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• Melisa Ramos

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DEMANDA FUTURA CASO PRÁCTICO – GIMNASIO SPORT TIME Los accionistas del gimnasio Sport Time han recibido el informe que detalla los resultados de la investigación de mercado realizada semanas atrás. En él, entre otros datos importantes tales como niveles de precio y servicios adicionales, se encuentra el relacionado a la intención de asistencia al gimnasio de los clientes. Para obtener el mercado potencial se ha segmentado el mercado total sobre la base de criterios demográficos, socios económicos y geográficos, de modo tal que se considerara a las personas que se encuentran entre las edades de 18 a 60 años, que pertenezcan al sector A y B y que habiten en el distrito de La Molina. De las encuestas se obtuvo que el 17,95% estuviera dispuesto a asistir a un gimnasio con las características de Sport Time. Para determinar cuál será la demanda futura, Sport Time estimo de manera conservadora que solo el 5% del segmento poblacional relevante se inscribirán en el gimnasio. Considerando las cifras anteriores se pide: A. Calcular la cantidad de personas que se proyecta atenderá el negocio durante el primer año. B. Proyectar la demanda a 5 años, considerando una tasa de crecimiento poblacional de 1,7% anual, este dato ha sido obtenido del INE.

SOLUCION A. DE ACUERDO A RECOMENDADA: 1.

LA

SECUENCIA

METODOLÓGICA

Calcular el Mercado Potencial.

MERCADO POTENCIAL: Se obtendrá considerando los siguientes criterios de segmentación:  Criterios de Segmentación Demográfica: Edad de los consumidores entre 18 y 60 años  Criterios de Segmentación por nivel socioeconómico: Se eligió a las personas que pertenezcan a los segmentos A y B.  Criterios de Segmentación Demográfica: Se seleccionó al distrito de La Molina. 

Considerando estos criterios, según información estadística proporcionada por el INE, se obtiene un mercado potencial de La Molina tiene una población de 132 000 habitantes; de los cuales por dato 15681 personas conforman la población meta; es decir la población que comprende de 18 a 60 años y que pertenecen al sector socioeconómico de A y B. Población: 132 000 Población entre 18 y 60 años: 87 120 Segmento del mercado: 132 000 * 0,66 * (3,4 + 14,6) /100 = 15 681,6 ≈ 15682

2.

Estimar el mercado disponible y finalmente depurarlo hasta obtener el mercado objetivo.

MERCADO DISPONIBLE: Se obtendrá multiplicando el mercado potencial por 17,95%, obtenido a través de la tabulación de la encuesta que representa el porcentaje de personas que estarían dispuestas a asistir a nuestro gimnasio por año. Mercado Disponible: 15681*17,95% = 2815 MERCADO OBJETIVO: Se determina multiplicando el mercado disponible (5%) de Sport Time, el cual representa la meta que desean alcanzar los accionistas. Mercado Objetivo: 2815*5% = 141

POBLACIÓN MERCADO POTENCIAL •18 a 60 años A y B

MERCADO DISPONIBLE •17,95%

MERCADO META •5%

Fig. 1 Grafica de la Determinación de Mercado

B. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA Vemos que el mercado objetivo de Sport Time estará formado por 141 personas para el primer año. Ahora, procedemos a proyectar la demanda considerando una tasa de crecimiento poblacional del 1,7% anual, con esto obtendremos las ventas para un horizonte de evaluación de 5 años. Método 1: AÑO 0 1 2 3 4

INCREMENTO 0 2244.00 2282.15 2320.94 2360.40

POBLACIÓN 132000 134244.00 136526.15 138847.09 141207.49

SEGMENTO 15681.6 15948.1872 16219.30638 16495.03459 16775.45018

DEMANDA 2815 2863 2911 2961 3011

PARTICIPACIÓN 140.74 143.13 145.57 148.04 150.56

5

2400.53

143608.02

17060.63283

3062

De donde: Población actual = Población anterior + incremento Incremento = Población anterior * 1,7%

Método 2: Se utilizó la siguiente fórmula:

Pn=P0*(1+i) n P0 = 141 i = 1,70% AÑO 0 1 2 3 4 5

PROYECCIÓN 141 143 146 148 151 153

153.12

ANALISIS DE LA COMPETENCIA CASO PRÁCTICO – SANDWICHES TRADICIONALES Una de las características más reconocidas del distrito de San Agustino, es la abundancia de establecimientos de expendio de comida de diversos tipos y para todo nivel socio económico. Entre ellos destacan los restaurantes de comida rápida, especialmente aquellos que ofrecen sándwiches de lechón y pavo. Un grupo de jóvenes emprendedores ha observado que la demanda ha aumentado de modo tal que los locales existentes no son suficientes para atender el flujo de consumidores que se acercan al distrito de San Agustino. La situación actual ha generado descontento en el público consumidor, dado que la atención es lenta, hay problemas de estacionamiento, inclusive algunos establecimientos han descuidado la calidad del producto. En razón de lo expuesto, han decidido ver la posibilidad de incursionar en el negocio de venta de sándwiches de lechón y pavo, para lo cual entre otros temas a investigar para la determinación de la viabilidad comercial de su proyecto de inversión, está el que corresponde a la evaluación del Mercado Competidor, con la finalidad de identificar a sus competidores directos e indirectos, las estrategias que los primeros emplean en el mercado, así como sus fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas. Para ello comenzaron definiendo los métodos de recolección utilizados en su análisis de la competencia.

SOLUCIÓN I.

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA DEL MERCADO DE SÁNDWICHES DE LECHÓN Y PAVO EN EL DISTRITO DE SAN AGUSTINO

1.

MÉTODOS DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN UTILIZADOS

A efecto de obtener la información requerida, los jóvenes emprendedores recurrieron a varios métodos de trabajo de campo, entre los que se puede citar:  Observación del flujo de clientes a diversas horas y días, a fin de determinar cuáles eran los establecimientos de expendio de sándwiches de lechón y pavo más importantes del distrito, con la finalidad de dimensionar la demanda y tipificar las características de la clientela de cada uno de ellos.  Observación de las características de la atención que brindan a sus clientes: rapidez, amabilidad, precio, entre otras.  Encuestas realizadas a los clientes para determinar el grado de satisfacción alcanzado con el servicio recibido, la calidad del producto, precio, entre otros. Es decir, trataron de obtener la mayor cantidad de información cualitativa sobre la competencia.  Encuestas realizadas a los proveedores, empleados y otros que pudieran brindar información relevante sobre los establecimientos seleccionados. A continuación se presentan los resultados obtenidos 1.

IDENTIFICACIÓN DE LA COMPETENCIA

Dentro del negocio de comida rápida en el distrito de San Agustino, se halló dos tipos de competencia: 

Competencia Directa

Conformada por aquellos establecimientos que venden los mismos productos que ofrecería el nuevo negocio. Dentro de los principales locales de este ramo, se encuentran los establecimientos: San Agustino, Buen Viento y Yanos. 

Competencia Indirecta

Conformadas por las cadenas de comida rápida, que ofrecen productos competitivos sustitutos del sándwich de lechón y pavo. Se debe mencionar que entre estos, los principales negocios son Quembos, KFS, Mc Ronal y Pizza Up. Identificación de la Competencia según su Especialización: COMPETIDORES DIRECTOS     

Sandwicherias Establecimientos de venta de hamburguesas Restaurantes que venden sándwiches de lechón y pavo Cafeterías Salones de té

INDIRECTOS Pizzerías Pollerías Chifas Anticucherías Parrilladas

    

Identificación de las Estrategias de la Competencia Directa NEGOCIO SAN AGUSTINO BUEN VIENTO YANOS

ESTRATEGIA Esta empresa es líder en costos, reflejándolos en los cómodos precios de sus productos. Compite con una estrategia de liderazgo en costos, pero no ha alcanzado el nivel del líder. A diferencia de las demás, se desenvuelve en el mercado con una estrategia de diferenciación en el producto, siendo líder en su categoría.

Análisis FODA de la Competencia Directa Podemos optar por realizar un análisis a dos niveles: A. ANÁLISIS FODA DEL SECTOR 1.

PAE: Perfil de análisis Externo

FACTORES Descontento de los Clientes Creación de un impuesto a este tipo de productos. Distrito posicionado como lugar característico del rubro de expendio de Comida. Aumento de la demanda. Preferencia del público por el consumo de la comida rápida. Acceso a créditos para realizar mejoras en sus negocios Aparición de nuevos competidores con un mejor servicio. Adopción de nuevas estrategias por parte de los competidores indirectos para captar el mercado atendido por sandwicherias.

+3

+2

+1

-1

-2

-3 x x

x x x x x x

2. MEFE: Matriz de Evaluación de Factores Externos PONDERACIÓN

CALIFICACIÓN

PESO PONDERADO

0.05

2

0.1

0.3 0.15

1 2

0.3 0.3

0.2 0.2 0.1

1 1 1.5

0.2 0.2 0.15

OPORTUNIDADES Distrito posicionado como lugar característico del rubro de expendio de Comida. Aumento de la demanda. Preferencia del público por el consumo de la comida rápida. AMENAZAS Descontento de los Clientes Creación de un impuesto a este tipo de productos. Adopción de nuevas estrategias por parte de los competidores indirectos para captar el mercado atendido por sandwicherias. Total

1.00

1.25

Calificación: ¿Cómo responde la empresa a las Oportunidades/Amenazas? 4. La Respuesta es Excelente. 3. La Respuesta está por arriba del Promedio. 2. La Respuesta está por debajo del Promedio. 1. La Respuesta es Deficiente. 3. PAI: Perfil de Análisis Externo FACTORES Experiencia en la preparación de sándwiches. Descuido en la calidad de productos. Cuentan con la infraestructura y utensilios adecuados para la atención a los clientes. Atención lenta. Problemas de estacionamiento. Cuentan con personal experimentado Las empresas ya cuentan con una participación en el mercado. Oferta insuficiente

+3 x

+2

+1

-1

-2

-3 x

x x x x x x

4. MEFI: Matriz de Evaluación de Factores Internos

FORTALEZAS Experiencia en la preparación de sándwiches. Cuentan con la infraestructura y utensilios adecuados para la atención a los clientes. Las empresas ya cuentan con una participación en el mercado. DEBILIDADES Descuido en la calidad de productos. Atención lenta. Problemas de estacionamiento. Oferta insuficiente TOTAL

PONDERACIÓN

CALIFICACIÓN

PESO PONDERADO

0.1 0.1

4 4

0.4 0.4

0.1

3

0.3

0.25 0.1 0.15 0.20 1.00

2 1 1 1

0.5 0.1 0.15 0.2 2.05

Calificación: 4. Fortaleza Mayor 3. Fortaleza Menor 2. Debilidad Menor 1. Debilidad Mayor 5. Matriz FODA FORTALEZAS  F1: Experiencia en la preparación de sándwiches.  F2: Cuentan con la infraestructura y utensilios adecuados para la atención a los clientes.  F3: Las empresas ya cuentan con una participación en el mercado. OPORTUNIDADES  O1: Distrito posicionado como lugar característico del rubro de expendio de Comida.  O2: Aumento de la demanda.  O3: Preferencia del público por el consumo de la comida rápida.

   

DEBILIDADES D1: Descuido en la calidad de productos. D2: Atención lenta. D3: Problemas de estacionamiento. D4: Oferta insuficiente.

AMENAZAS  A1: Descontento de los Clientes  A2: Creación de un impuesto a este tipo de productos.  A3: Adopción de nuevas estrategias por parte de los competidores indirectos para captar el mercado atendido por sandwicherias.

B. ANÁLISIS FODA DEL LOS PRINCIPALES COMPETIDORES Empresa

Ventas diarias Promedio 4100 4060 3750 1450

Participación en Ventas 22% 22% 20% 8%

Acumulado

Clase

22% 44% 65% 73%

A

Trujillanita

1200

7%

79%

Pizarro Santo Toribio Tradiciones Buena Ventura Café y Sabor Total

1060 900 820 630 420 18390

6% 5% 4% 3% 2% 100%

85% 90% 94% 98% 100%

San Agustino Buen Viento Yanos Doña lucha

Ventas diarias Promedio 5000 4000 3000 2000 1000 0

B

C

De esta investigación previa ser obtuvo que los principales competidores en el mercado son: San Agustino, Bien Viento y Yanos. (Como también se mencionó anteriormente en la identificación de competidores)

ANÁLISIS FODA ESPECÍFICO

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

SAN AGUSTINO  Higiene del local  Varios locales  Calidad del Producto  Infraestructura moderna

BUEN VIENTO  Precios bajos  Ubicación  Estrategia  Prestigio  Calidad

YANOS  Diversas ofertas  Ubicación estrategia  Variedad de productos  Atención las 24 horas

 Hábitos de consumo  Popularidad de las comidas rápidas  Demanda insatisfecha  Horario reducido de  Infraestructura  Lenta atención atención antigua.  Precios muy altos  Poca variedad de  Mala atención al productos cliente.  Falta de ofertas  Local un poco descuidado.  Poco parqueo  Descontento de los Clientes  Creación de un impuesto a este tipo de productos.  Adopción de nuevas estrategias por parte de los competidores indirectos para captar el mercado atendido por sandwicherias.

PROYECCION DE DEMANDA CASO PRÁCTICO – CEMENTERIO PARQUE Una importante empresa del sector de la construcción ha decidido diversificar su cartera de productos y entregar al mercado, además de viviendas de nivel medio, un cementerio parque. Esta constructora se caracteriza por edificar viviendas en ciudades como Mendoza y Rosario con proyecciones a Córdoba y otras localidades del sur de Argentina. Con el objetivo de seguir operando en estos mercados, se encuentran atraídos por la idea de construir un cementerio parque en la ciudad de Mendoza. Para poder estimar la demanda por el cementerio parque, se deberá depurar la demanda potencial. Como base fundamental de la potencialidad de compra de derechos de sepultación en el cementerio, se adjuntan los resultados obtenidos a partir de una encuesta directa que se aplicó en diversos sectores de la ciudad. Para obtener la población total, se considera conveniente tomar como base las comunas del sector norte y sur de Mendoza, que es donde se encontraría ubicado el futuro cementerio, y se han sumado las cuatro comunas de su alrededor. La totalidad de la población está compuesta según la siguiente descripción: COMUNA O BARRIO SECTOR NORTE SECTOR NORESTE SECTOR CENTRO NORTE SECTOR CENTRO SECTOR SUROESTE SECTOR SURESTE TOTAL

POBLACIÓN 187.134 22.428 18.194 9.640 24.050 9.671 271.117

Las cifras citadas corresponden a estudios realizados en el último Censo nacional. Por otra parte, según fuentes del Instituto de Estadísticas de Argentina la tasa de crecimiento neto de la población alcanza a 1,67 por ciento, puesto que la tasa de mortalidad es de 0,57 y la tasa de natalidad es de 2,24 por ciento. Adicionalmente, dadas las características del producto y el servicio del cementerio, se han escogido como mercado objetivo los segmentos ABC1, C2 y C3. *GSE: Grupo Socio Económico. Según esta categoría, el segmento ABC] corresponde al estrato socioeconómico medioalto; el C2 al estrato medio de la población, y el C3 al estrato medio-bajo.

GSE*

PORCENTAJE

ABC1 C2 C3

4,2% 16,8% 22,3%

TOTAL

43,3%

Además, según los resultados obtenidos en la encuesta, el 62,73 por ciento de la población no está inscrito en ningún cementerio. Por otra parte, de los encuestados no inscritos, el 49,28 por ciento manifestó interés en matricularse en un cementerio parque. Según datos estimados, la familia promedio en Mendoza está compuesta por 4,35 personas.

Esta cifra permitirá establecer el número de familias que estarían dispuestas a inscribirse, puesto que la demanda es familiar y no particular. PARTICIPACIÓN DE MERCADO Para establecer cuál podría ser la participación que al cementerio parque le correspondería en este mercado, se decidió utilizar una estimación muy conservadora respecto del universo determinado, más aún si se considera que el directorio de la empresa no desea asumir riesgos mayores. Por esta razón, se recomienda trabajar bajo el supuesto de que solamente el 5 % del segmento efectivamente cuantificado en relación a los espacios de sepultación se inscribiría como miembro del cementerio cada año. TASA DE CRECIMIENTO PROYECTADA DE LA DEMANDA Mediante el apoyo de elementos de marketing y de la publicidad recomendada en la estrategia comercial del cementerio, se pretenderá alcanzar mayores porcentajes de mercado para los próximos años, los que no serán incorporados en los análisis de flujos para mantener la postura conservadora de la evaluación. Es conveniente dejar en claro que el producto o servicio que se pretende entregar es de importancia para el segmento al cual está siendo dirigido. La demanda efectiva se incorporará paulatinamente y estará en relación directa con la tasa de natalidad y mortalidad de la zona, razón por la cual se ha considerado una tasa de crecimiento anual del orden de 1,67 por ciento para los próximos diez años, según lo señalado anteriormente. Sin embargo, es conveniente indicar que la demanda se está midiendo familiarmente y no se está considerando la venta de una sepultura de sólo dos capacidades, por ejemplo, con lo cual se vería incrementada la estimación. Con las cifras anteriores, cuantifique la demanda del mercado para los próximos diez años. SOLUCIÓN En primer lugar, se debe obtener un valor de mercado disponible, para luego hacer una proyección, para ello tenemos la fracción porcentual de cada segmento a los que se apunta. Así, conociendo la población total. La población, según el enunciado, es de 271116, de los cuales, el mercado es del 43.3%. Una vez que calculamos esa proporción, se tiene el dato de que las personas que no se han inscrito a ningún cementerio son el 62.73%. Esta fracción de la población sería nuestro mercado disponible. Los resultados se muestran a continuación: GSE

PORCENTAJE

MERCADO

ABC1

4.20%

11387

MERCADO DISPONIBLE 7143

C2

16.80%

45547

28572

C3

22.30%

60459

37926

TOTAL

43.30%

117393

73641

Del total de estas personas, el 49.2855estaría dispuesto a matricularse en un cementerio, por lo que en realidad, sólo habría una población de 36290 familias. Si bien hablamos de una población, esta es de familias. Debemos individualizar esta cantidad, dividiendo los 36290 entre 4.35, que es el número promedio de personas por familia. El valor obtenido es de 8343 personas, para el primer año. El valor que nos permite obtener la demanda dirigida es el 5%. Para generar una tendencia anual, sabemos que la tasa de crecimiento es 1.67% (diferencia entre la tasa de natalidad y la tasa de mortalidad). Usando la fórmula: 𝐈𝐍𝐒𝐂𝐑𝐈𝐏𝐂𝐈𝐎𝐍𝐄𝐒 = (8343 × 5%)(1 + 1.67%)n−1 Donde “n” indica el año en el que queremos saber la demanda a atender. Se le resta uno ya que nuestro valor de referencia es 1, y éste es el punto de partida para calcular los años subsiguientes. Así, la demanda para los próximos 10 años será: AÑO

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

INSCRIPCIONES

417

424

431

438

446

453

461

468

476

484

PROYECCION DE DEMANDA CASO PRÁCTICO – FRESKYFRUT FreskyFrut es una conocida empresa del rubro industrial de bebidas gaseosas y refrescos de fruta que desea estimar las ventas en soles de sus productos para los próximos años. Sin embargo, previamente debe conocer la producción futura y el precio óptimo que maximice las utilidades. Para lograr lo anterior, usted presentó un plan de trabajo en el cual detalla toda la información necesaria para efectuar el análisis. La respuesta de la empresa fue la siguiente: Nosotros disponemos únicamente de las estadísticas de ventas pasadas; también conocemos nuestra función de demanda y nuestra función de costos. —No se preocupe dice usted-, esa información será suficiente para lograr los resultados planteados. La información fue la siguiente: Cuadro de estadísticas de venta de bebidas en miles de unidades AÑO 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

VENTAS 255 330 278 407 376 293 437 361 462 394 481 495

La función de demanda estimada para los productos corresponde a: f (demanda) = β1 P + β2 I + β3 Pb + β4 Pu • ........... β1 β4 = Parámetros de la función •P = Precio del bien • I = Ingreso promedio disponible per cápita • Pb = Tamaño de la población • Pu = Gasto en publicidad Mediante la utilización de modelos econométricos se ha estimado que por cada sol que aumente el precio, la cantidad demandada disminuirá en 2.000 unidades; por cada sol que aumente el ingreso, se incrementará en 60 y por cada habitante adicional, aumentará en 2 por ciento. Por otra parte, se ha estimado que β4 = 0,04; el ingreso promedio disponible per cápita es de S/. 3.000; el tamaño de la población es de 1.500.000 habitantes, y los gastos publicitarios alcanzan a S/. 625.000. Para proyectar las ventas ajuste los datos a una función del tipo Y = a + bx. Si, por otra parte, la empresa ha estimado una función de costos equivalente a CF = S/. 2.000.000

CV = 30Q + 200H donde H es el coeficiente de energía por unidad producida estimado en S/. 600 por cada 1.000 productos, es decir, H = 600, a. Encuentre la recta de regresión lineal que describa la evolución de las ventas con relación al tiempo b. ¿Cuál es la proyección de la producción para 2013 y lo acumulado hasta marzo del 2014? c. Cuantifique las ventas en soles para las fechas anteriores.

SOLUCIÓN: A.

ECUACIÓN LINEAL

Este caso es típico de ‘Pronósticos’, cuyo objetivo principal es el de encontrar la proyección de las ventas basándose en información histórica, para lo cual se dispone de los datos suficientes como para efectuar una regresión. Según lo que nos indica en el enunciado, los valores deberán ajustarse a una recta, cuya ecuación puede ser determinada por el método de mínimos cuadrados, representada por la siguiente ecuación: Y = a + bx Donde la variable dependiente Y corresponde a la demanda de bebidas gaseosas y refrescos de fruta, la variable independiente x corresponde al año que se quiere proyectar y donde ay b son los parámetros de la función (a la intersección con el eje y b la pendiente de la recta). Uno de los métodos de análisis de regresión lineal señala que para determinar los valores de ambos parámetros es conveniente derivar matemáticamente las ecuaciones, para lo que se define una función como sigue: f( a, b ) = ∑(Y − a − b x )2 Dentro del paréntesis de la función se encuentra la ecuación de regresión igualada a cero. Con la nueva función definida se procede a derivarla con respecto a “a” y “b” para obtener un sistema de ecuaciones de “dos por dos”. Necesariamente la cantidad de ecuaciones por obtener deberá ser igual al número de parámetros contenidos en la ecuación de regresión. Derivando se obtiene lo siguiente: ∂f = 2 ∑(Y − a − bx)(−1) = 0 ∂a ∂f = 2 ∑(Y − a − bx)(−x) = 0 ∂b Dado que el número –2 (signo negativo (-) por el -X) que está multiplicando a la sumatoria, y el -1 que multiplica la función producto de la derivación por regla de la cadena son constantes, pasan dividiendo al lado derecho de la ecuación, quedando en 0.Así: ∑(Y − a − bx) = 0

∑(Y − a − bx)(x) = 0 Y si la sumatoria ingresa dentro de los paréntesis, se aplican las propiedades de las sumatorias y se reacomoda las variables, el sistema de ecuaciones quedaría de la siguiente forma: ∑ y = na + b ∑ x ∑ xy = a ∑ x + b ∑ x 2 donde n corresponde al número de datos que se dispone para efectuar la recta de regresión. Para este caso n equivale a doce, debido a que se cuenta con información sobre los últimos doce años. Teniendo ambas ecuaciones, se puede determinar los valores de las sumatorias requeridas. Por ello, se requiere de la elaboración de una tabla que contenga la suma de las variables contenidas en el sistema. AÑO 0 1 2 3 4 5 AÑO 6 7 8 9 10 11 TOTALES

X -11 -9 -7 -5 -3 -1

Y 255 330 278 407 376 293 X 1 3 5 7 9 11 0

Y 437 361 462 394 481 495 4569

X2 121 81 49 25 9 1

XY -2805 -2970 -1946 -2035 -1128 -293 XY 437 1083 2310 2758 4329 5445 5185

X2 1 9 25 49 81 121 572

Como se puede observar, se asignaron valores a la variable independiente con el objetivo de facilitar los cálculos, ya que así se anula(n) alguna(s) variable(s). En este caso, la sumatoria de las x se hace cero. Sin embargo, esta simplificación no altera los resultados que podrían obtenerse utilizando los valores originales, ya que sólo se desplazó paralelamente la función. Sea la ecuación lineal:

Y = a + bx

Donde: 𝑎=

∑𝑦 ∑𝑥 | ∑ 𝑥𝑦 ∑ 𝑥 2 ∑𝑥 𝑛 | | ∑ 𝑥 ∑ 𝑥2

|

𝑏=

∑𝑦 𝑛 | | ∑ 𝑥 ∑ 𝑥𝑦 ∑𝑥 𝑛 | | ∑ 𝑥 ∑ 𝑥2

Remplazando los valores quedarían como incógnitas a y b. 4.569 = 12 a + 0 b

5.185 = 0 a + 572 b a = 380,75 b = 9,0647 Reemplazando estos valores, la ecuación de proyección quedaría expresada de la siguiente forma: Y = 380,75 + 9,0647x B.

VENTAS PARA 13 Y 14 Y(2013) = Y′ (15) = 380,75 + 9,0647(15) = 511.197 unidades Y(2014) = Y′ (17) = 380,75 + 9,0647(17) = 532.842 unidades Y(marzo 2014) = 532.842/4 = 133.210 unidades

Como puede advertirse, para el primer caso, la variable dependiente x ha sido asignada con un valor de 15, puesto que según la tabla de valores al 13 le correspondería un valor asignado de 15. Para determinar la producción a marzo del 14, se divide las ventas totales estimadas para ese año entre 4, ya que 4 representa el número de trimestres que tiene un año, pues entre enero y marzo hay 3 meses. C.

VENTA MONETARIA PARA LOS PERÍODOS 13-14

Función de demanda 𝑄𝑑 = −2.000 𝑃 + 60𝐼 + 0,02 𝑃𝑏 + 0,04 𝑃𝑢 Qd = −2.000P + 60(3.000) + 0,02(1.500.000) + 0.04(625.000) Qd = −2.000 P + 235.000 Función de costos

CT = CF + CV CT = 2.000.000 + 30 Q + 200 H CT = 2.000.000 + 30 Q + 200 (600) CT = 2.120.000 + 30 Q

Precio que maximiza utilidades U = IT – CT Y sabiendo que: IT = P ∗ Q Donde: IT: Ingreso Total CT: Costo Total P: Precio Q: Cantidad Vendida Se tiene que:

U = P Q − ( CF + CV )

Remplazando las ecuaciones anteriormente halladas: U = P(−2000P + 235000) − (2120000 + 30 (−2000P + 235000)) U = −2.000P 2 + 235.000P − (2.120.000 − 60.000P + 7.050.000) U = −2.000P 2 + 235.000P − 2.120.000 + 60.000 P − 7.050.000

U = −2.000 P 2 + 295.000 P − 9.170.000 Una vez que tenemos la función de utilidad, debemos determinar el precio que la maximiza, para lo cual se procede a derivar la función e igualarla a cero. ∂U = −4.000 P + 295.000 = 0 ∂P 𝐏 = 𝐒/. 𝟕𝟑, 𝟕𝟓 Por tanto el valor de la producción es como sigue: PERIODO PRONÓSTICO PRECIO VENTAS (UNIDADES) 13 511.197 73.75 marzo 14 133.210 73.75

VENTAS EN SOLES (S/.) 37.700.778,75 9.824.237,50

PROYECCION DE DEMANDA CASO PRÁCTICO - FORESTAL Un destacado grupo de inversionistas del sector forestal desea desarrollar una inversión en el área, que consiste en adquirir 50 hectáreas para el cultivo de pino radiata en la zona sur del país para ser exportado a mercados como estados Unidos y Japón. Sin embargo, resulta indispensable para la toma de decisiones conocer el comportamiento futuro de la demanda por rollizos, para lo cual se dispone de la información histórica en relación con las exportaciones de dicha materia prima a esos mercados. AÑO

1

2

3

4

5

6

7

Japón

150

135

147

160

163

165

180

USA

120

115

133

140

147

155

170

Fuente: Elaboración interna Información obtenida por el propio grupo de inversionistas, mediante los contactos existentes en ambos países, señalan que podría obtenerse el 20 por ciento del mercado de exportaciones de rollizos de pino radiata a Japón y Estados Unidos. Por otra parte, resulta fundamental comercializar las materias primas a un precio que garantice el beneficio máximo de las utilidades, para lo cual se dispone de la función de demanda del mercado, así como también de la función de costos de la empresa que desarrollara el proyecto. 𝑄𝑑 = 500 − 50𝑃 𝐶𝑇 = 300 + 10𝑄 Para proyectar la demanda del mercado, utilice una ecuación exponencial del tipo 𝑌 = 𝑎𝑏 𝑥 , donde Y representa la variable dependiente (exportaciones) y x, la variable independiente (años). 1. 2. 3. 4.

Derive y determine las ecuaciones de regresión ¿Cuál es la demanda nacional para los próximos cinco años? ¿Cuál es el precio que maximiza las utilidades del proyecto? Si los inversionistas enfrentan un costo alternativo del 13% anual, el precio internacional se mantiene durante los próximos cinco años y se capta el 20% del mercado para ambos países, ¿cuál es el valor presente de las ventas del proyecto para el próximo quinquenio?

A. DERIVE Y DETERMINE LAS ECUACIONES DE REGRESIÓN Para facilitar los cálculos, se le da un número a cada año. De esta manera, para 1993 se le asigna 1, y así sucesivamente hasta el número 7, que corresponde a 1999. En la tabla también se muestra la demanda total (suma de las demandas de Estados Unidos y Japón), así como también la demanda dirigida (20%de la demanda).

1

2

3

4

5

6

7

AÑO

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

Japón

150

135

147

160

163

165

180

USA

120

115

133

140

147

155

170

DEM. TOTAL

270

250

280

300

310

320

350

D. DIRIGIDA

54

50

56

60

62

64

70

Como la tendencia de la relación ente años y demanda total no es lineal se tiene una ecuación de la forma: 𝑌 = 𝑎𝑏 𝑥 Se procede a linealizar la expresión anterior, usando los logaritmos naturales: x

y

X

Y=LnY

x2

xy

1

270

1

5.59842196

1

5.59842196

2

250

2

5.52146092

4

11.0429218

3

280

3

5.6347896

9

16.9043688

4

300

4

5.70378247

16

22.8151299

5

310

5

5.7365723

25

28.6828615

6

320

6

5.768321

36

34.609926

7

350

7

5.85793315

49

41.0055321

28

39.8212814

140

160.659162

TOTALES

Donde: x: Número correlativo del año Y: Demanda total, por año El resultado no da los siguientes valores: 𝑙𝑛𝑏 = 5.4924 𝑙𝑛𝑎 = 0.0491 Entonces, obteniendo los antilogaritmos: 𝑏 = 242.85 𝑎 = 1.05 Finalmente, la ecuación de regresión queda expresada de la siguiente manera:

𝑌 = (242.85)(1.05𝑥 )

B.

¿CUÁL ES LA DEMANDA NACIONAL PARA LOS PRÓXIMOS CINCO AÑOS?

De la ecuación de regresión obtenida en la pregunta a: 

Año 1:



Año 2:



𝑌 = (242.8393)(1.0503𝑥 ) 𝑌 = (242.8393)(1.05038 ) 𝑌 = 359 𝑌 = (242.8393)(1.0503𝑥 ) 𝑌 = (242.8393)(1.05039 ) 𝑌 = 377

Año 3:

𝑌 = (242.8393)(1.0503𝑥 ) 𝑌 = (242.8393)(1.050310 ) 𝑌 = 396 

Año 4:



Año 5:

C.

¿CUÁL ES EL PRECIO QUE MAXIMIZA LAS UTILIDADES DEL PROYECTO?

𝑌 = (242.8393)(1.0503𝑥 ) 𝑌 = (242.8393)(1.050311 ) 𝑌 = 415 𝑌 = (242.8393)(1.0503𝑥 ) 𝑌 = (242.8393)(1.050312 ) 𝑌 = 436

La máxima utilidad la podemos hallar como resultado de la diferencia del ingreso y el costo total: 𝑈 = 𝐼𝑇 − 𝐶𝑇 𝑈 = 𝑃𝑄 − (𝐶𝐹 + 𝐶𝑉 ) 𝑈 = 𝑃(500 − 50𝑃) − (300 + 10(500 − 50𝑃) 𝑈 = 500𝑃 − 50𝑃2 − 300 − 5000 + 500𝑃 𝑈 = −50𝑃2 + 1000𝑃 − 5300 Para encontrar el máximo precio derivamos: 𝜕𝜋⁄ = −100𝑃 + 1000 = 0 𝜕𝑃 𝑷 = $𝟏𝟎 D. SI LOS INVERSIONISTAS ENFRENTAN UN COSTO ALTERNATIVO DEL 13 % ANUAL, EL PRECIO INTERNACIONAL SE MANTIENE DURANTE LOS PRÓXIMOS CINCO AÑOS Y CAPTA EL 20% DEL MERCADO PARA AMBOS PAÍSES. ¿CUÁL ES EL VALOR PRESENTE DE LAS VENTAS DEL PROYECTO PARA EL PRÓXIMO QUINQUENIO? Primero, determinamos la demanda que proyecto puesto en marcha tendría entre el año 1 y 5 y las ventas proyectadas. AÑO

VENTAS TOTALES

PARTICIPACION

1 2 3 4 5

358,80 376,74 395,58 415,36 436,12

20% 20% 20% 20% 20%

𝑉𝑃 =

DEMANDA DEL PROYECTO 71,8 75,4 79,2 83,0 87,2

PRECIO

718 754 792 830 872 + + + + (1.13)1 (1.13)2 (1.13)3 (1.13)4 (1.13)5 𝑽𝑷 = 𝟐𝟓𝟕𝟓. 𝟏𝟑

$10 $10 $10 $10 $10

VENTAS DEL PROYECTO 718 754 792 830 872

PROYECCION DE DEMANDA CASO PRÁCTICO - EXPOFRUT A pesar de que el tipo de cambio real se ha deteriorado en los últimos años. El sector exportador ha sabido generar los mecanismos y estrategias que le permiten competir exitosamente en el mercado mundial. Dentro de los productos más representativos en la canasta de bienes transables se encuentra la fruta. El mercado de la oferta nacional para fruta exportable está actualmente compuesto por cuatro empresas con igual participación de mercado. Se espera que para los próximos tres años la empresa Expofrut S.A. Una de las cuatro exportadoras. Alcance una posición de liderazgo en el mercado, ya que, según un estudio realizado por el equipo de asesoría comercial de la propia empresa. Ésta obtendrá 5 por ciento más de participación de mercado cada año hasta el 10. Las ambiciosas metas de crecimiento han llevado a tener la intención de formar un fondo de inversiones a fin de consolidarse como la empresa más grande de exportación frutícola del mercado. Sin embargo, sus ejecutivos no saben de cuántas recursos se dispondrá para formar dicho fondo, estimando hacerlo equivalente al valor presente de las utilidades esperadas para los próximos tres años. Para conocer el comportamiento futuro de la demanda de exportación de cajas de fruta, se dispone de la información histórica en relación a las exportaciones efectuadas a los distintos mercados. Por otra parte, se busca comercializar las cajas de fruta a un precio que garantice maximizar las utilidades, para lo cual se conocen las funciones de demanda y de costos de Expofrut S.A.: Qd = 40 - 5 P CT=25+2Q Para proyectar la demanda, utilice una ecuación del tipo Y = a + bx2, donde Y representa la variable dependiente (exportaciones) y x, la variable independiente (años). a. b. c.

¿Cuál es la demanda de Expofrut S.A. para los próximos tres años? ¿Cuál es el precio que maximiza las utilidades del proyecto? Si Expofrut S.A. enfrenta un costo alternativo del orden del 1.2 por ciento real mensual y el precio internacional se mantiene constante durante los próximos tres años, ¿a cuánto alcanzaría el monto disponible para el fondo de inversiones?

A. DEMANDA EXPOFRUT Para determinar la demanda de Expofrut se requiere establecer las ecuaciones de regresión. Para ello se debe expresar la función de regresión de tal manera que pueda maximizarse: 𝒇(𝒂, 𝒃) = ∑(𝒚 − 𝒂 − 𝒃𝒙𝟐 )𝟐 Derivando 𝜕𝑈 = −2 ∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 2 ) = 0 𝜕𝑃 𝜕𝑈 = −2 ∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 2 )(𝑥 2 ) = 0 𝜕𝑃 ∑ 𝑦 = 𝑎𝑛 + 𝑏 ∑ 𝑥 2 ∑ 𝑥𝑦 = 𝑎 ∑ 𝑥 2 + 𝑏 ∑ 𝑥 4

Con el sistema anterior, se establecen las variables de las sumatorias que deberán estimarse para posteriormente despejar los coeficientes de la ecuación de regresión: X

X2

X4

X2 Y

45

1

1

1

45

25

55

2

4

16

220

15

20

60

3

9

81

540

15

5

30

50

4

16

256

800

5

30

20

15

65

5

25

625

1625

6

35

25

10

70

6

36

1296

2520

7

40

30

25

95

7

49

2401

4655

8

45

35

30

110

8

64

4096

7040

Total

225

150

175

550

36

204

8772 17445

AÑOS

EGIPTO

PERÚ

URUGUAY TOTAL Y

1

15

10

20

2

20

10

3

25

4

Remplazando, los valores de las sumatorias en el sistema se obtienen: 550= 8 a + 42b 3.157,5 =42a + 388,5 b Luego: a = 60,3125 b= 1,607 Remplazando los valores de los coeficientes de posición. La ecuación de regresión quedaría de la siguiente forma: Y=60.31 + 1.61x2 Para calcular la demanda de Expofrut es necesario estimar primero la del mercado en su totalidad. Es importante notar que la cantidad demandada de la empresa va cambiando en el tiempo, ya que su participación de mercado es creciente anualmente. El problema señala que en 1999 existen cuatro compañías con igual participación de mercado, lo que implica que cada una tiene un 25 por ciento. De esta forma, si cada año Expofrut obtiene un 5 por ciento más que el año anterior, la demanda de Expofrut se comportaría de la siguiente manera: AÑO

DEMANDA DE MERCADO

PARTICIPACION DE MERCADO

DEMANDA DE EXPOFRUT

9

93

30%

28

10

109

35%

38

11

128

40%

51

B. PRECIO ÓPTIMO Para encontrar el precio óptimo se debe utilizar la función de demanda del mercado en conjunto con la función de costos de la empresa: UT=IT-CT UT=PQ-(CF+CV)

UT=P (40 - 5 P)-(25 + 2 (40 - 5P)) UT= 40 P - 5 P2 - (25 + 80- 10 P) UT= - 5 P2 + 50 P – 105 Maximizando ∂U/∂P=-10P+ 50 =0 P=$5 C.

FONDOS DE INVERSIÓN

Para estimar el monto requerido para el fondo de inversiones es necesario calcular la utilidad generada por la empresa para los próximos tres años. Para ello se debe reemplazar la demanda estimada para Expofrut y el precio óptimo de ventas en la función de utilidad de la compañía: Función de Utilidad = P Q – (25 + 2 Q) AÑO

UTILIDAD EXPOFRUT

9

59

10

89

11

128

TASA DE INTERES NOMINAL: Es el interés que capitaliza más de una vez por año. Esta tasa convencional o de referencia lo fija el Banco Central de Reserva. i= tasa de interés por período x número de períodos

Una vez proyectada la utilidad deben traerse las cifras a valor presente. Como la tasa de descuento se encuentra expresada mensualmente y las utilidades anualmente, se requiere ajustarla:

𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 = 12√𝑟𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 + 1 − 1 1 + 𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 = 12√𝑟𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 + 1 (1 + 𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 )12 = 𝑟𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 + 1 TASA DE INTERES EFECTIVA O TASA REAL: Es aquella que forma parte de los procesos de capitalización y de actualización. 𝒊𝒂 = (𝟏 + 𝒊𝒆𝒒 )𝒏 − 𝟏

A partir de la fórmula anterior se puede obtener la tasa anual que permitirá descontar los flujos para determinar el fondo de inversiones de Expofrut. Tasa anual = (1 + 1,2%) 12– 1 Tasa anual = 15,39% 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒 =

59 89 128 + + 1.15391 1.15392 1.15393

VALOR PRESENTE (Utilidad actual) = $201,29

FONDO MONETARIO

PROYECCION DE DEMANDA CASO PRÁCTICO - PEDRO BOARD Pedro Board desea adquirir una tabla de surf para practicar su deporte favorito en las playas de California. Lamentablemente, no podrá hacerlo antes de ocho meses debido a que está comenzando su año académico en la universidad. Sin embargo, para adquirir dicha tabla, Pedro se comprometió a pagar el 50 por ciento del valor de la producción de su fábrica de velas de FunBoards proyectada para 1998. Dados los escasos conocimientos de Pedro en la materia, le ha pedido a usted que le ayude a proyectar las ventas de velas de FunBoards, para lo cual se dispone de la siguiente información: CUADRO ESTADÍSTICO VENTA DE VELAS AÑO VENTA

1 14

2 21

3 18

4 23

5 28

6 30

7 25

8 32

Por otra parte, para obtener el precio de venta de las velas, Pedro ha estimado las siguientes funciones de demanda y de costo: 𝑄𝑑 = 100 − 50𝑃 𝐶𝑇 = 300 + 196𝑄 enfrentando un costo alternativo anual de 12 por ciento. Sin embargo, para asesorar a Pedro es necesario realizar la regresión de estimación de las ventas en base a la ecuación de una parábola: A.

DERIVE Y DETERMINE LAS ECUACIONES DE LA REGRESIÓN. Función de la parábola:

𝑦 = 𝑎 + 𝑏𝑥 + 𝑐𝑥 2

Derivación de ecuaciones: 𝑓 (𝑎 , 𝑏, 𝑐 ) = ∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 − 𝑐𝑥 2 )2 ----------> Mínimos cuadrados 1. 2. 3.

𝜕𝑓 𝜕𝑎 𝜕𝑓 𝜕𝑏 𝜕𝑓 𝜕𝑐

= 2 ∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 − 𝑐𝑥 2 )(−1) = 0 = 2 ∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 − 𝑐𝑥 2 )(−𝑥 ) = 0 = 2 ∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 − 𝑐𝑥 2 )(−𝑥 2 ) = 0

De 1, 2 y 3 se obtienen las siguientes ecuaciones:

∑(𝑦 − 𝑎 − 𝑏𝑥 − 𝑐𝑥 2 ) = 0

∑ y − ∑ a − ∑ bx − ∑ cx 2 = 0

∑(y − a − bx − cx 2 ) (x) = 0

∑ xy − ∑ ax − ∑ bx 2 − ∑ cx 3 = 0

∑(y − a − bx − cx 2 ) (x 2 ) = 0

∑ x 2 y − ∑ ax 2 − ∑ bx 3 − ∑ cx 4 = 0

Pasando algunos términos de las ecuaciones anteriores al segundo miembro, quedan de la siguiente forma: 1.

∑ y = a ∑ 1 + b ∑ x + c ∑ x2

2.

∑ xy = a ∑ x + b ∑ x 2 + c ∑ x 3

3.

∑ x2 y = a ∑ x2 + b ∑ x3 + c ∑ x4

El sistema de ecuaciones queda reducido a las tres ecuaciones siguientes: 1.

∑ y = na + b ∑ x + c ∑ x 2

2.

∑ xy =

3.

∑ x2 y =

a ∑ x + b ∑ x2 + c ∑ x3 a ∑ x2 + b ∑ x3 + c ∑ x4

Se construye el cuadro con los datos del Modelo de demandas, de acuerdo al sistema de ecuaciones presentadas anteriormente: AÑO

X

Y

X2

X3

X4

XY

X2 Y

1

-3.5

14

12.25

-42.875

150.0625

-49

171.5

2

-2.5

21

6.25

-15.625

39.0625

-52.5

131.25

3

-1.5

18

2.25

-3.375

5.0625

-27

40.5

4

-0.5

23

0.25

-0.125

0.0625

-11.5

5.75

5

0.5

28

0.25

0.125

0.0625

14

7

6

1.5

30

2.25

3.375

5.0625

45

67.5

7

2.5

25

6.25

15.625

39.0625

62.5

156.25

8

3.5

32

12.25

42.875

150.0625

112

392

∑

0

191

42

0

388.5

93.5

971.8

n=8 Remplazando los valores obtenidos en el sistema de ecuaciones quedarán como incógnitas a, b y c: 1.191 = 8a + 42c 2.93.5 = 42b 3.971.8 = 42a + 388.5c Resolviendo el sistema de ecuaciones obtenemos los valores de a, b y c: a = 24.85 b =2.23 c =-0.18 Remplazando estos valores obtenidos de a, b y c, la ecuación de regresión quedaría expresada de la siguiente forma. y = 24.82 + 2.23 x − 0.18 x 2 B. ¿CUÁL ES LA PRODUCCIÓN EN UNIDADES PARA 11 Y JUNIO DEL 12? Año 9 -> x=4.5

Año 10-> x = 5.5

Año 11 -> x = 6.5

Año 12 -> x = 7.5



Para el año 2012 el valor correspondiente a la variable x es 6.5 y = 24.82 + 2.23 (6.5) − 0.18 (6.5)2 = 31.71 ≈ 32 Por lo tanto, la producción de velas será de 32 unidades para ese año.



Para el año 2013 el valor de x corresponde a 7.5 y = 24.82 + 2.23 (7.5) − 0.18 (7.5)2 = 31.42

Hasta Junio (1/2 año) = (31.42 unidades/año) x (0.5 años) = 15.71 ≈ 16 Por lo tanto, la producción de velas será de 16 unidades para Junio del 2013 C.

¿CUÁNTO LE COSTARÍA LA TABLA DE SURF HOY A PEDRO?

Para estimar el costo de la tabla de surf se debe calcular el precio óptimo de venta de acuerdo con su función de demanda y costos. Q d = 100 − 50P CT = 300 + 196Q

Precio que maximiza utilidades (U): U = IT – CT UT = P x Q – CT U=P (100-50P)- [300 + 196 (100 - 50P)] U = -50P2 + 9900P – 19900 Maximizando: ∂U = -100P + 9900 = 0 ∂P P= $ 99 Luego de haber hallado el precio que maximice las utilidades tenemos: $99 x 32 unidades = 3168, que corresponde al valor de la producción del año 8. Si Pedro se comprometía a pagar el 50 por ciento del valor de la producción del año 8, el valor de la tabla correspondería a $ 1584: $ 3168 / 2 = $1584 Por lo tanto el valor de la tabla de surf es de $ 1584. D. ¿CUÁNTO LE COSTARÍA LA TABLA DE SURF DENTRO DE OCHO MESES MÁS? Si la tasa anual es 12 por ciento, se debe proceder a calcular la tasa mensual y aplicar la fórmula básica de las matemáticas financieras: 1

rm = (1 + 0.12)2 − 1 = 0.95% Por consiguiente el Valor Futuro (VF) de la tabla de surf será: VF = $1584(1.0095)8 = $1708 VF= $1708

VIABILIDAD DEL PROYECTO CASO PRÁCTICO - PIZZA DONATELLO El restaurante “Las Pizzas de Donatello” está evaluando una nueva oportunidad de negocios. Esta pizzería tiene una tradición familiar de más de 20 años en Italia, país en que es muy conocida por la excelencia y calidad de sus productos, los que gozan de una muy buena aceptación y fuerte lealtad de marca. Sin embargo, las intenciones de crecer internacionalmente llevaron a los ejecutivos de la empresa a estudiar la viabilidad económica de instalarse en Chile. Después de largos análisis, reuniones y contactos de negocios, las posibilidades quedaron reducidas sólo a dos: ALTERNATIVA 1 Instalarse dentro del “Mall Plaza Los Héroes”, uno de los principales centros comerciales del país, ubicado en el sector alto de la capital. La pizzería estaría en un stand que le proporcionaría el propio Mall, rodeada de otras multinacionales orientadas al rubro alimentario tipo “fastfood”, como Mc Donald’s, Pizza Hut y Burger King. La pizzería debería pagar un arriendo mensual equivalente al 10% de sus ventas netas, lo que le permitiría seguir usando su tradicional nombre de “Las pizzas de Donatello”. El personal, insumos, procesos productivos y equipamiento del stand serían de cuenta de la pizzería. ALTERNATIVA 2 Establecer un contrato de franquicia con la conocida y prestigiosa empresa capitalina “Tevepizza”. Para estos efectos, “Las pizzas de Donatello” tendrían que arrendar, con cargo a ella, un local (de entre dos) de excelente ubicación comercial. Todos los insumos y el proceso de producción deberán ser adquiridos y supervisados por “Tevepizza”. Por otra parte, se tendría que cancelar el 10% mensual de las ventas netas a modo de comisión; el esquema de negocios sería el de una franquicia tradicional. a. b. c.

Defina el problema del empresario y el objetivo como evaluador de proyectos. Determine claramente la información que considera relevante para evaluar los proyectos y tomar la alternativa más adecuada (detalle y justifique refiriéndose únicamente al estudio de mercado) Para cada punto indicado en la letra anterior, explique a grandes rasgos las fuentes de información y las técnicas por utilizar para su recopilación.

A. PROBLEMA DEL EMPRESARIO El problema del empresario es determinar cuál de las dos alternativas para ubicarse en Chilees la más conveniente en cuanto a la generación de utilidades para la empresa, sea con un local propio en “Mall Plaza Los Héroes” o la administración a modo de franquicia con “Tevepizza”. El evaluador tiene como objetivo comparar la rentabilidad económica que cada alternativa ofrece independientemente una de otra. B. INFORMACION REQUERIDA Para lograr el objetivo, es indispensable recolectar información directamente del mercado(primaria) así como algunos datos referenciales asociados a ventas, proveedores, información que se puede obtener de registros o contactos en otras empresas del medio (secundarias).Es necesario saber si la empresa es

conocida en Chile e ir determinando a qué sectores se puede apuntar ara cuando el proyecto se sustente, dado que la población chilena puede responder de manera distinta a la que la pizzería está acostumbrada en Italia. Si la empresa tiene cierto prestigio en el país, indudablemente se optaría por la primera alternativa, manteniendo así los estándares que la empresa tiene para la atención y preparación de sus productos. Sería cuestión de una buena campaña para posicionarse aún mejor. En caso contrario, sería más conveniente optar por la segunda alternativa, ya que se podría trabajar bajo la otra marca, “Tevepizza”, a manera de franquicia. Sin embargo, de todas maneras se deberá hacer un estudio para saber el nivel de posicionamiento que tiene esta marca y hacer la inversión con una mayor certeza. Además, se requiere hacer un estudio de la competencia en el país. Permitiendo identificar a aquellas que tienen localizaciones próximas a las alternativas a elegir, así como el flujo diario de personas que transitan por esas zonas, lo que será útil para obtener la información con respecto al mercado meta (demanda dirigida). C. FUENTES DE INFORMACIÓN En relación con las fuentes de información, pueden utilizarse estudios que se hayan realizado para otros fines, y obtener información primaria del mercado objetivo que se quiera abarcar mediante encuestas, entrevistas, focus group, etc., dependiendo del tipo de información que se quiera obtener o parámetros a medir. Para estudiar la competencia es necesario efectuar visitas a los diferentes establecimientos, especialmente del mismo rubro, para conocer de primera mano los distintos precios, características del local de atención, características del producto, así como la matriz FODA del sector. Para medir el posicionamiento de marcas, se deberán utilizar técnicas proyectivas, que van desde opiniones de expertos hasta resultados y conclusiones obtenidas a través de las técnicas utilizadas en el párrafo anterior (encuestas, entrevistas, focus group), todo esto bajo la consigna de saber de manera más detallada las necesidades del mercado y la mejor manera de satisfacerlas.

VIABILIDAD DEL PROYECTO CASO PRÁCTICO - CAVICOL Un destacado empresario nacional viajó a los Estados Unidos para asistir a una feria internacional de alimentos con el objetivo de conocer un producto de origen indonés, que, según él, tendría mucho éxito en el mercado local. Ha sido uno de los alimentos más revolucionarios en el mercado norteamericano. Se trata del “Cavicol”, que tiene como principal característica el hecho de ser preparado a base de huevos de caracol, procesados de tal forma que se obtiene un sabor muy similar al caviar. Se sabe que este producto es muy antiguo en Indonesia, donde es consumido en grandes cantidades, y que ha mostrado un sostenido crecimiento, siendo comercializado en el mercado estadounidense. Este empresario, dueño de una de las principales pesqueras nacionales dedicada a la comercialización de productos del mar, quiere evaluar la posibilidad de importar “Cavicol” desde Indonesia para comercializarlo en nuestro país. a. b. c.

Defina el problema del empresario y su objetivo como evaluador de proyectos. ¿Qué información considera primordial para determinar la viabilidad del proyecto? Considere principalmente los aspectos cualitativos. ¿Cómo lo llevaría a cabo?

a.

DEFINA EL PROBLEMA DEL EMPRESARIO Y SU OBJETIVO COMO EVALUADOR DE PROYECTOS.

El problema del empresario: “Determinar si la distribución de Cavicol en Chile tendría el mismo éxito que en Estados Unidos. El objetivo fundamental del evaluador: Establecer la conveniencia económica de la iniciativa b. ¿QUÉ INFORMACIÓN CONSIDERA PRIMORDIAL PARA DETERMINAR LA VIABILIDAD DEL PROYECTO? CONSIDERE PRINCIPALMENTE LOS ASPECTOS CUALITATIVOS. La información que se requiere revisar para evaluar la viabilidad se da por etapas: 1º. Mercado: las características de los consumidores, los hábitos de consumo, si existe demanda (creciente o decreciente). 2º. Técnica: maquinaria y equipo (la inversión, el mantenimiento), infraestructura, personal (salario, beneficios sociales), materia prima e insumos (costo, fletes, medios de transporte), entre otros. 3º.

Legal: detalles de marca, patente, licencias, permisos e impuestos.

4º. Ambiental: listado de componentes tanto de materia prima o producto final que podría ser agente contaminante, tratamientos de los Residuos (sólidos, fluidos y gaseosos), normativa ambiental aplicada al tipo de negocio. 5º.

c.

Económica y Financiera: Capital de trabajo, la tasa de interés, la tasa de cambio.

¿CÓMO LO LLEVARÍA A CABO?

Para determinar la viabilidad de un proyecto se considera importante seguir estudios específicos para determinar la viabilidad por etapas como son: 

PERFIL: elaborado a partir de la información existente, del juicio común y de opinión de expertos. Se evalúa sus potencialidades o deficiencias.



PRE-FACTIBILIDAD: análisis de fuentes secundarias, aproximándose a las principales variables técnicas, de mercado, financieras; y todas aquellas encontradas. Esta etapa permite descartar soluciones con mayores elementos de juicio.



FACTIBILIDAD: Elaborado sobre la base de antecedentes precisos obtenidos de primera fuente.

VIABILIDAD DEL PROYECTO CASO PRÁCTICO - EL SUPERMERCADITO El Supermercadito es una empresa creada en 1970. En la ciudad de San Benito, 700 kilómetros al sur de San Tito, la capital de San Luco. San Benito es una ciudad de un millón de habitantes y la tercera en importancia en el país. La economía regional se sustenta básicamente en la agricultura y la industria forestal. A partir de la década de 1970 tuvo un fuerte crecimiento, basado en la inauguración de plantas de celulosa y papel en la zona y en el desarrollo del propio sector forestal y agrícola. Estas nuevas industrias tuvieron un efecto multiplicador sobre el empleo y el ingreso, permitiendo una gran mejoría en los niveles de vida de sus habitantes. "El Supermercadito" se creó a partir de una pequeña tienda de abarrotes que don Juan Brito hizo prosperar con mucho esfuerzo y lentamente desde 1959. Esto permitió en 1962, inaugurar otro local similar en un populoso barrio de San Benito. En 1970, con la ayuda de sus hijos Diego y Miguel, inauguró un pequeño autoservicio en el centro de la ciudad llamado "El Supermercadito", el que tenía originalmente una sala de venta de 300 metros cuadrados, la cual tuvo que ampliar al doble de su capacidad dos años después. Las ventas anuales en 1995 alcanzaban a 70 millones de pesos (cifra expresada en moneda de julio de 1996). El éxito alcanzado a esa fecha lo llevó a ampliar su negocio hasta completar un total de ocho locales en noviembre de 1995, pudiendo considerarse ya como una cadena de supermercados. "El Supermercadito" es una empresa líder en San Benito, con una participación de mercado del 90 por ciento entre los autoservicios (dato obtenido de una encuesta realizada por la empresa especializada ACEC Ltda.. en noviembre de 1995), con un nivel de ventas anuales, acumulado para la cadena, de $ 2.200 millones. La empresa tenía por política un margen de 28 por ciento sobre sus precios netos de compra, lo que determinaba una rentabilidad, después de impuestos, de 4 por ciento sobre las ventas. Todo lo anterior le permitió a la familia Brito llegar a poseer una pequeña fortuna, la que no podían destinar a incrementar su número de locales, como lo habían hecho en años anteriores, ya que el mercado estaba copado. Esto último motivaba la idea de ampliar la cadena a la ciudad de San Tito, que tiene cuatro millones de habitantes, con un ingreso promedio inferior en casi 20 por ciento al existente en San Benito. Esto último ha motivado que Don Juan Brito y sus hijos se reúnan en conjunto con su contador, José Macaña, para determinar y evaluar la conveniencia de expandirse a la ciudad de San Tito.

—Es indudable— señala Juan— que al expandir nuestra cadena a San Tito lograremos aumentar nuestro nivel de utilidades, ya que nuestra experiencia, sobre todo en el trato con los proveedores, nos permitiría crecer casi tan rápidamente como lo hemos hecho en San Benito. -Mira papá —dijo Diego—, es cierto que hemos sabido manejar muy bien nuestros proveedores, pero en San Tito las cosas son diferentes. No seremos los únicos, ni mucho menos los líderes como lo somos acá. Tienes que pensar que en San Tito los proveedores tienen otras alternativas para colocar sus productos. -Tú siempre complicándote, Diego; tú sabes que, sin importar nuestras negociaciones con los proveedores, lo básico es recargar nuestro margen acostumbrado, el que nos ha permitido obtener las utilidades de los últimos años — acotó Miguel. —Claro que tienes razón, Miguel —dijo don Juan—;

nuestro negocio lo debemos entender como lo hemos hecho siempre: comprando productos de buena calidad, con buenos plazos de parte de los proveedores, con un margen parejo y todas las ventas al contado. —Sí, don Juan, pero en San Tito existen cuatro cadenas de autoservicio más, y todas ellas realizan constantemente grandes esfuerzos publicitarios para ganarse el segmento del mercado que más le interesa a cada uno, y por eso existen supermercados con precios realmente bajos y con una calidad de producto y servicio aceptables —intervino José Macaña. —No, don José -- replicó Miguel—, usted está temeroso de irse a San Tito. Basta con que utilicemos una estrategia comercial igual a la aplicada en San Benito, es decir. Una aparición en prensa a la semana además de cinco menciones diarias en la radio local. Por otra parte, la competencia no debe preocuparnos, ya que somos una cadena conocida por la buena calidad de nuestros productos. —Yo creo que ustedes están ciegos —dijo Diego —San Tito no es San Benito. La gente tiene otro nivel de ingresos, más alternativas donde comprar, desconocemos cuáles son sus hábitos de compra y es un hecho de que la mayoría de sus compras las realizan con tarjetas de crédito. Además, los proveedores pueden ofrecer sus productos en un sinnúmero de locales, lo que nos impediría lograr tan buenas negociaciones de plazos y precios como aquí. En definitiva, si ustedes insisten en irse. Sin realizar un estudio más acabado de dicho mercado y cómo atacarlo, yo me retiro de esta sociedad. —Calmémonos, hijos —intervino don Juan—. La solución de todo esto no la lograremos separándonos. Si bien Diego tiene razón en algunas cosas, creo que es más útil y sano pedirle la opinión a alguien que conozca más el mercado de San Tito. - De acuerdo. Papá —dijo Miguel-, yo conozco a la persona adecuada, un profesional que posee estudios en administración de negocios y tiene gran experiencia con los autoservicios de San Tito, ya que ha asesorado a las dos más grandes cadenas en los últimos cinco años. La reunión terminó con el acuerdo de que Miguel se comunicaría con el experto adecuado para pedirle un informe preliminar sobre las variables que deberían estudiarse a fondo, en el que se especificarían los agentes que se analizarían y las investigaciones que se deberían realizar. Dependiendo de la complejidad de este informe, se tomarían después las decisiones sobre los pasos por seguir. a. b. c. d.

¿Qué opinión le merece la postura de don Juan? ¿Comparte la posición de Diego o la de Miguel? Si usted fuera el gerente de "El Supermercadito", ¿qué acotación hubiera hecho al problema planteado? ¿Está de acuerdo con la conclusión de la reunión? Si formara parte del equipo externo contratado para la ejecución del estudio preliminar. ¿Qué variables consideraría para estudiarlas con mayor profundidad? ¿Cómo lo llevaría a cabo y qué variables consideraría?

A. OPINIONES INICIALES DON JUAN. Al igual que Miguel, no visualiza las diferencias cualitativas ni cuantitativas que existen entre San Tito y San Benito, ya que don Juan asume que el éxito se basa en la experiencia que se tiene en el rubro, especialmente con los proveedores. Si bien la experiencia y know-how en el negocio tienen un papel fundamental en el éxito de nuevos proyectos relacionados, existe una serie de otras variables que son relevantes de considerar, como el proceso de compra, el poder de negociación de los proveedores, la variedad de productos, la estructura de la competencia y otros. Por otra parte, MIGUEL señala que aplicando la misma estrategia comercial implementada en San Benito y estableciendo el margen acostumbrado a los productos, se obtendría el mismo éxito en San Tito. Y como la

cadena de supermercados en San Benito es de renombre, la competencia no debería ser preocupante. Es indudable que esta opinión requiere de mayor análisis, ya que el resultado de una estrategia comercial puede ser muy diferente en un mercado u otro, dependiendo del ciclo de vida del servicio, proveedores, número y preferencia de clientes, competencia, etcétera. Con respecto al conocimiento de la empresa en San Tito, se puede señalar que éste es cuestionable en el sentido de que no porque la cadena de supermercados sea muy conocida en San Benito debe serio también en San Tito. Por lo que se deberá efectuar un estudio de imagen y posicionamiento de marca en dicha ciudad a fin de establecer el grado de conocimiento de la marca y bajo qué atributos es percibida. La opinión de DIEGO, quien indica que en San Tito las cosas son muy diferentes y no serían los únicos que estarían en el mercado, es la más acertada de todas, puesto que ello efectivamente es así, sobre todo en lo que a competencia y canales de distribución se refiere. Lo anterior lleva a justificar la ejecución de un estudio del mercado que permita identificar la competencia en relación a nivel de precios, variedad de productos, tamaño, procesos de compra y venta y posicionamiento, entre otras variables. Además, resulta indispensable establecer el poder negociador con proveedores, ya que en más de una oportunidad se señala que esta variable es una de las principales ventajas de "El Supermercadito", y carecer de ella podría ser riesgoso. B. ACOTACIÓN Debería insistir categóricamente en la realización de un estudio de mercado que permita identificar las variables señaladas en el punto anterior, ya que no es difícil darse cuenta de que San Tito es un mercado diferente a San Benito. La opinión más acertada y que debería estar apoyada por cualquier ejecutivo racional, es la de Diego. Puesto que reconoce claramente esto. En relación con la conclusión de la reunión, la persona encargada de definir las variables que deberían estudiarse con mayor profundidad (en este caso Miguel) no es la más adecuada, ya que es Diego quien tiene mejor visualizado el problema y por tanto las variables que deban analizarse. C.

VARIABLES BAJO ESTUDIO

En definitiva, el estudio de mercado debería enfocarse a dos grandes áreas de trabajo: competencia y consumidores. En cuanto a la competencia, debe clarificarse quiénes son, las variables competitivas (precio, variedad, calidad, atención), las condiciones con los proveedores, la participación de mercado que tienen actualmente, sus planes de expansión y las posibles barreras para la entrada de nuevos competidores. Respecto de los consumidores, deberá estudiarse el tamaño del mercado, su segmentación socioeconómica. La tasa de crecimiento demográfico. El proceso de compra y el qué y dónde compra. D. ESTUDIO A PROFUNDIDAD Deberá comenzarse con el análisis de la información secundaria disponible en relación con el tamaño del mercado, la segmentación y la tasa de crecimiento demográfico en aquellas instituciones orientadas al manejo de estadísticas nacionales. En referencia al estudio de la competencia, deberán efectuarse visitas directas a los distintos supermercados que componen la industria. Tanto para conocer la competencia como a los clientes, se deberá efectuar una encuesta estructurada directa a fin de medir el posicionamiento. Proceso de compra, tipo de productos que prefiere. Frecuencia de compra. Entre otras. Con respecto a la participación de mercado, deberá efectuarse una comparación relativa en relación a las ventas realizadas por cada una de las instituciones que componen la industria.

VIABILIDAD DEL PROYECTO CASO PRÁCTICO - MERCADO DE HELADOS Una empresa de inversiones trasandina lleva más de diez años implementando proyectos para su consolidación financiera en diversos sectores de la economía. Sin embargo, sus expectativas de crecimiento han llevado a la compañía a estudiar la posibilidad de invertir en nuestro país. Específicamente desea incursionar en el mercado de los helados, como una forma de diversificar sus negocios en el extranjero. Esta empresa desconoce las características del mercado nacional no sólo en el área específica de interés, sino que además en los aspectos macroeconómicos que identifican al país. En este sentido, la empresa requiere la elaboración de un estudio de mercado que le permita disponer de los antecedentes necesarios para la toma de decisiones en relación a la factibilidad económica para invertir en el sector.

• Defina el objetivo general de la investigación. • ¿Cuáles son los objetivos específicos que deben proponerse para lograr lo anterior?

• ¿Qué fuentes de información utilizaría? • ¿Qué metodología de investigación llevaría a cabo?

La empresa de inversiones trasandina se está dedicando a la elaboración de proyectos para su consolidación financiera. Sus estudios la han llevado a la conclusión de que sería buena idea invertir en el Perú, específicamente está interesada en incursionar en el mercado de los helados, sin embargo la empresa desconoce las características del mercado nacional no solo en el área específica de interés (mercado de helados), sino que además en los aspectos macroeconómicos que identifican al país. Es por todas estas razones que la empresa requiere la elaboración de un estudio de mercado que le permita disponer de los antecedentes necesarios para la toma de decisiones en relación a la factibilidad económica para invertir en el sector. A. OBJETIVO GENERAL Describir la situación económica, demográfica y legal del país en relación al mercado de helados, estudiando principalmente la composición, el comportamiento, características y tendencias de dicho mercado para poder crear e introducir un producto nuevo que satisfaga los deseos del consumidor. B. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Los objetivos específicos los hemos agrupado en 4 áreas de investigación: 

Características generales del país  Cantidad total de habitantes.  Cantidad de habitantes de las principales ciudades.

  

Tasa de crecimiento de la población. Distribución por nivel socioeconómico (A, B, C, D) Conocer el clima del país.

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Aspecto macroeconómico  Producto bruto interno per cápita  Costo de la canasta familiar  Inflación del país  Tasas de interés  Principales bancos para operar  Tipo de mercado(libre o regulado)  Relaciones bilaterales

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Características del Mercado específico  Consumo de helado per cápita  Volumen del mercado  Participación de mercado del sector industrial  Participación de mercado del sector artesanal  Evolución y tendencia del mercado.  Costumbres del consumo  Hábitos de consumo  Descripción de los competidores directos  Identificación de probables zonas comerciales

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Legislaciones  Legislación impositiva  Legislación laboral  Código alimentario nacional  Aranceles y procedimientos para la importación y exportación  Ley de sociedades  Régimen municipal  Legislación de marcas y patentes C. FUENTES DE INFORMACIÓN Para realizar un estudio de mercado dentro del sector de helados, se utilizaría tanto información primaria como información secundaria.

Para evaluar las características generales del país, se consultarán los datos estadísticos estimados en el último Censo efectuado en nuestro país. Para ello se analizarán los datos publicados por distintos organismos públicos y gubernamentales, además de otras publicaciones editadas en relación al área de investigación. Respecto de la tasa de crecimiento de la población, no sólo se entregará la tasa nacional (total país), sino que además la de cada una de las principales regiones. En definitiva, se realizará una síntesis demográfica

por regiones, indicando la población, climas, tasa de crecimiento, extensión, superficies y distribución por edades. En relación con la distribución de la población por nivel socioeconómico (A, B, C, D) se consultarán estadísticas secundarias disponibles respecto de la estratificación socioeconómica de la población nacional. En este sentido, se entregará un análisis específico de todos los hogares y número de habitantes clasificados por nivel socioeconómico. Para resolver y describir los puntos planteados en el aspecto macroeconómico, se recopilará información secundaria en relación al área de investigación en los departamentos de estudios de los principales bancos del país. Especial énfasis se le dará a la información disponible en la biblioteca del Banco Central en referencia al nivel de inflación histórico, actual y proyectado, tasas de interés, producto per cápita y todas aquellas variables de interés relacionadas. Por otra parte, se tomará contacto con destacados economistas del quehacer nacional a fin de conocer sus perspectivas, percepciones y proyecciones en relación al comportamiento macroeconómico del país. Para lograr los puntos descritos en las características del mercado especifico, se realizará una recopilación de reportajes publicados sobre el tema, además de analizar estudios precedentes relacionados con el área de interés. Por otra parte, se recopilará toda la información disponible en ministerios, corporaciones, federaciones y universidades. Como una forma de generar información primaria en relación a los hábitos y costumbres de consumo, se realizará una encuesta estructurada directa a hombres y mujeres de diferentes edades que pertenezcan al segmento A, B, C y D en las tres ciudades principales de investigación. Para ello se seleccionará una muestra que sea estadísticamente suficiente, de manera de obtener la apreciación más certera del mercado por estudiar. En relación con las legislaciones, se recopilarán todos los antecedentes relacionados con área de investigación, para lo cual se tomará contacto con cada una de las instituciones correspondientes, como Municipalidades, Ministerio de Salud y otras. Por otra parte, se consultará la legislación vigente en cada uno de los puntos de interés. D. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN Los pasos para el desarrollo de una investigación de mercados son: 1.

DEFINIR EL PROBLEMA A INVESTIGAR

En este paso es donde se define el problema existente y está constituido por dos procesos básicos: Formulación del problema y establecimiento de objetivos de la investigación como hacerlo. Después de formular el problema, es necesario formular las preguntas de la investigación. Cuáles son las preguntas básicas que se necesitan responder y sus posibles sub-preguntas que se tienen. Con el problema o la oportunidad definida, el siguiente paso es determinar los objetivos de la investigación, definiendo y determinando de esta manera que información es necesaria para resolver las preguntas. Una buena manera de establecer los objetivos de una investigación es preguntándose, “¿Qué información se necesita para resolver el problema?”.

Luego de describir y formular el problema y los objetivos, el siguiente paso es preparar un detallado cronograma especificando los diferentes pasos de la investigación. 2.

SELECCIONAR Y ESTABLECER EL DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Este paso está constituido por 4 procesos básicos: Seleccionar el diseño de la investigación, Identificar los tipos de información necesaria y las fuentes, Determinar los instrumentos de medición y Recopilación de Datos. Seleccionar el diseño de la investigación Lo primero que se tiene que recordar es que cada investigación en cada tipo de negocio es diferente, por lo que el diseño puede variar, existiendo infinitos tipos. Los tipos “genéricos” de diseño en investigación son:  Exploratoria  Descriptiva  Concluyente (descriptiva o causal)  Sistemática. Identificar los tipos de información necesaria y las fuentes Existen dos tipos de información en investigación de mercados, la primaria y la secundaria.

Determinar y diseñar los instrumentos de medición Luego de determinar qué tipo de información es la necesaria, se debe determinar el método en que se logrará obtener dicha información. Existen múltiples métodos dentro de los que se encuentran las encuestas telefónicas, las encuestas por correo o e-mail, encuestas personales o encuestas en grupo. Por otra parte, existen dos métodos básicos de recolección de información; mediante preguntas o mediante observación; siendo el instrumento más común el cuestionario. Cuando es necesario diseñar un cuestionario se deben tener en cuenta los objetivos específicos de la investigación y seguir una secuencia lógica de pasos que permiten 3.

RECOLECCIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS

Lo primero que se tiene que hacer es entrenar a los encuestadores, quienes serán los encargados de contactar a los encuestados y vaciar las preguntas en un formato para su posterior análisis. El análisis se debe iniciar con la limpieza de la información, con la confirmación de las escalas, verificación del correcto llenado de las encuestas y en ocasiones con pretabulaciones (en el caso de preguntas abiertas). Una vez se tiene codificada toda la información el análisis como tal puede dar inicio. La información también puede ser en una pequeña escala y obtenida mediante información cualitativa, siendo las Sesiones de Grupo la herramienta más usada.

4.

FORMULAR HALLAZGOS

Luego de analizar la información se puede hacer deducciones acerca de lo que sucede en el mercado, lo cual se le conoce como “hallazgos”. Estos deben presentarse de una manera ordenada y lógica ante las personas encargadas de tomar las decisiones. Nota: Provienen generalmente de instituciones abocadas a recopilar documentos, datos e información sobre cada uno de los sectores de su interés, tales es el caso de: Las Cámaras Industriales o de Comercio, Órganos oficiales como el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática, Bancos de desarrollo como Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C., Nacional Financiera, S.N.C. - La propia banca comercial publica regularmente información estadística y estudios sobre diversos sectores de la economía en donde se puede obtener las características fundamentales de las ramas de interés para el inversionista potencial.