PRODUCTO

VARIOS PRODUCTOS

LIDERAZGO

MEZCLA DE PRODUCTOS

DIFERENCIA CION

ENFOQUE

AGROPECUARIO

COMERCIO

NACIONAL

MAYORISTA

MINORISTA

INTERNACIONAL

MAYORISTA

MIXTO

MAYORISTA

AGRICULTURA

MINORISTA

GANADERIA

MIXTO

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Como hemos visto, al evaluar las distintas alternativas el administrador o contador de costos debe recolectar datos, seleccionarlos, ponderarlos y cuantificarlos, buscando siempre que los mismos sean precisos y relevantes. ¿QUE ES UN COSTO RELEVANTE? "Un costo es relevante cuando es Futuro, Probable, Diferente y Pertinente para cada alternativa". Futuro: Siempre el análisis para tomar decisiones son costos futuros. Probable: Dícese de aquello que se cree que sucederá. Diferente: Tiene que ser diferente para cada alternativa, caso contrario son irrelevantes. Pertinente: Es concerniente a la situación que se está decidiendo. ¿LOS COSTOS HISTORICOS SON RELEVANTES? No existe ninguna posibilidad de alterar el pasado; en consecuencia un costo histórico no es relevante. Los costos históricos son irrelevantes. La identificación de la información relevante supone:  Relacionar las partidas futuras que afectan a cada alternativa.  Separar las que son comunes a las distintas alternativas y del mismo monto.  Mostrar las partidas que difieren entre sí en su monto o concepto. DECISIONES A CORTO Y LARGO PLAZO No es terminante que todos los costos variables son relevantes y de que todos los costos fijos son irrelevantes. Este enfoque puede ser útil, pero no es a prueba de todas las situaciones. Los costos fijos a menudo son afectados por una decisión. Por ej.: los planes para comprar un segundo automóvil para el uso de la familia deberían ser influenciados fuertemente por el nuevo conjunto de costos fijos con que la familia tendrá que vivir. Aún más, si los km. totales no se afectaran, los costos variables podrían ser totalmente irrelevantes. VARIABLES Los costos a CORTO PLAZO son

SEMIFIJOS FIJOS

Los costos a LARGO PLAZO

Si el periodo de tiempo en consideración es largo, ningún costo puede ser considerado fijo.

¿Qué papel deberían jugar los costos fijos en la Toma de Decisiones?. El propósito de este tema es el de definir y facilitar la comprensión de algunos conceptos que revisten importancia en los estudios que se efectúan a efectos de tomar decisiones. Esto nos da pie para hablar del Análisis Marginal.

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¿QUE ES EL ANALISIS MARGINAL? ¿QUE SON LOS COSTOS INCREMENTALES Y LOS COSTOS DECREMENTALES?. “Se denomina ANALISIS MARGINAL a la técnica que, basada en la contribución que hace cada artículo a la utilidad total de una empresa, estudia la interrelación que existe entre los 3 factores fundamentales que determinan los beneficios”:  El precio al cual se vende la producción. 

El costo fabril y comercial.

 El volumen de producción y ventas. El conocimiento de esta relación es vital para los empresarios. En primer lugar, porque ninguno de esos factores puede actuar en forma independiente de los demás. En segundo lugar, porque ellos brindan las bases para tomar medidas inteligentes. “La denominación de ANALISIS MARGINAL está justificada por el hecho de que en la mayor parte de las decisiones en que se utiliza esta herramienta resulta necesario distinguir la diferencia que hay entre el Precio Normal de un producto y su Precio Marginal –Precio Diferencial-, o entre el Costo Normal y el Costo Resultante de producir una unidad más que el volumen sobre el cual se repartieron los gastos de estructura – Costo Marginal o Diferencial-”. Las expresiones MARGINAL Y DIFERENCIAL son sinónimos: mientras los economistas prefieren usar la primera, porque normalmente hacen mención a una sola unidad adicional, los contadores y los licenciados en administración se deciden por la segunda, puesto que los estudios económicos que realizan suelen contemplar no ya una unidad, sino un volumen suplementario. INGRESO INCREMENTAL ( Precio o  Volumen)

xxx

AHORRO DE COSTOS (costos evitables)

xxx

DISMINUCION DE INGRESOS ( Precio o  Volumen)

xxx

INCREMENTO DE COSTOS

xxx

UTILIDAD O PERDIDA INCREMENTAL

xxx

(+) (-)

xxx

(+) xxx

Ejemplo Práctico: COSTO POR KM. DE UN COCHE REMISSE 1) COSTO VARIABLE:

COSTO POR KM.

Nafta: 10 Km. por litro a $1,00 el litro: Aceite: $20 cada 1.000 Km.: Engrase: $20 cada 1.000 Km.: Neumáticos: 4 cubiertas cada 30.000 Km. a $300 cada una: Repuestos estimados:

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$ 0,10 $ 0,02 $ 0,02 $ 0,04 $ 2,25 $ 2,43

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2) COSTOS FIJOS: Amortización: 20 % anual s/ $20.000: Patente (total anual): Seguro total: Garaje: alquiler por todo el año: Lavado: 52 lavados en el año a $ 10 c/u: Cuota A.C.A.: Batería: $ 200 cada dos años: Otros repuestos y costos fijos:

$ $ $ $ $ $ $ $ $

4.000 350 750 680 520 360 100 2.000 8.760

Tarifa x Km.: $ 3,50 Kilometraje anual: 12 meses a 2.000 Km. por mes = 24.000 Km.El día 28 de su segundo mes de operaciones ya había recorrido los 2.000 Km. promedio mensuales. Se le presenta la oportunidad de llevar un pasajero a 1.500 Km. de distancia, que ofrece pagar $ 2,50 por Km. Los gastos de hotel y comidas corren por cuenta del pasajero. Regresaba el día 30.¿ QUE DECIDE UD.? ( La resolución se hará en clase ) El Precio que dio origen a esa “ producción adicional ” se denomina PRECIO DIFERENCIAL. La distancia entre el Ingreso Diferencial y el Costo Diferencial, que casi siempre es positivo, es la UTILIDAD MARGINAL.¿QUE TIPOS DE DECISIONES SE RESUELVEN CON COSTOS RELEVANTES? Algunas de las decisiones más comunes que se resuelven con costos Relevantes son: 1. 2. 3. 4. 5.

Aceptar o rechazar un pedido adicional Abandonar o seguir produciendo un producto Reemplazar o no una máquina Fabricar o comprar Alquilar o comprar

CASOS PRACTICOS I ) ACEPTAR O RECHAZAR UN PEDIDO ADICIONAL Supongamos que una fábrica posee los siguientes datos: Capacidad de Producción: Ventas Normales: Precio de Venta: C.V. Me de Producción: C.V. Me de Comercialización

120.000 unidades 90.000 unidades $ 10 cada una $ 5 $ 1 9

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Pedido adicional: Precio del Pedido: Costos Fijos:

25.000 unidades $ 8 cada una $ 270.000

PREGUNTA: ¿ Se acepta o no el pedido adicional ?. Análisis a través del sistema de Costos Relevantes o Incremental. RESOLUCION ( en clase ) En el ejercicio sólo hemos considerado los factores cuantitativos ( costos e ingresos ), pero normalmente no se tienen en cuenta solamente estos, sino también los factores cualitativos, como ser: 1) Quebrantamiento de la política de precios. 2) Imagen de la empresa. 3) La reacción de los otros clientes habituales. 4) La adquisición de nuevos clientes. CASO PRACTICO II. ABANDONAR O SEGUIR PRODUCIENDO UN PRODUCTO Supongamos ahora que también se fabrica “ B “ y presenta la siguiente situación: PRODUCTO A

PRODUCTO B

TOTAL

$900.000

$420.000

$1.320.000

Producción

$(450.000)

$(200.000)

$(650.000)

Comercialización

$(90.000)

$(50.000)

$(140.000)

$360.000

$170.000

$530.000

$(270.000)

$(240.000)

$(510.000)

$90.000

$(70.000)

$20.000

Ventas (-) Costos Variables

C. Mg (-) Costos Fijos Utilidad Neta

PREGUNTA: ¿Nos conviene dejar de producir "B" que nos arroja una pérdida de $ 70.000? (Resolución en clase). CONCLUSION: Toda vez que un artículo posee Contribución Marginal positiva, conviene – a corto plazo – continuar con la producción, ya que con cada unidad que se vende se recupera una porción de costo fijo. CASOS EXCEPCIONALES EN QUE PUEDE MANTENERSE A CORTO PLAZO UN ARTICULO CON CONTRIBUCION MARGINAL NEGATIVA:      

Posibilidad de revertir la situación a corto plazo Desplazar del mercado a competidores débiles Liquidar stocks invendibles o perecederos Fomentar la venta de artículos muy rentables ( máq. de fotos – rollos ) Mantener la estabilidad del personal Popularizar un nuevo producto

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Todo esto para el corto plazo. CASO PRACTICO III. REEMPLAZAR O NO UNA MAQUINA Actualmente la empresa tiene una máquina ¨ X ¨que le costó $ 500.000 Tiene una antigüedad de 5 años y le restan 5 años más. Costo de operación: $ 100.000 anuales. Valor de recupero al final de su vida útil: $ 10.000. Se presenta la oportunidad de reemplazar la máquina por un modelo ¨Z¨ más moderna: Valor de la máquina nueva: $ 1.000.000. Vida útil: 5 años Valor de cotización de ¨X¨ como parte de pago de ¨Z¨: $ 200.000 Costo de operación: $ 30.000 anuales Valor de recupero de ¨Z¨ al final del quinto año: $ 11.000. La capacidad de producción de ambas máquinas son iguales. ADVERTENCIA: no se tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo. (Resolución en clase ) CASO PRACTICO IV. FABRICAR O COMPRAR El hecho de que una empresa fabrique o compre materiales, piezas o Productos Terminados, es un tipo de decisión común en los negocios. La teoría que fundamenta las decisiones de fabricar o comprar no es ni ambigua ni contradictoria. A menudo, fabricar implica una inversión de capital. La decisión para hacer debería efectuarse cuando los ahorros de costo proporciona un mayor rendimiento sobre la inversión de capital requerido, del que puede obtenerse empleando estos fondos en una inversión alternativa que implica el mismo riesgo. Existen consideraciones que no se refieren al costo y que son de importancia primordial en las decisiones de fabricar o comprar. Algunos factores comunes independientes del costo son: 1.

A FAVOR DE FABRICAR

2.

A FAVOR DE COMPRAR

Inestabilidad del suministro

Falta de capital

Calidad deficiente del suministro

Traspaso del riesgo al proveedor

Deseo de mantener el proceso en secreto

Falta de experiencia en la fabricación

Instalaciones sin uso

Selección más amplia

Mantenimiento de la fuerza laboral

Provisión de servicios especiales

EJERCICIO: La fábrica ¨H.H. ¨ produce varias líneas de productos que incluyen ciertas partes, las cuales pueden ser fabricadas en la planta o bien pueden ser adquiridas. El costo de fabricación de la pieza es: C.V. Me $ 7 C. Fijo Unitario $ 2 $ 9 El número de piezas fabricadas anualmente alcanza las 50.000 unidades. Un taller nos ofrece las piezas a $ 8 cada una: El flete a pagar sería de $ 5.000 en total. La decisión de comprar generaría una capacidad ociosa que podría utilizarse en la producción de otras piezas que

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brindarían un ahorro de $ 40.000. La capacidad normal para producir esta línea es de 50.000 unidades. RESOLUCION: ( se hará en clase ).

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