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ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA MCAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE “BOLIVIA”

TRABAJO DE GRADO

ESTRATEGIA DE MARKETING DE SERVICIOS PARA INCREMENTAR LA CARTERA DE HUÉSPEDES EN TEMPORADAS BAJAS DEL HOTEL LUCERO

HENRY SILVA BERNAL

LA PAZ, 2017

ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA MCAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE “BOLIVIA”

TRABAJO DE GRADO

ESTRATEGIA DE MARKETING DE SERVICIOS PARA INCREMENTAR LA CARTERA DE HUÉSPEDES EN TEMPORADAS BAJAS DEL HOTEL LUCERO

HENRY SILVA BERNAL

Modalidad: Proyecto de Grado presentado como requisito parcial para optar al título de Licenciatura en Ingeniería Comercial.

TUTOR: ING. PAOLA CONSUELO ZAPANA CASTILLO

LA PAZ, 2017

AGRADECIMIENTOS Quiero expresar mis más sinceros agradecimientos: A Dios por las bendiciones, la guía y por convertir los obstáculos de mi camino en escalones hacia mi felicidad y la felicidad de los demás. A mis padres Henry y Eva por el apoyo incondicional, el buen ejemplo y dedicación que me brindan día a día. A mis hermanos Ricardo, Joselin y mi novia Varinia por la motivación e inspiración que generan en mí para superarme en cada etapa de mi vida. Al Ing. Adriana De la Viña por la guía, paciencia y motivación durante la última etapa de mi formación en la Escuela Militar de Ingeniería. A mi tutora Paola Zapana por la guía y constancia durante la última etapa de mi carrera universitaria. A Daniel Bernal por brindarme su conocimiento, afecto y apoyo incondicional en todo momento. A mis amigos y docentes que formaron una pieza clave en mi formación personal y profesional durante el transcurso de mi vida.

RESUMEN EJECUTIVO El capítulo 1 presenta las Generalidades del trabajo. En este apartado se identifican las deficiencias de la empresa a través de una investigación preliminar, específicamente muestra el planteamiento del problema del efecto negativo que tiene la estrategia de marketing que actualmente se emplea en el Hotel Lucero. El capítulo 2 presenta el contenido de la Fundamentación Teórica compuesto por las materias y herramientas teóricas que se requieren para la elaboración del Marco Práctico del presente trabajo. Las materias que se toman en cuenta son: metodología de la investigación, estrategia empresarial, marketing, finanzas, modelado y simulación, y administración. En el capítulo 3 se desarrolla el Marco Práctico que permite dar cumplimiento a los objetivos específicos del trabajo. En primer lugar, se lleva a cabo el estudio de la situación actual del Hotel, en el cual se muestran antecedentes de la empresa, los análisis de los ambientes externo e interno y el análisis de la actual estrategia de marketing. A continuación, se muestra la determinación de las alternativas de solución planteadas para el presente trabajo y la selección de la más adecuada. En el desarrollo de la propuesta se muestra la elaboración de cada una de las 7 estrategias que componen la estrategia de marketing de servicios para el Hotel Lucero. Como último punto, se determina la viabilidad de la propuesta, en donde se desarrolla la demostración de la hipótesis y las viabilidades técnica y económica. Por último, el capítulo 4 muestra las Conclusiones y Recomendaciones del documento, en donde se muestran los resultados obtenidos en cada objetivo y las recomendaciones que se debe tomar en cuenta para la implementación y un análisis más completo del presente trabajo.

ABSTRACT The chapter 1 shows the Generalities of the document. This section identifies the deficiencies of the company through a preliminary investigation. Specifically it shows the problem of the negative effect of the marketing strategy that is currently used at Lucero Hotel. The chapter 2 presents the contents of the Theoretical Basis. It contains the theoretical subjects and tools that are required for the elaboration of the Practical Framework of this document. The subjects taken into account are: Research Methodology, Business Strategy, Marketing, Finance, Modeling and Simulation, and Administration. In the chapter 3, the Practical Framework is developed where the specific objectives of this document are fulfilled. First, the study of the current situation of the Hotel is carried out, it shows the background of the company, the analysis of the external and internal environments and the analysis of the current marketing strategy. The next part shows the determination of the solution alternatives proposed for the present document and the selection of the most appropriate one. The development of the proposal shows the development of each of the 7 strategies that make up the service marketing strategy to the Lucero Hotel. In the final part, the feasibility of the proposal is determined, in which the demonstration of the hypothesis and the technical and economic viability is developed. Finally, the chapter 4 shows the Conclusions and Recommendations of the document, since it is necessary to show the results that were reached in each objective and the recommendations that must be taken into account for the implementation and a more complete analysis of this work.

ÍNDICE DE CONTENIDO PÁGINA 1. 1.1 1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

1.7

1.8 2. 2.1 2.2

2.3

2.4

GENERALIDADES ............................................................................. 1 INTRODUCCIÓN ............................................................................... 1 ANTECEDENTES .............................................................................. 2 Antecedentes institucionales .............................................................. 2 Antecedentes temáticos ..................................................................... 5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................ 7 Identificación del problema................................................................. 7 Identificación de las causas ............................................................. 11 Servicio ............................................................................................ 11 Precio ............................................................................................... 12 Promoción ........................................................................................ 13 Proceso ............................................................................................ 16 Atención al consumidor .................................................................... 17 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................. 18 OBJETIVOS ..................................................................................... 18 Objetivo general ............................................................................... 18 Objetivos específicos ....................................................................... 18 JUSTIFICACIÓN .............................................................................. 19 Justificación técnica ......................................................................... 20 Justificación económica ................................................................... 20 ALCANCES ...................................................................................... 20 Alcance temático .............................................................................. 21 Alcance geográfico ........................................................................... 21 Alcance temporal ............................................................................. 22 Alcance institucional ......................................................................... 22 HIPÓTESIS ...................................................................................... 22 Identificación de variables ................................................................ 22 Definición conceptual de las variables ............................................. 23 Operativización de variables ............................................................ 24 MATRIZ DE CONSISTENCIA .......................................................... 25 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ...................................................... 26 CONTENIDO DE LA FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ..................... 26 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ...................................... 27 Encuesta .......................................................................................... 29 Tipos de encuestas .......................................................................... 29 Tipos de preguntas........................................................................... 31 Entrevista ......................................................................................... 33 Información documental ................................................................... 34 ESTRATEGIA EMPRESARIAL ........................................................ 34 Matriz de evaluación de factores Externos (EFE) ............................ 36 Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ............................... 37 MERCADOTECNIA .......................................................................... 38 Las 7 P’s del marketing de servicios ................................................ 40 SERVQUAL ...................................................................................... 41 i

2.5

2.6 2.7

3. 3.1 3.2

3.3

3.4

Métricas de producto y precio .......................................................... 43 Métricas de publicidad y promoción ................................................. 43 Método basado en el costo .............................................................. 44 Método basado en el valor o demanda ............................................ 45 Estrategias de Diferenciación ........................................................... 46 Estrategias basadas en el valor percibido ........................................ 48 Estrategia de afiliación ..................................................................... 49 FINANZAS ....................................................................................... 50 Análisis de punto de equilibrio operativo .......................................... 52 Análisis Beneficio/Costo ................................................................... 53 MODELADO Y SIMULACIÓN .......................................................... 55 Vensim ............................................................................................. 56 ADMINISTRACIÓN .......................................................................... 57 Recursos humanos .......................................................................... 59 Recursos técnicos ............................................................................ 60 Recursos financieros ........................................................................ 60 MARCO PRÁCTICO ........................................................................ 62 DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................. 62 ESTUDIO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL HOTEL LUCERO ...... 64 Antecedentes generales de la empresa ........................................... 64 Entrevista ......................................................................................... 65 Información documental ................................................................... 68 Análisis del ambiente externo de la empresa ................................... 70 Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ............................. 71 Análisis del ambiente interno de la empresa .................................... 72 Matriz de evaluación de factores internos (EFI) ............................... 72 Análisis de la actual estrategia de marketing ................................... 73 Segmento de mercado actual de la empresa ................................... 74 Encuesta .......................................................................................... 75 Las 7 P’s del marketing de servicios ................................................ 77 DEFINICIÓN Y MEDICIÓN DE LOS INDICADORES DE LA SITUACIÓN ACTUAL..................................................................... 103 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN ................................................... 104 Métodos de fijación de precios ....................................................... 104 Método basado en el costo ............................................................ 105 Método basado en el valor ............................................................. 106 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LOS MÉTODOS ...................... 107 Factores ponderados ..................................................................... 108 PROPUESTA ................................................................................. 110 Filosofía de la empresa .................................................................. 112 Misión ............................................................................................. 112 Visión ............................................................................................. 113 Estructura organizacional ............................................................... 113 Estrategia de Servicio .................................................................... 115 Mecanismo de evaluación de necesidades .................................... 115 Servicio de transporte y recojo de terminales y aeropuerto. .......... 117 Convenio con complejo turístico .................................................... 120 ii

3.5

4. 4.1 4.2

Estrategia de Precio ....................................................................... 122 Método basado en el costo ............................................................ 122 Método basado en el valor ............................................................. 126 Propuesta de política de precios .................................................... 129 Cálculo del indicador de precio a mercado .................................... 131 Estrategia de Evidencia física ........................................................ 132 Implementación de equipos de frigobar en las habitaciones .......... 132 Estrategia de Promoción ................................................................ 135 Promoción de ventas...................................................................... 135 Publicidad....................................................................................... 139 Relaciones públicas ....................................................................... 150 Estrategia de Proceso .................................................................... 152 Proceso de check in ....................................................................... 152 Proceso del servicio de desayuno. ................................................. 155 Cálculo de índice de insatisfacción ................................................ 157 Estrategia de Personas .................................................................. 157 Elaboración del manual de funciones............................................. 158 Estrategia de Atención al Cliente ................................................... 168 Reuniones de la gerencia con el talento humano .......................... 169 Programas de capacitación al personal ......................................... 170 Presupuesto requerido ................................................................... 173 Duración del programa de capacitación ......................................... 173 Índice de satisfacción ..................................................................... 174 Indicadores de la propuesta ........................................................... 174 VIABILIDAD DE LA PROPUESTA ................................................. 176 Demostración de la hipótesis ......................................................... 176 Objeto de estudio ........................................................................... 176 Variables de interés para la demostración de la hipótesis ............. 176 Determinación de la relación entre variables ................................. 177 Elaboración del modelo en el simulador......................................... 179 Validación del modelo .................................................................... 180 Simulación del modelo ................................................................... 182 Viabilidad técnica ........................................................................... 186 Recursos materiales....................................................................... 186 Recursos humanos ........................................................................ 187 Viabilidad económica ..................................................................... 189 Cálculo de la relación beneficio costo ............................................ 189 Financiamiento ............................................................................... 195 Cálculo del beneficio ...................................................................... 196 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................. 197 CONCLUSIONES........................................................................... 197 RECOMENDACIONES .................................................................. 200 BIBLIOGRAFIA .............................................................................. 197

iii

ÍNDICE DE TABLAS PÁGINA TABLA 1. Precios de las habitaciones .................................................................... 3 TABLA 2. Organización del personal del restaurante .............................................. 5 TABLA 3. Comparación de tarifas con la competencia sustituta. .......................... 13 TABLA 4. Alcance Temporal ................................................................................. 22 TABLA 5. Principales competidores del Hotel Lucero ........................................... 67 TABLA 6. Matriz de evaluación de factores externos (EFE).................................. 71 TABLA 7. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) .................................... 73 TABLA 8. Calificación del análisis ServQual ......................................................... 84 TABLA 9. Costos por habitación del Hotel ............................................................ 86 TABLA 10. Cálculo de precio medio por tipo de habitación (expresado en Bs.) ... 87 TABLA 11. Cálculo del precio relativo a mercado ................................................. 88 TABLA 12. Funciones necesarias para el logro de objetivos institucionales ....... 100 TABLA 13. Indicadores de la situación actual. .................................................... 103 TABLA 14. Ponderación de factores ................................................................... 109 TABLA 15. Factores para la evaluación de los métodos de fijación de precios .. 110 TABLA 16. Matriz de perfil competitivo para la selección de la empresa de radio móvil ........................................................................................ 118 TABLA 17. Beneficios de la alianza estratégica .................................................. 119 TABLA 18. Tarifas de Radio Móvil “Tours” SRL .................................................. 120 TABLA 19. Datos técnicos del complejo turístico Obrajes .................................. 120 TABLA 20. Valores del servqual para la situación propuesta .............................. 122 TABLA 21. Costos del servicio expresado en Bs. ............................................... 123 TABLA 22. Determinación de precios límites por tipo de habitación (expresado en bolivianos por día) ....................................................................... 123 TABLA 23. Determinación de Precios técnicos por tipo de habitación (expresado en bolivianos por día) .................................................... 124 TABLA 24. Determinación de precios Objetivo (expresado en bolivianos por día) ................................................................................................... 125 TABLA 25. Matriz de factores ponderados para la evaluación del valor percibido de los servicios ................................................................. 127 TABLA 26. Cálculos de índices del precio en base al valor (en Bs.) ................... 127 TABLA 27. Cálculo de los precios en base al valor ............................................. 128 TABLA 28. Determinación de precios por el método basado en el valor ............ 129 TABLA 29. Política de precios para el Hotel Lucero (expresado en Bs.) ............ 130 TABLA 30. Cálculo del índice Precio a mercado para el Hotel Lucero ................ 131 TABLA 31. Contenido del Frigobar ...................................................................... 133 TABLA 32. Matriz de factores ponderados para la selección del equipo ............ 134 TABLA 33. Información relevante para la participación en la “FiPaz” ................. 151 TABLA 34. Flujograma de procesos del Check in ............................................... 154 iv

TABLA 35. Flujograma de procesos optimizando del Check in ........................... 154 TABLA 36. Flujograma de procesos del desayuno ............................................. 156 TABLA 37. Flujograma de procesos del desayuno (optimizado) ......................... 157 TABLA 38. Funciones generales para el logro de objetivos institucionales ........ 168 TABLA 39. Presupuesto requerido para el programa de capacitación al personal del Hotel Lucero ................................................................ 173 TABLA 40. Medición de indicadores de la propuesta de la situación actual y la propuesta solución ....................................................................... 175 TABLA 41. Demostración de la hipótesis ............................................................ 185 TABLA 42. Costo de implementar el mecanismo de retroalimentación ............... 190 TABLA 43. Costos por servicio de transporte...................................................... 190 TABLA 44. Costo del equipo de frigobar ............................................................. 191 TABLA 45. Costo del contenido del frigobar ....................................................... 191 TABLA 46. Costo de la implementación de la página de Facebook y publicidad por WhatsApp................................................................................... 192 TABLA 47. Costo de participación en ferias ........................................................ 192 TABLA 48. Costo de implementación del formulario de solicitud del desayuno. . 193 TABLA 49. Costo del taller práctico sobre "Atención al cliente, para personal Front Office" ..................................................................................... 193 TABLA 50. Costo del taller práctico sobre "Técnicas efectivas de atención al cliente".............................................................................................. 194 TABLA 51. Total, de costos de la propuesta ....................................................... 195 TABLA 52. Saldo en cuenta corriente para el año 2016 en Bs. .......................... 195 TABLA 53. Detalle de ingresos que se incurren en el Hotel ................................ 196

v

ÍNDICE DE FIGURAS PÁGINA FIGURA 1. Comparación de procesos del hotel Lucero y el hotel Bernal ............. 16 FIGURA 2. Diagrama causa-efecto (Ishikawa)...................................................... 18 FIGURA 3. Matriz de consistencia ........................................................................ 25 FIGURA 4. Mapa conceptual de metodología de la investigación......................... 28 FIGURA 5. Mapa conceptual de estrategia empresarial ....................................... 35 FIGURA 6. Mapa conceptual de Marketing ........................................................... 39 FIGURA 7. Mapa conceptual de finanzas ............................................................. 51 FIGURA 8. Mapa conceptual de modelado y simulación ...................................... 55 FIGURA 9. Mapa conceptual de administración.................................................... 58 FIGURA 10. Esquema de la propuesta ............................................................... 111 FIGURA 11. Organigrama propuesto del Hotel Lucero ....................................... 114 FIGURA 12. Imagen del Equipo .......................................................................... 134 FIGURA 13. Página de inicio del Hotel Lucero.................................................... 143 FIGURA 14. Contenido de la página de Facebook ............................................. 144 FIGURA 15. Modelo de publicidad para WhatsApp ............................................ 149 FIGURA 16. Contenido de la presentación de diapositivas del Hotel .................. 153 FIGURA 17. Formulario de solicitud de desayuno. ............................................. 155 FIGURA 18. Diagrama causal de las variables del modelo ................................. 178 FIGURA 19. Elaboración del modelo en el simulador ......................................... 180 FIGURA 20. Validación del modelo ..................................................................... 181 FIGURA 21. Diagrama del modelo con los datos de la propuesta ...................... 183 FIGURA 22. Simulación de la propuesta ............................................................. 183

vi

ÍNDICE DE GRÁFICOS PÁGINA GRÁFICO 1. Tamaño de la cartera de huéspedes según temporada (promedio 2009-2016) ......................................................................................... 3 GRÁFICO 2. Comportamiento de la oferta de servicios en la empresa (expresado en Bs.) ............................................................................. 8 GRÁFICO 3. Comparación de ingresos por ventas mensuales de los periodos 2015 y 2016 (expresado en Bs.) ........................................................ 9 GRÁFICO 4. Determinación de las temporadas bajas y altas del hotel LUCERO 10 GRÁFICO 5. Evolución de la cartera de huéspedes por año (2009-2016)............ 11 GRÁFICO 6. Nivel de satisfacción de los huéspedes ........................................... 12 GRÁFICO 7. Motivo por el que los huéspedes adquieren el servicio .................... 13 GRÁFICO 8. Medio de información preferido por las personas ............................ 15 GRÁFICO 9. Calificación de la atención al cliente ................................................ 17 GRÁFICO 10. Evolución de cartera de clientes del Hotel Lucero en temporadas bajas (2009-2016) .......................................................................... 68 GRÁFICO 11. Composición de la cartera de huéspedes del Hotel Lucero ........... 75 GRÁFICO 12. Resultado de las preguntas de Tangibilidad .................................. 79 GRÁFICO 13. Resultados de las preguntas de Seguridad. .................................. 80 GRÁFICO 14. Resultado de las preguntas de Confiabilidad. ................................ 81 GRÁFICO 15. Resultados de las preguntas de Velocidad de respuesta .............. 82 GRÁFICO 16. Resultados de las preguntas de Empatía ...................................... 83 GRÁFICO 17. Servicios adicionales que requieren los huéspedes del Hotel ....... 84 GRÁFICO 18. Percepción de los clientes sobre la relación precio y calidad ........ 85 GRÁFICO 19. Motivo del por qué los huéspedes llegan al Hotel .......................... 91 GRÁFICO 20. Medios de comunicación según cartera de huéspedes ................. 92 GRÁFICO 21. Importancia de servicios según tipo de huésped ........................... 93 GRÁFICO 22. Identificación de los procesos deficientes ...................................... 97 GRÁFICO 23. Calificación de la atención al cliente del Hotel Lucero ................. 101 GRÁFICO 24. Medios de comunicación según cartera de huéspedes ............... 140 GRÁFICO 25. Plataformas de redes sociales más populares en Latinoamérica a partir de diciembre de 2016, por visitantes únicos (en millones)141 GRÁFICO 26. Total, de “Me gusta” de la página de Facebook del Hotel Lucero del 29 de mayo al 29 de julio........................................................ 146 GRÁFICO 27. Resumen de datos estadísticos generales de la página de Facebook del Hotel Lucero (del 29/06/2017 al 29/07/2017) ......... 146 GRÁFICO 28. Diagramación del arte publicitario ................................................ 148 GRÁFICO 29. Validación del modelo .................................................................. 182 GRÁFICO 30. Resultados de la simulación......................................................... 184

vii

ÍNDICE DE CUADROS PÁGINA CUADRO 1. Objetivos específicos y acciones ...................................................... 19 CUADRO 2. Alcance temático............................................................................... 21 CUADRO 3. Definición conceptual de variables.................................................... 23 CUADRO 4. Operativización de variables ............................................................. 24 CUADRO 5. Contenido de la fundamentación teórica ........................................... 26 CUADRO 6. Análisis comparativo de los instrumentos para investigar antecedentes generales de la empresa ........................................... 29 CUADRO 7. Análisis comparativo de los instrumentos para analizar el ambiente externo de la empresa. ..................................................... 36 CUADRO 8. Análisis comparativo de los instrumentos para analizar el ambiente interno de la empresa. ...................................................... 37 CUADRO 9. Análisis comparativo de los instrumentos para analizar la actual estrategia de marketing. ........................................................ 40 CUADRO 10. Análisis comparativo de los instrumentos para definir y medir los indicadores de situación actual................................................. 42 CUADRO 11. Análisis comparativo de los instrumentos para definir los métodos de fijación de precios ....................................................... 44 CUADRO 12. Análisis comparativo de los instrumentos para determinar los componentes de la estrategia de servicio ...................................... 46 CUADRO 13. Análisis comparativo de los instrumentos para determinar los componentes de la estrategia de precio ........................................ 48 CUADRO 14. Análisis comparativo de los instrumentos para determinar los componentes de la estrategia de promoción ................................. 49 CUADRO 15. Análisis comparativo de los instrumentos para evaluar los métodos de fijación de precios ....................................................... 52 CUADRO 16. Análisis comparativo de los instrumentos para determinar la viabilidad económica de la propuesta ............................................ 53 CUADRO 17. Análisis comparativo de los instrumentos para la demostración de la hipótesis ................................................................................ 56 CUADRO 18. Análisis comparativo de los instrumentos para determinar la viabilidad técnica de la propuesta .................................................. 58 CUADRO 19. Diseño metodológico ...................................................................... 62 CUADRO 20. Información necesaria ..................................................................... 64 CUADRO 21. Factores externos ........................................................................... 70 CUADRO 22. Factores internos ............................................................................ 72 CUADRO 23. Estructura de la encuesta ............................................................... 77 CUADRO 24. Servicios más relevantes que diferencian a los hoteles 3*** de los hoteles 2** y la aplicabilidad al Hotel Lucero ............................ 90 CUADRO 25. Flujograma de proceso de Check in ............................................... 94 viii

CUADRO 26. Flujograma de proceso del Check out ............................................ 95 CUADRO 27. Flujograma de proceso del servicio de desayuno ........................... 95 CUADRO 28. Flujograma de proceso del servicio de sauna ................................. 96 CUADRO 29. Flujograma de proceso del servicio de limpieza ............................. 97 CUADRO 30. Preselección de las alternativas.................................................... 108 CUADRO 31. Modelo de encuesta de retroalimentación .................................... 116 CUADRO 32. Beneficios de la alianza estratégica .............................................. 121 CUADRO 33. Características de la promoción 1 ................................................. 135 CUADRO 34. Características de la promoción 2 ................................................. 137 CUADRO 35. Características de la promoción 3 ................................................. 138 CUADRO 36. Elementos necesarios para llevar a cabo las reuniones con el talento humano ............................................................................ 169 CUADRO 37. Elementos necesarios para la capacitación interna del hotel ....... 170 CUADRO 38. Descripción del taller práctico sobre "Atención al cliente, para personal Front Office" .................................................................. 171 CUADRO 39. Descripción del taller práctico sobre "Técnicas efectivas de atención al cliente" ....................................................................... 172 CUADRO 40. Variables de la hipótesis ............................................................... 176 CUADRO 41. Determinación de la relación de cada variable con la variable dependiente ................................................................................. 178 CUADRO 42. Recursos materiales requeridos ................................................... 186 CUADRO 43. Recursos humanos requeridos ..................................................... 187

ix

ÍNDICE DE FOTOGRAFÍAS PÁGINA FOTOGRAFÍA 1. Publicidad del hotel en internet .............................................. 14 FOTOGRAFÍA 2. Hotel Lucero ........................................................................... 64

x

1.

GENERALIDADES

En el siguiente apartado se descompone el contenido de las generalidades del trabajo, que hace referencia a los conocimientos fundamentales del mismo. 1.1

INTRODUCCIÓN

La realización del presente trabajo pretende dar solución al problema que ha presentado el Hotel Lucero en las últimas gestiones; la disminución en la cartera de clientes, y por tanto en las utilidades. Se aplicará una estrategia de marketing de servicios, mejorando los cursos de acción que sigue la empresa con el objetivo de que el servicio que ofrece el Hotel Lucero sea competitivo y genere óptimos rendimientos, crecimiento de la empresa y un bienestar para los viajeros que visitan la ciudad de Oruro. La aplicación de una estrategia de marketing de servicios representa un curso de acción fundamental en una empresa de servicios ya que comprende factores que no se consideran o se manejan de forma distinta a la de una empresa productora de bienes tangibles como; la atención al cliente, el proceso del servicio y la fijación de precios. En una empresa de servicios es imposible separar al cliente de la planta de producción debido a que éstos presencian como se produce el servicio y la calidad también se genera al mismo tiempo. Se hará énfasis en la reestructuración de los precios debido a que, en una empresa hotelera, los precios desempeñan una función crítica en la rentabilidad y su determinación está basada en el valor que el cliente logra percibir. Se emplearán herramientas y métodos de fijación de precios que ayuden a obtener mayores beneficios. Es claro que los directivos que tienen la responsabilidad de la determinación de precios no suelen prestar una atención sistemática a sus estrategias de reestructuración de precios y la mayoría de los responsables de la toma de decisiones en una empresa hotelera nunca persiguen un curso de acción que permita obtener el máximo valor para el servicio que brindan. Por esta razón dicha propuesta aplicada al Hotel Lucero contribuirá indirectamente a la maximización de la utilidad y 1

los ingresos por servicios, además que posicione a la empresa entre las mejores empresas hoteleras de su categoría en la ciudad de Oruro. 1.2

ANTECEDENTES

A continuación, se desarrollarán los antecedentes institucionales y temáticos del trabajo. Antecedentes institucionales El hotel Lucero fue creado el año 2007 por el señor Fabián Bernal Guzmán en la ciudad de Oruro, financiado con recursos propios, el establecimiento nace como un hotel de categoría dos estrellas. Se encuentra ubicado en inmediaciones de la terminal buses de la ciudad de OruroBolivia, en la calle 21 de Enero #106 esquina Brasil, está a 3.0 Km. del centro de la ciudad de Oruro. La distancia del Hotel al Aeropuerto es de 5.0 Km. La Estación de Trenes a 3.0 Km. Lugar donde existe gran movimiento y actividad turística, lo que hace que el hotel cuente con una ubicación estratégica, pero a su vez, con un número considerable de competencia a su alrededor1. Cuenta con 21 habitaciones, con una capacidad máxima de 50 huéspedes, es una empresa familiar de carácter unipersonal, con número de NIT 1214461017, y cuenta con registro de FUNDEMPRESA2. El hotel ofrece servicios de hospedaje, atención de restaurant, Sauna y alquiler de salón de eventos. El servicio de hospedaje que brinda el hotel es el que genera mayor porcentaje de ingresos para la empresa. Las tarifas de las habitaciones se muestran en la tabla 1.

1 2

https://www.google.es/maps/place/Hotel+Lucero/@-17.962272,-67.1039546,19.75z/ (11/03/17) Elaboración propia en base a entrevista con el gerente del hotel LUCERO (VER ANEXO 4)

2

TABLA 1. Precios de las habitaciones TIPO DE HABITACIÓN Habitación simple Habitación doble Habitación matrimonial Habitación triple Cama adicional

CANTIDAD DE HUÉSPEDES 1 2 2 3

PRECIO (en Bs. Por noche) 130 180 180 250 130

Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos del hotel Lucero.

Se ha realizado un promedio de las ventas en meses de cada gestión para poder definir las temporadas en que el Hotel LUCERO genera mayores ingresos y presenta mayor tamaño de cartera de huéspedes durante toda una gestión (ver gráfico 1). GRÁFICO 1. Tamaño de la cartera de huéspedes según temporada (promedio 2009-2016)

Tamaño de la cartera de huespedes según temporada (Expresado en cantidades)

CANTIDAD DE HUÉSPEDES

400 350 300 250 200 150 CARTERA DE HUÉSPEDES

100 50 0

FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa.

Como se puede observar en el gráfico anterior la temporada de mayor ingreso, están compuestas por los meses de noviembre a febrero. Así también se muestra la temporada de ingresos más bajos que comienza desde el mes de marzo hasta finales de octubre. Este comportamiento se debe a que en la temporada de mayor ingreso se encuentran las fiestas de fin de año y Carnavales, y una vez terminadas las fiestas la cartera de clientes disminuye y por tanto los ingresos del hotel. 3

Como se mencionó anteriormente el hotel cuenta con 21 habitaciones entre simples, dobles, matrimoniales, triples y familiares con la posibilidad de añadir una cama adicional, según, la exigencia del cliente. Las habitaciones cuentan con: •

Televisores plasma.

•

Servicio de TV. Cable.

•

Internet libre sin costo 24 horas Wi-Fi.

•

Teléfono con acceso a llamadas nacionales, internacionales y celular con costo.

•

Calefacción

•

Baño privado con agua caliente y fría en la ducha.

•

Check in3 desde horas 10:00 am (según disponibilidad) y check out4 hasta las 12 30 pm.

Cuenta con servicios adicionales de: •

Sauna

•

Desayuno de 8:00 am. a 9 30 am.

•

Recepción las 24 horas.

•

Depósito de equipajes.

•

Parqueo permanente.

•

Despertador

•

Sala de descanso y reuniones.

•

Nevera con sodas en la recepción con costo.

El hotel cuenta con un salón en el último piso con capacidad para 100 personas ubicado en el último piso el cual actualmente es utilizado para ofrecer el servicio de desayuno únicamente para los huéspedes del hotel, durante las mañanas de 8:00 a 9:30. Este ambiente eventualmente es alquilado para reuniones sociales, seminarios, o eventos donde no exista consumo de bebidas alcohólicas y no se 3 4

CHECK IN: Hace referencia a la hora de ingreso a un hotel. CHECK OUT: Hace referencia a la hora de salida de un hotel.

4

produzca ninguna molestia a los huéspedes del hotel. El costo del alquiler del local es de Bs. 600 por día. El salón donde se encuentra el restaurante está ubicado en la planta baja del hotel, tiene la capacidad de 150 personas, cuenta con 12 mesas para 4 personas. Actualmente el restaurante ofrece el menú de desayunos durante la mañana y almuerzo y platos a la carta durante la tarde, funciona únicamente durante el día de horas 8:00 a 9:30 y de 12:00 hasta las 3:00. En el restaurante operan 7 personas distribuidas en diferentes actividades como se muestra en la tabla 2. TABLA 2. Organización del personal del restaurante ÁREA COCINA SALÓN CAJA

CARGO Cocinero Ayudante de cocina Mesero Cajero TOTAL

PERSONAS (Nro. de personas) 1 2 3 1 7

FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista con el administrador del hotel Lucero (ANEXO 3)

La gerencia del hotel está a cargo de los propietarios del hotel y actualmente la administración del hotel se encuentra a cargo del señor Daniel Bernal Roque, a quien se ha entrevistado sobre el proceso y el manejo de las situaciones que se dan en el hotel durante el transcurso de los días. Finalmente, el hotel Lucero lleva funcionando en la industria hotelera hace 10 años, con el transcurso de los años la gerencia ha adquirido experiencia y ha logrado un buen desempeño en la industria sin embargo en los últimos años se han desencadenado diferentes situaciones problemáticas que se desarrollarán más adelante. Antecedentes temáticos Las primeras publicaciones realizadas sobre marketing de servicios datan de finales de los años cincuenta y principios de los años sesenta. En un primer momento los académicos se preocuparon por presentar a los servicios en comparación con los 5

bienes y de allí que muchas veces se los defina en términos de lo que los diferencia. En el año 1964 se contabilizaron por la American Marketing Association, un nuevo enfoque en el desarrollo de la ciencia del marketing. En el año 1995 llegaron a publicarse más de 2.500 trabajos de gran calidad relacionados con el marketing de servicios, materializados artículos, monografías o libros.5 Por otra parte, el campo de aplicaciones del marketing de los servicios se ensancha progresivamente. En sus orígenes se centró casi exclusivamente en los servicios de naturaleza financiera o aseguradora. Desde mediados de los años sesenta de amplia gradualmente y con mayor profundidad a campos tales como la sanidad pública y privada, servicios proporcionados por las administraciones públicas, asesoramiento en sus diversas facetas, transportes, educación superior, reparaciones, hotelería, turismo, etc. Así entre las características que habitualmente se encuentran para definir a los servicios bajo la lógica dominante de bienes, los autores Kotler y Keller 6 destacan cuatro fundamentales; intangibilidad, heterogeneidad, inseparabilidad, y caducidad. A partir de los aportes de la Escuela Nórdica de Estocolmo (Grönroos y Gummesson, 1985), se dio mayor importancia al proceso de intercambio, el cual no se explicaba completamente desde la perspectiva económica, y se resaltó la idea de que cliente y empresa no podían ser vistos de forma separada, sino que estaban involucrados en la co-creación de valor.7 Casi simultáneamente, los académicos estadounidenses Zeithaml, Parasuraman y Berry8 propusieron un modelo para la valoración de la calidad en el servicio, centrado en analizar las brechas existentes entre las expectativas de los clientes y sus percepciones con respecto a un servicio.

5 6 7

8

ILDEFONSO GRANDE, Esteban. Marketing de los servicios. 4ed. Madrid, Esic, 2005. Pág. 10. KOTLER, Philip. y KELLER, K. L. Dirección de Marketing .14 ed. Madrid, Prentice Hall, 2012. LUSCH, R. F. y VARGO, S. L. Service-dominant logic: Premises, perspectives, possibilities. Cambridge University Press. 2014. ZEITHAML, V. A., PARASURAMAN, A. y BERRY, L. Problems and strategies in services marketing. The Journal of Marketing. 1985. Pág. 33.

6

Tanto en los planteamientos de la Escuela Nórdica como en los postulados de los académicos norteamericanos las interacciones con los clientes y su participación cercana en los procesos de producción dieron lugar a propuestas teóricas y de gestión como el marketing relacional, el cual también fue evolucionando hasta enfocarse en la interactividad continua con los clientes, el cual fue un aspecto clave en el desarrollo de las teorías del marketing de servicios.9 Uno de los conceptos más actuales sobre marketing de servicios, es el adoptado por Gronroos que entiende a los servicios como procesos conformados por actividades en las cuales los clientes tienen una participación relevante como co-creadores de propuestas de valor, y donde el consumo y la producción son difícilmente inseparables. 1.3

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el siguiente apartado se determinará la identificación del problema, el análisis causa – efecto y la formulación del problema. Identificación del problema Para proceder a la elaboración de una estrategia de marketing enfocada en la reestructuración de precios, se hizo una evaluación y análisis de los estados financieros de la empresa con el fin de conocer o determinar la situación de la empresa (ver anexo 3). Gracias a la información documentada y los registros de la empresa, se ha realizado una comparación anual de los ingresos por ventas de servicios realizadas en los últimos 7 periodos (gráfico 2), con el fin de evidenciar el comportamiento decreciente de la oferta.

9

GRÖNROOS, C. Adopting a service logic for marketing. Marketing theory, 3ed. 6c, 2006. Pág. 317.

7

GRÁFICO 2. Comportamiento de la oferta de servicios en la empresa (expresado en Bs.)

FUENTE: Elaboración propia en base a la información obtenida del registro de huéspedes del hotel LUCERO.

Como se observa en el gráfico 2, la venta por servicios ha tenido un comportamiento descendente. El año 2010 el hotel tenía un nivel de ingresos de Bs.423.529,00, siendo el año de mayores resultados en comparación con los siguientes años, a partir de ese año los ingresos se redujeron significativamente llegando al 2012 con Bs.226.214,92, que significó una disminución del 53.49%, nuevamente los dos años siguientes los ingresos se incrementan hasta llegar al año 2014 con un monto de Bs.394.094,19, para después caer nuevamente hasta el año 2016 con Bs.231.428,01. Este comportamiento es explicado por una disminución de la cartera de huéspedes y a su vez ha generado un efecto negativo en la utilidad neta* de la empresa. Motivo por el cual se ha visto necesario proponer una solución, tomando en cuenta las causas que están generando este acontecimiento de gran preocupación para los dueños del hotel.

*

Utilidad Neta: Se obtiene por el ingreso de las ventas menos los costos fijos y operacionales, más otros ingresos menos otros egresos y menos los impuestos.

8

Se ha realizado una comparación entre ingreso por ventas mensuales del último periodo y el del año 2015, con la finalidad de percibir con mayor precisión la disminución de los ingresos entre estos dos últimos años y los periodos de mayor ingreso del hotel Lucero (ver gráfico 3). GRÁFICO 3. Comparación de ingresos por ventas mensuales de los periodos 2015 y 2016 (expresado en Bs.)

FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida del registro de huéspedes de la empresa.

Se puede observar claramente la diferencia en los ingresos de los últimos periodos, a causa de una disminución de la cartera de huéspedes en el hotel. Existe una notable diferencia en la mayoría de los meses y principalmente en los meses de diciembre hasta febrero, que es la temporada de mayores ingresos para la empresa ya que son épocas de festividades en la ciudad de Oruro, con excepción de junio y octubre que se obtuvieron mayores resultados. Se ha visto la necesidad de definir las temporadas bajas del hotel debido a que el presente trabajo está dirigido a incrementar la cartera de clientes en temporadas bajas (ver gráfico 4).

9

GRÁFICO 4. Determinación de las temporadas bajas y altas del Hotel LUCERO

INGRESOS EN Bs.

Determinación de las temporadas de mayor y menor ingreso por venta de servicios 60.000,00 50.000,00 40.000,00 30.000,00 20.000,00 10.000,00 0,00

MESES PROMEDIO INGRESOS

PROMEDIO COSTOS TOTALES

MARGEN DE GANANCIA FIJADO POR LA GERENCIA

FUENTE: Elaboración propia en base a información de la empresa

Se ha definido las temporadas bajas como los periodos donde los ingresos están por debajo del margen de ganancia fijado por la gerencia del hotel que son los meses de marzo a septiembre, esto ocurre porque la época de fiestas concluye en la ciudad, como carnavales y fiestas de fin de año, por lo tanto, los meses de octubre a diciembre como los ingresos son mayores al margen, éstos representan las temporadas altas. El presente trabajo se enfoca exclusivamente en solucionar los problemas en temporadas bajas para lograr uniformizar lo más posible la curva de ingresos del hotel. Cabe mencionar que este fenómeno de temporada baja es una problemática que afecta a la industria hotelera de la ciudad en su totalidad, puesto que la demanda de huéspedes de tipo turista disminuye considerablemente, por lo tanto, el nivel de efecto que genera en cada empresa dependerá de la efectividad de las estrategias planteadas para sobrellevar este problema. En conclusión, este comportamiento descendente de los ingresos por venta de servicios comprueba que existe una significativa disminución en la cartera de huéspedes del hotel, ya que los ingresos están en función al volumen de la cartera de clientes que maneja el hotel Lucero. 10

GRÁFICO 5. Evolución de la cartera de huéspedes por año (2009-2016)

FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa.

En el gráfico anterior se puede apreciar que la cartera de huéspedes del hotel Lucero ha tenido una disminución relevante desde el año 2009 hasta el 2016. La línea amarilla muestra la tendencia lineal del comportamiento de los datos, misma que presenta una pendiente negativa, lo cual indica que evidentemente existe un descenso de la cartera y genera preocupación de parte de la gerencia del establecimiento. Identificación de las causas Para poder desarrollar la propuesta es necesario identificar de manera precisa las causas que generan el problema principal. El hotel LUCERO cuenta con una estrategia de marketing actual, basada únicamente en la experiencia y el conocimiento que tienen los dueños para actuar frente a situaciones que se dan periódicamente en la empresa. A continuación, se describe el análisis de la estrategia de marketing actual de la empresa. Servicio Según la entrevista realizada al administrador Daniel Bernal Roque el 9 de febrero del 2017 (ver anexo 4), existen deficiencias en la evaluación de las necesidades de los clientes, debido a que no existe un sistema de retroalimentación lo cual genera que las decisiones que toma la gerencia no logren satisfacer a un porcentaje 11

relevante de huéspedes, como muestra el sondeo realizado (ver anexo 5) a 40 huéspedes del hotel los días 10, 11 y 12 de febrero del presente año (ver gráfico 6). GRÁFICO 6. Nivel de satisfacción de los huéspedes

¿Está usted satisfecho con el servicio?

16% 4%

18%

Muy infatisfecho Poco insatisfecho

38%

24%

Regular Poco satisfecho Muy satisfecho

FUENTE: Elaboración propia en base al sondeo realizado a los huéspedes del hotel LUCERO.

Se puede observar en el gráfico 6 que en total un 46% de los huéspedes se encuentran por debajo de una satisfacción regular, lo que representa un porcentaje significativo de insatisfacción y por tanto existe una relación con la disminución de la cartera de huéspedes del hotel. Precio La determinación de precios que realiza el hotel LUCERO está basada exclusivamente en deficiente análisis de costos más un margen de utilidad* que la empresa fija en función a los precios de los competidores que brindan un servicio sustituto. Se ha elaborado una comparación de las tarifas que maneja el hotel, con establecimientos que ofrecen características similares en el servicio, con el objetivo de tener un panorama más claro de la manera en que las tarifas de la empresa se ven afectadas por otros establecimientos, debido a que los precios son altos en relación a éstos lo que contribuye a la reducción de la cartera de huéspedes.

*

Margen de utilidad: Es la diferencia entre el precio de venta y el costo de un producto o servicio.

12

TABLA 3. Comparación de tarifas con la competencia sustituta. NOMBRE DEL HOTEL

N° DE HABITACIONES

HOTEL OPORTO

32

HOTEL LUCERO

21

HOTEL BERNAL

22

HOTEL SUMAJ WASI

25

TIPO DE HABITACIÓN Simple Doble Triple Simple Doble Triple Simple Doble Triple Simple Doble Triple

TARIFAS (Bs.) 160 220 260 130 180 250 125 160 220 120 160 200

FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de sitios web.

Promoción La actual estrategia de promoción que se aplica en el hotel presenta deficiencias, debido a que no cumple con la principal función de comunicar a las personas sobre el servicio. En el sondeo realizado a los huéspedes del hotel se pudo determinar el motivo por el que los clientes llegan o adquieren el servicio que ofrece el hotel Lucero (GRÁFICO 7). GRÁFICO 7. Motivo por el que los huéspedes adquieren el servicio

¿Por qué eligió el hotel LUCERO?

6% 42%

38%

Publicidad Precio Recomendación

14%

Ubicación

FUENTE: Elaboración propia en base al sondeo realizado a los huéspedes del hotel Lucero.

13

Se puede observar que la mayoría de los clientes con un 42%, eligen el hotel por la ubicación estratégica y la afluencia de viajeros que existe en la zona, se puede observar que el menor porcentaje con un 6% es de las personas que llegan al hotel por la publicidad realizada, esto es una señal que los esfuerzos que se realiza para captar una mayor cartera de clientes no tiene un impacto significativo. El hotel cuenta con publicaciones en páginas de internet obsoletas debido a que las últimas actualizaciones que se realizaron son de hace 3 años, lo que representa un problema debido a que la información que estas páginas están transmitiendo ya no tiene validez tanto en el tema de precios, fotografías de los ambientes y el servicio en general (ver fotografía 1). FOTOGRAFÍA 1. Publicidad del hotel en internet

FUENTE: www.boliviahostels.com.

Como se observa en la fotografía 1, la información que se está transmitiendo se encuentra desfasada, ya que la última actualización de la publicación se realizó el año 2014, por lo tanto, la información que están recibiendo las personas genera un 14

efecto negativo para el establecimiento. El hotel no tiene calificaciones y tampoco es posible reservar una habitación debido a que la página ya no se encuentra en funcionamiento. El establecimiento tiene problemas relevantes con respecto a la manera de comunicar al cliente sobre sus servicios. De acuerdo con la entrevista al administrador (ver anexo 4), el hotel realiza publicidad exclusivamente en temporadas cercanas a carnavales y los medios que utiliza son inadecuados debido a que no permiten llegar a una mayor cantidad de personas, como muestra el sondeo (ver gráfico 8) un 57% de las personas buscan información de hoteles por internet. GRÁFICO 8. Medio de información preferido por las personas

¿Cuál es el medio por el que usted busca información de hoteles?

19% 8%

4% Internet

57%

12%

Televisión Radio Recomendación otros

FUENTE: Elaboración propia en base al sondeo realizado a los huéspedes del hotel (ver anexo 5).

Uno de los programas donde el hotel realiza rara vez su publicidad se transmite de 4:30am a 5:15am, horario en el que la audiencia es reducida. Recientemente se han realizado publicidades en programas de radio lo que generan bajos resultados, como se muestra en el gráfico 7, solo un 6% de los huéspedes que llegan al hotel se debe a la publicidad que se realiza. El segmento de mercado de la empresa no está claramente definido, según el administrador en la entrevista comenta que los servicios que se ofrecen en el hotel no están dirigidos específicamente a un segmento o mercado meta lo que ha traído 15

dificultades a la hora de elaborar una estrategia adecuada y los cursos de acción que la empresa realiza para generar mayor volumen de ventas e incrementar la cartera de huéspedes. Proceso Se ha realizado una comparación del proceso del servicio que brinda el hotel LUCERO con uno de sus principales competidores (ver figura 1) con el fin de determinar las fallas que presenta dicho proceso. FIGURA 1. Comparación de procesos del hotel Lucero y el hotel Bernal

FUENTE: Elaboración propia.

Como se observa en la figura 1, los cuadros de procesos en círculos representan las diferencias en los procesos de ambos establecimientos y como menciona Ildefonso10 cada procedimiento, mecanismo o rutina que se añade al proceso de prestación de un servicio afecta de forma relevante en la calidad del servicio, por tanto, la cartera 10

Op. Cit., ILDEFONSO GRANDE. Pág. 86.

16

de huéspedes se ve afectada debido a que éstos perciben menor beneficio y optan por adquirir los servicios de la competencia. Atención al consumidor Se han podido evidenciar las deficiencias en la atención al cliente debido a que se han realizado 5 quejas de parte de los huéspedes en los últimos 2 meses sobre la atención de manera verbal y escrita a través de las páginas web donde se encuentra la publicidad del hotel, lo cual representa un problema relevante debido a que en la actualidad un 57% de los viajeros buscan información de hoteles en internet (ver anexo 5). Debido a que la atención al consumidor es uno de los factores de mayor relevancia en una empresa de servicios, tiene injerencia directa con el grado de satisfacción de los clientes del hotel. El siguiente gráfico muestra la calificación sobre la atención que reciben los huéspedes, según el sondeo realizado. GRÁFICO 9. Calificación de la atención al cliente

¿Cómo calificaría la atención que ha experimentado en el hotel ?

18%

14% Exelente

30% 38%

Bueno Regular Malo

Fuente: elaboración propia en base a sondeo realizado a los huéspedes del hotel Lucero (VER ANEXO 5).

Como se puede observar en el gráfico 9, un 38% de los huéspedes respondieron que la atención que reciben es regular y un 18% que la atención es mala, Esto sucede debido a que el personal no recibe capacitaciones sobre atención al cliente

17

y como este factor es clave para determinar la calidad del servicio es una causa de la disminución de la cartera de huéspedes en el hotel. FIGURA 2. Diagrama causa-efecto (Ishikawa)

FUENTE: Elaboración propia en base a ZEGARRA, Justiniano. Manual para la presentación de trabajos de grado de ingeniería comercial. Bolivia, 2015.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA La actual estrategia de marketing del hotel LUCERO provoca una disminución de la cartera de huéspedes en temporadas bajas. 1.4

OBJETIVOS

Para llegar a la solución del problema planteado es necesario llegar a una situación deseada, misma que está compuesta por un objetivo general, objetivos específicos y sus respectivas acciones. Objetivo general Desarrollar una estrategia de marketing de servicios para incrementar la cartera de huéspedes en temporadas bajas del hotel Lucero. Objetivos específicos •

Contar con el estudio de la situación actual del hotel Lucero. 18

•

Determinar las alternativas de solución.

•

Desarrollar la propuesta.

•

Establecer la viabilidad de la propuesta. CUADRO 1. Objetivos específicos y acciones

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

ACCIONES Investigar antecedentes generales de la empresa

Analizar el ambiente externo de la empresa Contar con el estudio de la situación actual del hotel Analizar el ambiente interno de la empresa Lucero Analizar la actual estrategia de marketing Definir y medir los indicadores de la situación actual Definir métodos de fijación de precios Determinar las alternativas de Evaluar los métodos solución. Solucionar el método más adecuado Elaboración de la planificación estratégica Elaborar la estrategia de servicio Elaborar la estrategia de precio

Desarrollar la propuesta

Elaborar la estrategia de promoción Elaborar la estrategia de proceso Elaborar la estrategia de atención al cliente Elaboración de la planificación estratégica

Demostrar la hipótesis Establecer la viabilidad de la Determinar la viabilidad técnica de la propuesta propuesta Determinar la viabilidad económica de la propuesta FUENTE: Elaboración propia en base a ZEGARRA, Justiniano. Manual para la presentación de trabajos de grado de ingeniería comercial. Bolivia, 2015.

1.5 JUSTIFICACIÓN En este apartado se muestra el contenido de la justificación del trabajo propuesto. 19

Justificación técnica El trabajo se justifica en el aspecto técnico porque pretende diagnosticar la situación actual de la empresa e implementar una estrategia de marketing de servicios que constituirá una herramienta para lograr solucionar los problemas de disminución de su cartera de huéspedes cumpliendo con el objetivo principal de toda empresa hotelera que es incrementar en la cartera de huéspedes generando mayores utilidades. Se hará énfasis en la reestructuración de precios, haciendo uso de herramientas y métodos de determinación de precios basados principalmente en el valor percibido por el cliente, los costos y la competencia para poder realizar estrategias que incrementen los ingresos en temporadas de menor afluencia de huéspedes en el hotel. Justificación económica La razón por la que se realiza este trabajo es porque la gerencia considera que este retorno actual no justifica la inversión que se hizo en la empresa a pesar de que el rendimiento actual de la empresa sea positivo y suficiente para cubrir los costos incurridos; se ha visto la necesidad de realizar acciones que logren mejorar la situación actual de la empresa. La propuesta de una estrategia de marketing enfocada en reestructuración de precios en temporadas bajas generaría un incremento en la cartera de huéspedes del hotel Lucero, lo que a su vez tendrá un efecto positivo en el ingreso por ventas de servicios, y por tanto los ingresos mayores generados contribuirán, a través de los impuestos, a mejorar la economía de nuestro país. 1.6

ALCANCES

A continuación, se presentarán los alcances de la propuesta: temático, geográfico, temporal e institucional.

20

Alcance temático A continuación, se planteará hasta donde se llegará en cada objetivo específico del trabajo. CUADRO 2. Alcance temático ÁREA DE TEMA ESPECÍFICO INVESTIGACIÓN Marketing estratégico Marketing FUENTE: Elaboración propia

Para contar con el estudio de la situación actual del hotel LUCERO, se realizará un análisis e interpretación de la información documentada del hotel, así también una entrevista realizada a la gerencia para obtener los antecedentes de la estrategia de marketing que actualmente se lleva a cabo en la empresa. La reestructuración de precios se delimitará en la determinación de precios de acuerdo a tres métodos basados en: el coste, la demanda y la competencia; que permitan un incremento en la cartera de clientes y así también en los ingresos por servicios. El desarrollo de la propuesta para los precios propuestos se delimitará en el desarrollo de cada una de las variables del mix de marketing de servicios dentro de la estrategia para los precios propuestos en el anterior objetivo, hasta establecer un curso adecuado de acciones a seguir para así alcanzar el nivel óptimo de cartera de clientes. En la viabilidad de la propuesta se realizará la proyección de las ventas gracias al incremento de la cartera de clientes como resultado de la implementación de la estrategia, tomando en cuenta el presupuesto necesario para alcanzar el objetivo deseado. Alcance geográfico La propuesta presentada se realizará en el Hotel LUCERO ubicado en la ciudad de Oruro, Bolivia. El alcance de la propuesta es a nivel nacional debido a que la estrategia de marketing propuesta está dirigida a viajeros nacionales de tipo turismo

21

y negocios que visitan la ciudad de Oruro, debido a que estos son la principal clientela del hotel en temporadas de menor afluencia de huéspedes. Alcance temporal Para la elaboración de la propuesta se cuenta con información de los últimos siete años de funcionamiento de la empresa, es decir, con información de los años, 2009 hasta el año 2016 ya que la documentación para estos años está disponible y completa. Se pretende que la propuesta tenga un alcance de: el último trimestre del año 2017 y tres años posteriores: 2018, 2019 y 2020, ya que existen modificaciones para el ámbito laboral desde el nivel del gobierno, y otros factores externos que están en constante procesos de cambio por lo que no es recomendable que el trabajo tenga un alcance mayor. TABLA 4. Alcance Temporal ALCANCE

DETALLE

INFORMACIÓN

2009-2016

DESARROLLO

Tres primeros trimestres del 2017

IMPLEMENTACIÓN

Ultimo trimestre 2017, año 2018, año 2019 y año 2020.

FUENTE: Elaboración propia.

Alcance institucional La presente propuesta se realizará en el hotel LUCERO de la ciudad de Oruro, Bolivia. 1.7

HIPÓTESIS

Una estrategia de marketing de servicios enfocada en la reestructuración de precios permitirá incrementar la cartera de huéspedes en temporadas bajas del hotel Lucero. Identificación de variables A continuación, se desglosa las variables que componen la hipótesis planteada anteriormente.

22

Variable independiente: Estrategia de marketing de servicios enfocada en la reestructuración de precios. Variable dependiente: Cartera de huéspedes en temporadas bajas. Variable moderante: Hotel Lucero. Definición conceptual de las variables Una vez identificadas las variables que forman parte de la hipótesis es necesario tener conocimiento claro y concreto de las mismas. A continuación, se desarrollan sus respectivas definiciones. CUADRO 3. Definición conceptual de variables VARIABLE

Variable independiente: Estrategia de marketing de servicios enfocada en la reestructuración de precios Variable dependiente: Cartera de huéspedes en temporadas bajas

CONCEPTO

DEFINICIÓN

Estrategia: Son las líneas de acción para alcanzar un determinado conjunto de objetivos de una empresa.11 Marketing de servicios: Es la capacidad que tiene una empresa de diseñar, distribuir, promocionar, fijar precios y lograr clientes satisfechos con los servicios que ofrece.12 Reestructuración de precios: Hace referencia al reordenamiento, la reorganización o modificación de una determinada estructura de precios13

Es un curso de acción que una empresa de servicios realiza para lograr clientes satisfechos haciendo énfasis en la reorganización y modificación de su estructura de precios

Conjunto de huéspedes actuales y posibles de una empresa hotelera en temporadas donde se percibe una disminución de ingresos por venta de servicios.14

FUENTE: Elaboración propia en base a ZEGARRA, Justiniano. Manual para la Presentación de Trabajos de Grado de ingeniería comercial. Bolivia, 2015.

11

CHANDLER, Alfred y ANDREWS, Kenneth, Teoría de Management, 1962. FERNANDEZ, Pablo y BAJAC, Héctor. La gestión del marketing de servicios; principios y aplicaciones para la actividad gerencial. 1ed. Argentina. 2003, Pág. 13 13 JAGMOHAN, Raju. Fijando precios para ganar competitividad; Últimas tendencias en política de precios. España, Profit,2010. 14 PINEDO GONZALES, Alonzo. Aumente su cartera de clientes; Como hacer saber al mundo que usted existe. España, Netbiblo, 2007. 12

23

Operativización de variables A continuación, se presentará las variables de la propuesta, las dimensiones y sus respectivos indicadores. CUADRO 4. Operativización de variables VARIABLE

DIMENSIÓN

INDICADOR Índice de calidad servqual.

Servicio

Seguridad del servicio Confiabilidad del servicio

INDEPENDIENTE Estrategia de marketing enfocado en la reestructuración de precios

Precio

Índice de precio relativo a mercado

Evidencia física

Tangibilidad del servicio

Promoción

Efectividad de la promoción Nivel de insatisfacción

Proceso

Personas Atención al consumidor DEPENDIENTE Cartera de huéspedes en temporadas bajas

Volumen de huéspedes

Velocidad de respuesta del servicio Cantidad de funciones realizadas Nivel de satisfacción por atención Empatía del servicio Nro. de huéspedes /Temporada baja

FUENTE: Elaboración propia en base a ZEGARRA, Justiniano. Manual para la Presentación de Trabajos de Grado de ingeniería comercial. Bolivia, 2015.

Como se puede observar en el cuadro 4 de la operativización de variables, se muestran los indicadores correspondientes a cada una de las 7 dimensión que se manejará para la elaboración de la estrategia de marketing de servicios. Así mismo se puede observar el indicador de la variable dependiente el cual indica el nivel de cartera de huéspedes del Hotel.

24

1.8

MATRIZ DE CONSISTENCIA

A continuación, se muestra la matriz de consistencia de la propuesta. FIGURA 3. Matriz de consistencia PROBLEMA

OBJETIVO

HIPÓTESIS

Estrategia de marketing de servicios para incrementar la cartera de huéspedes en temporadas bajas del Hotel LUCERO.

Actual estrategia de marketing de servicios

Proponer una estrategia de marketing de servicios

PROVOCA

PARA

Una estrategia de marketing de servicios enfocada en la reestructuración de precios PERMITIRÁ

Disminución de la cartera de clientes en temporadas bajas

Incrementar la cartera de huéspedes en temporadas bajas

Incrementar la cartera de huéspedes en temporadas bajas

FUENTE: Elaboración propia en base a ZEGARRA, Justiniano. Manual para la Presentación de Trabajos de Grado de ingeniería comercial. Bolivia, 2015.

25

2.

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

En el presente apartado se desarrollará el contenido de la fundamentación teórica para sustentar el marco práctico. 2.1

CONTENIDO DE LA FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

A continuación, se muestra el cuadro de fundamentación teórica que contiene: objetivos específicos, acciones y fundamento teórico. CUADRO 5. Contenido de la fundamentación teórica OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Contar con el estudio de la situación actual del hotel Lucero

Determinar las alternativas de solución

Desarrollar la propuesta

ACCIONES Investigar antecedentes generales de la empresa Analizar el ambiente externo de la empresa Analizar el ambiente interno de la empresa Analizar la actual estrategia de marketing Definir y medir los indicadores de la situación actual Definir métodos de fijación de precios Evaluar los métodos Elaboración de la filosofía de la empresa Elaborar la estrategia de servicio Elaborar la estrategia de precio Elaborar la estrategia de Evidencia Física

FUNDAMENTO TEÓRICO Metodología de la investigación Estrategia empresarial Estrategia empresarial Mercadotecnia Marketing Mercadotecnia Finanzas Estrategia empresarial Mercadotecnia Mercadotecnia Mercadotecnia /…

26

…/

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Desarrollar la propuesta

Desarrollar la propuesta

Elaborar la estrategia de promoción Elaborar la estrategia de proceso Elaborar la estrategia de Personas Elaborar la estrategia de atención al cliente Determinar los componentes de la estrategia de promoción Demostrar la hipótesis

Establecer la viabilidad de la propuesta

FUNDAMENTO TEÓRICO

ACCIONES

Mercadotecnia Mercadotecnia Mercadotecnia Mercadotecnia Mercadotecnia Modelado y simulación

Determinar la viabilidad técnica de la propuesta Determinar la viabilidad económica de la propuesta

Administración Finanzas

FUENTE: Elaboración propia en base a ZEGARRA, Justiniano. Manual para la presentación de trabajos de grado de ingeniería comercial. Bolivia, 2015.

2.2

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

La metodología de la investigación es la disciplina que se encarga del estudio crítico de los procedimientos, y medios aplicados por los seres humanos, que permiten alcanzar y crear el conocimiento en el campo de la investigación científica.15

15

GÓMEZ BASTAR, Sergio. Metodología de la investigación. 1ed, Red Tercer Milenio, México. 2012. Pág. 10.

27

FIGURA 4. Mapa conceptual de metodología de la investigación METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Investigación Investigación científica

Métodos

PROCESO

Método inductivo

Interés por el tema

Método deductivo

Planteamiento del problema

Método analítico

Objetivos

Método sintético

Justificar y delimitar

Revisión documental Recopilación de información

General

Encuesta Entrevista Observación

Específico

Información documental

Histórica

Grupo focal

Documental

Método histórico-comparativo

Definir el tipo de investigacón

Descriptiva Correlacional

Métodos de investigación cualitativa y cuantitativa

Hipótesis

Procesar la información Análisis de datos

Explicativa o causal Experimental

Informe final

Diseño de la investigación

FUENTE: Elaboración propia en base a BERNAL TORRES, César Augusto. metodología de la investigación. 2ed, PEARSON. México. 2006.

En la figura 4 se muestra la composición general de metodología de la investigación. Para lograr generar conocimiento en el área de investigación científica es necesario identificar el tipo de método de investigación. Para poder proceder con el proceso de la investigación, el cual se muestra en la figura anterior; una parte fundamental de este proceso es la recogida de información o datos, para el cual existen una variedad de instrumentos y herramientas como la revisión documental, encuestas, entrevistas, cuestionarios y la observación, una vez obtenida la información se procesa dicha información para poder obtener un informe final que ayude al proceso de investigación. A continuación, en el cuadro 6, se muestra la comparación de los instrumentos de recolección de información, señalando ventajas y desventajas respectivamente, así como su aplicación en el presente trabajo.

28

CUADRO 6. Análisis comparativo de los instrumentos para investigar antecedentes generales de la empresa INSTRUMENTO

Encuesta

Entrevista

Observación

Grupo focal

Información documental

VENTAJA Acceso a una mayor población Facilidad de clasificar los datos Mayor libertad de expresión Menor estructuración Menor costo Proporciona datos que el encuestado no es capaz de brindar Permite entrevistar a un mayor número de personas Información respaldada y confiable. Facilidad de procesar la información

DESVENTAJA

APLICACIÓN

Dificultad en la determinación del tamaño de la población.

Sí

Dificultad de interpretación de la información

Sí

La precepción selectiva puede desviar los datos Mayor tiempo

No

Mayor número de personas se dificulta la recolección de datos Puede existir desfase de la información. Dificultad de interpretación de datos

No

Sí

FUENTE: Elaboración propia en base a GÓMEZ BASTAR, Sergio. Metodología de la investigación. 1ed, Red Tercer Milenio, México. 2012.

Encuesta La encuesta es una investigación realizada sobre una muestra de sujetos representativa de un colectivo más amplio, utilizando procedimientos estandarizados de interrogación con intención de obtener mediciones cuantitativas de una gran variedad de características objetivas y subjetivas de la población.16 Tipos de encuestas Existen dos tipos de encuestas según su forma y según su finalidad.

16

http://www.estadistica.mat.uson.mx/Material/queesunaencuesta.pdf (05/04/2017)

29

a) Tipo de encuestas en función de la forma Se suelen distinguir los tipos de encuestas en función de la forma en la que se administran. 1)

La encuesta personal: es el tipo de encuesta más utilizado. Implica la participación directa del entrevistador que es quien plantea las cuestiones a los sujetos. El entrevistador deberá ser: • Persona con cierta formación y experiencia en la realización de encuestas personales. • Deberá utilizar un guion de entrevista o cuestionario. • Deberá formular las preguntas en el mismo orden y con los mismos planteamientos.

2)

La encuesta telefónica: tiene algunos rasgos comunes con las entrevistas personales y como su nombre lo indica se realizan mediante teléfono.

3)

Las encuestas postales: que presentan dos rasgos propios: el instrumento de auto cumplimentación y las preguntas e instrucciones de respuesta deben ser entendibles. Esto conlleva realizar una prueba piloto y validar el contenido de las cuestiones planteadas mediante el proceso de validación de jueces. • Prueba Piloto (validación del instrumento): Se suele realizar en encuestas con grandes poblaciones y consiste en la aplicación previa en menor escala de todos los procedimientos que se utilizarán en la encuesta final. Así se podrán realizar estudios de fiabilidad y validez del instrumento mediante una serie de pruebas estadísticas. • Validación de jueces: A un grupo de personas expertas en la materia se les plantea una serie de cuestiones en cuanto al contenido del cuestionario y a su estructura.

4)

La entrevista por Internet: tiene las mismas características que la encuesta postal, excepto el medio en que se desarrolla (Internet).

30

b)

Tipos de encuestas según la finalidad De la clasificación por objetivo encontramos:

1)

La encuesta descriptiva: se realiza si el objetivo de la investigación es conocer o describir las características de la población. Se trabaja con muestras representativas con el objetivo de poder realizar inferencias a la población de origen.

2)

La encuesta explicativa: se realiza si la finalidad de la investigación es establecer relaciones causales y/o contrastar hipótesis. Normalmente se realiza un estudio exploratorio previo. Utiliza técnicas estadísticas que permiten confirmar relaciones causales. De la clasificación según la dimensión temporal distinguimos:

3)

Estudios transversales: se caracterizan por recoger información una única vez en un periodo de tiempo delimitado y de una población definida. Son adecuados para el estudio de variables estables en el tiempo. Son económicos lo que permite estudiar con más sujetos, producen resultados más rápido y no afecta la mortalidad. Pero es un método menos eficaz para identificar variaciones individuales y poder establecer relaciones causales y la selección de sujetos es más complicada ya que están involucrados sujetos de diferentes niveles de edad y pueden no ser comparables.

4)

Estudios longitudinales: siguen la evolución de un sujeto o un grupo durante un periodo de tiempo. Con muestras representativas son útiles para identificar esquemas típicos de desarrollo. Son apropiados cuando se intenta establecer relaciones causales. Pero requieren mucho tiempo y dinero, son afectados si se produce alguna mortalidad en la muestra.17 Tipos de preguntas Los tipos de preguntas se pueden clasificar de distintas maneras como se puede observar a continuación:

17

https://www.uam.es/personal_pdi/InvestigacionEE/Presentaciones/Encuesta_doc.pdf

31

a) Según la contestación que admitan: 1) Abiertas. Preguntas que sólo formulan las preguntas, sin establecer categorías de respuesta. Se deben utilizar muy poco en las encuestas porque después de la encuesta hay que cerrarlas y luego estandarizarlas. 2) Cerradas. •

Dicotómicas. Establecen sólo 2 alternativas de respuesta, Si o No y en ocasiones Ns/Nc. Se deben utilizar sólo para temas muy bien definidos que admiten estas 2 alternativas como respuesta.

•

Categorizadas. Además de la pregunta, establecen las categorias de respuesta. A su vez se subdividen en:

•

De valoración. El entrevistador lee una escala de intensidad creciente o decreciente de categorías de respuesta.

b) Según su función en el cuestionario: 1) Filtro. Se utilizan mucho en los cuestionarios para eliminar aquellas personas que no les afecten determinadas preguntas, es decir que marcan la realización o no de preguntas posteriores. 2) De control. Se utilizan para comprobar la veracidad de las respuestas de los encuestados y normalmente lo que se hace en estos casos es colocar la misma pregunta, pero redactada de forma distinta en lugares separados una de la otra. 3) Amortiguadoras. Se refieren a que cuando estamos preguntando temas escabrosos o pensamos que serán reticentes a contestar, hay que preguntar suavizando la pregunta y no preguntar de modo brusco y directo. c) Según su contenido: 1) Identificación. Sitúan las condiciones en la estructura social. Ej. Edad, sexo, profesión. 2) Acción. Tratan sobre las acciones de los entrevistados. Ej. ¿Va al cine? ¿fuma?.

32

3) Intención. Indagan sobre la intención de los encuestados. Ej. ¿Va a votar? 4) Opinión. Tratan sobre la opinión encuestados sobre determinados temas. Ej. ¿Qué piensa sobre…? 5) Motivos. Tratan de saber el porqué de determinadas opiniones o actos.18 La encuesta se aplicará para la recopilación de información una vez obtenida la muestra representativa de la población a estudiar. Se realizará una encuesta a los huéspedes del hotel para poder obtener información acerca de sus expectativas y sus percepciones con respecto al servicio que se brinda en la empresa, Se realizará una encuesta de servucción para determinar la calidad del servicio, también para recolectar información de la efectividad de la actual estrategia de marketing Entrevista Es un instrumento técnico que adopta la forma de un diálogo coloquial. Canales la define como “la comunicación interpersonal establecida entre el investigador y el sujeto de estudio, a fin de obtener respuestas verbales a las interrogantes planteadas sobre el problema propuesto”19 Como menciona Gómez20 la entrevista, al igual que la observación, se la utiliza bastante en la investigación. En la investigación de campo, los datos obtenidos se logran por entrevistas. Por lo tanto, la entrevista se entiende como: “la relación directa establecida entre el investigador y su objeto de estudio a través de individuos o grupos con el fin de obtener testimonios orales”.21 La aplicación de la entrevista en el trabajo será relevante para la obtención de información primaria debido a que se la realizará a la gerente del hotel con el fin de

18

https://www.gestiopolis.com/encuesta-cuestionario-y-tipos-de-preguntas/ (04/04/17) http://riem.facmed.unam.mx/sites/all/archivos/V2Num03/09_MI_LA%20_ENTREVISTA.pdf (05/04/2017) 20 Op. Cit., GÓMEZ BASTAR. Pág. 59. 21 Ibíd. 19

33

recolectar información relevante de los antecedentes del establecimiento y ayuden en el desarrollo de la propuesta. Información documental La investigación documental es la técnica por la cual se obtiene información a través del estudio de la documentación existente sobre el objeto o tema de estudio. Es la que más se emplea tanto en la investigación formativa dentro de las unidades académicas, como en la investigación profesional en las organizaciones de la sociedad. 22 La información documental tendrá un papel muy importante en la investigación de antecedentes debido a que se realizará un análisis de los documentos del hotel como información financiera de la empresa, notas a los estados financieros, anuarios y registros, de tal manera que se pueda contar con un estudio de la situación actual de la empresa. 2.3

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La palabra estrategia se deriva del término griego “estrategos” que proviene del ámbito militar. En dicho mundo, estrategos se asocia con la organización y planificación de campañas militares, con el objetivo de lograr ciertas metas, que generalmente están relacionadas con derrotar al enemigo. Como menciona Tarsijan “La estrategia empresarial, adapta ideas a la estrategia militar, al establecer que una empresa debe establecer sus objetivos, desarrollar planes de acción y asignar sus recursos para cumplir con tales objetivos”.23

22

MEJÍA IBÁÑEZ. Raul. Metodología de la investigación; como realizar y presentar trabajos de investigación. 2ed. Bolivia, SAGITARIO, 2001. Pág. 192. 23 TARZIJAN M. Jorge, Fundamentos de la estrategia empresarial. 2ed. Universal chile. Chile. 2007

34

FIGURA 5. Mapa conceptual de estrategia empresarial ESTRATEGIA EMPRESARIAL PLANEACIÓN ESTRATEGICA Estrategia corporativa Estrategia funcional

IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Misión

Evaluación de las alternativas

EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS Matriz FODA

Revisión

Visión Análisis externo a la empresa

Objetivos

Evaluación

Matriz EFE

Análisis interno a la empresa

Control

Matriz EFI

FUENTE: Elaboración propia en base a TARZIJAN M. Jorge, Fundamentos de la estrategia empresarial. 2ed. Universal chile. Chile. 2007

En la figura 5 se muestra el contenido general del área de estudio de estrategia empresarial. Esta área está dividida en tres secciones, la planeación estratégica, la implementación de estrategias y la evaluación. Dentro de la implementación de estrategias, que es la sección de mayor importancia se encuentra la evaluación de las alternativas, donde se realiza el análisis interno y externo de una organización, con ayuda de técnicas de evaluación, como las matrices de evaluación de factores externos e internos y el análisis FODA. Una vez definidas las estrategias, se realiza la evaluación de las mismas sometiéndolas a una revisión, evaluación y un control. A continuación, en el cuadro 7, se muestra la comparación de los instrumentos para analizar el ambiente externo, señalando ventajas y desventajas respectivamente, así como su aplicación en el presente trabajo.

35

CUADRO 7. Análisis comparativo de los instrumentos para analizar el ambiente externo de la empresa. INSTRUMENTO

Matriz EFE

Análisis del entorno PEST

VENTAJA Permite evaluar cada factor del macroentorno de la empresa De fácil aplicación Evalúa un mercado, incluyendo a los competidores, desde el punto de vista de una propuesta o negocio en particular.

DESVENTAJA

APLICACIÓN

Puede presentar dificultad en análisis de los factores por su complejidad.

Sí

Los factores externos que considera son limitados debido a que son solo cinco: política, economía, sociedad y tecnología.

No

FUENTE: Elaboración propia en base a TARZIJAN M. Jorge, Fundamentos de la estrategia empresarial. 2ed. Universal chile. Chile. 2007.

Matriz de evaluación de factores Externos (EFE) Es una técnica que establece un análisis cuantitativo simple de los factores externos, es decir, de las oportunidades y las amenazas que afectan a la organización, mide los factores y ayuda a manejar su impacto, mediante el siguiente procedimiento: • Hacer una lista de las oportunidades y amenazas externas con que cuenta la empresa. • Asignar un peso relativo en un rango de cero (irrelevante) a 1.0 (muy importante), el peso manifiesta la importancia considerada relativa que tiene cada factor, soslayando que las oportunidades deben tener más peso que las amenazas, siendo necesario establecer que la suma de todas las oportunidades y las amenazas deben sumar 1.0. • Ponderar con una calificación de 1 a 4 para cada uno de los factores considerados determinantes para el éxito, con el propósito de evaluar si las estrategias actuales de la empresa son realmente eficaces. • Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

36

• Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total del ponderado de la organización en cuestión.24 Esta técnica se aplicará al presente trabajo para analizar los factores externos que afectan al Hotel Lucero y de acuerdo a su importancia definida en la matriz, poder tomar daciones pertinentes para enfrentar el impacto de dichos factores y por último definir estrategias adecuadas y pertinentes. El cuadro 8, muestra la comparación de los instrumentos para analizar el ambiente interno, señalando ventajas y desventajas respectivamente, así como su aplicación en el presente trabajo. CUADRO 8. Análisis comparativo de los instrumentos para analizar el ambiente interno de la empresa. INSTRUMENTO

Matriz EFI

Análisis de recursos y capacidades

VENTAJA Toma en cuenta factores del macroentorno de la empresa (oportunidades y amenazas) Toma en cuenta recursos y las competencias que tiene la empresa y se clasifican según la empresa los posea igual o diferente a los competidores del sector

DESVENTAJA

APLICACIÓN

Puede presentar dificultad en la determinación de los factores

Sí

Puede presentar dificultad para comparar los recursos y competencias con la competencia

No

FUENTE: Elaboración propia en base a TARZIJAN M. Jorge, Fundamentos de la estrategia empresarial. 2ed. Universal chile. Chile. 2007.

Matriz de evaluación de factores internos (EFI) Es una técnica que analiza y evalúa la información interna de la empresa, define su importancia y cuantifica la capacidad de enfrentar el impacto de sus factores.

24

PONCE TALANCÓN, Humberto. Una alternativa para realizar diagnósticos y determinar estrategias de intervención en las organizaciones productivas. Santo Tomas. 2006. Pág. 6

37

El procedimiento para la elaboración de una EFI se constituye por cuatro etapas, y la diferencia se tomará solamente para realizar la evaluación de las fortalezas y debilidades de la organización y los valores de las calificaciones son distintos: • Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante), el peso otorgado a cada factor expresa la importancia relativa del mismo, y el total de todos los pesos en su conjunto debe tener la suma de 1.0. • Asignar una calificación entre 1 y 4, en orden de importancia, donde el 1 es irrelevante y el 4 se evalúa como muy importante. • Efectuar la multiplicación del peso de cada factor para su calificación correspondiente, para determinar una calificación ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad. • Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de la organización en su conjunto.25 Esta técnica se aplicará al presente trabajo para analizar los factores internos del Hotel Lucero, y de acuerdo a su importancia definida en la matriz poder tomar daciones pertinentes para enfrentar el impacto de dichos factores y por último definir las estrategias más adecuadas. 2.4

MERCADOTECNIA Se define al marketing o mercadotecnia como “un proceso social y administrativo por el que individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el intercambio de productos y de valor con otros”.26

25 26

Op. Cit. PONCE TALANCÓN. Pág. 4 KOTLER, Philip. y KELLER, K. Dirección de Marketing .14 ed. Madrid, Prentice Hall, 2012. Pág. 5

38

FIGURA 6. Mapa conceptual de Marketing

Marketing

Investigación comercial

Marketing estratégico

Marketing mix Producto

Mercado

Fases Fuentes

Comportamiento del consumidor

Marketing empresarial

Precio De productos tangibles

Clasificación

Técnicas

Clasificación

De servicios

Segmentación

Analisis

Clasificación

Internacional

Posicionamiento

Matriz FODA

Clasificación

Clasificación

Clasificación

Métricas del marketing

De instituciones no lucrativas Social

Método basado en el valor

Estrategia de fijación de precios

Método basado en el costo

Estrategia de Tangibilidad del servicio

Método basado en la competencia

4Ps

Evidencia Física Promoción 7Ps

Marketing no empresarial

Estrategia de Producto

Proceso Personas

Estrategia de promoción

Atención al consumidor

Público

Político

FUENTE: Elaboración propia en base a ILDEFONSO GRANDE, Esteban. Marketing de los servicios. 4ed. Madrid, Esic, 2005.

En la figura 6 se muestra el contenido general del área de marketing. Esta área de estudio comprende dos secciones fundamentales. La primera es la investigación comercial donde se evalúa al mercado, se determinan las fases de la investigación y se realiza el estudio del comportamiento del consumidor. La segunda fase es el desarrollo del marketing estratégico donde se define el tipo de marketing que se aplicará, éste puede ser de tipo empresarial o no empresarial; otra parte importante del marketing estratégico es el desarrollo del marketing mix donde se emplean factores de evaluación como las 4 P’s que pueden variar según el tipo de marketing y posteriormente se desarrollan las estrategias pertinentes según los factores o dimensiones de aplicación. El cuadro 9, muestra la comparación de los instrumentos para analizar la actual estrategia de marketing del Hotel Lucero, señalando ventajas y desventajas respectivamente, así como su aplicación en el presente trabajo.

39

CUADRO 9. Análisis comparativo de los instrumentos para analizar la actual estrategia de marketing. INSTRUMENTO

4 P’s

7 P’s

VENTAJA

DESVENTAJA

APLICACIÓN

Permite obtener información pertinente para el desarrollo de estrategias Incluye factores específicos y relevantes para una empresa de servicios debido a que analiza necesidades del consumidor

Las dimensiones de sus componentes están orientados a productos tangibles

No

Mayor cantidad de variables representa mayor dificultad para el desarrollo de estrategias

Sí

FUENTE: Elaboración propia en base a ILDEFONSO GRANDE, Esteban. Marketing de los servicios. 4ed. Madrid, Esic, 2005.

Las 7 P’s del marketing de servicios Las siete P’s son herramientas o variables que se utilizan para la mezcla de marketing de servicios, es uno de los elementos tácticos más importantes de la mercadotecnia moderna y cuya clasificación de herramientas se ha constituido durante los últimos años como en la estructura

básica

de

diversos

planes

de

distintas

empresas

principalmente dentro el área de servicios. ➢ Producto/Servicio. Todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o deseo. ➢ Precio: Es el monto monetario de intercambio asociado a la transacción. ➢ Evidencia física del servicio o del lugar de trabajo son partes importantes en el marketing de servicios y de la información. En el caso del marketing de productos, el cliente le gusta saber que si el producto es inferior a lo anunciado puede devolverlo o quejarse. En el caso de los servicios y de la información, el cliente tiene pocos recursos al tratarse de productos intangibles. Toma en cuenta principalmente tres componentes: el lugar donde se va a comercializar el producto o

40

servicio que se ofrece, las instalaciones y el ambiente, y por último el equipo que interviene en el proceso. ➢ Promoción: es comunicar, informar y persuadir al cliente en la compra, ofreciendo ofertas o valor al producto ➢ Personas: es consecuencia de una de las características básicas de los servicios, su inseparabilidad, debido a que los servicios no pueden sustraerse de las personas que los suministran, quienes, incluso, llegan a ser factor clave de la diferenciación y el posicionamiento. ➢ Proceso: hace referencia a los procedimientos, mecanismos o rutinas en la prestación de un servicio, y afectan su calidad. ➢ Atención al consumidor: es consecuencia de la adopción de principio de empresa que es orientada al consumidor, pretende conseguir una relación duradera con el mercado.27 Se hará uso de las 7 P’s del marketing en el presente trabajo para analizar los factores claves de los servicios debido a que éstos componen la estrategia de marketing de una empresa hotelera y al evaluar cada una de las dimensiones de los factores permitirá que el análisis de la estrategia que sigue la empresa actualmente sea el más integro posible. SERVQUAL El instrumento Servqual (palabra conjunta que se deriva de service quality) es actualmente el instrumento más robusto y completo para evaluar Ia satisfacción del cliente. El instrumento originalmente desarrollado para un gran estudio de Calidad en el Servicio realizado en los 90’s en los Estados Unidos por Parasuraman, Berry y Zeithaml es hoy en día un instrumento utilizado en todo el mundo. EI instrumento consiste en evaluar Ias expectativas y Ias percepciones de los clientes en 22 reactivos (que pueden ser modificados y adecuados a cada necesidad de una organización), los cuales a su vez

27

ILDEFONSO GRANDE, Esteban. Marketing de los servicios. 4ed. Madrid, Esic, 2005. Pág. 43.

41

forman parte de Ias 5 dimensiones de Ia calidad del servicio que los autores originales sugirieron. Adicionalmente, el cuestionario ayuda a jerarquizar Ias 5 dimensiones del servicio (típicamente aspectos tangibles, de confiabilidad, aseguramiento, velocidad de respuesta y empatía). EI instrumento Servqual sirve para medir Ias expectativas que los clientes tienen de una organización de servicio, Ias percepciones que los mismos clientes tienen de esa organización de servicio y Ia jerarquización que los clientes hacen de Ias dimensiones de servicio relevantes a Ia organización.28 Esta herramienta permitirá realizar un análisis de la variable producto o servicio ya que la misma será medida por la calidad del servicio en función a las expectativas y percepciones de los huéspedes del Hotel Lucero. Se realizará una encuesta servqual a los huéspedes del Hotel y posteriormente se evaluarán los resultados para obtener el índice de calidad del servicio. CUADRO 10. Análisis comparativo de los instrumentos para definir y medir los indicadores de situación actual INSTRUMENTO

VENTAJA

DESVENTAJA

Métricas del producto y precio

Permite medir la calidad, tamaño y nivel de clientes.

Métricas de publicidad y promoción

Determina la eficiencia de la estrategia publicitaria

Métricas de distribución y ventas

Permiten medir el funcionamiento de vendedores y responsables del sistema de ventas y oferta de la empresa

Dificultad en la recolección de datos numéricos. Dificultad en la recolección de datos numéricos. Dificultad en la recolección de datos numéricos.

APLICACIÓN Sí

Sí

No

FUENTE: Elaboración propia en base a ILDEFONSO GRANDE, Esteban. Marketing de los servicios. 4ed. Madrid, Esic, 2005.

28

UNIVERSIDAD TECVIRTUAL. Tecnológico de Monterrey. Instrumento Servqual. México, 2012.

42

Métricas de producto y precio29 Las métricas de producto y precio determinan cual es el producto ideal y como estructurarlo dentro de un mercado deseado, tomando en cuenta sus atributos, como calidad, el tamaño, la totalidad y ese nivel de compradores al cual se quiere llegar. estas métricas nos pueden arrojar resultados determinantes en base a productos que ya existen en el mercado, si son o no rentables para la organización. su objetivo es determinar la eficiencia de los productos, líneas y categorías que la empresa comercializa. el precio final de la marca, impacto de otras actividades de marketing, políticas de precios de la empresa e impacto del precio en terceros. •

El tamaño.

•

La calidad.

•

La totalidad.

•

El nivel de compradores.

Este tipo de métricas de producto y precio ayudarán en el proceso de medición de la calidad del servicio que se brinda en el hotel al igual que la eficiencia que tienen los precios fijados actualmente en la empresa y los fijados en la propuesta del trabajo. Métricas de publicidad y promoción Su objetivo es determinar la eficiencia de la estrategia publicitaria y promocional, contemplada en el plan de marketing. Las métricas de publicidad y promoción tienen como finalidad idear las más

idóneas estrategias de comunicación,

en base a

sus productos

para lograr la atracción de los consumidores. empleando las tácticas necesarias para la elaboración de un producto eficaz, que despierte el interés en ese mercado meta deseado.

29

DOMINGEZ, Alejandro. MUÑOZ, Gemma. Métricas del marketing. 2ed, ESIC, Madrid. 2010. Pág.

43

Este tipo de métricas de publicidad y promoción ayudarán en el proceso de medición de la estrategia publicitaria de la propuesta y compararla con los resultados de la situación actual de la estrategia que se aplica en el Hotel CUADRO 11. Análisis comparativo de los instrumentos para Definir los métodos de fijación de precios INSTRUMENTO

VENTAJA

DESVENTAJA

APLICACIÓN

De fácil aplicación y determinación. Puede ocasionar que los Método basado en Determina el precios no sean el costo margen en función a competitivos la competencia

Sí

Puede resultar difícil la Método basado en Pretende maximizar medición de la el valor al máximo la utilidad percepción del cliente

Sí

Puede conducir a la no maximización de Hace énfasis en las Método basado en utilidades. licitaciones del la competencia Dificultad del cálculo mercado debido a la utilización de datos estadísticos

No

FUENTE: Elaboración propia en base a ILDEFONSO GRANDE, Esteban. Marketing de los servicios. 4ed. Madrid, Esic, 2005.

Método basado en el costo Una técnica común de fijación de precios a partir de los costos es el MarkUp que consiste en aplicar un margen respecto al costo variable, de forma que cubra costos fijos y aporte un margen satisfactorio. Lo cierto es que a nivel de los servicios existe una alta incidencia de costos fijos que dificulta su asignación a los actos de servicio y también existe un “uso” heterogéneo de los clientes ya que los consumidores que contratan un mismo servicio pueden generar costos de atención muy diferentes. Apoyarse en una estrategia de fijación de precios basada únicamente a partir de los costos puede ocasionar que los precios resultantes no sean competitivos. De ahí que es conveniente armonizar ambas situaciones: basado en costos y alineado con los precios del mercado. En caso de que

44

los precios no resulten compatibles, es preciso analizar la situación y procurar detectar las posibles causas. Es importante considerar un elemento fundamental que es el valor que el cliente le asigna al servicio. Lo que el cliente valora son los beneficios que espera recibir y es aquí donde una buena estrategia de venta debe dar argumentos sólidos que justifiquen el precio, especialmente si estoy ubicado por encima de la media del mercado. Entonces, basarse únicamente en el costo como estrategia de fijación de precio implica ignorar la imagen buscada en los clientes y el posicionamiento en el mercado.30 Este método se aplicará al trabajo si percibe mayor beneficio en comparación con los otros métodos de fijación de precios. Para su aplicación se procederá a determinar los costos variables que se incurren en el Hotel, sumando un margen de ganancia a los mismos con el fin de poder cubrir los costos y obtener ganancia. Método basado en el valor o demanda La presente estrategia se basa en la percepción del cliente. Para ello se necesita determinar los elementos que agregan valor a la oferta. Se ignoran los costos y a la competencia, pero si se logra una perspectiva combinada sería la más adecuada. Se enfoca más a la personalización del servicio y esto requiere mayor conocimiento del segmento al que se apunta e implica un especial esfuerzo por retener a los clientes más rentables. Esto se relaciona con el hecho de que dos consumidores de un mismo servicio pueden generar costos muy distintos. El precio es un factor psicológico y esto se da porque un precio alto está asociado por lo general a una alta calidad. Una técnica relacionada con esta estrategia es la denominada “Trial and Error Pricing” que consiste en ir adaptando los precios en función de las reacciones de los clientes y de los precios de la demanda. Presenta la dificultad de identificar las reacciones de los clientes correspondientes 30

Op. Cit. ILDEFONSO GRANDE. Pág. 426

45

únicamente al factor precio, pero puede ser muy efectiva en la maximización de resultados para el corto plazo. El precio debe contemplar aspectos fundamentales tales como generar el máximo margen posible y que a su vez no sea demasiado alto como para que el cliente vuelva en el futuro. El primero punto consiste en establecer un precio con el que se cubran los gastos y deje un margen razonable de ganancia. Una vez que se fija esa cifra, el precio puede aumentarse tanto como el mercado lo permita sin ahuyentar a los clientes.31 Se pretende aplicar este método al trabajo si se logra mayores beneficios mediante un enfoque al valor percibido por el cliente en comparación con los otros métodos de fijación de precios. Se debe establecer un precio con el que se cubran los gastos y deje un margen razonable de ganancia. Una vez que se fija, el precio puede aumentarse hasta que el mercado lo permita sin reducir la demanda. CUADRO 12. Análisis comparativo de los instrumentos para determinar los componentes de la estrategia de servicio INSTRUMENTO

VENTAJA

Estrategia de Liderazgo en costos:

Se mejoran procesos

Estrategias de Diferenciación:

Búsqueda de valor percibido. Hace énfasis en la creación de atributos únicos para la empresa

los

DESVENTAJA

APLICACIÓN

Reducción de personal a cambio de tecnologías

No

Su aplicación puede hacer que se incurran en mayores costos

Sí

FUENTE: Elaboración propia en base a ILDEFONSO GRANDE, Esteban. Marketing de los servicios. 4ed. Madrid, Esic, 2005.

Estrategias de Diferenciación La esencia de la diferenciación se basa en la búsqueda de que el servicio sea percibido como único, por parte de los clientes. Esta percepción se puede conseguir a través de diversas vías tales como la imagen de

31

Op. Cit. ILDEFONSO GRANDE. Pág. 432

46

marca, la tecnología, determinadas características diferenciadoras del paquete de servicios, servicios adicionales al cliente, red extensa de servicio. Esta estrategia busca principalmente la lealtad de aquel cliente dispuesto a pagar algo más a cambio de una serie de atributos diferenciadores. Las prioridades para la consecución de esta estrategia son: •

Hacer lo intangible tangible: El aumento de ciertos atributos extrínsecos al servicio en forma de bienes tangibles consigue que el cliente pueda conservar algún recuerdo físico del servicio que le fue prestado. Esto genera diferenciación en la medida en que el cliente puede asociar el bien tangible con el servicio prestado.

•

Personalización del servicio: Una de las fuentes de diferenciación del servicio proviene de su adaptación a las necesidades o gustos del cliente.

•

Reducción del riesgo percibido: Otra fuente de diferenciación es la imagen de confianza. Una manera de conseguir esta imagen se basa simplemente en informar al cliente sobre la evolución y el resultado del servicio.

• Formación del personal: conlleva una mejora en la calidad de servicio que, además, es una ventaja competitiva difícil de imitar.32 Se pretende aplicar una estrategia de diferenciación del servicio basado en el valor que percibe el cliente. Para lograr esto se deberá realizar acciones y mejoras del servicio y el proceso que sigue éste, debido a que es lo que agrega valor al servicio que es percibido por el cliente. La estrategia de servicio incluye en su desarrollo los procesos del servicio, así como la atención al cliente, ya que son factores que generan una mejora de calidad en el servicio ofrecido, por este motivo las estrategias de procedimiento del servicio y de atención al consumidor se desarrollarán en este punto debido a que las tres

32

ILDEFONSO GRANDE, Esteban. Marketing de los servicios. 4ed. Madrid, Esic, 2005.

47

dimensiones del marketing de servicios están muy relacionadas entre sí, todas buscan una mejora de la calidad del servicio. CUADRO 13. Análisis comparativo de los instrumentos para determinar los componentes de la estrategia de precio INSTRUMENTO

VENTAJA

DESVENTAJA

APLICACIÓN

Basado en el costo

Puede ocasionar que los De fácil aplicación y precios no sean determinación competitivos

Sí

Basado en el valor

Puede resultar difícil la Pretende maximizar al medición de la percepción máximo la utilidad del cliente

Sí

Basado en la competencia

Se tiene referencia del Puede conducir a la no nivel de precios a fijar maximización de utilidades

No

FUENTE: Elaboración propia en base a ILDEFONSO GRANDE, Esteban. Marketing de los servicios. 4ed. Madrid, Esic, 2005.

Estrategias basadas en el valor percibido La presente estrategia se basa en la percepción del cliente. Para ello se necesita determinar los elementos que agregan valor a la oferta. Se ignoran los costos y a la competencia, pero si se logra una perspectiva combinada sería la más adecuada. Se enfoca más a la personalización del servicio y esto requiere mayor conocimiento del segmento al que se apunta e implica un especial esfuerzo por retener a los clientes más rentables. Esto se relaciona con el hecho de que dos consumidores de un mismo servicio pueden generar costos muy distintos. El precio es un

48

factor psicológico y esto se da porque un precio alto está asociado por lo general a una alta calidad.33 La aplicación de este instrumento tendrá utilidad en definir los cursos de acción sobre los precios. Se pretende utilizar el método de fijación más adecuado, el cual se seleccionará previamente. Su aplicabilidad dependerá de que tanto valor es percibido por el cliente, ya que éste es un factor importante para poder incrementar el margen de utilidad por los servicios ofrecidos. CUADRO 14. Análisis comparativo de los instrumentos para determinar los componentes de la estrategia de promoción INSTRUMENTO

VENTAJA

DESVENTAJA

APLICACIÓN

Marketing de Afiliación

Permite llegar a un mayor número de personas

Representa un mayor costo

Sí

Alianzas estratégicas

Fortalece el portafolio de la oferta

Su desempeño depende de otra organización

No

Marketing de guerrilla

Permite llamar la atención de las personas con técnicas creativas

Mayor costo, tiempo y energía.

No

FUENTE: Elaboración propia en base a ILDEFONSO GRANDE, Esteban. Marketing de los servicios. 4ed. Madrid, Esic, 2005.

Estrategia de afiliación El marketing de afiliación está especializado en la obtención de resultados. Engloba todas aquellas relaciones comerciales en las que un comerciante (tienda online o anunciante) promociona sus servicios o productos mediante anuncios y un afiliado (normalmente una página web) inserta esos anuncios y promociones en sus páginas web.

33

Op. Cit. ILDEFONSO. Pág. 434

49

Si un usuario visita una página web de un afiliado y es impactado por una promoción de un anunciante, tiene la posibilidad de hacer clic en el banner y realizar una acción determinada en el sitio del anunciante (por lo general una compra o un registro). El afiliado recibe el pago de una comisión por esta acción. Estas acciones pueden ser una venta, un registro, un clic, la descarga de un programa. En el Marketing de afiliación se trata, por tanto, de un acuerdo beneficioso para ambas partes, ya que, por un lado, el propietario de una página Web consigue dinero extra sin hacer nada (simplemente ceder un espacio en su página), mientras que la empresa anunciadora consigue publicidad a precio bajo y siempre basado en el éxito del anuncio.34 Este instrumento permitirá llegar a un mayor porcentaje de aplicación ya que se realizará promociones del Hotel Lucero en la web, y al afiliarse a páginas como anunciantes se podrá realizar una serie de técnicas para que los usuarios de las páginas noten los anuncios y se generen interés por los clientes hacia la empresa. 2.5

FINANZAS Las finanzas se definen como el arte y la ciencia de administrar el dinero. A nivel personal, las finanzas afectan las decisiones individuales de cuánto dinero gastar de los ingresos, cuánto ahorrar y cómo invertir los ahorros. En el contexto de una empresa, las finanzas implican el mismo tipo de decisiones: cómo incrementar el dinero de los inversionistas, cómo invertir el dinero para obtener una utilidad, y de qué modo conviene reinvertir las ganancias de la empresa o distribuirlas entre los inversionistas.35

34

http://www.unimet.edu.ve/wp-content/uploads/sites/3/2014/05/estrategiaspromocion.pdf (08/04/2017) 35 GITMAN, LAWRENCE J. y ZUTTER, CHAD J. Principios de administración financiera. 12ed. México, PEARSON, 2012. Pág. 3

50

FIGURA 7. Mapa conceptual de finanzas FINANZAS Valuación de valores Riesgo y tasa de rendimiento requerido Costo-Beneficio

De inversión

Análisis a estados financieros

Financieras Largo plazo Corto plazo

Análisis de punto de equilibrio

Análisis económicofinanciero

Decisiones

Razones de liquidez del activo Razón rápida Liquidez corriente Índice de actividad Rotación de inventarios PPC

Índice de rentabilidad Margen de utitlidad

Rendimientos sobre activos totales (ROI) Rendimiento de capital propio (ROE) Razones de endeudamiento Razones de mercado

PPP Rotación de activos totales

FUENTE: Elaboración propia en base a MASSONS RABASSA, Joan. Finanzas, Análisis y estrategia financiera. 14ed. Hispano Europea. España. 2014.

En la figura 7, se muestra la estructura general del área de estudio de finanzas, mismo que está dividido en dos secciones. La primera es de decisiones, es donde se evalúan las decisiones de inversión o financieras, también valoración de valores y riesgos; existen instrumentos y técnicas que ayudan a la toma de decisiones como el análisis de costo-beneficio, la determinación del valor actual neto y la tasa interna de retorno. La segunda sección es el de análisis económico financiero que consiste principalmente en realizar un análisis a estados financieros mediante la utilización de ratios e índices que ayudan a determinar rentabilidad, liquidez y actividad de la empresa El cuadro 15, muestra la comparación de los instrumentos para definir y medir los indicadores de la situación actual del hotel Lucero, señalando ventajas y desventajas respectivamente, así como su aplicación en el presente trabajo.

51

CUADRO 15. Análisis comparativo de los instrumentos para evaluar los métodos de fijación de precios INSTRUMENTO

VENTAJA

DESVENTAJA

permite ver el punto Complejidad Análisis de punto de óptimo con los definir los equilibrio operativo diferentes niveles de variables. precios

APLICACIÓN

para costos

Incluye en su cálculo Dificultad de la Margen de utilidad todos los egresos determinación de los neto incurridos gastos y costos

Sí

No

FUENTE: Elaboración propia en base a. GITMAN, LAWRENCE J. y ZUTTER, CHAD J. Principios de administración financiera. 12ed. México, PEARSON, 2012

Análisis de punto de equilibrio operativo Las empresas usan el análisis del punto de equilibrio, conocido también como análisis de costo, volumen y utilidad, para: 1. determinar el nivel de operaciones que se requiere para cubrir todos los costos y 2. evaluar la rentabilidad relacionada con diversos niveles de ventas. El punto de equilibrio operativo de la empresa es el nivel de ventas que se requiere para cubrir todos los costos operativos. En ese punto, las utilidades antes de intereses e impuestos (UAII) son iguales a $0.36 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 =

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 (4) 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒

La aplicación de este instrumento se realizará en la evaluación de los métodos de los métodos de fijación de precios definido. Este instrumento resulta práctico debido a que permite observar en nivel óptimo de ventas según el precio obtenido de cada método.

36

Op. Cit. GITMAN. Pág. 456.

52

CUADRO 16. Análisis comparativo de los instrumentos para determinar la viabilidad económica de la propuesta INSTRUMENTO

Análisis del valor actual neto

Análisis de la tasa interna de retorno

Beneficio/Costo

VENTAJA

DESVENTAJA

Permite ver el valor neto exacto del proyecto para el horizonte de planeamiento Se toma en cuenta valor del dinero en el tiempo. Su cálculo es sencillo Muestra el valor generado por los costos sobre los beneficios en los que incurrirá

La inversión es rentable si el valor actual del flujo de ingresos es mayor que el valor actual del flujo de costo. Califica proyectos o inversiones individualmente por tanto no es válida para evaluar proyectos distintos Dificultad para la cuantificación monetaria de los beneficios

APLICACIÓN

No

No

Sí

FUENTE: Elaboración propia en base a. GITMAN, LAWRENCE J. y ZUTTER, CHAD J. Principios de administración financiera. 12ed. México, PEARSON, 2012

Análisis Beneficio/Costo El principio económico más importante que se utiliza en la administración financiera es el análisis de costos y beneficios marginales, un principio económico que establece que se deben tomar decisiones financieras y llevar a cabo acciones solo cuando los beneficios adicionales excedan los costos adicionales. Casi todas las decisiones financieras se reducen fundamentalmente a una evaluación de sus beneficios y costos marginales.37 Existen diversas variaciones de la razón B/C, sin embargo, el enfoque fundamental es el mismo. Todos los cálculos de costos y beneficios deberán convertirse a una unidad monetaria de equivalencia común (VP, VA o VF) a la tasa de descuento (tasa de interés). La razón convencional B/C se calcula de la siguiente manera:

37

GITMAN, LAWRENCE J. y ZUTTER, CHAD J. Principios de administración financiera. 12ed. México, PEARSON, 2012. Pág. 14-15

53

𝐵 𝑉𝑃 𝑑𝑒 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑉𝑃 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑉𝐴 𝑑𝑒 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 = = 𝐶 𝑉𝑃 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑉𝐴 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑉𝐹 𝑑𝑒 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 = (5) 𝑉𝐹 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 Las equivalencias para valor presente y valor anual se utilizan más que las del valor futuro. La convención de signos para el análisis B/C consiste en signos positivos; así, los costos irán precedidos por un signo +. Cuando se calculan los valores de salvamento, se deducen de los costos. Los contra beneficios se consideran de diferente manera, dependiendo del modelo que se utilice. A continuación, se estudian las distintas modalidades. La directriz de la decisión es simple: •

Si B/C ≥ que 1.0, se determina que el proyecto es económicamente aceptable para los estimados y la tasa de descuento aplicada.

•

Si B/C < 1.0, el proyecto no es económicamente aceptable.

•

Si el valor B/C es = o está muy cerca de 1.0, los factores no económicos ayudaran a tomar la decisión de la mejor alternativa.

La razón B/C convencional, probablemente la más ampliamente utilizada se calcula de la siguiente manera: 38 𝐵 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 − 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝐵 − 𝐶𝐵 = = 𝐶 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐶

(6)

El análisis de beneficio costo tendrá aplicación en el presente trabajo para determinar la viabilidad económica de la propuesta, debido a que se debe tomar una decisión de invertir, solo si los beneficios obtenidos con la aplicación de la propuesta superan los costos y se obtenga un margen de ganancia atractivo para la gerencia.

38

CASTAÑER MARTINEZ, Juan. Análisis de costo beneficio; ejemplos de análisis sector privado. México. 2014. Pág. 4.

54

2.6

MODELADO Y SIMULACIÓN Se puede decir que el modelo es una representación de un sistema real. Esta representación sólo detalla las cualidades relevantes que son de interés para el estudio que se está llevando a cabo. Simulación es una técnica numérica para conducir experimentos en un computador. Estos experimentos comprenden ciertos tipos de relaciones matemáticas y lógicas, las cuales son necesarias para describir el comportamiento y la estructura de sistemas complejos del mundo real a través de largos períodos de tiempo.39 FIGURA 8. Mapa conceptual de modelado y simulación MODELADO Y SIMULACIÓN Modelado Sistemas

Simulación continua Simulación discreta

Metodología

Simulación Programación del modelo

Modelo Análisis de sensibilidad

Elaboración Clasificación

Dinámica de sistemas

I Think Lenguaje de modelación Vensim

Números aleatorio s

Cristal Ball

Sistemas de modelos complejos

Simserv

FUENTE: Elaboración propia en base a GUASCH, Antoni. PIERA, Miguel Ángel. Modelado y simulación; aplicación de procesos logísticos de fabricación y servicios. Colombia, UPC, 2002

En la figura 8, se muestra la composición general del área de modelado y simulación. Esta área fundamentalmente de encarga del modelado de sistemas. los sistemas requieren de dos procesos fundamentales, el modelo y la simulación del modelo. En

39

GUASCH, Antoni. PIERA, Miguel Ángel. Modelado y simulación; aplicación de procesos logísticos de fabricación y servicios. Colombia, UPC, 2002. Pág. 23-27

55

la etapa del modelo se realiza la elaboración, clasificación, la selección de un lenguaje de modelación y si corresponde, la aplicación de sistemas de modelos complejos. La simulación del modelo debe seguir una metodología para la programación de sistemas, y un análisis de sensibilidad. Para la programación del modelo existen una variedad de herramientas para simulaciones como I-Think, Vensim, Cristal Ball y Simserv. CUADRO 17. Análisis comparativo de los instrumentos para la demostración de la hipótesis INSTRUMENTO

VENTAJA

DESVENTAJA

APLICACIÓN

Cristal Ball

Crea modelos predictivos en base a predicciones Montecarlo

Es necesario tomar en cuenta rangos

No

Vensim

Permite ampliar la funcionalidad de otros programas de Microsoft Office

Complejidad en la utilización del lenguaje de programación y no puede expresar un modelo de forma rápida

Sí

El modelo ce complica con la inclusión de más variables

No

Las variables del simulador son establecidas y no se pueden cambiar

No

I-Think

Simserv

Se puede asignar variables que sean necesarias, permite tener resultados de manera numérica y gráfica Posibilidad de comprimir tiempo dando al usuario la experiencia de años de operación en algunas horas

FUENTE: elaboración propia en base a https://administradorjorgevelcas.files.wordpress.com/ 2016/02/ modelos_y_simulacion.pdf (09/04/2017)

Vensim Vensim es una herramienta visual de modelización que permite conceptualizar, documentar, simular, analizar y optimizar modelos de dinámica de sistemas. Vensim provee una forma simple y flexible de

56

construir modelos de simulación mediante diagramas de influencias y diagramas de Forrester.40 Este software será de utilidad en la simulación de los procesos modelando un sistema que pueda simular procedimientos y resultados de la propuesta, haciendo uso de las variables relevantes de la hipótesis y de esta forma validar y demostrar la misma. Vensim permitirá mostrarnos resultados de las decisiones que se tomen y poder corregir los indeseables. 2.7

ADMINISTRACIÓN Administración es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el que individuos, que trabajan en grupos, cumplen de manera específica de manera eficaz. Esta definición básica necesita ampliarse:

1. Como gerentes, las personas realizan funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar. 2. La administración se aplica a cualquier tipo de organización. 3. También se adjudica a todos los gerentes de los distintos niveles organizacionales. 4. La meta de todos los gerentes es la misma: crear valor agregado. La administración se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y eficiencia, y la suma de los dos para lograr eficacia.41

40https://administradorjorgevelcas.files.wordpress.com/2016/02/modelos_y_simulacion.pdf

(09/04/2017) 41 KOONTZ, Harold. WEIHRICH, Heinz. CANNICE, Mark. Administración; una perspectiva global y empresarial. 14ed, McGraw-Hill, México. 2012. Pág. 4.

57

FIGURA 9. Mapa conceptual de administración Administración

Administración y sociedad

Planeación

Responsabilidad social

Organización

Gestión administrativa

Integración de personal

Recursos de la organización Recursos tecnológicos

Dirección

Recursos técnicos Recursos humanos

Control

Recursos financieros Procesos de control

FUENTE: Elaboración propia en base a KOONTZ, Harold. WEIHRICH, Heinz. CANNICE, Mark. Administración; una perspectiva global y empresarial. 14ed, McGraw-Hill, México. 2012.

El cuadro 18, muestra la comparación de los instrumentos para determinar la viabilidad

técnica

de

la

propuesta,

señalando

ventajas

y

desventajas

respectivamente, así como su aplicación en el presente trabajo. CUADRO 18. Análisis comparativo de los instrumentos para determinar la viabilidad técnica de la propuesta INSTRUMENTO Recursos humanos

Recursos técnicos Recursos tecnológicos Recursos financieros

VENTAJA Información de requerimiento de personal Información de niveles de inversión en activos fijos Mejora de procesos y Permite realizar inversión en la empresa

DESVENTAJA

APLICACIÓN

Variable no a objeto de estudio

Sí

mayor costo de mantenimiento

Sí

Elevado costo de mantenimiento

No

representa un riesgo

Si

FUENTE: Elaboración propia en base a KOONTZ, Harold. WEIHRICH, Heinz. CANNICE, Mark. Administración; una perspectiva global y empresarial. 14ed, McGraw-Hill, México. 2012.

58

Recursos humanos42 En la administración de empresas, se denomina Recursos humanos (RR. HH.) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de

una organización,

aunque lo

más frecuente es llamar así

al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la organización. Estas tareas las puede desempeñar tanto una persona, como un departamento en concreto junto a los directivos de la organización. Este término de recursos humanos también se suele designar a aquella parte de la organización encargada de administrar el personal de la misma. Dentro de las organizaciones son un factor clave de todas las organizaciones, y se pueden caracterizar según los siguientes elementos entre otros. 1.1.1.1 Habilidades y conocimientos de los empleados. Los Recursos humanos De Las Organizaciones pueden tener distintos niveles de conocimiento y capacitación. 1.1.1.2 Elementos culturales. El comportamiento de las personas en relación a la consecución de objetivos de las organizaciones está fuertemente influenciado por elementos de la cultura. 1.1.1.3 Grupos informales. Los grupos informales surgen espontáneamente por la interacción de las personas dentro de las organizaciones. Los grupos informales pueden contribuir al logro de objetivos de la organización. Su aplicación se reflejará en la evaluación al personal según sus habilidades y conocimientos, de forma que se pueda determinar que en la empresa pueda existir mejoras.

42

KOONTZ, Harold. WEIHRICH, Heinz. CANNICE, Mark. Administración; una perspectiva global y empresarial. 14ed, McGraw-Hill, México. 2012.

59

Recursos técnicos43 Son los recursos propios o contratados que permiten evaluar las condiciones de trabajo y de salud, y que incluyen equipos para el monitoreo ambiental y biológico, los análisis respectivos, así como otro tipo de instrumentos cualitativos para determinar la severidad de los factores de riesgo. Por inversión en equipamiento se entenderán todas las inversiones que permitan la operación normal de la empresa creada por el proyecto. Por ejemplo: •

Maquinaria

•

Herramientas

•

Vehículos

•

Equipos en general

Al igual que la inversión en obra física, aquí interesa la información de carácter económico. La sistematización se hará mediante balances de equipos particulares. Así por ejemplo en función de la complejidad, diversidad y cantidad de equipos, podrán elaborarse balances individuales de maquinaria, vehículos, herramientas, etc. Se hará uso de recursos técnicos para la implementación de la propuesta ya que éstos pueden ser factores que añadan calidad al servicio de tal manera que se verá reflejado en las utilidades del hotel. Recursos financieros44 Por recursos financieros se entiende que son recursos de carácter económico y monetario que la empresa requiere para el desarrollo de sus actividades, éstos pueden ser propios o no propios. Recursos financieros propios:

43

Op. Cit. KOONTZ, Pág 154 GITMAN, LAWRENCE J. y ZUTTER, CHAD J. Principios de administración financiera. 12ed. México, PEARSON, 2012. 44

60

•

Dinero en efectivo

•

Aportación de los socios (acciones)

•

Utilidades

Recursos financieros ajenos: •

Préstamos de acreedores y proveedores

•

Crédito bancarios o privados

Las fuentes de recursos financieros en las organizaciones son varias entre la cuales se mencionan: •

La principal actividad de la organización: venta de productos o servicios que provee la organización provee al mercado. Los clientes entregan dinero a cambio de un producto o servicio.

•

Inversiones: socios, tenedores de acciones, de bonos. Estos entregan capital o efectivo a cambio de unos rendimientos futuros.

•

Prestamos de entidades financieras: las entidades prestan a cambio de una tasa de interés.

Esta herramienta es de gran relevancia, Por lo que la implementación de la propuesta requerirá un monto presupuestado de recursos para financiar la inversión y es necesario determinar de dónde se obtendrán dichos recursos.

61

3.

MARCO PRÁCTICO

A continuación, se desarrollará cada uno de los objetivos específicos establecidos en el presente trabajo con la finalidad de alcanzar el objetivo general. 3.1

DISEÑO METODOLÓGICO

El cuadro que se presenta a continuación muestra los elementos del diseño de la investigación contemplando los objetivos específicos, acciones, fundamento teórico e instrumentos utilizados para el cumplimiento de dichos objetivos. CUADRO 19. Diseño metodológico OBJETIVOS ESPECÍFICOS

FUNDAMENTO TEÓRICO

ACCIONES Investigar antecedentes generales de la empresa

Contar con el estudio de la situación actual del hotel Lucero

Metodología de la investigación

-investigación documental -Entrevista

Analizar el ambiente externo de la empresa

Estrategia empresarial

Matriz EFE

Analizar el ambiente interno de la empresa

Estrategia empresarial

Matriz EFI

Mercadotecnia

-Encuesta -7 P’s

Marketing

Métricas de marketing

Definir métodos de fijación de precios

Mercadotecnia

Método basado en el coste Método basado en el valor

Evaluar los métodos

Finanzas

Análisis de punto de equilibrio

Analizar la actual estrategia de marketing Definir y medir los indicadores de la situación actual

Determinar las alternativas de solución

INSTRUMENTOS

/…

62

…/

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Desarrollar la propuesta

Establecer la viabilidad de la propuesta

ACCIONES

FUNDAMENTO TEÓRICO

INSTRUMENTOS

Elaboración de la filosofía de la empresa

Estrategia empresarial

Misión, visión y estructura organizacional

Elaborar la estrategia de servicio

Mercadotecnia

Estrategia de diferenciación

Elaborar la estrategia de precio

Mercadotecnia

Elaborar la estrategia de Evidencia física

Mercadotecnia

Elaborar la estrategia de promoción

Mercadotecnia

Marketing de afiliación

Elaborar la estrategia de proceso

Mercadotecnia

Estrategia de optimización de procesos

Elaborar la estrategia de personas

Mercadotecnia

Manual técnico de funciones

Elaborar la estrategia de atención al cliente

Mercadotecnia

Programas de capacitación sobre atención al cliente

Demostrar la hipótesis

Modelado y simulación

Vensim

Administración

Recursos de la organización

Finanzas

Relación beneficio costo

Determinar la viabilidad técnica de la propuesta Determinar la viabilidad económica de la propuesta

Estrategia de precio basado en el costo y el valor Estrategia de tangibilidad del servicio

FUENTE: Elaboración propia en base a ZEGARRA, Justiniano. Manual para la Presentación de Trabajos de Grado de ingeniería comercial. Bolivia, 2015.

63

3.2

ESTUDIO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL HOTEL LUCERO

Para poder contar con el estudio de la situación actual del Hotel Lucero se vio la necesidad de recolectar información acerca de los antecedentes generales de la empresa, del ambiente externo e interno y de la estrategia de marketing que actualmente se maneja en el hotel. A continuación, se desarrollarán las acciones que se establecieron para poder contar con el estudio de la situación actual, así como los instrumentos necesarios para el cumplimiento de dichas acciones. Antecedentes generales de la empresa Como acción principal se desarrollarán los antecedentes generales del Hotel Lucero e información relevante de la empresa con el fin de contribuir a la determinación del estudio de la situación actual del hotel, para lo cual se utilizó dos técnicas de recolección de información: la investigación documental y la entrevista. A continuación, se muestra el cuadro que presenta un listado de la información necesaria y su respectivo método de recolección de información para el desarrollo de la acción. CUADRO 20. Información necesaria INFORMACIÓN NECESARIA

FUENTE DE INFORMACIÓN

Datos de la empresa

Entrevista

Principales competidores

Entrevista

Nivel de cartera de cartera de huéspedes

Entrevista Información documental

Misión

Información documental

Visión

Información documental

Estructura organizacional

Información documental

Fuente: Elaboración propia

64

Entrevista Se realizó la entrevista al señor Daniel Bernal Roque quien cumple el cargo de Gerente Administrativo del Hotel Lucero. La entrevista se realizó el día sábado 13 de mayo de 2017, en la ciudad de Oruro dentro las instalaciones del Hotel Lucero (ver anexo 6). Se ha recolectado información acerca de los datos generales de la empresa, principales competidores, el nivel de cartera e ingresos que se perciben actualmente en la empresa, también se recolectó información de la determinación de los precios y costos de la empresa para poder elaborar el análisis de la situación actual del Hotel. a) Datos de la empresa El Hotel Lucero fundado el año 2007, nace como una empresa familiar, de carácter unipersonal, como se mencionó anteriormente. Se encuentra ubicado en inmediaciones de la terminal buses de la ciudad de Oruro-Bolivia, en la calle 21 de Enero esquina Brasil #106, es un hotel pequeño de dos estrellas que cuenta con 21 habitaciones. Se puede apreciar al hotel en la fotografía 2. En planta baja se encuentra la recepción y el salón, los pisos que siguen hacia arriba son habitaciones del hotel y en el último es el salón destinado actualmente para brindar el servicio de desayuno exclusivamente para los huéspedes del hotel. La capacidad del Hotel es de 50 huéspedes, el salón principal tiene capacidad de 150 personas y el salón del cuarto piso con capacidad máxima de 100 personas. En la siguiente fotografía se muestra las instalaciones físicas del Hotel Lucero.

65

FOTOGRAFÍA 2. Hotel Lucero

FUENTE: Elaboración propia.

Cada piso del hotel cuenta con 7 habitaciones, en la planta baja se encuentra la recepción y el restaurante que tiene dos puertas de ingreso, por la principal y el otro ingreso es por un costado del edificio. En el último piso se encuentra el salón secundario del hotel y 4 habitaciones adicionales que actualmente los ocupan los dueños del Hotel. b) Principales competidores Con ayuda de la entrevista realizada al señor Daniel Bernal se determinaron los principales establecimientos competidores del Hotel. En la siguiente tabla se muestran los principales hoteles competidores.

66

TABLA 5. Principales competidores del Hotel Lucero CATEGORÍA

N° DE HABITACIONES

HOTEL KIAWARA

2 estrellas

20

HOTEL BERNAL

2 estrellas

22

HOTEL SUMAJ WASI

2 estrellas

25

NOMBRE DEL HOTEL

FUENTE: Elaboración propia en base a la entrevista realizada al gerente administrativo del Hotel Lucero

Se puede apreciar que no todos los establecimientos son de la misma categoría ya que al estar muy cercanos unos de otros se generan actitudes competitivas entre ellos para captar mayor participación de mercado, otro factor que los convierte en competidores potenciales es el nivel de precios que manejan debido a que no existe mucha diferencia entre ellos. c)

Descripción de la estructura de mercado

La estructura de mercado en la que se encuentra la empresa es lo más cercano a una competencia perfecta puesto que existen muchas empresas brindando servicios similares y existen muchos compradores. Una característica que limita el estado de competencia perfecta es que ninguna empresa tienen la facultad de poder influir en los precios del mercado en general. La inexistencia de barreras de entrada hace que desaparezcan los beneficios extraordinarios a largo plazo. El precio al que tenderá el mercado competitivo a largo plazo estará marcado por el mínimo de la curva de costes totales medios. Sin embargo, esto convierte en una oportunidad estratégica para lograr manipular la demanda de una sola empresa mediante la utilización de estrategias de precio. d)

Nivel de cartera de clientes.

A continuación, se muestra la evolución del nivel de cartera de clientes del Hotel Lucero de los años 2009-2016 que se pudo determinar por medio de la entrevista e investigación documental de la empresa.

67

GRÁFICO 10. Evolución de cartera de clientes del Hotel Lucero en temporadas bajas (2009-2016)

Cantidad de huéspedes

1.600,0 1.400,0 1.200,0 1.000,0 800,0 600,0 400,0 200,0 0,0

2009

2010

Series1 1503,525 1368,5

2011

2012

2013

2014

2015

2016

1327,4

1005,1

1023,2

1286,1

1105,2

987,1

Años Series1

Tendencia lineal (Cartera de huéspedes)

FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa

Como se ha mencionado anteriormente el nivel de cartera de clientes presenta un comportamiento descendente el 2015 con una pérdida del 14,06%, para el año 2016 una pérdida del 11,89% respecto al año anterior, lo que indica que efectivamente existe un problema respecto a la evolución del nivel de cartera de clientes en la empresa. La variable dependiente que se maneja en el presente trabajo se medirá en función al número de huéspedes en temporadas bajas45, gracias a la entrevista realizada se pudo determinar que es de 987 huéspedes por año actualmente, esta cantidad deberá mejorar mediante a la aplicación de la propuesta del trabajo. Información documental a) Misión “Satisfacer las necesidades de nuestros huéspedes superando sus expectativas ofreciendo un servicio de calidad, y hacerlos sentir en un ambiente de comodidad, tranquilidad y seguridad”.

45

Se ha definido las temporadas bajas, como los periodos donde los ingresos están por debajo del margen de ganancia fijado por la gerencia del hotel, Estos son los meses de marzo a septiembre (ver gráfico 4).

68

La misión de una empresa es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de una empresa. Debe ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa. no debe ser muy limitada que llegue a limitar el accionar de los miembros de la empresa, pero tampoco debe ser muy amplia que llegue a provocar confusiones sobre lo que hace la empresa. debe distinguir a la empresa de otras similares. La misión también debe reflejar la tarea que desempeña el Hotel Lucero, responder a las preguntas de ¿qué hace?, ¿cómo lo hace? y ¿para quién lo hace? Como se puede observar la misión del Hotel Lucero presenta un error en su planteamiento puesto que no refleja claramente el propósito o razón de ser de la empresa, pero al incluir la frase “ofreciendo un servicio de calidad” si responde a la pregunta ¿cómo lo hace?, y al mencionar “Satisfacer las necesidades de nuestros huéspedes” responde a la última pregunta de ¿para quién lo hace? Otro aspecto importante es que la misión del Hotel solo es de conocimiento de los propietarios del hotel y el personal de recepción, lo que representa un problema al momento de lograr el cumplimiento de la misma. b) Visión “Consolidarnos como una empresa hotelera líder dentro el grupo de hoteles del mismo nivel, que sea reconocida a nivel nacional, comprometidos con brindar un servicio de calidad” Al igual que la misión, la visión del Hotel Lucero no es del conocimiento de todo el personal que trabaja en el establecimiento por lo que dificulta el logro de la misma. Cabe mencionar que la visión planteada no es estratégica ya que carece de temporalidad y relación con la misión. c) Estructura organizacional El Hotel Lucero actualmente no cuenta con un organigrama como tal, pero gracias a la entrevista realizada con el gerente se ha podido realizar un análisis de la estructura organizacional del Hotel Lucero.

69

Todas las áreas con las que cuenta el hotel como, contabilidad, recepción, limpieza, mantenimiento restaurante y cocina, se encuentran directamente relacionadas con la gerencia y administración ejercida por los propietarios. Puesto que algunas de estas áreas están completamente relacionadas y tienen la necesidad de trabajar juntas será necesario replantear la estructura organizacional y proponer un organigrama adecuado para el hotel en la propuesta. El nivel de gerencia está compuesto por los propietarios del hotel, un nivel más abajo está la administración a cargo del señor Daniel Bernal, que cumple con el cargo de Gerente Administrativo del hotel y el cual está a cargo de los departamentos que componen el hotel. Análisis del ambiente externo de la empresa Para poder elaborar un análisis del ambiente externo del hotel es necesario definir los factores externos más relevantes que afectan a la organización para poder cuantificar la capacidad que tiene la empresa para enfrentar su impacto. Se ha podido definir los factores externos de la organización clasificándolas en oportunidades y las amenazas gracias a la entrevista al gerente administrativo del hotel, en el siguiente cuadro se puede observar de manera más resumida los factores externos de la empresa. CUADRO 21. Factores externos OPORTUNIDADES

Incremento de la demanda de turistas y viajeros a la ciudad de Oruro. Acceso a la utilización de tecnologías que faciliten la promoción del servicio

AMENAZAS

Incremento de la competencia local y extranjera, debido al comportamiento favorable del mercado. Pérdida de la ubicación favorable por construcción de nueva terminal de buses. Políticas económicas fluctuantes del gobierno, incrementos salariales.

FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa.

A continuación, se realizará la evaluación de los factores externos mencionados en el cuadro 21 con la ayuda de la matriz EFE con el fin de lograr obtener un análisis más completo y útil para la toma de decisiones. 70

Matriz de evaluación de factores externos (EFE) La matriz de evaluación de Factores externos (EFE) permitirá resumir y evaluar los aspectos externos que afectan a la organización, definir su importancia y cuantificar la capacidad de enfrentar su impacto. TABLA 6. Matriz de evaluación de factores externos (EFE). FACTOR Incremento de la competencia local. Pérdida de la ubicación favorable Incremento de la demanda de turistas y viajeros. Acceso a la utilización de tecnologías Políticas económicas fluctuantes. TOTAL

PONDERACIÓN

CALIFICACIÓN

CALIF. POND.

0,34

2

0,68

0,26

2

0,52

0,2

3

0,6

0,15

4

0,6

0,05

3

0,15

1

2,55

FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de la entrevista al gerente.

Se ha ponderado cada factor externo en función al grado de importancia y se calificó cada uno en una escala de 4 a 1: 4.- Capacidad de respuesta superior; 3.- Capacidad de respuesta superior a la media; 2.- Capacidad de respuesta inferior a la media; 1.- Capacidad de respuesta nula. Debido a que el resultado de la calificación ponderada es de 2,55, mayor a 2,5 se puede concluir que existe una capacidad de respuesta aceptable a estos factores externos, por tal motivo será posible determinar cursos de acción en la propuesta para poder mejorar dichos factores.

71

Análisis del ambiente interno de la empresa Al igual que el anterior punto, para elaborar un análisis del ambiente interno del hotel es necesario definir factores internos relevantes que afectan a la organización para poder cuantificar la capacidad que tiene la empresa para enfrentar su impacto. Se ha podido definir los factores internos de la organización clasificándolas en fortalezas y debilidades gracias a la entrevista al gerente administrativo del hotel, en el siguiente cuadro se puede observar de manera más resumida los factores internos de la empresa. CUADRO 22. Factores internos Experiencia en el rubro, 10 años. Estabilidad laboral.

FORTALEZAS

Políticas de la empresa sobre la limpieza del hotel Ubicación estratégica. Existencia de capital para inversiones. Personal no capacitado en atención al cliente

DEBILIDADES

Mínima capacitación para administrar nuevas tecnologías Bajo nivel de inversión en promoción del hotel Falta de estrategias frente a la competencia

FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista con el gerente del Hotel Lucero

A continuación, se realizará la evaluación de los factores internos mencionados en el cuadro anterior con la ayuda de la matriz EFI con el fin de lograr obtener un análisis más completo y útil para la toma de decisiones. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) La matriz de evaluación de Factores internos (EFI) permitirá resumir y evaluar la información interna de la organización, definir su importancia y cuantificar la capacidad de enfrentar su impacto. Para la elaboración de la matriz se ha utilizado los factores establecidos, tanto fortalezas y debilidades de la empresa para el análisis interno.

72

TABLA 7. Matriz de evaluación de factores internos (EFI) FACTOR

PONDERACIÓN

CALIFICACIÓN

CALIF. POND.

Experiencia en el rubro

0,13

3

0,39

Estabilidad laboral.

0,06

3

0,18

Políticas de la empresa sobre la limpieza del hotel

0,17

4

0,68

Ubicación estratégica

0,12

1

0,12

Capital para inversiones.

0,08

2

0,16

Capacitación en atención al cliente Capacitación para administrar nuevas tecnologías Inversión en promoción del hotel Estrategias frente a la competencia TOTAL

0,15

3

0,45

0,07

2

0,14

0,12

3

0,36

0,1

3

0,3

1

2,78

FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de la entrevista al gerente.

Se ha ponderado cada factor interno en función al grado de importancia, y se calificó cada uno en una escala de 4 a 1 de la siguiente manera: 4.- Capacidad de respuesta superior; 3.- Capacidad de respuesta superior a la media; 2.- Capacidad de respuesta inferior a la media; 1.- Capacidad de respuesta nula. Debido a que el resultado de la calificación ponderada es de 2,78, mayor a 2,5 se puede concluir que existe una buena capacidad de respuesta ante estos factores que afectan a la empresa, por esta razón será posible determinar cursos de acción en la propuesta para poder mejorar la empresa en función a los factores mencionados. Análisis de la actual estrategia de marketing Para realizar el análisis de la estrategia de marketing que la empresa aplica en la actualidad, se procederá con la evaluación de los elementos que ésta contiene, mediante la técnica de las 7 P’s, de las cuales como se mencionó anteriormente (ver 73

capítulo 1), solo se evaluarán 5 de las 7 P’s. Se han excluido las variables plaza y personas debido a que la propuesta no pretende influir en las dos principales dimensiones de la variable Plaza; localización y logística. Y la variable Personas, debido a que, por política de la empresa, no se da rotación de personal, por el tiempo y experiencia, sobre el funcionamiento del hotel que tienen éstos, por lo que las deficiencias en capacitación se las desarrollarán en la variable de Atención al Consumidor. Para poder obtener información y medir cada una de las variables del marketing de servicios se realizó una encuesta a los huéspedes del hotel del 13 al 19 de mayo de 2017 (ver anexo 7). Segmento de mercado actual de la empresa Actualmente el Hotel Lucero cuenta con tres tipos de clientes que componen la cartera de huéspedes de la empresa, a los cuales se ha dirigido la actual estrategia de marketing que se ha descrito anteriormente. Están compuestos por huéspedes de procedencia nacional, entre hombres y mujeres de 28 a 50 años, y se han agrupado en función a las siguientes características que presenta cada uno. a) Huéspedes tipo A Por huéspedes del tipo A, se entenderán por aquellos que viajan para hacer turismo, recreación, visitas y actividades no comerciales. Buscan aprender acerca de las costumbres, la historia y el idioma de cada lugar que visitan por lo que requieren información del lugar. Por lo general, viajan en grupos. Buscan servicios de recreación, alimentos y bebidas y diseño interior. b) Huéspedes tipo B Este tipo de huéspedes por lo general son familias y suelen viajar en fines de semana y buscan un breve descanso de su rutina diaria, un lugar tranquilo para relajarse y disfrutar de su tiempo. Buscan servicios de recreación, alimentos y bebidas y valoran el hotel ofrezca servicios de recreación. 74

c) Huéspedes tipo C Por huéspedes del tipo C, se entenderán a viajeros de negocios. Son el mercado más importante que tiene el hotel. A estos huéspedes le preocupa estar comunicados en todo momento y tener ambientes de reunión o visitas. Los viajeros de negocios no suelen ser muy sensibles a los precios y, a menudo utilizan la comida del hotel, las bebidas y las instalaciones recreativas. Es un conveniente y rentable mercado y es un segmento importante debido a su nivel estable de demanda. GRÁFICO 11. Composición de la cartera de huéspedes del Hotel Lucero Compocicion de la cartera de huéspedes en temporadas bajas del Hotel Lucero

44%

34%

tipo A Tipo B

22%

tipo C

FUENTE: Elaboración propia en base al análisis de la situación actual de la empresa.

Se ha podido determinar el porcentaje de cada tipo de huésped que compone la cartera de huéspedes actual del Hotel como se ve en el gráfico 11. Encuesta Para la determinación de la muestra se utilizó la siguiente fórmula (ver ecuación 7), debido a que la población definida es finita y se desconoce el nivel de confianza. 𝑛=

𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁 𝑁 ∗ 𝑒 2 + 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞



n = Tamaño de la muestra.



N= Tamaño de la población. 2.483*

*

(7)

El tamaño de la población que se tomó en cuenta es el total de huéspedes atendidos durante la gestión 2016.

75



Z=Nivel de confianza. 95% = 1,96



p = Frecuencia esperada del factor estudiado = 0,5



q = (1-p) = 0,5



e = Error estimado 10% = 0,1*

remplazando los datos se tiene: 𝑛=

1,962 ∗ 0,5 ∗ 0,5 ∗ 2.483 (2.483 − 1) ∗ 0,12 + 1,962 ∗ 0,5 ∗ 0,5

(8)

𝑛 = 92,4995 𝒏 = 𝟗𝟑 Aplicando los datos en la ecuación 8 se obtiene un tamaño de muestra de 93 lo que indica que se deberán realizar encuestas a 93 huéspedes del Hotel Lucero. Cabe mencionar que este valor obtenido representa la muestra para el número total de huéspedes al año y es un valor mayor y más significativo. Los resultados de la encuesta se mostrarán en el siguiente apartado ya que servirán para poder medir las variables que se toman en cuenta para el análisis de la actual estrategia de marketing que aplica el Hotel. La encuesta realizada está compuesta por dos partes. En la primera parte de la encuesta se realizó la encuesta servqual compuesta por 20 preguntas preestablecidas por los autores de esta técnica, con la finalidad de determinar el nivel de calidad del servicio en función a la brecha entre percepciones y expectativas de los huéspedes. A continuación, se muestra el diseño de la segunda parte de la encuesta, la cual permitirá observar la finalidad de las preguntas realizadas a los huéspedes de la empresa sobre cada una de las dimensiones que se analizan en el presente trabajo.

*

Se ha tomado un tamaño de error de 0,1 debido a que es un nivel aceptable de desviación estándar y está dentro del intervalo admisible para el cálculo de la muestra de entre 0,1 y 10%.

76

CUADRO 23. Estructura de la encuesta No.

1

PREGUNTA Califique cada una de las siguientes características de acuerdo con el nivel de satisfacción que Usted experimentó en el Hotel LUCERO (1 Muy insatisfecho – 5 Muy satisfecho).

2

¿Usted considera que el precio está de acuerdo con la calidad del servicio del hotel Lucero?

3

¿Si se mejoraría la calidad del servicio usted estaría dispuesto a pagar un precio mayor?

4

5

6

7

¿Indique cuál de los siguientes medios influyó en su decisión de hospedarse en el Hotel Lucero? Coloque en el orden de importancia (1 muy importante – 6 nada importante). ¿Por cuál de estos medios de comunicación le gustaría recibir publicidad y promociones del hotel? Califique cada una de las siguientes fases del servicio de acuerdo con el nivel de satisfacción que Usted experimentó en el Hotel LUCERO (1 Muy insatisfecho – 5 Muy satisfecho). ¿Cómo calificaría la atención al cliente que se brinda en el Hotel Lucero?

FINALIDAD Obtener una calificación de los huéspedes sobre cada uno de los factores de la calidad del servicio conocer el grado de conformidad de los huéspedes en relación con el precio Conocer la sensibilidad de los huéspedes a cambios en los precios Conocer el impacto de la publicidad que se realiza actualmente Conocer el medio de comunicación más efectivo para llegar al cliente Conocer el grado de satisfacción de los huéspedes del hotel Conocer el grado de satisfacción de los huéspedes respecto a la atención.

FUENTE: Elaboración propia en base a la encuesta realizada a los huéspedes del Hotel Lucero (ver anexo 7)

Las 7 P’s del marketing de servicios A continuación, se desarrollará cada una de las P’s que se utilizarán para la determinación de la actual estrategia de marketing del Hotel Lucero, de esta manera se determinarán los indicadores establecidos en la operativización de variables del presente trabajo. a) Servicio Para poder evaluar el servicio que brinda el hotel es necesario medirlo en función a la calidad del servicio, debido a que el principal objetivo de aplicar estrategias de servicio es mejorar la calidad, y consecuentemente los beneficios de la empresa.

77

Para la evaluación de la calidad del servicio se realizará un análisis ServQual ya que esta herramienta mide la calidad como resultado de la discrepancia entre las expectativas y la calidad percibida, evaluando cinco factores relevantes de la calidad del servicio, tangibilidad, seguridad, fiabilidad, capacidad de respuesta y empatía.46 Se recolectó la siguiente información obtenida por medio de respuestas de los clientes en la encuesta ServQual para medir la brecha que existe entre las percepciones y expectativas de estos (Ver Anexo 7). •

Se realizó la encuesta a 92 huéspedes del hotel.

•

Cada encuestado respondió a las 20 preguntas planteadas en 5 grupos pertenecientes a tangibilidad, seguridad, fiabilidad, capacidad de respuesta y empatía.

•

Los encuestados marcaban en las casillas del 1 al 7 siendo para uno “completamente desacuerdo” y para siete “completamente acuerdo”.

La puntuación se obtuvo con la siguiente operación:

𝐷𝑖𝑠𝑐𝑟𝑒𝑝𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 =

(𝑃𝐼𝑒 − 𝑃1𝑝 ) + (𝑃2𝑒 − 𝑃2𝑝 ) 2

(9)

Donde: 𝑃𝑖 = Pregunta e = Expectativa p = Percepción El resultado es la discrepancia para la variable tangibilidad comprende las 2 primeras preguntas, se realizó la misma operación para las cuatro variables restantes.

46

Se ha visto la necesidad de evaluar la variable Servicio en función a cinco dimensiones, tangibilidad, seguridad, fiabilidad, capacidad de respuesta y empatía, debido a que estos fueron definidos por los autores Berry y Zeithaml para aplicar el método SERVQUAL que miden la calidad del servicio en función a expectativas y percepciones de los clientes, y es uno de los métodos más robustos y completos.

78

Para apreciar mejor estos resultados se muestra en las siguientes figuras correspondientes a la evaluación de la encuesta: 1) Tangibilidad En esta dimensión se evaluaron: apariencia de las instalaciones físicas, personal y equipo. Los resultados obtenidos para evaluar la tangibilidad del servicio se pueden apreciar en el siguiente gráfico. GRÁFICO 12. Resultado de las preguntas de Tangibilidad

TANGIBILIDAD 7 6

Discrepancia

5 4 3 2 1 0 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Encuestado

FUENTE: Elaboración propia en base a resultados de la encuesta (ver anexo 7).

Se puede apreciar en el gráfico 12, cómo se acumula la discrepancia para la mayoría de los casos entre 1 y 4, comparado con la máxima discrepancia que sería 7. Se puede apreciar en la línea de tendencia (color rojo) que el comportamiento tiene tendencia de 2 puntos de discrepancia, lo que indica que el aspecto de tangibilidad es favorable para el Hotel, pero esto no quiere decir que no se deba mejorar este aspecto debido a que siempre es recomendable buscar una mejora de todas las variables para mantener la ventaja competitiva.

79

2) Seguridad En esta dimensión del servicio se evaluó el conocimiento del servicio prestado, cortesía de los empleados, así como su habilidad para transmitir confianza al cliente. Los resultados de la encuesta se pueden apreciar en el siguiente gráfico. GRÁFICO 13. Resultados de las preguntas de Seguridad.

SEGURIDAD 7

Discrepancia

6 5 4 3 2 1 0 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Encuestado

FUENTE: Elaboración propia en base a resultados de la encuesta (ver anexo 7).

En el gráfico 13 se puede apreciar cómo se acumula la discrepancia de las expectativas y las percepciones que tienen los huéspedes sobre la seguridad del servicio que oscilan entre 1 y 3, y la línea de tendencia (línea de color rojo) va desde 1 a 2 puntos; estos datos son positivos y favorables puesto que la mayor discrepancia es de 7 puntos. De igual manera que la anterior dimensión se deberá buscar mejorar este punto para poder mantener la competitividad del servicio 3) Confiabilidad En esta dimensión del servicio se evaluó la habilidad de presentar el servicio de forma precisa, servicio confiable y exacto. Los resultados de la encuesta ServQual se muestran en el siguiente gráfico.

80

GRÁFICO 14. Resultado de las preguntas de Confiabilidad.

CONFIABILIDAD 7 6

Discrepancia

5 4 3 2 1 0 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Encuestado

FUENTE: Elaboración propia en base a resultados de la encuesta (ver anexo 7).

En el gráfico 14 se puede apreciar la discrepancia de las expectativas y las percepciones que tienen los huéspedes sobre la dimensión de Confiabilidad del servicio, los resultados oscilan entre 3 y 5, y la línea de tendencia (línea de color rojo) se encuentra en el punto 4. Este comportamiento muestra discrepancias mayores a las anteriormente vistas por lo que son resultados negativos y poco favorables, esto puede deberse a la falta de un protocolo de atención al cliente o fallas en el cumplimiento del servicio prometido, esta dimensión depende en su totalidad de las acciones del personal. La fiabilidad es un aspecto en el que la empresa debe poner énfasis al momento de capacitar al personal, para que se busque la mejora en este sentido. 4) Velocidad de respuesta Esta dimensión de la calidad evalúa el deseo de la empresa en general de ayudar al cliente y servirles de forma rápida. Los resultados de la encuesta respecto a esta dimensión se pueden apreciar en el gráfico siguiente.

81

GRÁFICO 15. Resultados de las preguntas de Velocidad de respuesta

VELOCIDAD DE RESPUESTA 7 6

Discrepancia

5 4 3 2 1 0 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Encuestado

FUENTE: Elaboración propia en base a resultados de la encuesta (ver anexo 7).

Se puede apreciar en el gráfico 15, que la discrepancia de las expectativas y las percepciones que tienen los huéspedes sobre la dimensión de Confiabilidad del servicio oscilan entre 2 y 5, y la línea de tendencia (línea de color rojo) se encuentra en el punto 3. Este comportamiento es el segundo con discrepancias mayores

e

indican resultados negativos, esto puede deberse a la desmotivación de los empleados en brindar un servicio de forma rápida y ayudar a los huéspedes La Capacidad de respuesta también es un aspecto en el que la empresa debe poner énfasis, para que se busque la mejora con una estrategia que se planteará en la propuesta del trabajo. 5) Empatía La empatía que debe brindar el servicio se compone básicamente de la atención individualizada al cliente, el cuidado y la atención. A continuación, se muestran los resultados obtenidos por la encueta ServQual a los huéspedes del hotel con respecto Empatía.

82

GRÁFICO 16. Resultados de las preguntas de Empatía

EMPATÍA 7 6

Discrepancia

5 4 3 2 1 0 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Encuestado

FUENTE: Elaboración propia en base a resultados de la encuesta (ver anexo 7).

En el gráfico 16 se puede apreciar cómo se acumula la discrepancia de las expectativas y las percepciones que tienen los huéspedes sobre la dimensión de empatía del servicio que oscilan entre 1 y 4 puntos, y la línea de tendencia (línea de color rojo) va desde 3 a 2 puntos lo que indica que de igual manera no son resultados muy favorables puesto que la diferencia entre lo esperado y percibido es de un nivel relevante y por tanto se puede concluir que no se está brindando un cuidado y atención a las necesidades individuales de éstos, esta falla debe corregirse en la estrategia planteada en la propuesta. Por último, el análisis ServQual que se realizó muestra la calificación de la calidad del servicio que ofrece el Hotel Lucero, como se mostró anteriormente, existen fallas en diferentes dimensiones que componen este análisis, unos repercuten más que otros, sin embargo, se debe buscar que todos estos aspectos controlables se mejoren con ayuda de la estrategia que se planteará en la propuesta. A continuación, se muestra la calificación del análisis ServQual

83

TABLA 8. Calificación del análisis ServQual DIMENSIÓN DE LA CALIDAD VELOCIDAD TANGIBILIDAD SEGURIDAD CONFIABILIDAD DE EMPATÍA RESPUESTA PROMEDIO 2,08 1,51 4,05 3,25 2,42 PONDERACIÓN 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 CALIFICACIÓN DE LA ENCUESTA SERVQUAL 2,66 FUENTE: Elaboración propia en base a resultados de la encuesta (ver anexo 7).

Se la ha asignado una ponderación a cada aspecto debido a que la importancia de cada uno es el mismo para la empresa. Como conclusión a la encuesta ServQual, se puede decir que la empresa presenta una calificación de 2,66 de calidad actualmente lo que indica un resultado aceptable ya que el valor medio de discrepancia entre expectativas y percepciones del servicio es de 3,5, resultado que deberá mejorarse al aplicar la propuesta. Se ha podido determinar mediante la encuesta realizada a los huéspedes del hotel (ver anexo 10) las preferencias en cuanto a servicios que debería brindar el hotel que actualmente no forman parte del servicio, pero son relevantes para cubrir las necesidades de los huéspedes. GRÁFICO 17. Servicios adicionales que requieren los huéspedes del Hotel ¿Cuál de los siguientes servicios adicionales le gustaría que se implementará en el Hotel? Transporte (terminal, aeropuerto) Planchas para ropa

21% 6%

36%

2%

planchas y secadoras de cabello Frigobar en las habitaciones

23%

9%

3% Servicio de comida al cuarto Servicio de información turística. Recorrido por atractivos turísticos de la ciudad

Fuente: Elaboración propia en base a encuesta realizada a los huéspedes del hotel (ver anexo 10).

84

Se ha determinado que los servicios de mayor interés para los huéspedes del Hotel Lucero son: el de transporte con un 38%, la implementación de frigobares en las habitaciones con un 26% y un 22% de los encuestados eligieron recorridos por los atractivos turísticos de la ciudad. b) Precio La variable precio se medirá en función al indicador de precio relativo a mercado. Es la relación entre el precio en dinero de un bien o servicio y el nivel general de precios. Mide la cuota de mercado en valor entre la cuota de mercado en volumen. Nos permitirá evaluar los precios del Hotel Lucero con respecto al precio de los servicios que compiten directamente con él. También se analizarán los siguientes resultados acerca de la percepción que tienen los clientes con respecto al precio, y determinará si estarían dispuestos a pagar una suma mayor si el servicio brindado por el Hotel se mejora notablemente. A continuación, se puede observar el gráfico 18 donde se muestra el nivel de satisfacción de los huéspedes con respecto al precio que pagan por adquirir el servicio. GRÁFICO 18. Percepción de los clientes sobre la relación precio y calidad

¿Considera que la calidad del servicio está acorde al precio que pagó?

32% Si

68%

No

FUENTE: Elaboración propia en base a resultados de la encuesta (ver anexo 7).

85

Se puede observar que el 68% de los encuestados muestran una actitud positiva con respecto al precio fijado, esto debido a que existen acciones que realiza el establecimiento para poder mantener al cliente satisfecho, como las políticas que fija la gerencia del hotel. Por medio de la entrevista realizada el 13 de mayo (ver anexo 6), se pudo recolectar información acerca de la determinación del precio de las habitaciones del hotel, actualmente se realiza de manera empírica, es decir, que se fijan en función a la experiencia que tiene la gerencia del hotel. Se realiza un análisis de costos muy superficial donde se toman en cuenta los costos fijos y algunos costos variables en los que se incurren. Otro punto a mencionar es que no se toma en cuenta los documentos financieros puesto que en éste se encuentra con mayor detalle los costos y gastos de la empresa. En la siguiente tabla se pueden observar los costos por habitación para la determinación de los precios del hotel. TABLA 9. Costos por habitación del Hotel MONTO (expresado en Bs.)

COSTO

Participación porcentual en relación al precio

COSTO VARIABLE UNITARIO Habitación simple 44,6 Habitación doble 60,2 Habitación matrimonial 51,3 Habitación triple 93,7 COSTO FIJO 624,0 COSTO FIJO UNITARIO 29,7

34,3% 33,4% 28,5% 37,4%

FUENTE: Elaboración propia en base a entrevista realizada al gerente del Hotel Lucero

La tabla 9, muestra los costos que se manejan para determinar los precios de la empresa, a cada uno se le añade un margen de ganancia con el objetivo de mantener precios competitivos en el mercado. La deficiente determinación de precios del hotel Lucero representa un problema para los ingresos debido a que los retornos que se obtienen son menores de los que se

86

esperan, aunque éstos no son negativos, no cumplen con la rentabilidad que la gerencia determina por la inversión realizada. Este problema está muy relacionado a la estrategia que se aplique en la empresa ya que si se logra mejorar la calidad del servicio se podrá reestructurar los precios en función al valor que los clientes perciban y obtener mayores beneficios. Para poder calcular el precio relativo de mercado se utilizará la siguiente ecuación en cada servicio ofrecido en los diferentes establecimientos: 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑎 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜47 =

(𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑜 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 − 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜) 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

(10)

En la siguiente tabla se muestran los precios y cálculos del precio medio por cada tipo de servicio de los diferentes establecimientos. El precio medio es el precio promedio por tipo de servicio de todos los competidores. TABLA 10. Cálculo de precio medio por tipo de habitación (expresado en Bs.) TIPO DE HABITACIÓN

HOTEL LUCERO

HOTEL KIAWARA

HOTEL BERNAL

HOTEL SUMAJ WASI

PRECIO MEDIO

SIMPLE

130

120

125

120

123,75

DOBLE

180

170

160

160

167,5

MATRIMONIAL

180

170

170

180

177,5

TRIPLE

230

210

220

250

215

FUENTE: Elaboración propia en base a tabla 3.

Una vez obtenidos los precios medios por tipo de habitación ofrecido por los establecimientos, se procede a calcular el precio a mercado. Remplazando en la ecuación 10 para la habitación simple del Hotel Lucero, se tiene: 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑎 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜48 =

(130 − 123,75) = 5,1% 123,75

47

(11)

DOMINGEZ, Alejandro. MUÑOZ, Gemma. Métricas del marketing. 2ed, ESIC, Madrid. 2010. Pág. 50. 48 Ibid.

87

Este cálculo se repite para cada tipo de habitación de cada hotel. En la tabla 11 se puede apreciar los valores obtenidos aplicando la fórmula del índice de precio relativo a mercado. TABLA 11. Cálculo del precio relativo a mercado HOTEL

HOTEL LUCERO

HOTEL KIAWARA

HOTEL BERNAL

HOTEL SUMAJ WASI

TIPO DE HABITACIÓN

PRECIO (en Bs.)

SIMPLE DOBLE MATRIMONIAL TRIPLE SIMPLE DOBLE MATRIMONIAL TRIPLE SIMPLE DOBLE MATRIMONIAL TRIPLE SIMPLE DOBLE MATRIMONIAL TRIPLE

130 180 180 230 120 170 170 210 125 160 170 220 120 160 180 200

PRECIO A MERCADO (en Bs.) 5,1% 7,5% 5,5% 7,0% -3,0% 1,5% -1,3% -2,3% 1,0% -4,5% -1,3% 2,3% -3,0% -4,5% 5,5% -7,0%

FUENTE: Elaboración propia en base a DOMINGEZ, Alejandro. MUÑOZ, Gemma. Métricas del marketing. 2ed, ESIC, Madrid. 2010. Pág. 204.

El precio de las habitaciones del Hotel Lucero, simple, doble y triple, resultan un 5,1%, 7,5% y 7,0% respectivamente más caras que el precio medio de sus competidores, que el merado pueda soportar esta diferencia depende básicamente de la diferenciación que el mercado aprecie en los servicios del Hotel. Si el grado de diferenciación es suficiente para los huéspedes, el sobreprecio no será una de las principales variables en el momento de adquirir el servicio. c) Evidencia física Los servicios tienen como característica diferencial de los productos a la hora de manejar su marketing, que son intangibles. A diferencia de los bienes físicos, el servicio no se puede percibir por los sentidos. Por tanto, para reducir la incertidumbre, los clientes buscan signos que evidencien la calidad del mismo. Sacará entonces 88

conclusiones del lugar (ubicación, decoración), de las personas, del equipamiento disponible, del logotipo y los colores, etc. Por lo tanto, se ha evaluado los siguientes factores de la evidencia física. 1) Ubicación El Hotel Lucero se encuentra ubicado en inmediaciones de la terminal de buses de la ciudad y debido a que es un lugar estratégico para el rubro de la empresa, debido a que la existe gran afluencia de turistas y viajeros, la empresa no presenta deficiencias en este aspecto puesto que la ubicación actual del hotel es una fortaleza del Hotel como se muestra en el análisis del ambiente interno (ver cuadro 22) 2) Decoración e instalaciones Según la entrevista realizada al Gerente del Hotel Lucero (ver anexo 6) se ha determinado que no existen deficiencias en las instalaciones del Hotel, puesto que éste presenta políticas estrictas y un control riguroso sobre el mantenimiento del equipo y ambientes del Hotel, como habitaciones, restaurante, sauna, etc. De igual manera que la ubicación, el buen mantenimiento y control que se realiza a los ambientes del hotel forman parte de las fortalezas del mismo (ver cuadro 22). 3) Equipo En cuanto al equipo que el Hotel Lucero brinda a los huéspedes como parte del servicio, se ha identificado una deficiencia debido a que existen necesidades de los huéspedes que no se toman en cuenta actualmente, como: la implementación de equipos de uso diario en las habitaciones, pero representan servicios que añaden valor al servicio e incrementan los estándares de calidad que corresponderían a un hotel de una categoría superior a la del Hotel Lucero, es decir, un hotel de tres estrellas. Para lo cual se realizó un análisis del Módulo Técnico de Categorización para Hoteles de Bolivia49, el cual contiene la descripción de los requisitos que deben

49

En el Módulo Técnico de Categorización para Hoteles de Bolivia se describen los requisitos mínimos que deben cumplir los establecimientos para acceder a una categoría. Obtenido de la Secretaria Departamental de Turismo y Cultura del gobierno autónomo departamental de La Paz.

89

cumplir los establecimientos para acceder a una categoría, no siendo limitativos para aquellos establecimientos que quieran brindar servicios adicionales (ver anexo 8). CUADRO 24. Servicios más relevantes que diferencian a los hoteles 3*** de los hoteles 2** y la aplicabilidad al Hotel Lucero ÍTEM

3***

2**

APLICABILIDAD

INSTALACIONES RECREACIONALES Piscina

Opcional

Opcional

No

Sauna seco y vapor, y/o hidromasaje

Opcional

Opcional

Sí (ya se cuenta con este servicio)

Gimnasio

Opcional

Opcional

No

Opcional

Opcional

Sí (ya se cuenta con este servicio)

Obligatorio

Opcional

Sí (ya se cuenta con este servicio)

ÁREAS Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS Estacionamiento privado o terciarizado Área de Business Center

CARACTERÍSTICAS DE SERVICIO Servicio de limpieza de ropa (propia o tercializada)

Obligatorio

Opcional

Sí (ya se cuenta con este servicio)

Servicio de contratación de taxis o transporte

Obligatorio

Opcional

Sí

CARACTERÍSTICAS DE INFRAESTRUCTURA Y EQUIPO Frigobar

Obligatorio

Opcional

Sí

Plancha y secadoras de cabello.

Obligatorio

Opcional

Sí

Opcional

Opcional

Sí

Obligatorio

Opcional

Sí (ya se cuenta con este servicio)

Planchas para ropa Teléfono en cada habitación

Fuente: Elaboración propia en base al Módulo Técnico de Categorización para Hoteles (anexo 8)

90

Como se puede observar el Hotel Lucero actualmente posee la mayor parte de las características de un hotel de categoría 3*** lo que beneficia a la hora de definir precios en base al valor que el cliente percibe. Gracias a la encuesta realizada a los huéspedes del Hotel (ver anexo 10) se ha determinado cuál de los servicios mencionados anteriormente son más relevantes para los huéspedes del Hotel Lucero. (ver grafica 16). d) Promoción Esta dimensión del marketing se evaluará en función a las dimensiones relevantes de la comunicación en una empresa de servicios como publicidad, relaciones publicas y marketing directo. 1) Publicidad Para la evaluación se analizarán los datos de la encuesta con respecto a la efectividad de la promoción del Hotel Lucero que será medida con el número de personas por semana que llegan al hotel gracias a la promoción que éste realiza en los medios de comunicación como publicidades en TV, en radio e internet que se muestran en el siguiente gráfico como Publicidad del hotel. GRÁFICO 19. Motivo del por qué los huéspedes llegan al Hotel

Motivo por el que los huespedes se hospedan en el hotel 31

OTRO UBICACIÓN

42 11

RECOMENDACIÓN DE AMIGOS O FAMILIARES 9

PUBLICIDAD DEL HOTEL 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Encuestados

FUENTE: Elaboración propia en base a la encuesta realizada a los huéspedes del Hotel Lucero.

91

En el gráfico 19, se puede apreciar el número de personas por semana que llegan al establecimiento por factores como la publicidad, recomendación, ubicación y otros motivos relevantes. Solo nueve personas del total de encuestados respondieron que su decisión de hospedarse en el Hotel fue por la publicidad del hotel, lo que representa un bajo porcentaje del 10% debido a que no se utiliza una adecuada estrategia de promoción en la empresa. Como se mencionó anteriormente el hotel realiza promociones en programas de radio y televisión que no tienen un efecto relevante en el público debido al horario de transmisión de 4:30 am a 5 30 am, mismos que son horarios de menor audiencia. Cabe resaltar que el mayor número de personas respondió que la ubicación es el motivo principal por el que toman la decisión de hospedarse en el Hotel Lucero lo que representa un 45% de encuestas y el segundo resultado más alto de 31 personas que representan el 33% de encuestados eligieron la opción “otros” que entre los más sobresalientes está el precio, apariencia, y que eran clientes antiguos del hotel. Se ha determinado gracias a la encuesta realizada a los huéspedes del Hotel Lucero (ver anexo 10) los medios de comunicación digital que son más relevantes según el tipo de huéspedes que compone la cartera de clientes que maneja dicho hotel. A continuación, se pueden observar los resultados. GRÁFICO 20. Medios de comunicación según cartera de huéspedes

Fuente: Elaboración propia en base a la encuesta realizada a los huéspedes del hotel (ver anexo 10)

92

La información obtenida en el gráfico anterior permitirá definir las acciones que se deberán seguir para definir las estrategias de promoción debido a la diferenciación que se debe hacer según el tipo de clientes que maneja la empresa. 2) Relaciones públicas Actualmente el Hotel Lucero no invierte tiempo ni recursos en realizar relaciones públicas en sectores de interés como agencias de turismo o empresas de transporte. Esto representa una pérdida de oportunidad de negocio para el establecimiento puesto que estas actividades generan un incremento de ventas del establecimiento y abren camino hacia nuevos mercados. 3) Promoción de ventas En la actualidad el hotel Lucero emite promociones de ventas eventualmente. En marzo del presente año se lanzó una promoción que consistía básicamente en regalar una noche adicional si la reservación era por dos o más días. El motivo por el cual esta promoción no resultó efectiva fue por la deficiente difusión de la misma, puesto que se transmitió únicamente por un programa de radio en horarios de 8:00 a 9:30am, Se ha determinado los servicios más relevantes según el tipo de huésped dentro la cartera que maneja el hotel con el fin de poder identificar sus preferencias de los servicios que estos deberían recibir. GRÁFICO 21. Importancia de servicios según tipo de huésped

¿Cuál de los siguientes servicios es de mayor importancia para usted? Encuestados

60 40 20 0 TIPO A Garaje

TIPO B Transporte

Tipo de huésped Atractivos turísticos

TIPO C Sauna

Fuente: Elaboración propia en base a información de la encuesta a los huéspedes (ver anexo 10)

93

Actualmente el Hotel Lucero no realiza promociones adecuadas debido a que no cuenta con la información de las preferencias que tienen los huéspedes de los servicios que éstos esperan recibir y son de mayor relevancia para cubrir sus necesidades. e) Proceso Esta dimensión se refiere a los mecanismos o procedimientos del servicio, Para poder describir los procesos del Hotel. A continuación, se mostrará los flujogramas de procesos de las distintas actividades o servicios que se realizan en el Hotel, como el servicio de hospedaje, desayuno, sauna, y limpieza mediante el cual se puede observar cada fase de los procesos según la actividad que lo representa. CUADRO 25. Flujograma de proceso de Check in Actividad No.

Descripción Operación

1

Ingreso al establecimiento

*

2

Se informa al cliente sobre el servicio

*

3

Revisión de las instalaciones

4

Registro de datos en recepción

Transporte

Almacén

Demora

Inspección

* *

Entrega de llave y * acompaño a la habitación Fuente: Elaboración propia en base a https://mariateresarevalo/flujograma-de-procesos. 5

En el cuadro anterior se muestran las etapas del proceso del servicio de hospedaje referido al Check in que se refiere al proceso necesario para el registro de los huéspedes, como se puede observar cada una está relacionada con la actividad correspondiente, operación, transporte almacén, demora, e inspección y representan los procedimientos necesarios que se realizan para brindar el servicio.

94

CUADRO 26. Flujograma de proceso del Check out Actividad No.

Descripción Operación

Transporte

Almacén

Demora

1

Ingreso a recepción

2

Entrega de llaves

3

Revisión de las instalaciones

*

4

Facturación del servicio

*

Inspección

* *

Abandono de las * instalaciones Fuente: Elaboración propia en base a https://mariateresarevalo/flujograma-de-procesos. 5

En el cuadro anterior se muestran las etapas del proceso del servicio de hospedaje referido al Check Out que se refiere al proceso necesario de finalización del servicio para el abandono de las instalaciones y la facturación, como se puede observar cada una está relacionada con la actividad correspondiente, operación, transporte almacén, demora, e inspección y representan los procedimientos necesarios que se realizan para brindar el servicio. A continuación, se muestra el flujograma del proceso del servicio de desayuno del Hotel Lucero, mediante el cual se podrá observar cada uno de los procedimientos de este servicio y el tipo de actividad al cual pertenece. CUADRO 27. Flujograma de proceso del servicio de desayuno Actividad No.

Descripción Operación

1

Ingreso al restaurant

2

Preparación de la mesa según cantidad de personas

3

Realización del pedido

4

Servicio de desayuno bufé

5

Abandono del ambiente

Transporte

Almacén

Demora

Inspección

*

* * * *

Fuente: Elaboración propia en base a https://mariateresarevalo/flujograma-de-procesos

95

En el cuadro anterior se muestran los procedimientos que componen el servicio de desayuno, como se puede observar cada una está relacionada con la actividad correspondiente. El cuadro 28 muestra el flujograma del proceso del servicio de sauna del Hotel Lucero, mediante el cual se podrá observar cada procedimiento de este servicio y el tipo de actividad al cual pertenece. CUADRO 28. Flujograma de proceso del servicio de sauna Actividad No.

Descripción Operación

1 2 3 4 5

Reservación de hora de ingreso en recepción Asignación de un ambiente según la cantidad de personas

Transporte

Demora

Inspección

* * *

Ingreso a los ambientes Estadía en los ambientes Abandono de los ambientes.

Almacén

*

*

Fuente: Elaboración propia en base a https://mariateresarevalo/flujograma-de-procesos.

En el cuadro anterior se puede apreciar las distintas fases o procedimientos básicos y necesarios que se realizan para brindar el servicio de sauna en el Hotel, el cual representa un servicio adicional y crea valor para los huéspedes del hotel. A continuación, se muestra el flujograma del proceso del servicio de limpieza del Hotel Lucero, mediante el cual se podrá observar cada uno de los procedimientos de este servicio y el tipo de actividad al cual pertenece.

96

CUADRO 29. Flujograma de proceso del servicio de limpieza Actividad No.

Descripción Operación

Asignación del personal a un sector específico Inspección de las habitaciones Limpieza de las habitaciones una vez desocupadas Acondicionamiento de la habitación según la cantidad de huéspedes (toallas, shampú, papel, etc.) Limpieza de los ambientes de hotel

1 2 3

4

5

Transporte

Almacén

Demora

Inspección

* * *

*

*

Fuente: Elaboración propia en base a https://mariateresarevalo/flujograma-de-procesos

En el cuadro 29 se puede observar las actividades que debe cumplir el personal de limpieza cotidianamente con el objetivo de mantener la calidad del servicio, mantener en buen estado los ambientes del hotel y de esta forma crear valor para los huéspedes del hotel. A continuación, se muestran los procesos deficientes según la encueta realizada a los huéspedes (ven anexo 10). GRÁFICO 22. Identificación de los procesos deficientes

¿En cuál de las siguientes fases del proceso del servicio considera que existen deficiencias?

Procesos

Check out ; 9 Servicio de sauna; 10 Servicio de desayuno; 30

1 Servicio de limpieza; 6

Check in; 45 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

% de huéspedes

Fuente: Elaboración propia en base a encuesta realizada a los huéspedes del hotel (ver anexo 10).

97

Como se puede observar en el gráfico 22, el mayor porcentaje 45% de huéspedes indicaron que existen deficiencias en el check in debido al tiempo que se requiere para registrar a los huéspedes generando molestia para los mismos. Un 30% de los encuestados indicó la existencia de deficiencia en el servicio de desayuno. Por este motivo se ha tomado la decisión de optimizar estos dos procesos. Para poder evaluar esta variable se realizará el cálculo de insatisfacción de los huéspedes con respecto al proceso que actualmente presenta el Hotel Lucero medido en función al número de reclamaciones en el periodo que corresponde en promedio a 8 reclamos al mes según informa el Gerente del Hotel lo que suman un total de 96 reclamos en el periodo. Para el cálculo del índice de insatisfacción se hará uso de la siguiente ecuación:

Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒

Número de clientes que han mostrado alguna reclamación en el periodo 𝑖𝑛𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛= Clientes totales en el periodo

*100

(12)

Remplazando los datos obtenidos del Hotel Lucero en la ecuación 13 se obtiene la siguiente ecuación. Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒔𝒂𝒕𝒊𝒔𝒇𝒂𝒄𝒄𝒊ó𝒏 =

𝟗𝟔 ∗ 𝟏𝟎𝟎 = 𝟗, 𝟕𝟑% 𝟗𝟖𝟕

(𝟏𝟑)

Como se puede observar el índice de insatisfacción es moderadamente bajo, pero no deja de ser una cifra relevante ya que el valor de este indicador debería estar por oscilando valores próximos al cero ya que lo que se busca es que el índice de insatisfacción sea nulo. En conclusión, se puede decir que los procesos del servicio tienen una calificación aceptable, pero se debe buscar mejorar esta calificación por medio de una estrategia de servicio en la que se desarrollará una mejora de los procedimientos del servicio con el fin de reducir el nivel de insatisfacción del servicio. f) Personas La importancia de esta dimensión “Personas” radica en que, al ser consecuencia de una de las características básicas de los servicios, su inseparabilidad. Los servicios 98

no pueden sustraerse de las personas que los suministran, quienes, incluso, llegan a ser un factor clave de diferenciación y de posicionamiento, y el cumplimiento eficiente de las funciones que realicen tendrá un gran impacto en la calidad del servicio. En la empresa no cuentan con un instrumento técnico que oriente a todo el personal del Hotel en el cumplimiento de sus funciones según el cargo que ocupan dentro de la estructura organizacional. Las funciones administrativas que se realiza actualmente no se encuentran establecidas ni cuentan con un protocolo. No se cuenta con un manual de organización y funciones, sin embargo, las funciones que realizan actualmente fueron explicadas de manera verbal, como se describe a continuación para cada cargo o puesto. 4) Recepcionista, se encarga de registrar a los huéspedes que ingresan a las habitaciones, de atender llamadas telefónicas, realizar reservas y cobros por concepto de habitaciones, recibe el ingreso total diario, lleva un libro diario contable, carga a las cuentas de los huéspedes servicios como llamadas telefónicas, actualiza los movimientos del hotel en los respectivos archivos digitales y de comunicar de los acontecimientos al personal del hotel y a sus mismos compañeros del área. 5) Contador, realiza el control contable de las transacciones que realiza el hotel, realiza los reportes de consumo de las empresas con las que trabaja, hace los cobros por encima de los Bs. 2000, realiza los balances, presenta documentos necesarios y exigidos por el gobierno, actualiza los permisos y licencias, y realiza la planilla de salarios. 6) Camareras, Realizan la limpieza de las habitaciones, reportan hechos sobresalientes ocurridos en la habitación, reportan objetos olvidados, y la limpieza de los pasillos y ambientes del sauna, lavar las sabanas, fundas, frazadas y toallas de las habitaciones, de proveer la ropa de cama a las camareras, de mantener su área laboral limpia, de cuidar la maquinaria, mantener un orden y de llevar el movimiento de la ropa de cama. 99

7) Cocinero, prepara el desayuno, realiza el menú semanal, cocina para la atención de almuerzos y no debe desperdiciar los materiales. Las funciones de cada empleado fueron asignadas de manera verbal, y según las necesidades de la empresa, como se pudo apreciar existe personal con sobrecarga laboral, esta situación puede mejorarse con la implementación de un manual de funciones donde se repartan las tareas y no se sobrecargue a un solo empleado. Debido a que no se cuenta con un manual de funciones, se ha identificado que existen funciones generales para el cumplimiento de los objetivos institucionales que no se cumplen o no se ha delegado a un personal específico. Como se puede ver en la tabla 12. TABLA 12. Funciones necesarias para el logro de objetivos institucionales No

Funciones

Realización

1

Dar alojamiento a las personas de negocios y turistas que visitan ciudad de Oruro

Sí

2 3 4 5

6 7 8

Proporcionar alimentación para las personas que hacen uso de los servicios del hotel. Administración eficientemente los servicios adicionales que ofrece el Hotel. (sauna, estacionamiento, desayuno, etc). Administrar de forma eficiente los recursos del Hotel. La selección, administración, de recursos humanos para actividades hoteleras y de servicios en forma directa o como intermediaria. Realización de toda actividad que directa o indirectamente coadyuve o sea necesario para llevar a cabo los fines u objetivos de la empresa. Realizar actividades que ayuden a mantener el contacto continuo de los clientes. Supervisar y controlar el cumplimiento de funciones del personal del Hotel. TOTAL, DE FUNCIONES SIN REALIZAR

Sí No Sí No

No No No 5

Fuente Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa.

Actualmente el Hotel Lucero no cumple con todas las funciones esenciales para el logro de objetivos institucionales puesto que solo cumple 3 de las 8 funciones establecidas quedando 5 funciones sin realizar, lo que genera deficiencias en el servicio y afectando a la calidad del mismo.

100

g) Atención al consumidor Esta dimensión del marketing se refiere a la adopción del principio de la empresa orientada al consumidor, el servicio al cliente pretende conseguir una relación duradera con el mercado. En el gráfico 23 se puede observar el nivel de satisfacción de los huéspedes del hotel. Actualmente el proceso de atención que los huéspedes experimentan en el Hotel es básicamente el procedimiento que se tiene desde que ingresan al establecimiento, donde el personal de la recepción es el encargado de recibir, brindar información y generar una buena impresión. Una vez que el cliente ingresa a su habitación, es responsabilidad de todo el personal designado cumplir con las necesidades del huésped. GRÁFICO 23. Calificación de la atención al cliente del Hotel Lucero

Calificación sobre atención al cliente

12%

20% Muy Buena

26%

Buena

42%

Mala Muy mala

FUENTE: Elaboración propia en base a la encuesta realizada al gerente de la empresa

Se puede apreciar en el gráfico 23 la percepción de los huéspedes con respecto a la atención al cliente que le brinda el personal del Hotel Lucero. Un 26% de los encuestados respondieron que la atención es mala y un 12% que están completamente insatisfechos con la atención recibida, sumados estos dos porcentajes, se tiene un total de 38% de insatisfacción de los huéspedes, aun cuando no es un porcentaje mayor al 50% es una cantidad relevante debido a que estos 101

huéspedes al sentirse insatisfechos lo más probable es que no regresen por segunda vez al establecimiento. El porcentaje de satisfacción de los huéspedes será la suma de 20% y el 42% de huéspedes que indicaron un nivel de satisfacción positivo sobre la atención al cliente, lo que da un 62% de los encuestados. Para el cálculo de satisfacción por atención. 𝑺𝒑𝑨𝑪 =

𝑪𝑪𝒑 − 𝑪𝑰𝒑 𝑪𝑻

(𝟏𝟒)

Donde: SpAC = Satisfacción por atención al cliente. CCp =Clientes que han consumido en el periodo. CIp = clientes que han mostrado insatisfacción en el periodo. CT = clientes totales en el periodo. Remplazando los datos en la ecuación 14 se obtiene lo siguiente: 𝑺𝒂𝒕𝒊𝒔𝒇𝒂𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝒑𝒐𝒓 𝒂𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊ó𝒏 𝒂𝒍 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆50 =

𝟗𝟖𝟕−(𝟗𝟖𝟕∗𝟎,𝟑𝟖) 𝟗𝟖𝟕

= 𝟎, 𝟔𝟐

(15)

Estos resultados muestran la deficiente capacitación al cliente que reciben los huéspedes. Como se puede observar el porcentaje de clientes que han mostrado insatisfacción por la atención alcanza un 0.38 motivo por el cual el índice se ve afectado negativamente ya que el resultado del índice debería ser lo más aproximado a 1. Esto ocasiona que se disminuya la cartera de clientes del hotel y no se logre conseguir la satisfacción de un porcentaje relevante de clientes. El motivo por el que los huéspedes del hotel se muestran satisfechos es debido básicamente a dos factores. El primero es la recomendación constante del gerente hacia los empleados sobre el buen trato que se debe dar a los huéspedes y por la experiencia que tienen éstos en el cumplimiento de sus funciones. El segundo motivo es debido a que se realiza un seguimiento constante de la atención hacia los huéspedes del hotel, de parte de la gerencia debido a que éste es un factor de gran relevancia para la empresa porque genera fidelización de los huéspedes. Cabe 50

DOMINGEZ, Alejandro. MUÑOZ, Gemma. Métricas del marketing. 2ed, ESIC, Madrid. 2010. Pág. 50.

102

mencionar que aun siendo un menor porcentaje de huéspedes que se muestran insatisfechos con la atención que reciben, éste representa una cifra significativa y se debe buscar que el total de huéspedes se sienta satisfecho con la atención que se brinda en las instalaciones. Por último, se puede concluir que las evaluaciones de cada uno de los componentes del marketing desarrollados en este apartado forman la estrategia actual del Hotel Lucero y como se ha podido evidenciar que existen falencias, índices y porcentajes que se deben mejorar mediante la propuesta de una nueva estrategia de marketing para lograr incrementar el nivel de cartera de clientes del establecimiento y lograr alcanzar las metas y objetivos planteados por la gerencia de la empresa. Definición y medición de los indicadores de la situación actual Se obtuvieron los valores de los indicadores con los que se evaluará la propuesta gracias a la evaluación realizada anteriormente, la encuesta a los huéspedes, entrevista al gerente del Hotel e investigación documental de la empresa. La medición de los indicadores de la situación actual que presenta el hotel se puede apreciar de manera resumida en la siguiente tabla. TABLA 13. Indicadores de la situación actual. VARIABLE

INDEPENDIENTE Estrategia de marketing enfocado en la reestructuración de precios

DIMENSIÓN

Servicio

Precio Evidencia física Promoción

INDICADOR Índice de calidad servqual. Seguridad del servicio Fiabilidad del servicio Índice de precio relativo a mercado Tangibilidad del servicio Índice de efectividad de la promoción

MEDICIÓN ACTUAL

REFERENCIA

2,66

Tabla 7

1,51

Gráfico 12

4,05

Gráfico 13

7,5%

Tabla 10

2,08

Gráfico 11

2,25

Gráfico 17 /…

103

…/

VARIABLE

DIMENSIÓN

Proceso

Personas

Atención al consumidor DEPENDIENTE Cartera de huéspedes en temporadas bajas

Volumen de huéspedes

INDICADOR Nivel de insatisfacción Velocidad de respuesta del servicio Cantidad de funciones realizadas Nivel de satisfacción por atención Empatía del servicio Nro. de huéspedes /Temporada baja

MEDICIÓN ACTUAL

REFERENCIA

9,73%

Ecuación 13

3,25

Gráfico 14, Tabla 7

3

Cuadro 30

62%

Ecuación 14, 15

2,42

Gráfico 15, Tabla 7

987 huéspedes por temporada baja

Gráfico 10

FUENTE: Elaboración propia en base al análisis de la situación actual de la empresa.

Los indicadores que se muestran en la tabla 12, miden el estado actual de la estrategia de marketing que aplica el Hotel Lucero en la actualidad. Estos datos se compararán con datos obtenidos con la propuesta del trabajo para poder conocer el efecto que tendrá el trabajo en la empresa. 3.3

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

En este apartado se desarrollarán las alternativas de solución para la reestructuración de precios mediante los diferentes métodos de fijación de precios y después evaluar cada uno de ellos en función a los factores definidos en la tabla 30, y de esta manera seleccionar el que mejor se adecúe a las exigencias de la empresa Métodos de fijación de precios Existen diferentes tipos de determinación de precios para empresas de servicios, pero se han determinado los más adecuados y de mayor aplicación para el Hotel Lucero debido a que esta empresa es netamente de servicios.

104

Los métodos que se desarrollarán a continuación están basados en el costo y el valor o la demanda de la empresa. La determinación de precios basado en el costo como menciona el autor Ruiz Enar51 está orientado a las licitaciones, es decir, concursos o propuestas entre empresas, y debido a que esto no tiene aplicabilidad actualmente en la empresa, el tema de competencia se incluye en el método basado en el costo, porque para fijar el margen de ganancia se tomará en cuenta los precios de las empresas competidoras. A continuación, se desarrollará los métodos de fijación de precios basados en el costo y el valor o demanda. Método basado en el costo Para la determinación de este método es necesario calcular el costo del servicio añadiendo un margen de beneficio, la expresión general de este método es: Precio de venta =costo unitario + margen de beneficio unitario

(16)

Es relevante para este método calcular costos variables de cada una de las habitaciones que ofrece el Hotel Lucero. Los costos determinados deberán estar en función a los registros contables de la empresa debido a que en él se encuentran con mayor precisión los datos de los costos en los que incurre el hotel. Después de determinar los costos de los servicios se debe determinar un margen de beneficio calculado sobre dicho costo, la expresión es la siguiente: 𝑃 = 𝐶𝑉𝑢 (1 + 𝑚2 )

(17)

Donde: a) 𝑃= precio determinado por el método basado en el costo b) 𝐶𝑉𝑢 = costo variable unitario c) 𝑚2 = margen de beneficio expresado en unidades monetarias sobre el costo variable unitario.

51

RUIZ CONDE, Enar y PARREÑO SELVA, Josefa. Dirección del marketing; Variables comerciales. 1ed. España, Club Universitario, 2012. Pág 129.

105

Para la determinación del margen de beneficio se tomará una referencia de los precios de la competencia, como se mencionó anteriormente en fundamentación teórica (ver capítulo 2) el factor competencia será de utilidad en la determinación de este método ya que para fijar un margen de beneficio es recomendable hacerlo en función a lo establecido por los demás establecimientos siempre y cuando estos puedan ser más competitivos sin perder rentabilidad. La determinación de los precios se deberá realizar por cada habitación, porque no se puede determinar un mismo precio por todos los tipos de servicio que ofrece el establecimiento debido a que los costos por habitación son diferentes y van de acuerdo a la cantidad de personas por habitación. Método basado en el valor En este método el aspecto fundamental para la fijación de precios son las percepciones de valor de los consumidores. Trata de estimar cual es el valor que los consumidores atribuyen al servicio y posteriormente fijarle un precio acorde a ese valor. Esto es lógico porque un cliente siempre que adquiere un servicio, compara lo que debe pagar con lo que recibe a cambio, y el resultado es el beneficio que tiene por adquirirlo. El interés e importancia de este método está básicamente en su carácter integrador, ya que considera dos de los factores que condicionan a la empresa. a) Su demanda: los consumidores son los que le agregan un valor al servicio o producto b) Su competencia: ya que los clientes valoran los productos junto a los competidores y esto permite fijar el precio a un nivel competitivo. Este método considera los atributos que le añaden valor al servicio a esto se le denomina valor percibido, estos atributos están relacionados con la calidad del servicio: Tangibilidad, seguridad, confiabilidad, capacidad de respuesta y empatía. Obteniendo una puntuación de los huéspedes con respecto a cada empresa y factor, se realizarán los siguientes cálculos:

106

Calidad global para la marca: 𝑁

𝐶𝐺𝑗 = ∑ 𝑊𝑖 ∗ 𝑈𝑖𝑗, 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑗 = 1, … , 𝑀.

(18)

𝑖−1

Donde: CG=calidad global W=ponderación U=calificación asignada El índice de evaluación de la calidad para la marca: 𝐼𝑗 =

̅̅̅̅ 𝐶𝐺 =

∑𝑀 𝑗=1 𝐶𝐺𝑗 𝑀

𝐶𝐺𝑗 , 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑗 = 1, … , 𝑀. 𝐶𝐺

𝑦 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖é𝑛𝑑𝑜𝑠𝑒 𝑞𝑢𝑒: 𝐼 ̅ =

(19)

∑𝑀 𝑗=1 𝐼𝑗 𝑀

= 1.

(20)

Desacuerdo al índice de evaluación el servicio brindado tendrá una calidad superior o inferior y los precios serán valor o menor en función a esto. El precio ajustado o el precio según el valor percibido para el servicio será: 𝑃𝐴𝑗 = 𝐼𝑗 ∗ 𝑃̅, 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑗 = 1, … , 𝑀.

(21)

De esta manera se podrá determinar precios para cada habitación del hotel, y la obtención de las calificaciones de los huéspedes se hará mediante la encuesta realizada a los huéspedes. Como conclusión este método servirá para poder fijar los precios teniendo en cuenta las percepciones y expectativas de los huéspedes por lo tanto dichos precios estarán relacionados a la calidad del servicio y los beneficios deberán influir en los ingresos del hotel. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LOS MÉTODOS Para la evaluación de los métodos se recurrirán a técnicas y herramientas de evaluación de precios. Utilizando la técnica de decisión multicriterio, factores

107

ponderados, se procede a elegir la alternativa más adecuada para la aplicación al presente trabajo. Factores ponderados Para poder evaluar los métodos de fijación de precio por esta técnica primero debemos definir los factores que se deben evaluar de cada método, en la siguiente tabla se muestran los factores relevantes que se utilizaran para la valuación de los dos métodos de fijación de precios. a) Lista de factores relevantes Los factores seleccionados se determinaron mediante una previa opinión de expertos. 1) Aplicabilidad al rubro de la empresa: Si es compatible con la actividad que realiza la empresa. 2) Disponibilidad de recursos: Si se cuenta con los recursos tanto de personal como económicos para implementar la propuesta. 3) Tiempo de aplicación: Tiempo que tardaría en implementarse la alternativa seleccionada. 4) Dificultad de aplicación: Es decir que la aplicación de la propuesta sea sencilla o presente complicaciones. b) Preselección En la siguiente tabla se muestra la preselección de las alternativas. CUADRO 30. Preselección de las alternativas Enfoque

Aplicabilidad al rubro de la empresa

Disponibilidad de recursos

Tiempo de aplicación

No requiere de Por la actividad personal, ni Método basado que realiza la presupuesto 2 semanas en el costo empresa es para la aplicable aplicación

Dificultad de aplicación Exactitud del cálculo de los costos variables y fijos /…

108

…/ Aplicabilidad al rubro de la empresa Dependiendo la actividad que Método basado realiza la en el valor empresa es aplicable

Disponibilidad de recursos

Enfoque

Tiempo de aplicación

Se cuenta con el personal adecuado, pero 3-4 semanas es necesario inversión

Es aplicable Método basado No requiere para una en la recursos para su 2 semanas empresa del competencia aplicación. rubro

Dificultad de aplicación En la implementación de valor en el servicio Necesario conocer datos estadísticos de la competencia

FUENTE: Elaboración propia.

c) Calificación de alternativas Se realizó una calificación según el valor de cada alternativa de solución, respecto a cada factor en base a ponderaciones. La escala de calificación se realizará mediante una ponderación de 1 a 10. TABLA 14. Ponderación de factores CRITERIOS Aplicabilidad al rubro de la empresa Disponibilidad de recursos Tiempo de aplicación Dificultad de aplicación

Método basado en el costo

Método Método basado en basado en la el valor competencia Calificación

8

10

7

25

30

7

7

5

20

25

6

5

5

16

19

6

7

8

22

26

83

100%

SUMATORIA

TOT

POND

FUENTE: Elaboración propia en base a ponderación de criterios y factores realizada por expertos. Ing. Paola Zapana.

En la tabla anterior se puede apreciar observar los factores que se utilizaran para evaluar los métodos de fijación de precios basados en el coste y el valor. Cada factor presenta una ponderación de acuerdo con la importancia de cada uno que en total suman 100% o lo que es igual a 1.

109

d) Calificación de factores Se realizaron los cálculos para determinar la alternativa adecuada a través de la técnica de decisión de factores ponderados en base a juicio de expertos. TABLA 15. Factores para la evaluación de los métodos de fijación de precios No.

FACTOR

POND.

Método basado en el costo

Método basado en el valor

Método basado en la competencia

0,3

9

2,7

9

2,7

6

1,8

2

Aplicabilidad al rubro de la empresa Disponibilidad de recursos

0,25

7

1,75

6

1,5

8

2

3

Tiempo de aplicación

0,19

8

1,52

6

1,14

8

1,52

4

Dificultad de aplicación

0,26

7

1,82

6

1,56

4

1,04

1

28

7,79

27

6,9

26

6,36

1

TOTAL, PUNTUACIÓN

FUENTE: Elaboración propia en base a ponderación de criterios y factores realizada por expertos. Ing. Paola Zapana.

En conclusión, la alternativa más adecuada para aplicar en la propuesta es el método basado en el costo debido a que obtuvo el mayor puntaje de 7,79 y además supera el puntaje medio de 5, por lo que se puede decir que los beneficios que se logren obtener si se aplicara este método serían mayores que si aplicáramos cualquiera de las alternativas restantes. 3.4

PROPUESTA

Analizando los resultados de la investigación previamente realizada y el estudio de mercado del marco práctico, se desarrollará la propuesta basada en una estrategia de marketing de servicios cuya finalidad es incrementar la cartera de huéspedes del Hotel Lucero.

110

FIGURA 10. Esquema de la propuesta

Esquema de la propuesta Problemas identificados en la situación actual

HOTEL LUCERO

Reestructuración de precios

ESTRATEGIA DE MARKETING DE SERVICIOS

Estrategias especificas del mix de marketing

Producto/ servicio

Deficiente evaluación de las necesidades de los clientes

Precio

Definición de precios de manera empírica

Evidencia física

Promoción

Proceso

Personas

Atención al consumidor

Propuesta de solución Resultados esperados

Mecanismo de retroalimentación Servicios de valor al cliente Reestructuración de precios.

Equipamiento de las habitaciones.

Deficiencias en la tangibilización del servicio Inadecuados medios de comunicación El cliente no tiene acceso a información No se tiene claro el segmento de mercado Deficiencias en el proceso de atención

Promociones de ventas por tipo de huésped Creación de pagina en Redes sociales (Facebook) Participación en Ferias Optimización de los procesos Implementación de nuevos procesos

Incremento de la cartera de huéspedes en temporadas bajas Incremento de Ingresos percibidos Incremento del nivel de ventas

Elaboración de un manual de funciones parra el personal

Deficiencia en el cumplimiento de funciones

Charlas motivacionales e informativas Propiciar reuniones de retroalimentación Programas de capacitación en atención al cliente

Deficiencias en la atención al consumidor

Fuente: Elaboración propia.

El esquema de la propuesta refleja de manera gráfica el contenido del desarrollo de la propuesta, mostrando la relación entre las dimensiones del marketing de servicios 111

y así mismo los problemas identificados en la situación actual y su respectivo curso de acción que se desarrollará en este apartado para la solución de los mismos. Logrando de esta manera el incremento de la cartera de huéspedes del Hotel Lucero en temporadas bajas. Filosofía de la empresa A continuación, se desarrolla la propuesta estratégica para el Hotel Lucero, misma que está compuesta por la misión, visión y estructura organizacional del hotel. Misión La misión debe reflejar la tarea que desempeña el Hotel Lucero, responder a las preguntas de qué hace, cómo lo hace y para quién lo hace. Para el desarrollo de la propuesta, la declaración de la misión es importante debido a que refleja el propósito de existir de la empresa, qué distingue a ésta frente a otras, en ella se debe anunciar en qué aspectos obtendrá ventaja competitiva. La declaración de la misión define la dirección que habrá de tomar la empresa. Se tiene entonces la siguiente declaración de la misión: “Proporcionar un ambiente agradable de descanso, con un servicio de hospedaje con altos estándares de calidad, logrando así la superación de las expectativas de nuestros huéspedes.” Se realiza la misión con los tres conceptos clave para el planteamiento: •

¿Qué hace?: Proporcionar un ambiente agradable de descanso.

•

¿Cómo lo hace?: Con un servicio de hospedaje con altos estándares de calidad.

•

¿Para quién hace?: Nuestros huéspedes.

Una vez establecida la misión final es necesario que ésta se dé a conocer a todo el personal para que se identifique con la misma y sepa qué hace, cómo debe hacerlo y para quién debe hacerlo.

112

La misión ayudará al personal a mejorar en su desempeño, y como consecuencia el cliente recibirá un mejor servicio. a) Objetivos institucionales Para alcanzar la misión, se pretende lograr los objetivos siguientes: •

Proporcionar servicios de alojamiento y alimentación y otros complementarios con excelencia a personas que hacen uso del Hotel.

•

Garantizar el descanso de los huéspedes que lleguen a requerir los servicios del hotel.

•

Ofrecer un albergue de alta calidad tanto en servicio como en las instalaciones de que dispone el huésped, al momento de hacer uso del hotel.

•

Ofrecer servicios adicionales especiales a través de los ambientes diseñados exclusivamente para este fin. Visión

El cumplimiento o logro de la visión es el resultado de la puesta en práctica de la misión, y la meta a largo plazo que se pretende alcanzar. Cuanto más participativa sea la declaración de la visión, el personal se verá comprometido con el logro de la misma, debido a que creará el desafío de lograr lo que uno se propuso, además, dependiendo de la declaración, ésta brindará oportunidades de crecimiento. “Posicionar y expandir el hotel a nivel nacional brindando un servicio de calidad y excelencia a través de un enfoque estratégico, moderno y flexible.” La visión que se plantea para la empresa es bastante ambiciosa, para que las estrategias que se planteen busquen lograr ésta y el personal se sienta retado y motivado por el logro de algo grande y exitoso. Estructura organizacional Para el desarrollo de las actividades del Hotel Lucero se tienen 8 departamentos de trabajo actualmente: 113

•

Gerencia

•

Administración

•

Contabilidad

•

Recepción

•

Limpieza y Lavandería

•

Cocina y Restaurante

•

Estacionamiento y sauna

•

Mantenimiento

Todas las áreas con las que cuenta el hotel se encuentran directamente relacionadas con la gerencia y administración ejercida por los propietarios. Algunas de estas áreas están completamente relacionadas y tienen la necesidad de trabajar juntas, por este motivo la estructura organizacional propuesta se muestra de la siguiente manera: FIGURA 11. Organigrama propuesto del Hotel Lucero GERENCIA

ADMINISTRACIÓN

CONTABILIDAD

JEFE DE RECEPCIÓN

MANTENIMIENTO

RESTAURANTE Y COCINA

RECEPCIONISTA

ESTACIONAMIENTO Y SAUNA

COCINA

LIMPIEZA Y LAVANDERÍA

MESEROS

FUENTE: Elaboración propia en base entrevista con el administrador del Hotel Lucero.

114

Los departamentos que se tenían anteriormente se mantienen ya que son necesarios para el desarrollo de las actividades del hotel, las modificaciones que se realizaron fueron cambios de nivel jerárquico debido a la necesidad de distribuir de manera más eficiente el control y coordinación de departamentos que anteriormente las realizaba la gerencia. Cabe mencionar que el Hotel Lucero no contaba con un organigrama previo al propuesto en el presente trabajo, por lo que se ha realizado el mismo en base a la información obtenida mediante los dueños y el administrador del hotel. Estrategia de Servicio La estrategia de servicio para el Hotel Lucero consiste básicamente en lograr incrementar el valor del servicio que los huéspedes perciben. Esto se logrará identificando las necesidades de los huéspedes de manera más eficiente, y así para incrementar la calidad del servicio que se brinda. Mecanismo de evaluación de necesidades La importancia de aplicar un mecanismo de retroalimentación en el Hotel radica en la necesidad de evaluar de manera eficiente las necesidades de los huéspedes. Por este motivo se ha elaborado una encuesta que logre este objetivo.

115

CUADRO 31. Modelo de encuesta de retroalimentación

Fuente: Elaboración propia en base a información de la empresa.

Esta encuesta se la realizará de manera constante a todos los huéspedes con el fin de evaluar el desempeño del servicio constantemente, y se pueda corregir errores o deficiencias en el servicio lo antes posible. La revisión de éstas será exclusivamente tarea de la dirección del Hotel Lucero y el mismo deberá informar constantemente a los empleados de los resultados. a) Modo de aplicación •

Al momento de abandono de las instalaciones. De acuerdo con la disponibilidad de tiempo del huésped. 116

•

Mediante internet (página de Facebook del Hotel). Después de que el cliente haya adquirido el servicio

b) Objetivo de la encuesta El cuadro anterior muestra un modelo de encuesta básico, cuyo fin es mantener un sistema de retroalimentación que permita identificar las exigencias y necesidades de los huéspedes. c) Tipo de huésped objetivo Esta encuesta se realizará a todos los tipos de huésped dentro de la cartera de huéspedes del Hotel Lucero. Por la importancia de satisfacer a todos los clientes del establecimiento. Esta estrategia consistirá básicamente en incrementar los estándares de calidad del servicio que corresponderían a un hotel de una categoría superior a la del Hotel Lucero, es decir, un hotel de tres estrellas. Para lo cual se implementará servicios adicionales que generen valor para los clientes. Para seleccionar los servicios que se implementaran se ha realizado una encuesta los huéspedes del hotel durante los días del 18 al 20 de agosto del 2017 (ver anexo 10). A continuación, se muestra el desarrollo de los servicios que se implantarán en el Hotel. Servicio de transporte y recojo de terminales y aeropuerto. Se ha podido identificar mediante los resultados de la encuesta realizada (ver gráfico 16) que el servicio de transporte es muy relevante para un porcentaje relevante de huéspedes como se mencionó anteriormente, especialmente a los huéspedes de tipo C52 que corresponden a los viajeros de negocios. Por lo que se deberá crear una alianza estratégica con una empresa de transporte. La importancia de la alianza con la empresa de trasporte radicará en la seguridad de los huéspedes tanto así para llegar al Hotel como para abandonar las instalaciones.

52

HUÉSPEDES DE TIPO C: se entenderán por viajeros de negocios. (Ver subtitulo 3.2.4.3)

117

Ya que se contará con la información del chofer y la movilidad, además se realizará una llamada una vez que el huésped haya llegado a su destino. Se ha realizado una selección de las siguientes empresas de radio móviles que radican en la ciudad de Oruro: •

Radio móvil tours srl.

•

Radio móvil Oruro

•

Radio móvil El Faro

Se han seleccionado las anteriores empresas en función a los siguientes factores relevantes para empresa: •

Disponibilidad de horario (24hrs.)

•

Tarifa por servicio

•

Estado de los vehículos

•

Experiencia en contrato con empresas

A continuación, se puede observar la matriz de perfil competitivo para la selección de la empresa de transporte con la que se realizará la alianza estratégica tomando en cuenta los factores de evaluación y en función a la ponderación que se le ha agregado a cada uno de acuerdo a su importancia. TABLA 16. Matriz de perfil competitivo para la selección de la empresa de radio móvil No.

FACTOR

Disponibilidad de horario (24hrs.) 2 Tarifa por servicio 1

3 Estado de los vehículos Experiencia en contrato con 4 empresas TOTAL, PUNTUACIÓN

POND.

Radio móvil Tours srl.

Radio móvil Oruro

Radio móvil El Faro

0,3

10

3

10

3

5

1,5

0,26

8

2,08

5

1,3

7

1,82

0,25

8

2

4

1

8

2

0,19

7

1,33

6

1,14

5

0,95

1

33

8,41

25

6,44

25

6,27

FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de las empresas.

Siguiendo el procedimiento se elige la empresa Radio móvil Tours SRL. por tener la mayor suma de calificaciones ponderadas, lo que indica que es la empresa más 118

eficiente en relación con las demás, y que cumple de mejor manera con los factores relevantes para dicha actividad. a) Empresa responsable del servicio RADIO MÓVIL TOURS SRL está localizado en Oruro, Bolivia. La Compañía está trabajando en Transporte, Taxis, Transporte actividades de negocios. •

Dirección de central: C/ Campo Jordán #100 entre 6 de Octubre y Potosí, Oruro-Bolivia.

•

Años de experiencia: 7 años de experiencia en transporte y contratos con empresas.

•

Teléfono de servicio: 5289999 – 5288889

b) Beneficios de la alianza estratégica con la empresa A continuación, se muestra el cuadro en el que se pueden apreciar los beneficios de la alianza estratégica para ambas empresas. TABLA 17. Beneficios de la alianza estratégica HOTEL LUCERO •

• • •

RADIO MÓVIL TOURS SRL. •

Mejora de la fortaleza y competitividad en el mercado, lo que le permitirá desplazar competidores. Acceso a servicios adicionales Generar mayor valor para el cliente. Acceso a servicios que facilitan la gestión del aprovisionamiento

• • •

Acceso a nuevos mercados, nuevos y contacto más directo con los clientes. Incrementar las ventas de servicios Posibilidad de penetrar o consolidarse en nuevos mercados. Favorece la competitividad de la empresa

FUENTE: Elaboración propia.

Como se puede observar existen beneficios relevantes para ambas empresas, puesto que al realizar la alianza estratégica se genera un complemento del servicio para ambas organizaciones. c) Costo de adquirir el servicio Puesto que este contrato con la empresa favorece de igual manera a ambas organizaciones el precio del servicio es accesible como se detalla a continuación: 119

TABLA 18. Tarifas de Radio Móvil “Tours” SRL Detalle

Costo Bs. 7,00 desde la terminal de buses Bs. 15,00 desde el aeropuerto Oruro Bs. 10,00 desde la terminal de buses Bs. 20,00 desde el aeropuerto Oruro

Tarifa diurna: de 6:30 a 19:30. Tarifa nocturna: de 19:30 a 6:30.

Fuente: Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa Radio Móvil Tours SRL.

El costo del servicio no estará incluido en la tarifa de la habitación puesto que no todos los clientes lo adquieren, pero será cancelado en recepción como un monto adicional al momento que el huésped realice el Check out. Posteriormente el pago a la empresa de transporte se realizará al final de cada mes por el monto total de los servicios brindados durante ese periodo. Convenio con complejo turístico La importancia de implementar un convenio con un complejo turístico de la ciudad de Oruro radica en generar un servicio de interés para los huéspedes que llegan al Hotel con fines turísticos puesto que presentan una mayor inclinación hacia este tipo de servicios que brinda un Hotel (ver gráfico 17). El convenio consiste en realizar una alianza estratégica con el complejo turístico de Obrajes puesto que es este lugar es uno de los principales centros recreacionales. Es muy reconocido por sus aguas termales que contienen numerosas propiedades medicinales, además de ser un centro de recreación y relajamiento. Ubicado a aproximadamente 25 kilómetros de la ciudad, cuenta con una piscina de aguas termales, pozas familiares e individuales que permiten sesiones de terapia con las aguas curativas. TABLA 19. Datos técnicos del complejo turístico Obrajes Dato

Detalle

Ubicación:

Noreste del departamento de Oruro, provincia Cercado.

Altura:

3,700 m.s.n.m. aprox.

Distancias: Tiempo promedio de visita:

25 km. desde la ciudad de Oruro (30 min. aprox.) 3 horas

Fuente: http://www.boliviaentusmanos.com/turismo/destinos/complejo-turistico-de-obrajes.html (08/09/2017)

120

a) Objetivo de implementar el servicio El objetivo principal de brindar un tour por este tipo de complejo turístico es el de incrementar la demanda de huéspedes del tipo turismo añadiendo mayor valor al servicio brindado por el Hotel Lucero b) Beneficios de la alianza estratégica con la empresa A continuación, se muestra el cuadro en el que se pueden apreciar los beneficios de la alianza estratégica para ambas empresas. CUADRO 32. Beneficios de la alianza estratégica HOTEL LUCERO •

Complejo turístico Obrajes • •

Acceso a servicios adicionales que generan una ventaja competitiva. Mejora de la fortaleza y competitividad en el mercado, lo que le permitirá desplazar competidores. Generar mayor valor para huéspedes cuyo fin es el turismo.

•

•

• •

Acceso a nuevos mercados. Incrementar la demanda de servicios Posibilidad de penetrar o consolidarse en nuevos mercados. Favorece la competitividad de la empresa.

FUENTE: Elaboración propia.

Como se puede observar existen beneficios relevantes para ambas empresas, puesto que al realizar la alianza estratégica se genera un complemento del servicio para ambas organizaciones. Para el cálculo del índice de calidad Servqual correspondiente a la situación propuesta se considera la ecuación 9 de la discrepancia de la calidad percibida. Para la situación propuesta se consideran únicamente la variable percepción puesto que estos valores representan la calificación de los huéspedes una vez solucionado los problemas que influyen en la calidad del servicio, por tanto, se tiene: 𝐼𝐶𝑆𝑞 =

(𝑃𝑖1 + 𝑃𝑖2 ) 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑖 = 𝑇𝑎𝑛𝑔𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑, … , 𝐸𝑚𝑝𝑎𝑡𝑖𝑎. 2

Donde: 𝐼𝐶𝑆𝑞 = Índice de calidad ServQual. 𝑃𝑖1 = Valor de la pregunta 1 de percepción. 121

(22)

𝑃𝑖2 = Valor de la pregunta 2 de percepción. Aplicando la fórmula a los datos de la encuesta sobre calidad se logró obtener los datos para la situación propuesta (ver tabla 20). TABLA 20. Valores del servqual para la situación propuesta DIMENSIÓN DE LA CALIDAD TANGIBILIDAD PROMEDIO PONDERACIÓN

SEGURIDAD

CONFIABILIDAD

1,25 0,56 2,22 0,2 0,2 0,2 CALIFICACIÓN DE LA ENCUESTA SERVQUAL

VELOCIDAD DE RESPUESTA 1,82 0,2

EMPATÍA 0,65 0,2 1,30

Fuente: Elaboración propia en base a resultados de la encuesta servqual (ver anexo 7) Se puede concluir que aplicando la situación propuesta el valor del servqual se reduce a 1,30 lo cual es un comportamiento positivo debido a que esto significa que existe una menor brecha entre el servicio esperado y el servicio percibido.

Estrategia de Precio Para este apartado, se hará empleo de los métodos de determinación de precios definidos anteriormente con el fin de lograr la reestructuración de los precios del Hotel Lucero para las temporadas bajas, el cual se basa en definir nuevos precios tomando en cuenta el valor que tiene el servicio para los huéspedes del hotel, para el cual se ha elaborado estrategias que incrementen dicho valor, y de esta manera incrementar la cartera de huéspedes del hotel y a su vez generar un efecto positivo tanto en el volumen de ventas y nivel de ingresos percibidos en temporadas bajas. Método basado en el costo Para la determinación de este método es necesario calcular los diferentes precios que componen este método, es decir, el precio límite, precio técnico y el precio objetivo que es el costo del servicio añadiendo un margen de beneficio. A continuación, se muestra un detalle de los costos que se requieren para el cálculo de los precios mediante este método.

122

TABLA 21. Costos del servicio expresado en Bs. COSTO

MONTO (expresado en Bs.)

Participación porcentual en relación al precio

44,6 60,2 51,3 93,7

34,3% 33,4% 28,5% 37,4%

COSTO VARIABLE UNITARIO Habitación simple Habitación doble Habitación matrimonial Habitación triple COSTO FIJO COSTO FIJO UNITARIO

624,0 29,7

Fuente: Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa (ver anexo 4).

El primer precio que se determinó es el precio límite o umbral de cada una de las habitaciones que ofrece el Hotel Lucero, los cuales fueron determinados en mediante la siguiente ecuación: 𝑃. 𝑙𝑖𝑚í𝑡𝑒 = 𝐶𝑉𝑢

(23)

Donde: •

𝐶𝑉𝑢 = 𝑈𝑚𝑏𝑟𝑎𝑙 𝑜 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜.

En la siguiente tabla se pueden observar los resultados de los precios determinados para cada tipo de servicio que ofrece el Hotel y el respectivo redondeo TABLA 22. Determinación de precios límites por tipo de habitación (expresado en bolivianos por día) PRECIO LÍMITE (expresado en bolivianos por día)

REDONDEO (expresado en bolivianos por día)

HABITACIÓN SIMPLE

44,6

45,00

HABITACIÓN DOBLE

60,2

60,00

HABITACIÓN MATRIMONIAL

51,3

51,00

HABITACIÓN TRIPLE

93,7

94,00

TIPO DE SERVICIO

FUENTE: Elaboración propia en base a datos obtenidos de la empresa.

En la tabla 20, se muestra un detalle de los precios límite, también llamado el precio mínimo o umbral, el precio límite de un producto es aquel que coincide con su coste variable unitario. Estos precios fijan el límite inferior absoluto por debajo del cual no 123

debe situarse el precio de venta. Solo permite recuperar el coste variable unitario y no genera margen para los gastos fijos. El segundo precio que se determinó para el método basado en el costo es el precio técnico de cada una de las habitaciones que ofrece el Hotel Lucero, los cuales fueron determinados en mediante la siguiente ecuación: 𝑃. 𝑇é𝑐𝑛𝑖𝑐𝑜 = 𝐶𝑇𝑢 = 𝐶𝐹𝑢 + 𝐶𝑉𝑢

(24)

Donde: • • •

𝐶𝑇𝑢 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜. 𝐶𝐹𝑢 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜. 𝐶𝑉𝑢 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜.

Es el precio correspondiente al punto muerto, es decir, al precio que asegura, además de la recuperación del valor de reposición del producto, la cobertura de las cargas de estructura y esto para una hipótesis de volumen de actividad. En la siguiente tabla se puede observar los resultados de los precios determinados para cada tipo de servicio que ofrece el Hotel y el respectivo redondeo. TABLA 23. Determinación de Precios técnicos por tipo de habitación (expresado en bolivianos por día) PRECIO TÉCNICO (expresado en bolivianos por día)

REDONDEO (expresado en bolivianos por día)

HABITACIÓN SIMPLE

74,29

74,00

HABITACIÓN DOBLE

89,89

90,00

HABITACIÓN MATRIMONIAL

80,97

81,00

HABITACIÓN TRIPLE

123,32

123,00

TIPO DE SERVICIO

FUENTE: Elaboración propia en base a datos obtenidos de la empresa.

Los precios técnicos se calculan tomando en cuenta los costos totales incurridos en el establecimiento, es decir, costos variables y fijos. La importancia de su cálculo radica en que es de gran relevancia conocer los precios de equilibrio en donde a partir de este se generan pérdidas o ganancias.

124

Después de determinar los precios límite y técnico de los servicios se debe determinar un margen de beneficio calculado sobre dicho costo para el cálculo del precio objetivo la expresión es la siguiente: 𝑃. 𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 = (𝐶𝑉𝑢 + 𝐶𝐹𝑢 )(1 + 𝑚2 )

(25)

Donde: e) 𝐶𝑉𝑢 = Costo variable unitario. f) 𝐶𝐹𝑢 = Costo fijo unitario. g) 𝑚2 = Margen de beneficio expresado en tantos por uno sobre el costo variable unitario. Aplicando un margen de beneficio del 25% fijado por la empresa debido a que este porcentaje corresponde a la rentabilidad que los dueños esperan percibir por la inversión realizada se puede determinar los precios objetivo de la empresa, que consiste en fijar el precio que permite obtener un beneficio o volumen de ventas dado. Aplicando la fórmula a cada una de las habitaciones se tiene una gama de precios modificados y bastante competitivos con relación a los costos de la empresa, como se muestra a continuación. TABLA 24. Determinación de precios Objetivo (expresado en bolivianos por día)

HABITACIÓN SIMPLE

PRECIOS OBJETIVO (expresado en bolivianos por día) 92,86

HABITACIÓN DOBLE

112,36

112,00

HABITACIÓN MATRIMONIAL

101,22

101,00

HABITACIÓN TRIPLE

154,14

155,00

TIPO DE SERVICIO

REDONDEO (expresado en bolivianos por día) 93,00

FUENTE: Elaboración propia en base a datos obtenidos de la empresa.

Se puede observar claramente que los precios determinados con un correcto análisis de costos son menores que los determinados anteriormente por la empresa que lo

125

hace en función a la competencia, a pesar de cubrir todos los costos y generar un margen de beneficio, haciendo a estos precios más competitivos en el mercado. Método basado en el valor En este método el aspecto fundamental para la fijación de precios son las percepciones de valor de los consumidores. Trata de estimar cual es el valor que los consumidores atribuyen al servicio y posteriormente fijarle un precio acorde a ese valor. Esto es lógico porque un cliente siempre que adquiere un servicio, compara lo que debe pagar con lo que recibe a cambio Para la elaboración de este método se utilizarán datos de la encuesta realizada a los huéspedes debido a la necesidad de medir el nivel de satisfacción que éste tiene con el fin de determinar el valor del servicio, que los huéspedes atribuyen al servicio brindado. Se debe determinar los factores o atributos que le añaden valor al servicio a esto se le denomina valor percibido, estos atributos serán los mismos que se definen para calidad: Tangibilidad, seguridad, confiabilidad, capacidad de respuesta y empatía. A continuación, se obtendrá una puntuación de los huéspedes con respecto a cada factor. Una vez obtenida esta información se realizarán los siguientes cálculos:

𝑝= 𝐶𝑒

𝐼𝑑𝐶𝑒 = ∑ 𝑐

(27)

(∑ 𝑝−𝑃𝑒)∗𝐼𝑑𝐶𝑒 𝑛−𝐼𝑑𝐶𝑒 𝑃𝑒

𝐼𝑑𝑃𝑒 = ∑ 𝑝

(26)

(28)

Donde: •

IdCe = Índice de Calidad de la Empresa

•

IdPe = Índice de Precio de la Empresa

•

ICPe = Índice de Calidad/Precio de la Empresa

•

Ce = Calidad de la Empresa

•

Pe = Precio de la Empresa

•

P* = Precio según el valor percibido

•

∑ 𝑝 = Sumatoria de todos los precios del Mercado 126

𝐼𝑑𝐶𝑒

𝐼𝐶𝑃𝑒 = 𝐼𝑑𝑃𝑒 (29)

•

∑ 𝑝 = Sumatoria de todas las valoraciones de calidad del Mercado

TABLA 25. Matriz de factores ponderados para la evaluación del valor percibido de los servicios HOTEL LUCERO

HOTEL BERNAL

HOTEL SUMAJ WASI

POND .

No. FACTOR La apariencia de las instalaciones, equipo,

1 personal y limpieza.

Habilidad del Hotel para desempeñar el

2 servicio prometido y correctamente.

La disponibilidad del Hotel para ayudar a los

3 huéspedes y proveer un pronto servicio

La cortesía de los empleados y su habilidad

4 para inspirar confianza

La atención personalizada que el Hotel

5 brinda a sus huéspedes TOTAL, PUNTUACIÓN

HOTEL KIAWARA

0,2

7

1,4

6

1,2

7

1,4

8

1,6

0,2

7

1,4

5

1

6

1,2

6

1,2

0,2

7

1,4

7

1,4

7

1,4

9

1,8

0,2

6

1,2

5

1

6

1,2

6

1,2

0,2

7

1,4

6

1,2

6

1,2

7

1,4

100%

34

6,8

29

5,8

32

6,4

36

7,2

FUENTE: Elaboración propia en base a investigación de campo.

En la tabla anterior se encuentra la calificación del servicio que brinda cada una de las organizaciones competidoras del Hotel Lucero en función a los factores relevantes para la calidad del servicio como se definió anteriormente en el análisis de la situación actual. Estos resultados permitirán el cálculo del índice de calidad de cada empresa (IdCe) que a su vez permitirá el cálculo de las demás ecuaciones necesarias para definir los precios en base al valor (ver tabla 26). TABLA 26. Cálculos de índices del precio en base al valor (en Bs.) INDICADOR

Simple Doble Matrimonial Triple Simple Doble Matrimonial

HOTEL LUCERO

HOTEL KIAWARA

HOTEL BERNAL

HOTEL SUMAJ WASI

Índice de Calidad de la Empresa (IdCe) 1,03816794 0,88549618 0,97709924 1,09923664 Precios 130 120 125 120 180 170 160 160 180 175 160 180 230 210 220 200 Índice de Precio de la Empresa (IdPe) 1,0505 0,9697 1,0101 0,9697 1,0746 1,0149 0,9552 0,9552 1,0360 1,0072 0,9209 1,0360 …/

127

…/ INDICADOR

HOTEL LUCERO

HOTEL KIAWARA

HOTEL BERNAL

Triple

1,0698 0,9767 1,0233 Índice de Calidad/Precio de la Empresa (ICPe) Simple 0,9883 0,9132 0,9673 Doble 0,9661 0,8725 1,0229 matrimonial 1,0021 0,8792 1,0611 Triple 0,9705 0,9066 0,9549

HOTEL SUMAJ WASI 0,9302 1,1336 1,1508 1,0611 1,1817

FUENTE: Elaboración propia en base RUIZ, Enar. Dirección de marketing; variables comerciales. 2ed. Club Universitario, España, 2012. Pág. 108.

Una vez determinados los índices de calidad y precio de las empresas, se procede al cálculo del precio en base al valor remplazando los valores obtenidos de la tabla anterior en la ecuación 22, se obtiene lo siguiente: TABLA 27. Cálculo de los precios en base al valor PRECIOS EN BASE AL VALOR Tipo de servicio

Precio*

Simple

127,94

Doble

171,75

Matrimonial Triple

IdCe

IdPe ICPe 1,03

1,00

1,03

1,00

180,52

1,04

0,99

220,82

1,03

1,00

1,030

FUENTE: Elaboración propia en base RUIZ, Enar. Dirección de marketing; variables comerciales. 2ed. Club Universitario, España, 2012. Pág. 108.

En la tabla 25 se puede observar los nuevos precios en función al valor percibido lo que indica que estos precios son los que la empresa debería aplicar para maximizar sus beneficios puesto que los mismos son el precio optimo que los huéspedes pagarían por el servicio debido a que el índice de calidad-precio (ICPe) está en un valor de uno los que indica que estos precios cumplen a cabalidad la relación entre el servicio brindado y el precio. En resumen, al aplicar este método se tiene los precios en base al valor que se muestran en la siguiente tabla:

128

TABLA 28. Determinación de precios por el método basado en el valor

HABITACIÓN SIMPLE

Precios según el valor (expresado en bolivianos por día) 127,94

HABITACIÓN DOBLE

171,75

172,00

HABITACIÓN MATRIMONIAL

180,52

180,00

HABITACIÓN TRIPLE

220,82

221,00

TIPO DE SERVICIO

REDONDEO (expresado en bolivianos por día) 128,00

FUENTE: Elaboración propia en base a la determinación de precios en función al valor.

Como se puede observar mediante este metodo de determinacion de precios, los precios son mas competitivos a los precios actuales (ver tabla 10) que maneja el Hotel debido a que, la informacion que se ha utilizado es la del servicio que actualmente se brinda en el Hotel por lo que una vez implentada la propuesta de servicio éste será mayor debido a que el valor del servicio percibido por los huespedes incrementará. Propuesta de política de precios La política de precios que se plantea en el presente trabajo pretende optimizar la estructura de precios que actualmente se maneja en el Hotel para lograr incrementar la cartera de huéspedes. Para esto se hará empleo de los precios determinados anteriormente mediante los métodos de determinación de precios. Se diferenciará los precios por temporadas altas y bajas53 de tal forma que coadyuve con el logro de uno de los objetivos principales del presente trabajo, que es incrementar la cartera de huéspedes del Hotel Lucero en temporadas bajas. Logrando así reducir pérdidas en el hotel por falta de ocupación de las camas en dichas temporadas.

53

Se ha definido las temporadas bajas, como los periodos donde los ingresos están por debajo del margen de ganancia fijado por la gerencia del hotel, Estos son los meses de marzo a septiembre (ver gráfico 4).

129

TABLA 29. Política de precios para el Hotel Lucero (expresado en Bs.) TIPO DE ALOJAMIENTO TEMPORADA

HABITACIÓN FECHA

SIMPLE

DOBLE

MATRIMONIAL

TRIPLE

CAMA ADICIONAL

BAJA

(marzo 5 al 15 de octubre)

74,00

90,00

81,00

123,00

80,00

ALTA

(enero 1 al 4 de marzo y del 16 de octubre al 31 de diciembre)

93,00

112,00

101,00

155,00

100,00

290,00

355,00

300,00

410,00

150,00

128,00

172,00

180,00

221,00

110,00

Carnavales (Los 3 días de carnaval) FECHAS ÚNICAS

Ano nuevo (31 de diciembre y 1 de enero)

Fuente: Elaboración propia en base a precios obtenidos por los métodos de determinación.

En la tabla 29 se puede apreciar la política de precios del Hotel Lucero. Haciendo uso de los diferentes métodos de determinación de precios se ha podido definir un nivel de precios para cada temporada del año, incluyendo las temporadas particulares que son en carnavales y año nuevo. Para temporadas bajas se emplearán los precios técnicos para cada tipo de servicio, puesto que estos precios logran cubrir costos tanto variables como fijos, permitiendo así disminuir los precios de tal forma que se logre captar mayor demanda y a su vez no se incurra en pérdida. Para temporada altas de utilizarán los precios objetivos puesto que en estas fechas la demanda del servicio es mayor y permite que los precios incrementen logrando así un margen de utilidad establecido anteriormente.

130

Los precios determinados en base al valor se aplicarán a las temporadas de mayor demanda para el Hotel, puesto que son los precios más elevados en relación a los demás. Para la época de carnavales los precios se mantendrán debido a que esta fecha atípica presenta una demanda inflexible al precio y por lo tanto se pretende maximizar los ingresos. •

Todas

las

tarifas

incluyen:

alojamiento,

impuestos

y

servicios

complementarios (desayuno y estacionamiento) •

Todos los valores corresponden a noche por tipo de alojamiento, cumpliendo con la capacidad máxima de personas permitidas.

Esta propuesta cumplirá el objetivo principal que es el de incrementar la cartera de huéspedes del Hotel y de esta forma los ingresos y ventas de servicio en temporadas bajas. Cálculo del indicador de precio a mercado Una vez obtenidos los precios medios por tipo de habitación ofrecido por los establecimientos, se procede a calcular el precio a mercado. Remplazando en la ecuación 10 al igual que para la evaluación de la situación actual: 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑎 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 =

(74 − 109,75) = −0,33% 109,75

(26)

Este cálculo se repite para cada tipo de habitación del hotel. En la tabla 23 se puede apreciar los valores obtenidos aplicando la fórmula del índice de precio relativo a mercado. TABLA 30. Cálculo del índice Precio a mercado para el Hotel Lucero HOTEL

TIPO DE HABITACIÓN

PRECIO (en Bs.)

HOTEL LUCERO

SIMPLE DOBLE MATRIMONIAL TRIPLE

74 90 81 123

PRECIO A MERCADO (en Bs.) -0,33 -0,38 -0,46 -0,35

FUENTE: Elaboración propia en base a DOMINGUEZ, Alejandro. MUÑOZ, Gemma. Métricas del marketing. 2ed, ESIC, Madrid. 2010. Pág. 204.

131

Como se puede observar en la tabla anterior los índices de precio a mercado han tenido una disminución significativa con los nuevos precios determinados según los métodos de determinación de precios. Lo que indica que los precios en relación a la competencia son más competitivos, esto se debe a que las tarifas de la situación propuesta son más competitivas. Estrategia de Evidencia física La función del marketing en este caso es primordialmente hacer que la “evidencia” sea visible, es decir, “tangibilizar el servicio”. Para lo cual se ha desarrollado la estrategia de evidencia física que consiste en optimizar la percepción de los huéspedes sobre la tangibilización, implantando equipos que representan de gran relevancia para el cumplimiento de las necesidades de los huéspedes. Implementación de equipos de frigobar en las habitaciones Se ha determinado la necesidad de implementar el servicio de frigobar para las habitaciones del Hotel según los datos de la encuesta realizada (ver gráfico 19). Ya que un porcentaje relevante de huéspedes muestra interés de buscar alimentos en diferentes horarios. La importancia de este servicio radicará en la comodidad que se brinda al cliente, ya que éste no se verá obligado a salir del hotel para conseguir alimentos y bebidas. Debido a que se implementará un equipo por habitación se requieren de 21 frigobares para todo el Hotel. a) Contenido del Frigobar El contenido del frigobar fue seleccionado en función a los resultados de las preferencias de los huéspedes sobre los alimentos en la encuesta (ver anexo 10 pregunta, constará de alimentos con fechas de caducidad de mayor duración debido a que estos productos no siempre son consumidos y deben tener un tiempo de duración más flexible. Constará de lo siguiente:

132

TABLA 31. Contenido del Frigobar

Producto

Cantidad (en unidades)

Costo (en Bs. por unidad)

Ganancia por producto (en Bs. por unidad

Botellas de agua /600ml

3

4

1,2

precio para cliente (en Bs. por unidad 5,2

Botellas de soda/600ml

3

5

1,5

6,5

Botellas de Jugo

3

5

1,5

6,5

SÁNDWICHES

3

5

1,5

6,5

Dulces y chocolates

6

1,5

0,45

1,95

Galletas “Oreo”

3

1,5

0,45

1,95

Fuente: Elaboración propia en base a la encuesta realizada a huéspedes (ver anexo 10).

Las ganancias de los productos representan el 30% del costo total puesto que este porcentaje permite recuperar la inversión realizada y generar un margen que permite cubrir los costos del mantenimiento de los equipos porque el objetivo de implementar este servicio en las habitaciones del Hotel es lograr incrementar la satisfacción de los huéspedes, cubrir sus necesidades y de esta manera crear mayor valor en el servicio. Para la selección del equipo más adecuado, se ha realizado una comparación entre tres diferentes marcas mediante una matriz de factores ponderados, los factores que se tomaron en cuenta para la evaluación son los siguientes: •

Costo del equipo.

•

Calidad y garantía del equipo.

•

Capacidad.

•

Consumo de energía.

133

TABLA 32. Matriz de factores ponderados para la selección del equipo No.

FACTOR

POND.

Vondom RFG40 48Lt

Daewoo FR-063R 49 Lt

Midea HS65Lt

1 Costo del equipo

0,35

7

2,45

7

2,45

8

2,8

2 Calidad y garantía del equipo

0,25

5

1,25

9

2,25

5

1,25

3 Capacidad

0,15

6

0,9

7

1,05

8

1,2

4 Consumo de energía

0,25

6

1,5

8

2

7

1,75

1

24

6,1

31

7,75

28

7

TOTAL, PUNTUACIÓN

FUENTE: Elaboración propia en base a características técnicas de los equipos.

Siguiendo el procedimiento se elige al equipo de la marca Daewoo FR-063R 49 Lt. por tener la mayor suma de calificaciones ponderadas, lo que indica que es el producto que cumple de mejor forma con los factores de selección. b) Características del Equipo El producto que se pretende adquirir es el Frigobar con las siguientes características •

Marca del equipo: DAEWO.

•

Modelo: Dw- fr-063r.

•

Dimensiones del equipo: 2,3 pies.

•

Color: Blanco.

•

Capacidad bruta total: 32L. FIGURA 12. Imagen del Equipo

FUENTE: Elaboración propia en base a http.Daewo.cmp.com/company /61023 (05/08/2017).

134

En la figura 12 se puede observar El tipo de producto que se desea adquirir para las habitaciones del Hotel Lucero. Los costos de los productos consumidos no estarán incluidos en el paquete, pero se facturará en recepción al momento del Check out de la habitación, con previo registro de consumo. Estrategia de Promoción Para llevar a cabo la estrategia de promoción se definirán los planes de acción tanto en promoción de ventas, publicidad, y relaciones públicas, que son los que componen dicha estrategia en el trabajo planteado. Promoción de ventas Los paquetes promocionales se implementarán para incrementar la demanda en los servicios complementarios según la importancia de los servicios por tipo de huésped (ver gráfico 20), a través de las siguientes actividades: a)

Promoción dirigida a huéspedes tipo A

La primera promoción de ventas consiste en aplicar una promoción de precio para los huéspedes de tipo A según su preferencia en los que se desarrolla de la siguiente manera: CUADRO 33. Características de la promoción 1

PROMOCIÓN 1

“Servicio de tours sin costo adicional” Tipo de huésped al que se pretende llega Tiempo de aplicación

Huéspedes de tipo A Fines de semana. A partir del 1 de agosto al 31 de agosto.

Medio de difusión Objetivo de la promoción

Página de Facebook Captar clientes nuevos e incrementar la ocupación del hotel

Fuente: Elaboración propia.

135

1) Tipo de huésped al que se pretende llegar Con esta promoción se pretende llegar principalmente a huéspedes de tipo A 54 que están compuestos por viajeros de tipo turista, los cuales representan un potencial cliente para el Hotel. Con esta promoción se pretende captar una mayor cantidad de clientes de este tipo. 2) Objetivo de la promoción Es captar un mayor número de huéspedes de tipo A en temporadas bajas puesto que a este tipo de clientes son más sensibles a los precios por lo tanto son de mayor interés por los descuentos y son a los que les interesa los servicios complementarios como el sauna y el servicio de tours por los lugares turísticos de la ciudad. 3) Tiempo de aplicación Esta promoción se aplicará a partir del 1 de agosto al 31 de agosto. Principalmente tendrá validez días de fin de semana. 4) Medio de difusión Para la difusión de esta promoción, se hará empleo de la página de Facebook del Hotel, puesto que el costo de publicación es muy accesible, y el alcance es de mayo magnitud que cualquier otro medio de comunicación. b) Promoción para huéspedes tipo B La segunda promoción de ventas que se aplicará es la de precio ya que se realizará un descuento por una noche de estadía adicional en el Hotel:

54

HUÉSPEDES DE TIPO A: se entenderán por aquellos que viajan para hacer turismo, recreación, visitas y actividades no comerciales. (Ver subtitulo 3.2.4.3)

136

CUADRO 34. Características de la promoción 2

PROMOCIÓN 2

“Paga dos noches y la tercera al 50% de descuento con Garaje gratuito” Tipo de huésped al que se pretende llega Tiempo de aplicación

Huéspedes de tipo B Fines de semana. A partir del 18 de marzo al 31 de mayo.

Medio de difusión Objetivo de la promoción

Página de Facebook Incrementar la ocupación de camas en temporadas bajas.

Fuente: Elaboración propia.

1) Tipo de huésped al que se pretende llegar Con esta promoción se pretende llegar principalmente a huéspedes de tipo tipo B55 que están compuestos por familias, los cuales generalmente ocupan el Hotel en fines de semana. Por lo tanto, se pretende ampliar el tiempo de estadía de éstos para incrementar la ocupación del Hotel. 2) Justificación del porcentaje de descuento Este porcentaje de 50% de descuento se justifica por el costo de oportunidad de mantener vacío el Hotel y cobrar un monto mínimo por habitación que logre cubrir los costos del servicio brindado. 3) Tiempo de aplicación Esta promoción se aplicará a partir del 18 de marzo al 31 de mayo. Principalmente tendrá validez los fines de semana puesto que de esta forma se logrará llegar al tipo de huéspedes objetivo.

55

HUÉSPEDES DE TIPO A: se entenderán por aquellos que viajan para hacer turismo, recreación, visitas y actividades no comerciales. (Ver subtitulo 3.2.4.3)

137

4) Medio de difusión Para la difusión de esta promoción, se hará empleo de la página de Facebook del Hotel, puesto que a este grupo de personas muestran mayor interés en recibir información del hotel por este medio de comunicación digital. (ver gráfico 24), el costo de publicación es muy accesible, y el alcance es de mayo magnitud que cualquier otro medio de comunicación. c) Promoción para huéspedes tipo C La tercera promoción de ventas que se aplicará es la de producto ya que los servicios complementarios que se brindan en el Hotel se darán sin costo adicional: CUADRO 35. Características de la promoción 3

PROMOCIÓN 3

“Servicio de transporte sin costo adicional” Tipo de huésped al que se pretende llega Tiempo de aplicación

Huéspedes de tipo C Días martes, miércoles y jueves. A partir de 1 de junio al 31 de julio

Medio de difusión Objetivo de la promoción

WhatsApp Captar clientes nuevos e incrementar la ocupación del Hotel

Fuente: Elaboración propia.

1) Tipo de huésped al que se pretende llegar Con esta promoción se pretende llegar principalmente a huéspedes de tipo C 56 que están compuestos por viajeros de negocios, los cuales representan un potencial cliente para el Hotel puesto que éstos son de demanda más estable y son menos sensibles a los precios.

56

HUÉSPEDES DE TIPO C: se entenderán por viajeros de negocios. (Ver subtitulo 3.2.4.3)

138

2) Objetivo de la promoción Es captar un mayor número de huéspedes de tipo C en temporadas bajas puesto que a este tipo de clientes son menos sensibles a los precios por lo tanto no les es de mayor relevancia los descuentos, pero, son a los que les interesa los servicios complementarios como el servicio de transporte de recojo de terminales o aeropuertos. 3) Tiempo de aplicación Esta promoción se aplicará a partir de 1 de junio al 31 de julio. Principalmente tendrá validez días martes, miércoles y jueves. Puesto que estos días son los que se tiene mayor demanda de viajeros de negocios por las ferias de la ciudad, como la feria “Fermín López”. 4) Medio de difusión Para la difusión de esta promoción, se hará empleo de la aplicación de WhatsApp, puesto que, para este grupo de clientes, este es el medio de mayor interés debido a que la información llega de manera rápida y precisa (ver gráfico 24). Publicidad A continuación, se detallan las actividades que se llevarán a cabo para la estrategia de publicidad. Se ha determinado gracias a la encuesta realizada a los huéspedes del Hotel Lucero (ver anexo 10) los medios de comunicación digital que son más relevantes según el tipo de huéspedes que compone la cartera de clientes que maneja dicho hotel. A continuación, se pueden observar los resultados.

139

GRÁFICO 24. Medios de comunicación según cartera de huéspedes

Fuente: Elaboración propia en base a la encuesta realizada a los huéspedes del hotel (ver anexo 10).

La información obtenida en el gráfico 24 permitirá definir las acciones que se deberán seguir para definir las estrategias de promoción debido a la diferenciación que se debe hacer según el tipo de clientes que maneja la empresa. a) Creación de una página en redes sociales que contenga la información detallada de los servicios que ofrece el hotel. Considerando las necesidades del establecimiento para mejorar las comunicaciones del Hotel se propone la creación de una página en FACEBOOK que brinde información sobre los servicios que se ofrecen en el Hotel Lucero; este medio no sólo permite dar a conocerse a nivel nacional sino internacionalmente. El tipo de huéspedes al que se pretende llegar con este medio de comunicación son: los huéspedes del tipo A y B que corresponden a turistas y familias que visitan el Hotel Lucero, puesto que estos muestran una mayor inclinación por este medio como se puede observar en el gráfico 21. La página será creada con la finalidad de brindar información relevante, permanente, actualizada, accesible, completa y atractiva que respondan a las expectativas de los usuarios que visiten el sitio. Otro motivo por el cual se ha tomado la decisión de utilizar este medio es porque Facebook es la plataforma de red social más popular a nivel nacional actualmente, 140

según datos obtenidos en los portales de estadística más reconocido en la actualidad (ver gráfico 25). GRÁFICO 25. Plataformas de redes sociales más populares en Latinoamérica a partir de diciembre de 2016, por visitantes únicos (en millones)

Fuente: https://www.latamclick.com/estadisticas-redes-sociales-en-bolivia/ (28/07/2017)

El uso de redes sociales en Bolivia crece a un ritmo acelerado y supera las tendencias que se registran en otros países, según un reporte estadístico publicado en www.latamclick.com. El informe sobre el Uso de redes sociales en Bolivia da cuenta que entre 2015 y 2016 el número de cuentas activas en Facebook creció en un 46% llegando a 5 millones 100 mil. La mayoría de los usuarios (35%) son jóvenes de 18 a 24 años, seguidos de un 27% entre 24 a 34 años. En el otro extremo, sólo un 5% tiene entre 45 a 54 años, y sólo un 3% supera ese rango de edad. Al utilizar Facebook como medio para publicitar la imagen del Hotel Lucero es necesario tener en cuenta la flexibilidad con la que se puede operar esta plataforma ya que el impacto de las publicidades depende de la inversión que la empresa esté dispuesta a realizar debido a que Facebook cobra de acuerdo con el tiempo que se desea mantener el anuncio. Cabe mencionar que, si bien mantener publicidad de alcance masivo en Facebook representa un costo, aunque bastante accesible en relación con el impacto positivo 141

que se tiene, crear la página es completamente gratuito y es posible mantener publicidad o promocionar la imagen de la empresa, aunque con un impacto menor. Facebook ofrece un espacio virtual que permite promocionar tanto la imagen como el posicionamiento en el mercado de una empresa. Utiliza una gama amplia de opciones para que el público pueda interactuar y crear experiencias nuevas con el establecimiento. a) Beneficios de Facebook para uso empresarial Las ventajas que genera la utilización de Facebook para promocionar el Hotel Lucero son las siguientes: •

Branding. La página Proporcionará una herramienta para posicionar la marca del Hotel y darlo a conocer a nivel nacional. Se ampliará de esta forma la presencia de la marca en Internet.

•

Canal de comunicación con los clientes. La implementación de la página de Facebook permitirá al Hotel Lucero mantener un canal de comunicación con los clientes o potenciales clientes

•

Comunicación personalizada. Facebook le permitirá al Hotel segmentar su mercado según al público al que se quiere dirigir como ser el tipo de huéspedes dentro de la cartera que maneja. De esta forma que se obtendrá mejor respuesta.

•

Conocer y fidelizar a los clientes. Al ser una herramienta de comunicación constante ayudará a saber las preferencias de los huéspedes o futuros clientes del Hotel, a explicarles la filosofía de negocio y a ganar su confianza y, por tanto, mejorar en los servicios y ofertas.

•

Comunicarte con potenciales clientes. Gracias a la viralidad que favorece la red social, el mensaje alcanzará a potenciales clientes sean o no del ámbito turístico. Esta característica de Facebook es una de las más relevantes para la empresa puesto que no solo ayuda a incrementar la ocupación del Hotel sino que brinda la posibilidad de generar relaciones tanto con otras empresas o con organizaciones que requieran de este tipo de servicio.

142

FIGURA 13. Página de inicio del Hotel Lucero

Fuente: https://www.facebook.com/HOTEL-El-lucero-Oruro-Bolivia-726100457547963/ (22/07/2017)

En la figura 13 se puede apreciar el inicio de la página que actualmente se encuentra en funcionamiento y se han logrado resultados positivos desde el momento de la creación de la página. Como se puede observar la puntuación que se ha alcanzado en la página actualmente es de 4,0 estrellas de un máximo de 5,0. A continuación se pueden apreciar los resultados estadísticos obtenidos actualmente de la página. Los huéspedes serán agregados a la página una vez que éstos abandonen las instalaciones con el fin de generar fidelidad, brindar información sobre el séricos y mantener una comunicación contante con los mismos. b) Contenido de la página Actualmente la página ha sido creada con el siguiente contenido, en base al objetivo principal de la página, que es mantener informado al mercado acerca del servicio que brinda el Hotel Lucero. c) Nombre de búsqueda •

HOTEL “Lucero” Oruro, Bolivia

143

El nombre de búsqueda de la página presenta palabras estratégicas. Ya que al contener el nombre de la ciudad y el país se incrementa la probabilidad de visitas a la página debido a que las personas que buscan hoteles en el buscador de Facebook generalmente introducen la palabra “Hotel” seguido de la ciudad. FIGURA 14. Contenido de la página de Facebook Ubicación

Informacion general

Promociones

Servicios

Fuente: Elaboración propia en base a información obtenida de la página de Facebook del Hotel Lucero.

El contenido de la página está compuesto por: •

La ubicación: Se muestra la dirección del Hotel Lucero de forma escrita y mediante imagen de GoogleMaps.

•

Información general: Se muestra la categoría del Hotel, el nombre o razón social, Dirección de correo electrónico y una breve descripción e historia del Hotel.

•

Promociones: Incluyen imágenes o publicaciones escritas de las promociones que se lleven a cabo.

•

Servicio: Se publicarán fotografías de las instalaciones, habitaciones que componen el servicio que se brinda (ver figura 15). 144

•

Servicios complementarios: Incluyen fotografías, e imágenes de los servicios complementarios que brinda el Hotel como, estacionamiento, sauna, transporte y servicios turísticos (ver figura 14).

d) Mantenimiento de la página El mantenimiento y/o actualización de la página estará a cargo de un personal nuevo que se contratará exclusivamente para cumplir con esta función. Esto debido a que contratar a un personal es necesario ya que mantener una página de estas características requiere de habilidades y competencias como: •

Manejo de marketing en Facebook

•

Facebook Insights: Estadísticas de Facebook

•

Facebook Places/Facebook Lugares

•

Facebook Ads: anuncios de Facebook

Para el manejo de la página y se le deberá proporcionar la información necesaria y el respectivo control por parte del gerente: •

Información de las promociones del Hotel (ver subt. 3.4.4.2).

•

Información del plan o política de precios del Hotel (ver subt. 3.4.3.3).

•

Datos generales de la empresa.

•

Disponibilidad de habitaciones.

e) Presupuesto requerido El presupuesto requerido para lograr mantener la página y obtener resultados positivos consta de un pago de $us 0,01 por “clic” en la publicidad, es decir, los costos para lograr el funcionamiento de la página de Facebook son accesibles en función a las ventajas y el impacto que esta plataforma brinda a las empresas que optan utilizarla. f) Resultados Gracias a la posibilidad que brinda Facebook de poder hacer un seguimiento a los datos estadísticos de la página, se ha podido recabar la siguiente información:

145

GRÁFICO 26. Total, de “Me gusta” de la página de Facebook del Hotel Lucero del 29 de mayo al 29 de julio

Fuente: https://www.facebook.com/HOTEL-El-lucero-Oruro-Bolivia726100457547963/insights/?sec tion=navLikes (29/07/2017)

Se puede observar que hasta la fecha el resultado de la página ha sido positivo ya que desde el momento de creación de la página los “Me gusta” se han incrementado al igual que los demás resultados estadísticos de la página como se muestra a continuación. GRÁFICO 27. Resumen de datos estadísticos generales de la página de Facebook del Hotel Lucero (del 29/06/2017 al 29/07/2017)

Fuente: https://www.facebook.com/HOTEL-El-lucero-Oruro-Bolivia726100457 547963/insights/?sec tion=navLikes (29/07/2017)

Como se puede apreciar en el gráfico la actividad de la página durante los últimos 28 días no ha tenido un gran impacto, debido a que no se han realizado 146

publicaciones. Pero se puede observar la cantidad de interacciones las cuales son bastante elevadas y que las personas visitan la página frecuentemente. g) Creación de publicidad mediante WhatsApp La importancia de crear publicidad mediante esta aplicación de mensajería instantánea radica en lograr establecer una comunicación con los huéspedes del Hotel y brindar información sobre los servicios que se brindan y que sean de su interés. Este medio de comunicación estará dirigido principalmente a huéspedes del tipo C (viajeros de negocios) ya que estos mostraron tener una mayor inclinación al uso de esta aplicación (ver gráfico 21). WhatsApp es una aplicación de mensajería instantánea para teléfonos inteligentes, que envía y recibe mensajes mediante Internet, complementando servicios de correo electrónico, mensajería instantánea, servicio de mensajes cortos o sistema de mensajería multimedia. h) Beneficios de WhatsApp para uso empresarial Estas son algunos de los beneficios de utilizar WhatsApp para el Hotel Lucero: •

Interactividad: Al responder el mensaje en la plataforma, los clientes brindan la posibilidad de generar una retroalimentación para el Hotel

•

Entrega inmediata: La entrega del mensaje es casi inmediata una vez tengan una conexión de Internet, lo que brinda un medio de comunicación bastante eficiente para dar a conocer las promociones o publicidad del Hotel Lucero hacia sus huéspedes y también nos indica el estatus del mensaje ya que es posible ver si el mensaje fue enviado, los huéspedes recibieron el mensaje, y más importante: si leyeron el mensaje con los checkers.

•

Personalización: Brinda la oportunidad de personalizar el mensaje enviado a los usuarios y ser un poco más informal en cómo te comunicas con ellos. Sin dejar de ser profesional.

147

•

Multimedia: Mediante esta herramienta será posible enviar texto, links, fotos, imágenes o inclusive videos dentro de WhatsApp sobre los servicios del Hotel Lucero.

•

Es económico: Con una conexión de WiFi es posible conectarse sin ningún otro recargo lo que representa una ventaja en términos de costos para el Hotel.

•

Grupos: Una vez segmentado la audiencias o clientes del Hotel, se puede unificar a los clientes en diferentes grupos según los tipos de huéspedes de la cartera del Hotel (de negocios, familiares y turistas) para enviar mensajes a todos más rápido.

•

WhatsApp Desktop: Ahora WhatsApp permite ingresar a la página web y administrar la comunicación desde una computadora, lo que es bastante factible ya que el Hotel Lucero cuenta con equipo de computación necesario.

i) Contenido de la publicidad La publicidad mediante WhatsApp consiste en la creación de un arte publicitario que será enviado a los huéspedes del Hotel Lucero, principalmente a los huéspedes de tipo C (viajeros de negocios). Para esto se ha realizado la diagramación del arte que será una guía para la creación de la publicidad que se transmitirá. GRÁFICO 28. Diagramación del arte publicitario 1,0 cm

9,00 cm

NOMBRE DEL HOTEL

2,0 cm

7,0 cm

PROMOCIÓN DE VENTAS

2,0 cm

DESCRIPC IÓN D EL SERVIC IO

FOTO DEL SERVIC IO

FOTO DEL DESAYUNO

15,00 cm

DESCRIPC IÓN D EL SERVIC IO

3,5 cm

3,0 cm

1,5 cm

7,0 cm

CARACTERÍS TIC AS DEL HOTEL

1,5 cm

7,0 cm

INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

Fuente: Elaboración propia en base a información obtenida del trabajo de campo.

148

En el anterior gráfico se puede observar la diagramación del arte publicitario que se va a emplear para publicitar los servicios que ofrece el Hotel. Éste incluye la distribución de cada elemento del contenido, así como las dimensiones de los mismos. La diagramación es la guía base para la elaboración del arte publicitario. FIGURA 15. Modelo de publicidad para WhatsApp

Fuente: Elaboración propia en base al diagrama del arte publicitario

El contenido del arte que se publicitará por WhatsApp está dirigido a los huéspedes de tipo C como se puede observar en la figura 15 ya que los servicios que se han incluido en este son aquellos que representan mayor interés por parte de este tipo de clientes del Hotel Lucero.

149

Para el cálculo de la efectividad de la promoción se debe considerar la siguiente ecuación: 𝐸𝑃57 =

𝑇𝐶𝑃 − 𝐶𝐴𝑃 −1 𝑇𝐶𝑃

(27)

𝐶𝐴𝑃 = (𝑇𝐶𝑃 ∗ 𝑉𝑃) − 𝑇𝐶𝑃

(28)

Donde: EP= Efectividad de la promoción. TCP=Total de clientes en el periodo. CAP= Número de clientes afectados por la promoción. VP= Ocupación por promoción. Aplicando la ecuación anterior se tiene: 𝐶𝐴𝑃 = 987 − (987 ∗ 0.35) 𝐸𝑃 =

987−642 987

= 0,35

(29)

(30)

Se puede observar que el índice de efectividad de promoción aplicando la situación de la propuesta se incrementa considerablemente ya que el impacto de realizar las estrategias influye positivamente en el número de personas afectadas por la promoción. Relaciones públicas A continuación, se detallan las actividades que se llevarán a cabo para la estrategia de promoción de ventas. a) Participación en ferias nacionales Participar con un stand en una de las ferias más importantes del occidente del país denominada “FiPaz” representa una gran oportunidad para el Hotel ya que ésta permitirá dar a conocer al establecimiento a nivel nacional en el mercado turístico.

57

DOMINGUEZ, Alejandro. MUÑOZ, Gemma. Métricas del marketing. 2ed, ESIC, Madrid. 2010.

150

La FiPaz es una feria multisectorial que se realiza hace 15 años en la ciudad de La Paz, recibiendo empresas nacionales e internacionales. Este es el escenario principal para que las empresas de toda índole muestren lo mejor de sus productos y servicios, brindando oportunidades de crecimiento, apertura de mercados y posibilidad de concretar grandes negocios. La información pertinente que se requiere para realizar esta actividad se encuentra a continuación. TABLA 33. Información relevante para la participación en la “FiPaz” CARACTERÍSTICAS DEL EVENTO Objetivo Fecha del evento

Realizar negociaciones con otras empresas sean o no del ámbito turístico y conocer a la competencia Del 05 al 16 de octubre del 2018 Permitirá dar a conocer al establecimiento a nivel nacional en el mercado turístico

Ventajas de participar

Ofrecen grandes oportunidades para atraer clientes potenciales Lograr relaciones públicas

Ubicación

• Campo Ferial Chuquiago Marka. - C. Capitán Castrillo No 363, P.3. entre 20 de Octubre y Cañada Strongest (San Pedro)

CARACTERÍSTICAS DEL STAND Costo del estand

$us 675,00 x stand Stand tipo 6,25𝑚𝑡𝑠 2 2,50x2,50

Dimensiones Ubicación

Pabellón nacional (III)

FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de /ficha/#1445289655569-b25213cc-7ab7 (5/08/2017)

http://expoteco.com

La participación en dicha feria ofrece grandes oportunidades para atraer clientes potenciales, realizar negociaciones con otras empresas sean o no del ámbito turístico y conocer a la competencia. 151

Estrategia de Proceso Para esta dimensión se ha visto la necesidad de optimizar los procesos del servicio del Hotel lucero mediante una previa evaluación y análisis de los mismos. Los procesos a optimizar son los de Check in, del servicio del desayuno, que son en los que se han identificado la necesidad de optimizar mediante los resultados de la encuesta realizada a los huéspedes (ver anexo 10). Proceso de check in Para la optimización de este proceso de registro de huéspedes, se hará empleo de una presentación de un video con imágenes de las instalaciones y servicios del Hotel Lucero, con el fin de eliminar del proceso la “Revisión y recorrido de las instalaciones” que las personas deben realizar antes de adquirir el servicio, lo que representa una demora y un esfuerzo innecesario para los huéspedes, ya que éstos deben subir hasta la habitación y retornar a la recepción. La presentación de las imágenes tendrá el siguiente contenido: •

Fotografías de las habitaciones del hotel

•

Fotografías del desayuno

•

Fotografías del sauna

•

Imágenes de los ambientes de reuniones

La presentación del video se realizará en la TV de la recepción, que actualmente cumple la función de entretenimiento de la recepción, y no cumple con una función relevante dentro de las instalaciones. El contenido de la presentación se muestra a continuación.

152

FIGURA 16. Contenido de la presentación de diapositivas del Hotel

Habitaciones

Desayuno

Sauna

Ambientes de reunión

Fuente: Elaboración propia.

En la presentación se mostrarán fotografías sobre el servicio que se brinda en el Hotel Lucero como se puede observar en la figura anterior. De esta manera se logrará optimizar el proceso de Check in disminuyendo el tiempo de registro de los huéspedes. El video tendrá una duración total de 3,30 minutos, y 1 minuto será destinado a explicación o aclaraciones verbales por parte del recepcionista a los posibles huéspedes. A continuación, se muestra el flujograma de procesos del check in que maneja el Hotel.

153

TABLA 34. Flujograma de procesos del Check in Actividad No.

Descripción

Tiempo (minutos)

Operación

Transporte

Almacén

Demora

Inspección

Ingreso al 0,30 establecimiento * Se informa al cliente 2 5,00 sobre el servicio * Revisión de las 3 7,00 instalaciones Registro de datos en 4 4,00 * recepción Entrega de llave y 5 2,00 * acompaño a la habitación FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa. 1

*

Las etapas de este proceso que se encuentran marcadas de distinto color son las que se lograrán optimizar en un total de 7,30 minutos al aplicar el video de presentación e incluirlo durante la etapa de información al cliente sobre el servicio. En la siguiente tabla se puede observar el flujograma de procesos del Check in y los tiempos optimizados aplicando la presentación del video: TABLA 35. Flujograma de procesos optimizando del Check in Actividad No. 1

Descripción Ingreso al establecimiento

Tiempo (minutos)

Operación

Transporte

Almacén

Demora

Inspección

0,30

* Información y 2 4,30 presentación del video * Registro de datos en 4 4,00 recepción Entrega de llave y 5 2,00 * acompaño a la habitación FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa

*

Como se puede observar, el tiempo de registro se ha logrado optimizar a un total de 11 minutos por huésped los que representa un cambio significativo puesto que anteriormente el tiempo era de 18,30 minutos. Este cambio genera un valor agregado y satisfacción en el cliente puesto que el tiempo que se tarda en registrarse es mucho menor, además de reducir esfuerzo.

154

Proceso del servicio de desayuno. Para la optimización de este proceso del servicio al igual que el anterior se pretende optimizar las actividades que representan demora en el proceso. Puesto que se ha identificado deficiencias e insatisfacción por parte de los huéspedes según los resultados de la encuesta (ver anexo 10) La optimización de este proceso consiste en reducir el tiempo al momento de la asignación y preparación de la mesa, y la realización y preparación del pedido para huéspedes del Hotel Lucero debido a que en lugar de que los huéspedes tengan que esperar para que su mesa sea alistada y en la preparación del pedido. La mesa y el pedido serán alistados con anticipación, de tal manera que el huésped sea atendido de manera rápida y sin demoras. Para la realización del pedido se implementará un formulario que el huésped tendrá que llenar con el contenido para su desayuno (ver figura 17). FIGURA 17. Formulario de solicitud de desayuno.

Fuente: Elaboración propia.

155

El formulario será entregado a los huéspedes con un día de anticipación o al momento del ingreso al Hotel con el fin de obtener información necesaria sobre las exigencias de cada huésped respecto al servicio de desayuno. De esta manera se logrará optimizar este proceso A continuación, se puede observar el flujograma de procesos del servicio de desayuno que maneja el Hotel Lucero en la actualidad. Este procedimiento se aplica para todos los huéspedes del Hotel, tanto nuevos como habituales. TABLA 36. Flujograma de procesos del desayuno Actividad No.

Descripción

Tiempo (minutos)

1

2

3

Ingreso al restaurant Asignación y preparación de la mesa según cantidad de personas Realización y preparación del pedido

0,30

Operación

Transporte

Almacén

*

*

15,00

Servicio de desayuno bufé

3,00

5

Abandono del ambiente

3,00

Inspección

*

5,00

4

Demora

* *

FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa Las etapas de este proceso de desayuno que se encuentran marcadas de distinto color son las que se lograrán optimizar al realizar la preparación de la mesa y el pedido del desayuno con anticipación del ingreso al restaurante de los huéspedes. En la siguiente tabla se puede observar el flujograma de procesos del desayuno y los tiempos optimizados para huéspedes del Hotel.

156

TABLA 37. Flujograma de procesos del desayuno (optimizado) Actividad No.

1 2 3 4

Descripción

Tiempo (minutos)

Operación

0,30

*

Ingreso al restaurant Asignación de la mesa respectiva a cada huésped Entrega del pedido respectivo Servicio de desayuno bufé

Transporte

Almacén

Demora

Inspección

*

1,00 5,00

*

3,00

*

FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa

Como se puede observar el tiempo del servicio de desayuno se ha logrado optimizar a un total de 9.30 minutos por huésped los que representa un cambio significativo puesto que anteriormente el tiempo total era de 26,30 minutos. Este cambio genera un valor agregado y satisfacción en el cliente puesto que el tiempo que se tarda en atender al huésped representa una deficiencia en el servicio y por lo tanto genera insatisfacción en los mismos. Cálculo de índice de insatisfacción Para el cálculo del índice de insatisfacción. Se remplazan los datos actuales en la ecuación 13 y se obtiene la siguiente ecuación. 𝟗𝟕 − (𝟗𝟕 ∗ 𝟎. 𝟕𝟓) = 𝟎, 𝟎𝟓𝟒 (𝟑𝟏) 𝟗𝟖𝟕 Como se puede observar el índice de insatisfacción ha disminuido, lo cual es un Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒔𝒂𝒕𝒊𝒔𝒇𝒂𝒄𝒄𝒊ó𝒏58 =

comportamiento favorable ya que este valor es más optimo mientras más cercano a cero, consecuencia de la optimización del proceso del servicio logrando satisfacer de manera efectiva al cliente. Estrategia de Personas El desarrollo de esta estrategia pretende contribuir al incremento de la cartera de huéspedes del Hotel, optimizando el desempeño del personal puesto que esta dimensión, es consecuencia de una de las características básicas del servicio, su 58

DOMINGEZ, Alejandro. MUÑOZ, Gemma. Métricas del marketing. 2ed, ESIC, Madrid. 2010.

157

inseparabilidad de las personas que lo suministran. El accionar favorable o no de toda organización, está entre otras variables, condicionado al desempeño que tengan las personas que han sido integradas a la misma. Por este motivo se ha desarrollado una manual de funciones para los cargos existentes en la empresa. Elaboración del manual de funciones Este manual es hecho con la finalidad de conocer mejor todas las funciones en el Hotel Lucero, ya que éste, posee una gran variedad de cargos y cada uno de ellos ofrece un grado de dificultad o complejidad diferente y, por consiguiente, es necesario elaborar un manual de funciones que le permita al Hotel funcionar de forma eficaz. El manual de funciones contiene la descripción formal y organizada de las tareas de cada unidad de trabajo, debe estar a disposición y ser conocido por todo personal que trabaje en el hotel. Este manual quedará plasmado como una guía, que contenga todas las actividades relacionadas con el funcionamiento y operación de cada área correspondiente al Hotel Lucero. A continuación, se puede apreciar el contenido del manual de organización y funciones elaborado para el Hotel Lucero.

158

GERENTE MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES I. DATOS DEL CARGO: Denominación del cargo: Nombre de la unidad: Superior inmediato: Administra Talento Humano:

Gerente General. Gerencia General. Propietarios del Hotel. Sí

II. PROPÓSITO PRINCIPAL El Gerente General es el responsable de establecer políticas y estrategias para alcanzar las metas propuestas, así también de la supervisión general de cada una de las funciones que se efectúan. Se encarga de la efectiva administración de los recursos con que cuenta el mismo, orientando sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos empresariales, crecimiento y desarrollo del Hotel Lucero III. UNIDADES DEPENDIENTES • Contabilidad • Recepción • Recursos Humanos IV. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIÓN PRINCIPAL La toma de decisiones en base a los objetivos y estrategias establecidas. V. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES GENERALES • Controlar las actividades planificadas comparándolas con lo realizado • Observar que los huéspedes y clientes estén bien atendidos • Supervisar que todo marche correctamente • Vigilar las áreas de limpieza, que los huéspedes se sientan agradables conforme al trabajo en general • Revisar y firmar los contratos y convenios en los que la empresa deba recibir o prestar algún servicio • Analizar los problemas de la empresa en el aspecto financiero, administrativo, personal, entre otros. • Coordina las actividades de Relaciones Públicas del Hotel. • Vigilar el buen desempeño en el área de recepción. • Hacerse responsable de algún reclamo, sugerencia o incomodidad del huésped del hotel. • Planear las acciones que se realizan en el hotel. VI. RELACIONES E INSTANCIAS DE COORDINACIÓN DE LA UNIDAD: Con todos los departamentos. VII. COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES • Liderazgo. • Pensamiento Estratégico. • Impacto e influencia. • Dirección y Delegación. 159

CONTADOR MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES I. DATOS DEL CARGO: Denominación del cargo: Nombre de la unidad: Superior inmediato: Administra Talento Humano:

Contador. Contabilidad. Gerente. No

II. PROPÓSITO PRINCIPAL Llevar la contabilidad hotelera de manera clara, exacta y real para la buena toma de decisiones de los recursos económicos de la empresa. III. UNIDADES DEPENDIENTES • Contabilidad IV. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIÓN PRINCIPAL Registrar de todos los movimientos y transacciones monetarias de la empresa con documentos respaldatorios, de acorde con la reglamentación vigente. V. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES GENERALES • Registrar ingresos y salidas de recursos económicos. • Cobros de cuentas por cobrar. • Llevar las cuentas del movimiento de hospedaje, restaurante y salón de eventos. • Revisar el buen manejo del libro diario por parte de recepción. • Realizar arqueo de caja, revisión de registros y emisión de facturas y recibos. • Controlar el manejo del dinero de modo que este sea moderado. • Entregar y revisar las cuentas por pagar a corto plazo, mediante planilla a gerencia para el pago de los mismos. • Realizar las planillas de sueldos y salarios del personal. • Realizar las liquidaciones al personal cuando corresponda. • Controlar las compras, movimientos y adquisiciones por parte de almacén, así como otros movimientos. VI. RELACIONES E INSTANCIAS DE COORDINACIÓN DE LA UNIDAD: Recepción, Almacén, Restaurante, Sauna, Garaje. VII. COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES • Normas y políticas contables que rigen para las empresas del Sector Público. • Administración de inventarios. • Aplicativos y Software contable. • Herramientas de Office.

160

JEFE DE RECEPCIÓN

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES I. DATOS DEL CARGO: Denominación del cargo: Nombre de la unidad: Superior inmediato: Administra Talento Humano:

Jefe de recepción. Recepción. Gerente. Sí

II. PROPÓSITO PRINCIPAL Promover y controlar el desempeño del área de recepción para que el trabajo sea pulcro, oportuno y de excelente calidad. III. UNIDADES DEPENDIENTES • Recepción • Limpieza y lavandería IV. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIÓN PRINCIPAL Organización y Coordinación de las actividades de recepción de huéspedes. V. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES GENERALES • Comunicar y coordinar con el personal necesario para actividades • Cobro y Pago de facturas según contratos o necesidades. • Revisión de reservas. e-mail, agenda, carpetas, y otros cuadernos de registro. • Recepción de reservas, mensajes y otros. • Realizar la presentación del video del Hotel con sus respectivas diapositivas. • Hacer la entrega y verificar el llenado del formulario para el desayuno. • Coordinar con el servicio de transporte “Radio Tours” para activación del servicio. • Control de las tareas desempeñadas por los demás recepcionistas. • Cumplimiento de las tareas de recepción según el turno correspondiente. TURNO MAÑANA (además de las funciones generales) • Iniciar nueva hoja de registro de huéspedes. • Cargo de consumos de Frigo bar del turno tarde y noche anterior. • Informar al cliente de la hora de salida, y al momento de tal, revisar las cuentas. TURNO TARDE (además de las funciones generales) • Cargo de consumos de Frigo bar del turno tarde y noche anterior. • Informar al cliente de la hora de salida, y al momento de tal, revisar las cuentas. • Actualización de hoja de movimiento y ocupación de las habitaciones. • Control del armado de camas cuando se requiera para el día siguiente. VI. RELACIONES E INSTANCIAS DE COORDINACIÓN DE LA UNIDAD: • Restaurante y Sauna. • Servicio de transporte. • Mantenimiento. 161

• Limpieza y lavandería. • Estacionamiento. VII. COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES • Atención cálida y oportuna a los clientes internos, externos y visitantes. • Orientación eficiente de los clientes. • Actualización permanente del control de llamadas.

162

RECEPCIONISTA

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES I. DATOS DEL CARGO: Denominación del cargo: Nombre de la unidad: Superior inmediato: Administra Talento Humano:

Recepcionista. Recepción. Jefe de recepción. Sí

II. PROPÓSITO PRINCIPAL Promover y controlar el desempeño del área de recepción para que el trabajo sea pulcro, oportuno y de excelente calidad. III. UNIDADES DEPENDIENTES • Recepción • Limpieza y lavandería IV. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIÓN PRINCIPAL Llevar a cabo las actividades de recepción, atención telefónica y personal de clientes internos, externos y visitantes. V. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES GENERALES • Cobro y Pago de facturas según contratos o necesidades. • Revisión de reservas. e-mail, agenda, carpetas, y otros cuadernos de registro. • Mantener información actualizada de actividades con el jefe de recepción. • Recepción de reservas, mensajes y otros. • Realizar la presentación del video del Hotel con sus respectivas diapositivas. • Hacer la entrega y verificar el llenado del formulario para el desayuno. • Coordinar con el servicio de transporte “Radio Tours” para activación del servicio. • Cumplimiento de las tareas de recepción según el turno correspondiente. TURNO NOCHE (además de las funciones generales) • Imprimir reporte de camareras, y de desayunos. • Realizar las partes policiales correctas e imprimirlas. • Dejar cuaderno de caja listo para realizar registros. VI. RELACIONES E INSTANCIAS DE COORDINACIÓN DE LA UNIDAD: • Restaurante y Sauna. • Servicio de transporte. • Mantenimiento. • Limpieza y lavandería. • Estacionamiento. VII. COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES • Atención cálida y oportuna a los clientes internos, externos y visitantes. • Orientación eficiente de los clientes. • Actualización permanente del control de llamadas. 163

COCINERO

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES I. DATOS DEL CARGO: Denominación del cargo: Nombre de la unidad: Superior inmediato: Administra Talento Humano:

Cocinero. Restaurante y cocina. Gerencia. Sí

II. PROPÓSITO PRINCIPAL Ofrecer a la clientela variedad de alimentos con el fin de atraer y mantener a los comensales y huéspedes del Hotel III. UNIDADES DEPENDIENTES • Limpieza IV. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIÓN PRINCIPAL Cocinar y preparar el requerimiento de alimentación que tenga la empresa. V. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES GENERALES • Preparar el desayuno que ofrece el Hotel según requerimiento de os huéspedes. • Cocinar el requerimiento de alimentación según ocupación del restaurante o según formularios de desayuno. • Presentar una lista de alimentos para la elaboración del formulario del desayuno semanal. • Elaborar una lista de insumos necesarios para el menú semanal para la compra y entrega de los mismos. • Hacer buen uso de los alimentos, sin desperdiciar y aprovechando al máximo los insumos. • Vigilar el control del uso y cuidado de los artículos de cocina, así como los muebles del restaurante. • Velar por el buen funcionamiento de los equipos y artículos que están en cocina, y la limpieza de los mismos VI. RELACIONES E INSTANCIAS DE COORDINACIÓN DE LA UNIDAD: • Restaurante • Recepción VII. COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES • Experiencia en preparación y elaboración de alimentos. • Liderazgo para la dirección del personal de cocina. • Ética profesional para la elaboración de alimentos.

164

MESERO

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES I. DATOS DEL CARGO: Denominación del cargo: Nombre de la unidad: Superior inmediato: Administra Talento Humano:

Mesero. Restaurante y cocina. Gerencia. Sí

II. PROPÓSITO PRINCIPAL Brindar una atención de calidad a los comensales y huéspedes que soliciten el servicio de alimentación para que el cliente se sienta a gusto con la calidad de servicio. III. UNIDADES DEPENDIENTES • Limpieza IV. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIÓN PRINCIPAL Proporcionar información y servir la alimentación requerida por el cliente, de manera limpia y confiable. V. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES GENERALES • Atención al cliente o huéspedes en restaurante con información de la alimentación. • Servir de jugos y desayunos buffet para el cliente, con todo lo necesario. • Limpieza del local o restaurante “Fiesta Boliviana” • Limpieza del pasillo, gradas y baños de restaurante. • Lavado y cuidado de la cristalería • Lavado y cuidado de cubiertos de almuerzo y desayuno • Realizar reporte de ventas con comandas y facturas de consumo adicional • Solicitar los insumos necesarios con anticipación de 24 hrs en función a la información de los formularios de desayuno. VI. RELACIONES E INSTANCIAS DE COORDINACIÓN DE LA UNIDAD: • Restaurante • Recepción VII. COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES • Experiencia en preparación y elaboración de alimentos. • Capacidad de trabajo bajo presión. • Conocimientos sobre atención al cliente.

165

CAMARERA

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES I. DATOS DEL CARGO: Denominación del cargo: Nombre de la unidad: Superior inmediato: Administra Talento Humano:

Camarera. Limpieza y lavandería. Jefe de recepción. No

II. PROPÓSITO PRINCIPAL Conservar y presentar una habitación limpia y acogedora para que el cliente quede satisfecho con el servicio. III. UNIDADES DEPENDIENTES • Todas las unidades. IV. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIÓN PRINCIPAL Limpieza de las habitaciones, control de frigo bar, limpieza de ambientes del Hotel. V. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES GENERALES • Limpieza de la habitación, cambio de la ropa de cama y toallas, aspirado de alfombra y lavado de baños. • Verificación del buen funcionamiento de las luces, teléfono, televisor, frigo bar y papel higiénico, todos los días. • Revisión de frigo bares. • Recojo de ropa de cama de lavandería según cantidad de habitaciones • En salida de habitaciones: cambio de sabanas, revisa luces, teléfono, televisor, frigo bar. Limpieza profunda y dejando nuevo juego de limpieza y toallas. • Reposición de productos en frigo bares a las habitaciones. • Sanitización de las habitaciones y baño cada salida de huésped. • Limpieza de pasillo y gradas. • Entrega de frigo bares a seguridad de turno. • Reportes a recepción y mantenimiento del estado de la habitación. VI. RELACIONES E INSTANCIAS DE COORDINACIÓN DE LA UNIDAD: • Recepción • Mantenimiento. • Cocina. • Sauna. VII. COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES • Experiencia en labores de limpieza y mantenimiento. • Manejo de maquinaria de limpieza. • Conocimientos sobre atención al cliente.

166

ENCARGADO DE MANTENIMIENTO

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES I. DATOS DEL CARGO: Denominación del cargo: Nombre de la unidad: Superior inmediato: Administra Talento Humano:

Encargado de mantenimiento. Mantenimiento. Gerente. No

II. PROPÓSITO PRINCIPAL Mantener las instalaciones del hotel presentables y confiables para brindar un servicio de alta calidad. III. UNIDADES DEPENDIENTES • Todas las unidades. IV. DESCRIPCIÓN DE LA FUNCIÓN PRINCIPAL Mantenimiento de las instalaciones del Hotel Lucero. V. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES GENERALES • Revisar las solicitudes de mantenimiento y cubrir esas necesidades. • Mantener en perfecto estado los focos, cables, baños, roperos, televisores, frigo bar, y material y equipo del Hotel. • Optimizar los recursos del hotel, generando el menor costo posible. • Controlar el funcionamiento de calefones de agua caliente para las habitaciones. • Controlar el funcionamiento de la calefacción. • Controlar el funcionamiento del equipo e instalaciones del Sauna. • Innovar y optimizar las instalaciones. • Realizar reporte de las actividades con horario. VI. RELACIONES E INSTANCIAS DE COORDINACIÓN DE LA UNIDAD: • Recepción • Cocina. • Sauna. VII. COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES • Conocimientos técnicos de eclecticismo, carpintería y fontanería. • Manejo de herramientas y maquinaria de mantenimiento.

El manual de funciones del Hotel es importante, ya que permitirá definir la estructura del hotel, cargos que la conforman, así como funciones, responsabilidades, requisitos y relaciones entre los diversos empleados. Con la aplicación del manual de funciones propuesto se logrará el cumplimiento de las funciones generales y necesarias para el cumplimiento de los objetivos

167

institucionales que actualmente no se cumplen o no se ha delegado a un personal específico. Como se puede ver en la tabla 36. TABLA 38. Funciones generales para el logro de objetivos institucionales NO

FUNCIONES

REALIZACIÓN

1

Dar alojamiento a las personas de negocios y turistas que visitan ciudad de Oruro

Sí

2

Proporcionar alimentación para las personas que hacen uso de los servicios del hotel.

Sí

3

Administración eficientemente los servicios adicionales que ofrece el Hotel. (sauna, estacionamiento, desayuno, etc).

Sí

4

Administrar de forma eficiente los recursos del Hotel.

Sí

5

La selección, administración, de recursos humanos para actividades hoteleras y de servicios en forma directa o como intermediaria.

Sí

6

Realización de toda actividad que directa o indirectamente coadyuve o sea necesario para llevar a cabo los fines u objetivos de la empresa.

Sí

7

Realizar actividades que ayuden a mantener el contacto continuo de los clientes.

Sí

8

Supervisar y controlar el cumplimiento de funciones del personal del Hotel.

Sí

TOTAL, DE FUNCIONES REALIZADAS

8

Fuente Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa.

Aplicando el manual de funciones en el Hotel se logrará la asignación de las funciones generales para objetivos institucionales ya que se incluirán dentro las funciones de cada cargo correspondiente. Estrategia de Atención al Cliente Los productos hoteleros se caracterizan por ser un servicio intangible, por esa razón si se tiene la mano de obra de calidad automáticamente el servicio será de calidad ya que los empleados son los que venden y hacen conocer al establecimiento a los clientes externos. Por esta razón es necesario realizar capacitación interna al personal del hotel Lucero el cual consiste en: •

Propiciar reuniones en las que el talento humano exprese sus ideas y brindar charlas por parte del Gerente con el objetivo de refrescar los procesos internos. 168

•

Llevar a cabo programas de capacitación para que el personal se capacite en temas relacionados a su trabajo. Reuniones de la gerencia con el talento humano

La realización de reuniones con el personal cumple un objetivo muy importante dentro de la organización puesto que en este espacio es donde el talento humano puede expresar sus ideas y retroalimentar a la gerencia de manera útil ya que estos son los que están en contacto directo con los huéspedes. También es importante propiciar reuniones debido a que en este espacio la gerencia puede comunicar al personal sobre resultados de las actividades de la empresa y refrescar los procesos internos y lo más importante que es un espacio donde se puede orientar al personal para el desempeño eficiente de sus funciones. CUADRO 36. Elementos necesarios para llevar a cabo las reuniones con el talento humano ELEMENTO

DETALLE Generar un espacio de

OBJETIVO

retroalimentación, e información de los procesos internos al personal del Hotel Lucero.

ACCIÓN

Realización de reuniones del talento humano con la gerencia. Todo el personal del Hotel.

RECURSOS NECESARIOS

Gerente del Hotel. Propietarios de la empresa (sujeto a disponibilidad)

TIEMPO DE DURACIÓN

Una vez por mes (último día del mes).

HORARIO

De 17:30 a 19:00

Fuente: Elaboración propia

Los temas que se tratarán en dichas reuniones serán los siguientes: •

Resultado de quejas de los huéspedes durante el mes

•

Ideas para mejorar el servicio 169

•

Cumplimiento de objetivos y metas

•

Recomendaciones sobre la atención

•

Temas administrativos

Estas reuniones tendrán lugar el último día de cada mes puesto que uno de los objetivos es brindar información al personal sobre los resultados de las acciones que se realiza en el Hotel. Programas de capacitación al personal CUADRO 37. Elementos necesarios para la capacitación interna del hotel ELEMENTO OBJETIVO ACCIÓN

DETALLE Capacitar al personal del Hotel Lucero. Realización del programa de capacitación en Atención al Cliente. Personal del hotel a capacitar

RECURSOS NECESARIOS

compuesto por los 5 empleados que tienen contacto directo con los huéspedes.

TIEMPO DE DURACIÓN

Un día por semana. La duración estará en función a la técnica que se aplique.

HORARIO

Lunes de 17:30 a 19:00.

Fuente: Elaboración propia

Los programas de capacitación se realizarán en atención al cliente. El personal a capacitar está compuesto por los 5 empleados que son los que mantienen una relación directa con los huéspedes. El programa de capacitación a realizar consistirá en dos talleres sobre temas relacionados con las competencias sobre atención al cliente. Ambos talleres serán impartidos por el grupo Fundación IDEA considerada como una Institución Meritoria, que viene formando líderes hace más de 25 años con experiencia específica para formar emprendedores y líderes.

170

El primer taller que se llevará a cabo es un taller práctico sobre "Atención al cliente, para personal Front Office" cuya finalidad es brindar los insumos necesarios para que el personal que está en contacto con el cliente pueda dar el servicio de calidad logrando la fidelización y lealtad con el cliente. El taller comprende de la siguiente currícula: • • • •

Funciones del personal Front Office Manager La Técnica ERI La Técnica del Oído La Técnica de los 5 pasos: Conocimiento, Asesoramiento, Sondeo, Objeciones, y Cierre. • Técnica de las 3 esferas • Fidelización de clientes • Dinámicas y ejercicios prácticos En el siguiente cuadro se pueden observar los detalles del primer taller que se llevará a cabo. CUADRO 38. Características del taller práctico sobre "Atención al cliente, para personal Front Office" CARACTERÍSTICAS DEL TALLER 1 Descripción general El taller práctico "Atención al cliente, para personal Front Office" pretende dar los insumos necesarios para que el personal que está en contacto con el cliente pueda dar el servicio de calidad logrando la fidelización y lealtad con el cliente. Estado: Por realizar Versión: 2da versión Gestión: 2017 Modalidad: Taller personalizado (presencial) Nivel: Intermedio/avanzado Grupo: Por definir Fecha de inicio: 15 de enero, 2017 Fecha de Conclusión: 29 de enero, 2017 Dirigido a: Gerentes, jefes de ventas, personal de hotelería, vendedores experimentados, vendedores júniores, y personas interesadas en atender al cliente. Titulación: Al terminar el curso, el participante será acreedor de Certificado de Aprovechamiento otorgado por Fundación IDEA. Metodología: La metodología de este seminario es por competencias, esperando la implementación inmediata del participante en su fuente laboral y vida cotidiana. FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de Fundación IDEA.

171

El segundo taller que se llevará a cabo es un taller práctico sobre "Técnicas efectivas de atención al cliente" cuya finalidad es desarrollar una cultura de servicio para que el participante posea las técnicas y habilidades a ser utilizadas metódicamente para incrementar la calidad en el servicio, brindar una atención inigualable, determinante para obtener su preferencia y fidelización de los clientes. El taller comprende de la siguiente currícula: • • • • • • • • • • • •

Bases para el Servicio al Cliente Servicio Esmerado al Cliente Un Modelo para las Relaciones con el Cliente Tu Impacto en el Cliente Reducir el Estrés Crear Armonía Producir Resultados Positivos Relaciones Extraordinarias con los Clientes La comunicación asertiva Los actos de hablar La fase de negociación La queja y el reclamo

En el siguiente cuadro se pueden observar los detalles del segundo taller que se llevará a cabo. CUADRO 39. Descripción del taller práctico sobre "Técnicas efectivas de atención al cliente" CARACTERÍSTICAS DEL TALLER 2 Descripción Este taller pretende desarrollar una cultura de servicio para que el participante posea las técnicas y habilidades a ser utilizadas metódicamente para incrementar la calidad en el servicio, de tal forma que los clientes experimenten una atención inigualable, determinante para obtener su preferencia y fidelización con la negociación o la empresa a largo plazo. Estado: Por realizar Versión: 2da versión Gestión: 2018 Modalidad: Taller personalizado (presencial) Nivel: Intermedio/avanzado Grupo: Por definir Fecha de inicio: 5 de febrero, 2018 Fecha de Conclusión: 26 de febrero, 2018 /… 172

…/ CARACTERÍSTICAS DEL TALLER 2 Dirigido a: Jefes de ventas, vendedores experimentados, vendedores júniores, personas que deseen conocer y adquirir herramientas sobre Técnicas profesionales de calidad de servicio al cliente Titulación: Al terminar el curso, el participante será acreedor de Certificado de Aprovechamiento en: "Técnicas efectivas de atención al cliente" otorgado por Fundación IDEA. Metodología: Esperando la implementación inmediata del participante en su fuente laboral y vida cotidiana. FUENTE: Elaboración propia en base a información obtenida de Fundación IDEA

Presupuesto requerido El presupuesto requerido para llevar a cabo el programa de capacitación sobre atención al cliente consta de lo siguiente. TABLA 39. Presupuesto requerido para el programa de capacitación al personal del Hotel Lucero Detalle

Costo

Costo del primer taller sobre "Atención al cliente, para personal Front Office" Costo del segundo taller sobre "Técnicas efectivas de atención al cliente"

Bs. 300.- por persona.

Bs. 300.- por persona.

Fuente: Elaboración propia en base a cotización brindada por Fundación IDEA.

Como se puede observar, la inversión que se debe realizar por los 8 empleados a capacitar incluye material de instrucción y Certificados de Asistencia por participante. Duración del programa de capacitación La capacitación se realizará en un evento de capacitación a la semana y la duración de los dos talleres es de 10 y 9 horas respectivamente, los días lunes en horarios de 5:30 a 19:30 puesto que en este horario la mayor parte del personal finaliza sus actividades.

173

Índice de satisfacción Esta dimensión se medirá en función al porcentaje de satisfacción sobre atención al cliente, el cual se le adicionará los valores a optimizar a los resultados obtenidos anteriormente. SpAC59 =

CCp − CIp CT

(32)

𝐶Ip = CCp ∗ (Ip − QA) (33) Donde: SpAC = Satisfacción por atención al cliente. CCp = Clientes que han consumido en el periodo. CIp = Clientes que han mostrado insatisfacción en el periodo QA = Porcentaje de quejas atendidas. Ip = Insatisfacción por periodo. CT = Clientes totales en el periodo. Remplazando los datos en la ecuación 32 se obtiene lo siguiente: 𝐶𝐼𝑝 = 987 ∗ (0,38 − 0,0972) = 279

𝑺𝒑𝑨𝑪 =

𝟗𝟖𝟕−𝟐𝟕𝟗 𝟗𝟖𝟕

= 𝟎, 𝟕𝟏𝟕60

(34)

(35)

Al implementar los programas de capacitación y las reuniones con el personal, el porcentaje de atención de quejas del 38% coadyuva al incremento del índice de satisfacción por la atención recibida lo que es positivo puesto que el valor debe acercarse a 1. Esto ocasiona que la cartera de clientes del hotel tenga un comportamiento positivo debido a que el servicio que el huésped percibe será mejor como consecuencia del programa de capacitación al personal. Indicadores de la propuesta A continuación, se muestra la tabla de comparación de los indicadores de cada dimensión de la estrategia de marketing, de la situación actual y la propuesta de solución. 59 60

DOMINGEZ, Alejandro. MUÑOZ, Gemma. Métricas del marketing. 2ed, ESIC, Madrid. 2010. Los datos utilizados para el cálculo del índice de insatisfacción se obtuvieron del diagnóstico.

174

TABLA 40. Medición de indicadores de la situación actual y la propuesta de solución VARIABLE

DIMENSIÓN

INDICADOR

Servicio

Índice de calidad servqual61 Seguridad del servicio Confiabilidad del servicio

Precio

Índice de precio relativo a mercado

INDEPENDIENTE Estrategia de marketing enfocado en la reestructuración de precios

Evidencia física Promoción

Proceso

Personas

Atención al consumidor DEPENDIENTE Cartera de huéspedes en temporadas bajas

Volumen de huéspedes

Tangibilidad del servicio Efectividad de la promoción Índice de insatisfacción Velocidad de respuesta del servicio Cantidad de funciones realizadas Índice de satisfacción por atención Empatía del servicio Nro. de huéspedes /Temporada baja

SITUACIÓN ACTUAL

SITUACIÓN DE LA PROPUESTA

REFERENCIA

2,66

1,30

Ecuación 18, Tabla 20

1,51

0,56

Tabla 20

4,05

2,22

Tabla 20

5,1%

-0,33%

Tabla 30

7,5%

-0,38%

Tabla 30

5,5%

-0,46%

Tabla 30

7,0%

-0,35%

Tabla 30

2,08

1,25

Tabla 20

2,25%

35%

Ecuación 30

9,73%

5,4%

Ecuación 31

3,25

1,82

Tabla 20

3

8

Tabla 38

0,62

0,717

Ecuación 35

2,42

0,65

Tabla 20

987 huéspedes /temporada baja

Fuente: Elaboración propia en base a resultados obtenidos con datos de la propuesta.

Se puede observar que la propuesta ha tenido un impacto relevante en los indicadores de cada dimensión de la variable independiente.

61

El índice de calidad ServQual mide la brecha que existe las expectativas y percepciones de los huéspedes sobre el servicio brindado, por esta razón el valor más cercano a cero representa una mayor calidad del servicio (ver pág. 41).

175

3.5

VIABILIDAD DE LA PROPUESTA

Una vez realizada y concluida la propuesta para el presente trabajo, se determinará la viabilidad de la propuesta compuesta por la demostración de la hipótesis, viabilidad técnica y viabilidad económica. Demostración de la hipótesis Para determinar los valores propuestos de la variable dependiente de la hipótesis se requiere realizar estimaciones o pronósticos mediante diferentes técnicas, de tal manera que los datos obtenidos sean los más cercanos a la realidad posible. Una de las técnicas más usadas para este fin es de la simulación. El procedimiento que se sigue en este caso es el siguiente: Objeto de estudio Demostrar que una estrategia de marketing de servicios enfocada en la reestructuración de precios incrementa la cartera de huéspedes en temporadas bajas del Hotel Lucero. Variables de interés para la demostración de la hipótesis A continuación, se muestra el cuadro resumen de las variables e indicadores correspondientes a cada dimensión del presente trabajo. CUADRO 40. Variables de la hipótesis VARIABLE

DIMENSIÓN

INDICADOR Índice de calidad servqual.

Servicio

Seguridad del servicio

INDEPENDIENTE Estrategia de marketing de servicios enfocada en la reestructuración de precios

Confiabilidad del servicio Precio

Índice de precio relativo a mercado

Evidencia física

Tangibilidad del servicio

Promoción

Efectividad de la promoción /…

176

…/

VARIABLE

DIMENSIÓN

INDICADOR Nivel de insatisfacción

INDEPENDIENTE

Proceso

Estrategia de marketing de servicios enfocada en la

Personas

reestructuración de precios Atención al consumidor

Velocidad de respuesta del servicio Cantidad de funciones realizadas Nivel de satisfacción por atención Empatía del servicio

DEPENDIENTE Cartera de huéspedes en

Volumen de huéspedes

Nro. de huéspedes /Temporada baja

temporadas bajas Fuente: Elaboración propia.

En el cuadro 40 se observan los indicadores de cada dimensión y a su vez las dimensiones de las variables tanto dependiente como independiente. Éstos serán necesarios para la elaboración del modelo y la demostración de la hipótesis. Determinación de la relación entre variables La determinación de la relación entre la variable independiente y la variable dependiente muestra cual es el comportamiento de cada una de las dimensiones que componen a la variable independiente. A continuación, se muestra el árbol causal de las variables que afectan directamente a la variable cartera de huéspedes que es la variable dependiente de la hipótesis obtenido de la simulación mediante el programa Vensim.

177

FIGURA 18. Diagrama causal de las variables del modelo ‘

‘

Fuente Elaboración propia en base al modelo en el programa de simulación Vensim.

En la figura 18 se puede apreciar con mayor claridad la relación causal de los indicadores que afectan a la variable dependiente. A continuación, se muestra la relación de cada indicador correspondientes a las dimensiones de la variable independiente para determinar si es inversa/negativa o directa/positiva. CUADRO 41. Determinación de la relación de cada variable con la variable dependiente DIMENSIÓN

INDICADOR

REFERENCIA

Índice de calidad servqual.

Indirecta

Tangibilidad del servicio

Directa

Seguridad del servicio

Directa

Confiabilidad del servicio

Directa

Servicio

/…

178

…/ DIMENSIÓN

INDICADOR

REFERENCIA

Precio

Índice de precio relativo a mercado

Indirecta

Evidencia física

Tangibilidad del servicio

Directa

Promoción

Efectividad de la promoción

Directa

Nivel de insatisfacción

Indirecta

Proceso

Atención al consumidor

Velocidad de respuesta del servicio Nivel de satisfacción por atención Empatía del servicio

Directa Directa Directa

Fuente Elaboración propia en base al modelo en el programa de simulación Vensim.

En el cuadro 41 se observa la relación de los indicadores en el modelo. Se tiene a los indicadores con relación directa como la efectividad de la promoción, el nivel de insatisfacción, el nivel de satisfacción por la atención y los índices que componen al índice de calidad servqual. Esta relación se da cuando ambas variables en un espacio producen resultados que incrementan o disminuyen en valor. Esto significa que, si la variable de ingreso incrementa, al igual que la variable de salida. Para una mayor comprensión de las relaciones de las variables se puede analizar las ecuaciones del modelo (ver anexo 12). Elaboración del modelo en el simulador Se ha elaborado el modelo para el presente trabajo con ayuda del programa de simulación Vensim que es una herramienta visual de modelado que permite conceptualizar, documentar, simular, analizar y optimizar modelos de dinámica de sistemas. Vensim provee una forma simple y flexible de construir modelos de simulación mediante diagramas de influencias y diagramas de Forrester. A continuación, se muestra el diagrama del modelo para la simulación, el cual muestra la relación o influencias entre variables del modelo

179

FIGURA 19. Elaboración del modelo en el simulador

Fuente Elaboración propia en base a programa de simulación Vensim.

Se puede observar la relación e influencia de las variables independientes con la variable dependiente que se encuentra representada como una variable caja, lo que significa que esta variable es acumulativa en el tiempo. De esta salen e ingresan variables flujo que son las que alimentan o descargan a dicha variable del modelo. De ésta se puede observar que salen otras tres variables de caja las cuales representan a los tres componentes de la cartera de huéspedes del Hotel lucero. Las variables que influyen sobre está son variables contantes y auxiliares que representan las dimensiones de la variable independiente correspondiente al trabajo las cuales son servicio, precio, promoción, proceso y atención al consumidor, de las cuales su valor ha sido determinado en el diagnóstico y la propuesta del trabajo. Validación del modelo Para la validación del modelo se debe verificar que el modelo planteado para el presente trabajo funcione correctamente y tenga coherencia. Para esto se han introducido los valores de la variable independiente de la situación actual y se verificó que los valores de la variable dependiente arrojados por el modelo coincidan con los determinados en el diagnóstico. 180

A continuación, se muestran los resultados de la simulación con los datos del diagnóstico. FIGURA 20. Validación del modelo

Fuente Elaboración propia en base a programa de simulación Vensim.

Como se puede observar, utilizando los datos de la variable independiente del diagnóstico en la simulación con el programa “Vensim” se ha podido obtener los resultados de la variable dependiente obtenidos anteriormente. Por lo que se puede concluir que el modelo funciona de manera correcta y coherente y por lo tanto es válido para proceder con la simulación con los datos obtenidos en la propuesta. A continuación, se muestra el gráfico de la variable dependiente obtenido con los datos del diagnóstico.

181

GRÁFICO 29. Validación del modelo

Fuente Elaboración propia en base a programa de simulación Vensim.

Se puede observar el comportamiento negativo de la variable dependiente del modelo, lo que indica que con los datos del diagnóstico de la variable independiente el nivel de cartera de huéspedes tiende a seguir disminuyendo por lo tanto se comprueba que el modelo planteado funciona correctamente. Simulación del modelo Una vez validado y verificado que el modelo para la simulación funciona correctamente y mantiene un buen grado de coherencia se procede a la simulación con los datos de la variable independiente obtenidos con la propuesta del trabajo.

182

FIGURA 21. Diagrama del modelo con los datos de la propuesta

Fuente Elaboración propia.

En la figura 21 se puede observar los cambios en el diagrama al introducir los datos de la variable independiente de la situación propuesta. Se logra observar los cambios en la variable dependiente (cartera de huéspedes) la cual es influenciada con los datos optimizados de las dimensiones de la variable dependiente. FIGURA 22. Simulación de la propuesta

Fuente Elaboración propia en base a programa de simulación Vensim.

183

En las dos últimas filas de la figura 22 se muestra la diferencia del comportamiento de la variable “Cartera de huéspedes” tanto con datos de la situación actual de la empresa como con los datos de la situación propuesta. Para la gestión 2018 se tiene proyectado un nivel de cartera de huéspedes de 1.615 lo que es un cambio considerable ya que en la situación actual se tiene un nivel de 987 huéspedes. Esto representa un incremento del 61,42% en la cartera. A continuación, se muestran los gráficos de los resultados de la simulación con los datos de la variable dependiente correspondientes a la propuesta. GRÁFICO 30. Resultados de la simulación

Fuente: Elaboración propia en base a programa de simulación Vensim.

En el gráfico 30 se puede observar la comparación entre la situación propuesta y la situación actual. Claramente se puede distinguir la diferencia entre los comportamientos de ambas situaciones puesto que, con los datos de la situación actual, la cartera de huéspedes tiende a disminuir como se había analizado en el diagnóstico del trabajo. Pero, al aplicar la propuesta los indicadores de las dimensiones de la variable independiente se optimizan y por lo tanto logran una influencia positiva en la cartera de huéspedes en temporadas bajas. A continuación, se muestra la tabla que contiene los resultados de la situación actual y propuesta del trabajo.

184

TABLA 41. Demostración de la hipótesis VARIABLE

DIMENSIÓN

INDICADOR

Servicio

Índice de calidad servqual. Seguridad del servicio Confiabilidad del servicio

Precio INDEPENDIENTE Estrategia de marketing de servicios enfocada en la reestructuración de precios

Evidencia física Promoción

Proceso

Personas

Atención al consumidor DEPENDIENTE Cartera de Volumen de huéspedes en huéspedes temporadas bajas Fuente: Elaboración propia.

Índice de precio relativo a mercado Tangibilidad del servicio Efectividad de la promoción Nivel de insatisfacción Velocidad de respuesta del servicio Cantidad de funciones realizadas Nivel de satisfacción por atención Empatía del servicio Nro. de huéspedes /Temporada baja

SITUACIÓN ACTUAL

SITUACIÓN DE LA PROPUESTA

DIFERENCIA

2,66

1,30

-1,36

1,51

0,56

-0,95

4,05

2,22

-1,83

5,1%

-0,33%

-0,05

7,5%

-0,38%

-0,08

5,5%

-0,46%

-0,06

7,0%

-0,35%

-0,07

2,08

1,25

-0,83

2,25%

35%

0,33

9,73%

5,4%

-0,04

3,25

1,82

-1,43

3

8

5,00

0,62

0,717

0,10

2,42

0,65

-1,77

987

1.615

628,00

En la tabla 39 se puede apreciar la variación de los resultados de cada indicador correspondiente a cada dimensión de las variables de la hipótesis demostrada del presente trabajo. Por lo tanto, se concluye que la hipótesis queda comprobada ya que al aplicar una estrategia de marketing de servicios basada en una reestructuración de precios se logra incrementar la cartera de huéspedes del Hotel Lucero en temporadas bajas en un 61,42%. 185

Viabilidad técnica Para determinar la viabilidad técnica del presente trabajo se detallan los diferentes recursos necesarios para la puesta en marcha de la propuesta. Recursos materiales Para la implementación de la propuesta será necesario contar con recursos materiales como los equipos de frigobar los cuales son viables ya que la obtención de éstos se la realizará en el mercado nacional y la empresa cuenta con recursos financieros. También se empleará el uso de equipos audio visuales puesto que para la implementación de la presentación del video del Hotel se hará uso de un televisor con el que cuenta la empresa. Y, por último, para el manejo y administración de las redes sociales como medio de publicidad se hará uso del equipo de computación e internet que actualmente cuenta el Hotel. En el siguiente cuadro se puede observar los recursos técnicos necesarios para aplicar la propuesta según a la dimensión a la que corresponda cada uno. CUADRO 42. Recursos materiales requeridos DIMENSIÓN

RECURSOS TÉCNICOS REQUERIDOS

DISPONIBILIDAD

Servicio

Teléfono

Sí

Evidencia física

Frigobar Equipo de computación

Sí

Televisor

Sí

Router con wifi

Sí

Promoción

Sí

ESTADO

Disponible en la empresa Por adquirir Disponible en la empresa Disponible en la empresa Disponible en la empresa

Fuente: Elaboración propia en base a requerimientos de la propuesta.

Se puede concluir que la propuesta es técnicamente viable en relación a los recursos materiales, puesto que existe la disponibilidad de adquisición o utilización de los equipos materiales necesarios.

186

Recursos humanos Para la implementación de la propuesta se requiere de personal para el manejo y administración de la página de Facebook y las publicaciones en WhatsApp. La obtención de éste es viable ya que se ha podido identificar una gran oferta de personal que cuenta con las capacidades necesarias para desempeñar esta función. Se requiere de personal capacitado para llevar a cabo los programas de capacitación para el personal del Hotel sobre atención al cliente, lo cual es viable debido a que se ha identificado la empresa que se hará cargo de dicha capacitación, brindando un capacitador calificado en esta área. CUADRO 43. Recursos humanos requeridos DIMENSIÓN

RECURSOS HUMANOS REQUERIDOS

CAPACIDADES REQUERIDAS

DISPONIBILIDAD

Servicio

Recepcionista

Experiencia en atención al cliente

Evidencia física

Personal de limpieza y mantenimiento

Experiencia en mantenimiento de equipo

Sí

Promoción

Personal encargado del mantenimiento y actualización de la página de Facebook

• Manejo de marketing en Facebook • Facebook Insights: Estadísticas de Facebook • Facebook Places/Facebook Lugares • Facebook Ads: anuncios de Facebook

Sí

Personas

Personal del Hotel

Sin requerimientos

187

Sí

Sí

ESTADO

Disponible en la empresa Disponible en la empresa

Por contratar

Disponible en la empresa /…

…/

Dimensión

Recursos humanos requeridos

Capacitador

Atención al cliente

Gerente

Capacidades requeridas

Disponibilidad

Estado

Sí

Por contratar

Sí

Disponible en la empresa

Sí

Disponible en la empresa

• Funciones del personal Front Office Manager • La Técnica ERI • La Técnica del Oído • La Técnica de los 5 pasos: Conocimiento, Asesoramiento, Sondeo, Objeciones, y Cierre. • Técnica de las 3 esferas • Fidelización de clientes • Dinámicas y ejercicios prácticos • Liderazgo. • Negociación. • Pensamiento Estratégico. • Impacto e influencia. • Dirección y Delegación.

Personal del Hotel a capacitar

Sin requerimientos

Fuente: Elaboración propia en base a datos de la propuesta.

La propuesta es viable en este sentido puesto que existe oferta de los recursos humanos en el mercado nacional con las capacidades requeridas para la implementación de la propuesta. En conclusión, se ha determinado que la propuesta es técnicamente viable, puesto que existe disponibilidad de recursos, tanto materiales y humanos como se ha demostrado anteriormente para llevar a cabo la propuesta.

188

Viabilidad económica Para determinar la viabilidad económica del presente trabajo se empleará el instrumento de beneficio-costo. Cálculo de la relación beneficio costo Se empleará la relación beneficio62 costo puesto que es un principio económico que establece que se deben tomar decisiones financieras y llevar a cabo acciones solo cuando los beneficios adicionales excedan los costos adicionales. Casi todas las decisiones se reducen fundamentalmente a una evaluación de sus beneficios y costos marginales. La razón B/C convencional, probablemente la más ampliamente utilizada se calcula de la siguiente manera: 63 𝐵 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠2 − 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠1 𝐵2 − 𝐵1 = = 𝐶 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐶

(34)

A continuación, se estudian las distintas modalidades. La directriz de la decisión es simple: •

Si B/C ≥ que 1.0, se determina que el proyecto es económicamente aceptable para los estimados y la tasa de descuento aplicada.

•

Si B/C < 1.0, el proyecto no es económicamente aceptable.

•

Si el valor B/C es = o está muy cerca de 1.0, los factores no económicos ayudaran a tomar la decisión de la mejor alternativa. a) Costos de la propuesta En este apartado se detallan los costos en los que se incurrirán para llevar a cabo la estrategia de marketing propuesta clasificándolos según su respectiva dimensión.

62

El beneficio económico es un término utilizado para designar los beneficios que se obtienen de un proceso o actividad económica. 63 CASTAÑER MARTINEZ, Juan. Análisis de costo beneficio; ejemplos de análisis sector privado. México. 2014. Pág. 4.

189

1) Servicio Para poder implementar el mecanismo de detección de necesidades será necesario incurrir en el siguiente costo: TABLA 42. Costo de implementar el mecanismo de retroalimentación Cantidad de Costo unitario Total Detalle impresiones (en Bs.) (en Bs. al año) (unidades al año) Encuesta de 2,050 0,20 por retroalimentación para 410,00 unidades ejemplar detección de necesidades Total

410,00

Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones (ver anexo 13).

La cantidad de encuestas a imprimir está en función a la cantidad de huéspedes que el Hotel Lucero recibe al año. Multiplicando por el costo de impresión unitario se tiene un total de Bs. 410,00 al año. A continuación, se muestran los costos de la alianza estratégica con la empresa de transporte. TABLA 43. Costos por servicio de transporte. Cantidad de Costo unitario Total Detalle llamadas (en Bs.) (en Bs. al año) (unidades al año)

Llamada de activación del servicio de transporte.

492

0,50

246,00

Llamada de confirmación.

492

0,50

246,00

Total

492,00

Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones (ver anexo 13).

Se puede observar que los únicos costos en los que se incurrirá son en comunicación con la empresa puesto que el servicio será cobrado por separado. A continuación, se muestran los costos de la adquisición y contenido de los frigobares para las habitaciones.

190

2) Evidencia física

Detalle

TABLA 44. Costo del equipo de frigobar Cantidad Costo unitario

Total

(unidades al año)

(en Bs.)

(en Bs. al año)

21

950,00

19.950,00

Dw- fr-063r Total

19.950,00

Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones (ver anexo 13).

Para la adquisición de frigobares se tomará en cuenta la cantidad de habitaciones del Hotel. El costo total por los equipos es de Bs. 19.950,00. TABLA 45. Costo del contenido del frigobar Cantidad Costo unitario Detalle

Total

(unidades al año)

(en Bs.)

(en Bs. al año)

Botellas de agua /600ml

533

4

2.132,00

Botellas de soda/600ml

533

5

2.665,00

Botellas de Jugo

533

5

2.665,00

Sándwiches

533

5

2.665,00

Dulces y chocolates

533

1,5

799,50

Galletas “Oreo”

533

1,5

799,50

Total

11.726,00

Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones (ver anexo 13).

Los costos del contenido se calcularon en función a la cantidad de productos que se requieren en una gestión y al porcentaje de huéspedes que se mostraron atraídos por la implementación este servicio. 3) Promoción Para los cálculos de los costos de la promoción se consideró los recursos en los que se incurrirá por la creación y mantenimiento de la página en las redes sociales como se muestra en la tabla 48. Además de considerar los costos en los que se incurrirá por mantener publicidad en WhatsApp. Que básicamente son los costos por arte publicitario.

191

TABLA 46. Costo de la implementación de la página de Facebook y publicidad por WhatsApp Costo por mes Costo unitario Total Detalle (en Bs.)

(en Bs.)

(en Bs. al año)

Costo de publicidad en Facebook ads.

417,60

5.080,80

Personal a cargo de mantenimiento y actualización de la página.

780,00

9.360,00

Costo por arte publicitario.

100,00 x 3

Total

300,00 14.740,80

Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones (ver anexo 13).

Como se puede observar los costos para la estrategia de promoción ascienden a un monto de Bs. 14.740,80 que incluyen los costos necesarios para la puesta en marcha de dicha estrategia. En la tabla 47 se muestran los costos en los que se incurrirán para la participación en ferias.

Detalle

Costo del stand

TABLA 47. Costo de participación en ferias Dimensión Costo Ubicación del stand unitario Pabellón nacional (III)

Total (en Bs.)

(En 𝒎𝒕𝒔𝟐 )

(en $us.)

6,25 mts^2 2,50x2,50

675,00

4.698,00

200,00

1.390,00

Material de apoyo

Total

6.088,00

Fuente: Elaboración propia en base a información obtenida de www.fipaz.com.bo/imagen .php?t=inversion (28/10/2017).

El costo del stand está determinado según la dimensión y ubicación del mismo. El stand estará ubicado en el Pabellón nacional III puesto que en este sector se encuentran empresas nacionales y el espacio cumple con las dimensiones requeridas para llevar a cabo la presentación.

192

4) Proceso Para esta dimensión de la estrategia de marketing se consideraron los costos para la implementación del formulario para el desayuno ya que éste será repartido a todos los huéspedes del hotel. TABLA 48. Costo de implementación del formulario de solicitud del desayuno. Cantidad de Costo unitario Total Detalle impresiones (en Bs.) (en Bs. al año) (unidades al año) Impresión del formulario de 0,20 por 2,050 unidades 410,00 solicitud del desayuno ejemplar Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones (ver anexo 13).

Los costos de la impresión de los formularios ascienden a Bs. 410,00 para toda la gestión. Se tomó en cuenta la cantidad de huéspedes que se registran en una gestión. 5) Atención al consumidor Para esta dimensión se consideraron los costos para los programas de capacitación sobre atención al cliente que se dará al personal del Hotel. Como se muestra en la tabla 49. TABLA

49. Costo del taller práctico sobre "Atención al cliente, para personal Front Office" Costo de Número de capacitación por Total Detalle personas a (en Bs. al año) persona capacitar (en Bs.)

Gerente/Admin.

1

300,00

300,00

Personal de recepción.

2

300,00

600,00

Personal camareros y limpieza

3

300,00

900,00

Personal cocina

2

300,00

600,00

Material de apoyo

8

10,00

80,00

Total

2.480,00

Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones (ver anexo 13).

193

Los costos para llevar a cabo el primer taller de capacitación ascienden a Bs. 2.480,00. Este taller será brindado a 8 personas del Hotel incluido el gerente. A continuación, se muestra el detalle de los costos por persona del segundo taller que se brindará para la capacitación del personal sobre atención al cliente. Estos talleres tienen un costo de Bs. 300,00 por persona y se brindará a los 8 miembros del personal que mantienen contacto directo con el cliente. TABLA 50. Costo del taller práctico sobre "Técnicas efectivas de atención al cliente" Costo de Número de capacitación Total Detalle personas a (en Bs. al año) por persona capacitar (en Bs.)

Gerente/Admin.

1

300,00

300,00

Personal de recepción.

2

300,00

600,00

Personal camareros y limpieza

3

300,00

900,00

Personal cocina

2

300,00

600,00

Material de apoyo

8

10,00

80,00

Total

2.480,00

Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones (ver anexo 13).

Los costos para la segunda fase del programa de capacitación sobre atención al cliente ascienden a Bs. 2.480,00. Mismo monto que el primer curso puesto que la cantidad de personas a capacitar es la misma y los costos por taller son iguales. 6) Costos totales Por último, se muestran los costos totales anuales necesarios para la puesta en marcha de la propuesta agrupados según la dimensión a la cual corresponden.

194

TABLA 51. Total, de costos de la propuesta DIMENSIÓN

COSTO ANUAL EN Bs.

REFERENCIA

Servicio Evidencia física Promoción Proceso Atención al consumidor Total

902,00 31.676,00 20.828,8 410,00 4.960,00 58.776,8

Tabla 42,43 Tabla 44, 45 Tabla 46, 47 Tabla 48 Tabla 49, 50

Fuente: Elaboración propia en base a tabla de costos de la propuesta.

Los costos totales anuales que se requieren para poner en marcha la propuesta son de Bs. 58.776,8 que es la sumatoria de los costos de las dimensiones que requieren una inversión económica. Financiamiento La propuesta es viable financieramente puesto que la empresa cuenta con recursos para inversión es decir que posee la capacidad para poder incurrir en los costos necesarios para la puesta en marcha de la propuesta. TABLA 52. Saldo en cuenta corriente para el año 2016 en Bs. SALDO EN BS. (AÑO CUENTA 2016) ACTIVO ACTIVO CORRIENTE

673.293,05

Disponible en caja

654.708,65

Crédito fiscal IVA

1.136,40

Inventario de materiales

17.448,00

Fuente: Elaboración propia en base a estados financieros de la empresa (ver anexo 3)

La empresa, para el año 2016 cuenta con un disponible en caja de Bs. 654.708,65 lo cual es un monto superior a los costos que se incurrirán para llevar a cabo la propuesta que es un monto de Bs. 58.776,8 por lo tanto la propuesta es viable debido a que se financiará con capital propio.

195

Cálculo del beneficio Para el cálculo del beneficio es necesario tomar en cuenta los ingresos anuales del Hotel y realizar una diferencia con los ingresos proyectados para la gestión siguiente puesto que ésta diferencia servirá para el cálculo de la relación costo beneficio de la propuesta. TABLA 53. Detalle de ingresos que se incurren en el Hotel Tamaño de la Ingresos por Gestión cartera de temporada baja huéspedes (en Bs.) 231.428,01 Sin la propuesta 2016 987 Con la propuesta 2018 1615 376.803,25 Fuente: Elaboración propia en base a información obtenida de la empresa.

Se remplazan los datos de la tabla anterior en la ecuación de beneficio que se muestra a continuación y el resultado es el siguiente: 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 = (376.803,25 − 231.428,01)

(35)

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 = 145.375,24 Bs/temporada baja Para determinar la relación se debe remplazar los datos obtenidos anteriormente del beneficio y el costo en la siguiente ecuación 29: Por lo tanto, se tiene: 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 145.375,24 = = 2,47 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 58.776,8

(36)

De acuerdo con el resultado anterior se puede decir que la propuesta es económicamente viable ya que el resultado de la relación beneficio costo es igual a 2,47, lo que implica que para el periodo 2018 se logrará recuperar los costos incurridos y obtener un margen de ganancia como resultado de incrementar la cartera de huéspedes en temporadas bajas del Hotel Lucero.

196

4.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En este apartado se desarrollan las conclusiones del presente trabajo y recomendaciones que se debe tener en cuenta para su implementación, seguimiento, y mejora continua. 4.1

CONCLUSIONES

Habiendo desarrollado los objetivos planteados se procederá a determinar las conclusiones de cada objetivo a los que se ha llegado. •

La realización del estudio de la situación actual del Hotel Lucero fue de gran utilidad para mostrar el estado externo, interno y estratégico de la empresa, y de esta forma conocer las deficiencias y fortalezas de la misma en base en los datos obtenidos. El nivel de cartera de huéspedes actual durante temporadas bajas es de 987 como consecuencia de la estrategia de marketing que maneja el Hotel. El estudio de la actual estrategia se realizó analizando cada una de las dimensiones del marketing de servicios; para servicio se determinó un índice de calidad Servqual de 2,66 lo que indica que existe una brecha considerable entre la expectativa y el servicio percibido. Para la dimensión de precio se identificaron deficiencias en la estructura de precios actuales, puesto que no cumple con el objetivo de controlar la demanda del servicio de forma eficiente. Se obtuvo un índice de tangibilidad del servicio de 2,08 debido a que la ubicación del Hotel es estratégica y representa una ventaja comparativa, pero se ha identificado que el equipamiento de las habitaciones no cumple con las necesidades de los huéspedes. Se identificaron deficiencias en la promoción del Hotel debido a la falta de comunicación cliente-empresa y el uso de inadecuados medios de comunicación como la publicidad en radio que no tiene gran impacto en el segmento de mercado.

197

Se han identificado deficiencias en los procesos de registro y desayuno, ya que un 45% de encuestados ha mostrado insatisfacción por las demoras. Existen funciones que actualmente el personal del hotel no realiza puesto que no las tienen formalmente definidas por cargo. Se ha podido identificar un nivel de satisfacción de 62% por atención debido al porcentaje de quejas sobre la atención durante la temporada de menor ingreso para el Hotel. •

Se determinaron las alternativas de solución a las falencias encontradas en el estudio de la situación actual, mismas que permitieron la selección de la alternativa más adecuada que brinde solución a dichos problemas. Se escogió el método basado en costos para la reestructuración de precios del Hotel Lucero puesto que obtuvo un puntaje de 7,79 en la ponderación de factores de selección como: la aplicabilidad al rubro de la empresa, la disponibilidad de recursos, tiempo de aplicación, y dificultad de aplicación.

•

Una vez determinadas las alternativas de solución más adecuadas para dar solución a los problemas detectados, se desarrolló la propuesta habiendo elaborado las estrategias de las dimensiones correspondientes a la estrategia de marketing de servicios, logrando de esta manera optimizar la filosofía de la empresa en materia de la misión, visión y estructura organizacional del Hotel. Al desarrollar la estrategia de servicio se logró incrementar el valor percibido del servicio puesto que se propuso la implementación de servicios adicionales como transporte, y servicios de tour que cubran necesidades de los huéspedes. Con la estrategia de precio se logró reestructurar la política de precios del Hotel para conseguir un control de la demanda del servicio eficiente e incrementar la ocupación en temporadas bajas. Con la estrategia de evidencia física se mejoró la parte tangible del servicio implementando frigobares en las habitaciones ya que este tipo de atributo representa un factor muy influyente en la tangibilidad de un hotel. Con la estrategia de promoción se mejoró la comunicación empresa-cliente puesto que se planteó el uso de medios eficientes de relación con clientes como son las redes sociales con un contenido estratégico para alcanzar el objetivo final. 198

Se optimizaron de manera eficiente los procesos de desayuno y registro del Hotel, para lo cual se encontraron deficiencias en estos procedimientos. Para la dimensión de Personas se logró la solución a las deficiencias de control y cumplimiento de las funciones del personal para el logro de objetivos institucionales para lo cual se elaboró un manual de funciones para todo el personal del Hotel según su cargo. Para la estrategia de atención al cliente, se propuso la solución a las deficiencias en la capacitación sobre atención al cliente implementando programas de capacitación puesto que esta dimensión es una de las más relevantes para una empresa de servicios ya que la calidad de éste depende en gran medida de la percepción de los huéspedes hacia el personal. •

En la determinación de la viabilidad de la propuesta se evaluaron tres aspectos. En primer lugar, la demostración de la hipótesis que con ayuda del programa de simulación Vensim se elaboró el modelo causal que refleja el comportamiento de las variables de la hipótesis, utilizando los resultados obtenidos de la situación actual se determinó que la cartera de huéspedes tendría un valor de 987 para el periodo inicial y manteniendo esos resultados para la gestión 2018 se espera un decremento del 15,1%. Utilizando los resultados de las dimensiones de la propuesta se espera que la cartera de huéspedes en temporadas bajas tenga un incremento del 61,42% para la gestión 2018. Por lo tanto, la hipótesis se demuestra ya que aplicando una estrategia de marketing de servicios se logra dar solución al problema de bajo nivel de cartera Hotel en temporadas bajas. La propuesta es viable técnicamente puesto que existe la disponibilidad de recursos tanto materiales y humanos necesarios para la propuesta. Económicamente la propuesta es viable ya que al realizar el estudio económico mediante un análisis de beneficio-costo se determinó que los costos en los que se incurre para la implementación de Bs. 58.776,8 podrán ser solventados por el capital propio de la empresa y se logrará obtener beneficios por la inversión.

•

Se concluye que una estrategia de marketing de servicios basada en la reestructuración de precios contribuye al incremento del 61,42% en la cartera de huéspedes en temporadas bajas del Hotel Lucero, puesto que al aplicar 199

eficientemente cada una de las estrategias de las dimensiones del marketing de servicios, y previo estudio de la situación actual de la empresa incluso se obtienen

incrementos

en

la

participación,

fidelidad

e

ingresos

del

establecimiento. 4.2 •

RECOMENDACIONES La propuesta debe ser considerada para una implementación operativa y una ejecución en el corto plazo tomando en cuenta que la gerencia debe tomar decisiones en base a resultados, también se debe considerar la volatilidad del entorno de la empresa.

•

Se recomienda desarrollar estudios complementarios acerca de la posibilidad de aplicar métodos o modelos de administración y gerenciales para encontrar nuevas alternativas de optimizar el uso eficiente de los recursos y conseguir una gerencia efectiva en la empresa ya que es uno de los pasos más importantes para el éxito de una empresa.

Se recomienda considerar en la posibilidad de realizar inversiones en infraestructura y expansión de la empresa ya que, con el crecimiento de la demanda generada con la propuesta, será necesario incrementar la capacidad instalada de la misma

200

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