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ESTUDIO DE CASO: EL CAMBIO Oticon Holding A/S, el fabricante de prótesis auditivas danesa fundada en 1905, una vez fue una organización ultra tradicional, jerárquica, conservadora y que hacía todo conforme a las reglas. De pronto, un día, los ejecutivos de la compañía se dieron cuenta de que el mercado había cambiado, que la tecnología había cambiado y que ahora competían con gigantes como Sony, Siemens y Philis, enormes corporaciones globales de éxito. Lars Kolind, su director ejecutivo, sabía que para que su compañía sobreviviera y pudiera tener la oportunidad de convertirse en un competidor viable, tendría que tomar medidas espectaculares. Y eso fue exactamente lo que hizo. Kolind transformó Oticon en lo que él llama «lo último en organización flexible». A las 8 de la mañana del 8 de agosto de 1991, la «desorganización» revolucionaría de la compañía cobró vida. ¿Cuál era el ambiente prevaleciente en la transformada compañía? Bueno, para empezar, los departamentos y los títulos desaparecieron, Todas las actividades de trabajo se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos en práctica por grupos informales de individuos interesados. Los «puestos» fueron reconfigurados en combinaciones únicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades específicas de cada empleado. Todas las barreras físicas y las paredes de las oficinas se eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin cajones. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los reúnen para formar equipos de trabajo. La comunicación informal entre empleados reemplazó los memos como la forma de comunicación «aceptada». En todo el edificio existen mesas para el café con mostradores para reuniones informales de pie. Cuartos de "dialogo" grandes y pequeños que tienen sofás circulares y una mesa diminuta, también están dispersos en todo el edificio. Este tipo de transformación radical de la organización encontró al principio la resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer participar a los empleados en el proceso. Reclutó pequeños grupos para que se lucieran cargo de tareas como el diseño de la impresionante infraestructura electrónica que reemplazaría la dependencia tradicional de la pluma y el papel y puso a otros a trabajar para encontrar un nuevo lugar para las oficinas y a trabajar con un arquitecto. Entonces, ¿Qué tipo de desempeño ha resultado de la nueva Oticon? Un resultado inmediato fue el descubrimiento de que la compañía ya había inventado el primer aparato para el oído totalmente automático a mediados de la década de los ochenta, pero nunca lo introdujo en el mercado por la falta de comunicación entre departamentos. Los grupos de la compañía comprendieron de inmediato el potencial de este adelanto tecnológico y actuaron rápidamente para introducir un nuevo aparato auditivo en 1991. Koíind también estima que en cualquier momento se están desarrollando aproximadamente 100 proyectos de diversa magnitud al mismo tiempo. Cree firmemente que la compañía puede responder con rapidez a cualquier oportunidad que surja en cualquier parte del mundo. De hecho Olicon ha desarrollado alrededor de cinco a diez innovaciones de producto que resultaron totalmente nuevos para la industria desde el

«renacimiento» de la compañía el 8 de agosto de 1991. Lo «último en organización flexible» que Lard Koíind ha diseñado está bien preparado para adaptarse a cualquier reto del entorno y competitivo que se cruce en su camino. Como reza un dicho en una de las columnas de estilo griego, del edificio, «piensa en lo impensable. Y eso es exactamente lo que ha hecho esta compañía.1

PREGUNTAS 1. ¿Por qué cree que la ultratradicional y conservadora organización de Oticon no funcionaba? 2. ¿Ha diseñado Lars Kolind el modelo «último en organización flexible»? Explíquelo. 3. ¿Cuál de los cambios organizacionales que lo hizo Kolind le llama más la atención? ¿Por qué? ¿Podrían otras organizaciones adaptarse a este cambio? Explíquelo

ESTUDIO DE CASO “COMPAÑÍA DE ACEITES VEGETALES S. A”: La Compañía Colombiana de Vegetales S.A. se creó en el año 1996, con el propósito de producir y comercializar aceites en el territorio Colombiano, con alta tecnología y cubrimiento nacional del mercado. El personal que labora conoce de la cultura organizacional y consideran que el cliente es el rey. El cumplimiento y seriedad son lo más importante para la empresa. El gerente, el economista Gerd Pacífico Castiblanco, es una persona proactiva y busca que en su organización se vinculen personas recién egresadas de las diferentes carreras profesionales y participen en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo a partir de 1997 la participación de la compañía en el mercado disminuyó en 12% y en 1998 en un 10%. La estructura de la empresa es compleja y rígida, existen manuales y descripciones explícitas de los procesos. Los diferentes subsistemas cómo el de metas y valores, técnico, psicosocial, estructural, administrativo no están Interrelacionados; cada cual funciona como una isla independiente. Esto preocupo al doctor Pacífico, quien contrató un grupo de asesores para que realizaran un diagnóstico de la situación del negocio en 1998, el que costo aproximadamente $200 millones de pesos. El resultado del diagnóstico es el siguiente: El sistema de distribución que utiliza la empresa es demasiado costoso, debido al permanentemente mantenimiento de los vehículos. Le recomiendan hacer una reestructuración de la planta de personal. Actualmente, cuenta con cuatrocientos empleados distribuidos de la siguiente manera: En producción el 30%, distribución y transporte 25%, personal administrativo 30%, compras y financiero 15%. La competencia esta ofreciendo al precio de venía de los productos en un 5% menos que la compañía Aceites Vegetales S.A.; la materia básica para la elaboración del aceite en el 70% es importada, por ser la palma africana. Los instrumentos mayores de motivación para los trabajadores de mercadeo son el dinero y los premios. Los vendedores de primera, cuando acaban de ingresar, pueden obtener una comisión adicional de $500.000.00 sobre el

salario base que es de $800.000,00. El mejor representante de ventas gana $2.500.000.00 y dos gerentes de cuenta ganaron poco más de $4.000.000.00 a finales del año de 1998. La tecnología de producción requiere mantenimiento y algunos cambios que le cuestan a la empresa aproximadamente el 20% del valor de las ventas netas mensual, a finales del mes de diciembre fueron del orden $2.000.000.000.00, sin embargo el aceite tiene una gran aceptación en el nivel nacional e internacional. La crisis económica del año de 1999, le esta afectando en grandes proporciones a la compañía. Los vendedores y personal de mercadeo y producción están desmotivados, los salarios se les ha disminuido, debido al porcentaje de comisiones. La empresa tiene problemas de liquidez, sin embargo tiene claridad de su negocio quiere ser líder en el mercado de los aceites en el nivel nacional e internacional. El doctor Pacífico esta preocupado por la situación económica y administrativas del negocio y quiere que le planteen alternativas o estrategias de cómo mejorar el negocio.

PREGUNTAS 1. ¿Qué tipo de liderazgo maneja el Doctor Pacífico? 2. Analice cómo funciona la comunicación en la empresa 3. ¿Qué propuesta le plantea al Doctor Pacifico para mejorar su negocio? 4. Explique si la empresa aplica el enfoque de la organización como sistema abierto

SOLUCIÓN Nº 1 CAPITULO 1 ESTUDIO DE CASO: EL CAMBIO 1. ¿Por qué cree que la ultra tradicional y conservadora organización de Oticon no funcionaba?

2. ¿Ha diseñado Lars Kolind el modelo «último en organización flexible»? Explíquelo.

3. ¿Cuál de los cambios organizacionales que lo hizo Kolind le llama más la Atención? ¿Por qué? ¿Podrían otras organizaciones adaptarse a este Cambio? Explíquelo

CAPITULO 2 ESTUDIO DE CASO: “COMPAÑÍA DE ACEITES VEGETALES S. A” 1. ¿Qué tipo de liderazgo maneja el Doctor Pacífico? Como líder es una persona poseedora de cualidades especiales e innatas como fuente de su influencia sobre los demás, que a través de su energía y visión personal inspiran a sus seguidores y tienen un impacto importante en sus organizaciones. Con el firme propósito de alcanzar sus metas, el manejaba una confianza y dominio en sí mismo, su liderazgo era carismático o transformador, porque “Su objetivo es transformar a la gente ordinaria en extraordinaria”, mediante el empleo de sus habilidades, es revolucionario y creativo, todo en busca de alcanzar un objetivo. 2. Analice cómo funciona la comunicación en la empresa Podemos evidenciar una comunicación poco asertiva, muy aislada , que finalmente poco contribuye al rendimiento laboral y productivo, porque cada departamento funciona independiente, y difícilmente se lograra trabajar en equipo, pues la buena comunicación es fundamental, para poder tomar decisiones benéficas para la empresa. 3. ¿Qué propuesta le plantea al Doctor Pacifico para mejorar su negocio? Hacer una reingeniería, en alguno de sus procesos,

partiendo de la aplicación de una matriz DOFA, con la ayuda de asesores externos, también debería bajar los costos de la nómina y comisiones, optimizar los recursos propios, actualización tecnológica, explorar posibles fuentes, para nuevos mercados. En una organización es importante contratar personal con experiencia en manejo de diferentes situaciones, para la solución y evolución del mismo. Por ello le sugeriría al Dr. Pacifico contratar personal con experiencia en donde se disponga de metas y exija resultados de cada área específicamente. 4. Explique si la empresa aplica el enfoque de la organización como sistema abierto? Pienso que la empresa si aplica un sistema abierto, pues tiene la necesidad de optimizar tanto sus procesos y su competitividad en los mercados globales, para mantenerse en contacto con su entorno ambiental y organizacional tanto interno como externo, y finalmente mientras más rápido se implementen estos cambios será mejor, pues tiene claridad de su negocio, tiene gran aceptación a nivel nacional e internacional a pesar de no estar funcionando correctamente, la organización tiene clara su visión y generando normas de calidad puede ser mejor, solo sería realizar algunos cambios, necesarios para alcanzar su objetivo y lograr posicionarse nuevamente en el mercado.

SOLUCIÓN Nº 2 PREGUNTAS 1. ¿Por qué cree que la ultratradicional y conservadora organización de Oticon no funcionaba? La organización no funcionaba porque se habían quedado estancada en lo que eran y no realizaban los cambios necesarios para su funcionamiento, no había implementado una cultura organizacional, y día tras día Oticon se había convertido en una empresa desorganizada, sus empleados ya no se comunicaban entre ellos el cual es un medio que favorece la toma de decisiones, obligando a que el personal solo se limitara a cumplir sus funciones, sin poder dar algún tipo de aporte o participación integral en el desarrollo de proyectos debido a que se trabajaba basado en un nivel jerárquico limitando a solo cumplir reglas. Su estructura no era muy adecuada lo cual no facilitaba el acercamiento de los trabajadores, habían dejado de innovar por lo tanto sus competidores estaban tomando una ventaja competitiva.

2. ¿Ha diseñado Lars Kolind el modelo «último en organización flexible»? Explíquelo. Lars Kolind si implemento en la organización el modo flexible, abierto y con expectativas de adaptarse al cambio, dando el primer pasa a desaparecer los departamentos y títulos, todas las actividades se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos en prácticas

por grupos informales de diversos interesados. Los puestos fueron reconfigurados en combinaciones únicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades específicas de cada empleado. Todas las barreras y paredes físicas se eliminaron y fueron reemplazados por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes y en cuanto a las herramientas que les brindaron eran tecnología de punta de igual manera se le dio pie a la importancia del dialogo, mejorando así la comunicación entre los empleados, ya que se realizarían las reuniones de forma informal siendo a su vez participes todos los empleados en los procesos de la empresa. Se eligió este modelo, observando su entorno y es allí donde vio la necesidad de ser flexible al cambio, teniendo en cuenta que se requería ser más abierto y dispuesto al cambio, con el fin de no estancarse y quedarse de la globalización y de las empresas que eran exitosas en el mercado, optando por un cambio donde se evidencia el cambio en la forma de realizar los procesos, la mentalidad de los empleados, la importancia de manejar tecnología de punta y se preocupó más por sus empleados adecuando los espacios de trabajos, dando lugar a la participación activa de los empleados en la toma de decisiones respecto a los proyectos, tuvieron en cuenta la innovación y crearon las nuevas tecnologías que introdujeron al mercado y todo conllevo a mejorar el clima organizacional ya que se mostraban las ventajas de adaptarse a los cambios. 3. ¿Cuál de los cambios organizacionales que lo hizo Kolind le llama más la atención? ¿Por qué? ¿Podrían otras organizaciones adaptarse a este cambio? Explíquelo En general todos los cambios realizados me parecen importantes, debido a que un cambio conlleva a la mejor funcionalidad del otro, es significativa la participación de los empleados ya que permitía que ellos se apropiaran de sus funciones y trabajaran en equipo, lo cual facilitaba el rendimiento laboral y por lo tanto se obtenían mejores resultados para progreso de la empresa. Pero es bueno resalta que uno de los cambio más significativo que realizó Kolind fue el de haber cambiado la mentalidad de sus empleados ya que si ellos están motivados van a realizar sus tareas con dedicación y entusiasmo sintiéndose parte de la misma; también se mejoraría la comunicación entre las diferentes áreas de la compañía logrando así el éxito de todo proceso. Pero en general el cambio más importante fue el de lograr transformar una organización ultratradicional y rígida en una flexible y exitosa. Así como esta empresa se adaptó a este cambio, muchas otras lo pueden hacer siempre y cuando realicen los cambios adecuados, ofrezcan a los empleados un clima organizacional adecuado y los hagan participes de las opiniones que la empresa va a tomar, para que se apropien de sus funciones y mejoren su rendimiento laboral y así lograra que la empresa sea una gran potencia competitiva en el mercado.

CAPITULO 2 ESTUDIO DE CASO: “COMPAÑÍA DE ACEITES VEGETALES S. A” 1. ¿Qué tipo de liderazgo maneja el Doctor Pacífico? El tipo de liderazgo que maneja el Dr. Pacifico es un liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional en el cual brinda oportunidades a jóvenes recién egresados de las universidades para que estos brinden nuevos enfoques en las decisiones de la empresa. Manejabaa un liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacional ya que por medio de este modo guían o motivan a sus seguidores en la dirección, de metas establecidas, mediante la clarificación de los requerimientos de papeles o tareas a desarrollar. Pero hay otro tipo de líder que inspira a sus seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la organización, y que es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. Estos son los líderes transformacionales El Doctor Pacifico maneja un liderazgo en cual abarca aspectos Da participación a sus empleadospositivos y negativos: Los Positivos: en la toma de decisiones y apoya a los profesionales recién egresados Al sentir que en su organización algo andabade las universidades. mal, no se estanca u busca ayuda externa para lograr resolver los Incentiva a sus empleados de buena manera lo que puedeproblemas. llegar a actuar tanto en PRO porque va a motivar a sus trabajadores, como en CONTRA de la organización ya que el desempeño de ellos va a ser netamente interesado más no por pertenencia a la compañía. Los Maneja una estructura compleja y rígida, donde existenNegativos: manuales y descripciones explícitas de los procesos.

Los diferentes subsistemas no están Interrelacionados; cada cual funciona como una isla independiente lo que permite que no exista una adecuada comunicación entre cada uno de ellos. 2. Analice cómo funciona la comunicación en la empresa De acuerdo a lo que se describe de la empresa del Dr. Pacifico la comunicación podría ser muy limitada y tal vez reservada entre cada una de las áreas funcionales de la empresa, ya que estas funcionan por separado, dando lugar a la poca o nula comunicación entre los departamentos. Se puede percibir que la comunicación tiende a ser exclusivamente como se maneja en los conductos regulares, es decir muy rígidos y lentos. 3. ¿Qué propuesta le plantea al Doctor Pacifico para mejorar su negocio? Sin lugar a duda la propuesta estudiada anteriormente le quedaría muy bien al doctor Pacifico, enfocando el cambio en cada punto en el que se Establecer una organizaciónencuentre debilidad, por ejemplo: flexible, en la cual todos sean ubicados en forma lineal, con la misma participación y trabajar por que la compañía sea mejor y sea cada vez más competitiva. Darle la suficiente importancia a la comunicación entre sus trabajadores logrando así, que todos den a conocer sus opiniones y de esa manera tomar decisiones que sirvan para el mejoramiento de la empresa. Trabajar por un clima organizacional que sea armonioso y que motive a sus empleados a realizar cada tarea con

esfuerzo y dedicación. Organizar el personal de tal manera que se cumplan con los objetivos y se trabaje con dedicación sin necesidad de emplear tantas personas. Emplear buena maquinaria para no incurrir con gastos a futuro en la reparación de estas y de esta forma ser más eficientes y competitivos. Estar siempre dispuesto al cambio porque como sabemos el mercado y la tecnología se encuentra en constante cambio. 4. Explique si la empresa aplica el enfoque de la organización como sistema abierto La empresa no aplica un enfoque de sistema abierto ya que es muy rígida en sus procesos y cuenta con manuales que detallan de manera muy explícita cada proceso impidiendo la flexibilización y la susceptibilidad al cambio. Además su interacción de acuerdo al texto es muy mínima entre departamentos funcionales de la empresa. En la empresa se maneja un enfoque de organización cerrada ya que los subsistemas no se relacionan entre sí, cada uno funciona como una isla independiente. El gerente no tiene el control necesario sobre sus empleados, no está informado de lo que sucede en la empresa por medio de sus empleados si no que contrata asesores externos para poder encontrar en problema que se presenta, los empleados no aportan ideas y solamente se preocupan por sus intereses.

CONCLUSIÓN

El estudio de estos casos nos permiten visualizar como por falta de tener iniciativa o por la resistencia al cambio se puede llegar a la bancarrota y sin darse uno cuenta por querer ser conservadora y monótona en las actividades que se realiza como lo fue en el primer caso donde por la falta de observar el entorno en la actualidad quien sabe si existiría la empresa, pero eso nos sirve de experiencia para aprender a ser arriesgados y asumir retos o cambios en tanto la vida profesional como la personal, en cuento al siguiente caso donde se evidencia un liderazgo limitado donde se dan oportunidades de ingresar nuevos profesionales, pero a la vez no se tiene en cuenta el trabajo en equipo y menos el dialogo o la misma comunicación entre sus empleados hace que sea difícil el desarrollo del proceso que se lleva a lo largo de su vida en el mercado evitando ser más productivos y competitivos.

TRABAJO COLABORATIVO

En nuestro entorno competitivo, es de vital importancia que los individuos se relacionen entre sí, para generar más y mejores maneras de adquirir nuevos conocimientos apoyándose los unos en los otros y de esta manera estar en la vanguardia de lo que acontece en nuestro entorno. Es por eso que con la ayuda de este trabajo logramos involucrar un grupo de personas, cada una con un rol diferente, con el fin de obtener pero con un objetivo común como lo fue lograr el desarrollo de este documento. Desarrollamos diferentes habilidades como lo son: la solución de problemas, planeación estratégica y cooperativismo, aprovechando las herramientas tecnológicas y haciendo de ellas nuestro medio de comunicación. Muchas gracias a las personas que contribuyeron a que la ejecución de este documento haya sido un éxito, cada uno de sus aportes fueron muy valiosos y sobre todo al Tutor por esa motivación y permanente apoyo

SOLUCIÓN Nº 3 1. ¿Por qué cree que la ultra tradicional y conservadora organización de Oticón no funcionaba? Rta: Opino que la organización no funcionaba por que había sido renuente a los cambios que el mundo entero da en el diario vivir, no implementaba una cultura organizacional, que le permitiera a la organización y a sus integrantes realizar estrategias producto de experiencias exitosas en la solución de problemas. Se habían quedado detenidos en su manera de hacer las cosas y pretendían que no eran necesarios los cambios hasta que apareció la competencia y se dieron cuenta que para mantenerse vigente en el ámbito del mercado debían hacer cambios para el beneficio mutuo y de la compañía, esto comprometía evolucionar a la velocidad que el mundo lo hace, poder enfrentar la globalización que ya para ese momento era parte importante en el desarrollo económico para adoptar nuevas tecnologías y maneras de hacer las cosas para poder mejorar y no quedarse atrás. 2. ¿Ha diseñado Lars Kolind el modelo «último en organización flexible? Explíquelo. Rta: Pienso que sí, porque pudo transformar una organización ultra tradicional y conservadora en una muy flexible abierta y resuelta al cambio para así no estancarse en el atraso con grades cambios para llegar a ser competitivos en el mercado siendo así una buena idea para mejorar el clima organizacional entre sus integrantes ofreciendo puestos de trabajo donde sus trabajadores se sintieran cómodos consiguiendo equipos de última tecnología. Teniendo en cuenta que el primordial aspecto que debe poseer una organización para alcanzar sus objetivos es la buena relación de comunicación entre sus empleados y esto hizo que descubrieran que habían inventado el primer aparato para el oído totalmente automático a mediados de la década de los ochenta, pero nunca lo introdujo en el mercado por la falta de comunicación. 3. ¿Cuál de los cambios organizacionales que lo hizo Kolind le llama más la atención? ¿Por qué? ¿Podrían otras organizaciones adaptarse a este cambio? Explíquelo Rta: Creo que todos los cambios eran necesarios, la flexibilidad y el buen clima organizacional por que hicieron que en la organización se permitiera la fluidez de información en todos los departamentos de la empresa mejorando así la comunicación entre trabajadores para optimizar estrategias que los llevaran a entrar en el juego de la competencia en la cual se desarrollaron mecanismos donde toda la compañía iba a la par con las nuevas tecnologías de la época pero en general lograr el paso de una organización rígida a una organización flexible fue el cambio más significativo que hizo kolind. 1. ¿Qué tipo de liderazgo maneja el Doctor Pacífico? Según la lectura, la clase de liderazgo que maneja el Doctor Pacífico en la compañía de “Aceites Vegetales”, tiene características de liderazgo transformacional y de transaccional, uno se tiende a confundir al analizarlo desde muchos puntos de vista, pero escogimos el tipo de liderazgo Transaccional, ya que él tiene claro lo que quiere que siga siendo la empresa, se preocupa por la situación de la misma y de sus empleados y sobre todo estimula y motiva a sus empleados para el logro de los objetivos y las decisiones las toma teniendo en cuenta a sus subordinados, y nos gustó mucho la oportunidad que le da a los recién profesionales egresados de la universidad, creemos que de esta manera les contribuye a su realización tanto personal como profesional. Por otro lado tiene valor para

asumir con responsabilidad los cambios que deba hacer en la organización, para seguir siendo una empresa líder en el mercado, teniendo en claro su visión, no dejar de obtener el respeto y confianza y seguir liderando después de la transformación de la organización. 2. Analice cómo funciona la comunicación en la empresa. 3. ¿Qué propuesta le plantea al Doctor Pacifico para mejorar su negocio? 4. Explique si la empresa aplica el enfoque de la organización como sistema abierto. A mi parecer no aplica como sistema abierto, ya que los resultados del análisis, dan a entender que la empresa maneja una estructura vertical, la cual está constituida por manuales y especificaciones de procedimientos. Esto a la larga, pueden llegar a impedir el buen desempeño de los trabajadores y otra cosa es que se ven limitados, así pues, la empresa también se puede estar perdiendo de otras capacidades y habilidades de los trabajadores para sacar adelante la empresa como equipo. Otra cosa, es que no se nota que se incentive al trabajador para que adquiera sentido de pertenencia con su empresa en la medida que se observa que los ánimos se les bajan, si se les merman las comisiones y por tanto el rendimiento laboral baja. Y en momentos de crisis uno como empleado y si quiere su empresa debería trabajar lo más duro posible para sacarla a flote así también después recibir sus recompensa

SOLUCIÓN Nº 4