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• Cinthia Ramirez

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Escucha Activa Carl R. Rogers y Richard E. Farson

Contenido El significado de la escucha activa ......................................................................................... 2 Dos ejemplos ...................................................................................................................... 2 Lo que logramos al escuchar .............................................................................................. 4 Cómo escuchar ....................................................................................................................... 5 El crecimiento individual.................................................................................................... 5 ¿Qué evitar? ........................................................................................................................ 6 ¿Qué hacer? ........................................................................................................................ 8 Lo que comunicamos al escuchar ..................................................................................... 10 Verificar la comprensión .................................................. ¡Error! Marcador no definido. Problemas en la escucha activa ............................................................................................ 12 El riesgo personal ............................................................................................................. 12 Expresiones hostiles ......................................................................................................... 13 Expresiones fuera de lugar ............................................................................................... 14 Aceptar sentimientos positivos ......................................................................................... 14 Señales de daño emocional ............................................................................................... 15 Escucharnos a nosotros mismos ....................................................................................... 16 4. ESCUCHA ACTIVA Y META CORPORATIVAS……………………………………21 Importancia individual…………………………………………………………………21 Escucha y producción ....................................................................................................... 17 Creatividad máxima.......................................................................................................... 19

EL SIGNIFICADO DE LA ESCUCHA ACTIVA Sección Uno Una responsabilidad básica del supervisor o ejecutivo es el desarrollo, la adaptación, y la integración de empleados individuales. Trata de desarrollar el potencial de los empleados, delegar responsabilidades y lograr la cooperación. Para lograrlo, debe tener, entre otras capacidades, la de escuchar de manera inteligente y cuidadosa a aquellos con los que trabaja. Sin embargo, hay muchos tipos de habilidades de escucha. Por ejemplo, cuando el abogado interroga a un testigo, está atento de escuchar contradicciones, elementos irrelevantes, errores y debilidades. Pero este no es el tipo de habilidades de escucha que nos interesan en esta publicación. Usualmente el abogado no está escuchando para ayudar al testigo a adaptarse, cooperar o producir. Por otro lado, nos interesarán las habilidades de escucha que ayudarán a los empleados a obtener un entendimiento más claro de sus situaciones, a tomar responsabilidad y a cooperar entre ellos.

DOS EJEMPLOS El tipo de escucha que tenemos en mente se llama “escucha activa”. Se llama “activa” porque quien está escuchando tiene una responsabilidad muy definida. No absorbe de manera pasiva las palabras que se le dirigen. Trata de comprender de manera activa los hechos y los sentimientos en lo que oye, y trata, mediante su escucha, de ayudar a quien está hablando a resolver sus propios problemas. Para lograr una visión más amplia lo que significa la escucha activa, consideremos dos enfoques diferentes sobre el mismo problema de trabajo. Ejemplo No. 1

Encargado: Hey Al. No entiendo esta orden de producción. No podemos echarnos esta tirada hoy. ¿Qué creen que somos? Supervisor: Pero esa es la orden. Así que llévala a cabo tan pronto puedas. Estamos bajo una presión terrible esta semana. Encargado: ¿No saben que ya estamos atrasados por la prensa descompuesta? Supervisor: Mira Kelly. Yo no decido lo que ocurre en niveles más altos. Yo solo tengo que supervisar que el trabajo se haga y eso es lo que voy a hacer. Encargado: A los chicos no les va a gustar esto. Supervisor: Eso es algo que tú vas a tener que solucionar con ellos, no yo. Ejemplo No. 2 Encargado: Hey Ross. No entiendo esta orden de producción. No podemos echarnos esta tirada hoy. ¿Qué creen que somos? Supervisor: Parece que estás bastante irritado al respecto, Kelly. Encargado: Por supuesto que lo estoy. Estábamos a punto de volver a estar a tiempo después de que se nos descompuso la prensa. Y ahora pasa esto. Supervisor: Como si no tuvieras suficiente trabajo que hacer ¿no? Encargado: Sí. No sé cómo se lo voy a decir a los muchachos. Supervisor: No quieres enfrentarlos con esto ahora, ¿es eso? Encargado: Realmente no. Están bajo mucha presión hoy. Pareciera que todo lo que hacemos aquí es prisa, prisa. Supervisor: Creo que sientes que no es justo cargarles con algo más. Encargado: Pues, sí. Sé que debe haber mucha presión para todos los que están sobre la línea, pero… bueno, si así es como es, creo que mejor voy a avisarles.

Obviamente hay muchas diferencias entre estos dos ejemplos. Sin embargo, la principal es que Ross, el supervisor del segundo ejemplo, está utilizando el enfoque de la escucha activa. Está escuchando y respondiendo de una manera que deja claro que aprecia tanto el significado como el sentimiento detrás de lo que está diciendo Kelly. La escucha activa no necesariamente significa largas sesiones dedicadas a escuchar quejas personales o de otro tipo. Es simplemente una manera de aproximarse a aquellos problemas que surgen en los típicos eventos cotidianos de cualquier trabajo. Para que sea efectiva, la escucha activa debe estar firmemente cimentada en las actitudes básicas del usuario. No podemos emplearla como una técnica si nuestras actitudes fundamentales están en conflicto con sus conceptos básicos. Si tratamos de hacerlo en esas condiciones, nuestro comportamiento será vacío y estéril y nuestros asociados lo reconocerán con rapidez. Hasta que podamos demostrar un espíritu que genuinamente respete el valor potencial del individuo, que considere sus derechos y confíe en su capacidad de auto-dirigirse, no podemos empezar a ser escuchantes activos.

LO QUE LOGRAMOS AL ESCUCHAR La escucha activa es una manera importante de provocar cambios en la gente. A pesar de la idea popular de que escuchar es un enfoque pasivo, la evidencia clínica y de investigación muestra que la escucha sensible es un agente muy efectivo para el cambio de personalidad individual y desarrollo de grupos. La escucha provoca cambios en las actitudes de las personas hacia sí mismas y hacia otros, y también provoca cambios en sus valores básicos y su filosofía personal. Las personas que han sido escuchadas de esta manera nueva y especial se hacen emocionalmente más maduros, más abiertos a sus experiencias, están menos a la defensiva, y son más democráticos y menos autoritarios. Cuando las personas son escuchadas de manera sensible, tienden a escucharse a sí mismas con más cuidado y a dejar claro qué están sintiendo y pensando exactamente. Los miembros de un grupo tienden a escucharse más entre ellos, discuten menos y están más listos para incorporar otros puntos de vista. Dado que la escucha reduce la amenaza de que

a uno se le critiquen las ideas, la persona está más dispuesta a verlas por lo que son, y es más probable que sienta que sus aportaciones son importantes. Un resultado no menos importante de escuchar es el cambio que ocurre en el escuchante mismo. Además del hecho de que escuchar proporciona más información que cualquier otra actividad, sirve para construir relaciones profundas y positivas y tiende a alterar de manera constructiva las actitudes del escuchante. Escuchar es una experiencia de crecimiento. Así, estos son algunos de los resultados importantes que podemos esperar de la escucha activa. Pero, ¿cómo logramos este tipo de escucha? ¿Cómo nos convertimos en escuchantes activos?

CÓMO ESCUCHAR Sección dos La escucha activa aspira a provocar cambios en las personas. Para lograr su fin, se basa en técnicas definidas, cosas que hacer y cosas que evitar. Sin embargo, antes de comentar estas técnicas, primero deberíamos entender por qué son efectivas. Para hacerlo debemos entender de qué manera se desarrolla la personalidad individual.

EL CRECIMIENTO DEL INDIVIDUO A través de todas nuestras vidas, desde la infancia temprana, hemos aprendido a concebirnos de ciertas maneras muy definitivas. Hemos construido imágenes de nosotros mismos. A veces esas autoimágenes son muy realistas, pero otras veces no lo son. Por ejemplo, una mujer mayor con sobrepeso puede concebirse como una joven y deslumbrante sirena; o un adolescente raro puede imaginarse un deportista estrella. Todos nosotros tenemos experiencias que encajan en la manera en que necesitamos concebirnos. Estas las aceptamos. Pero es mucho más difícil aceptar experiencias que no encajan. Y a veces, si es muy importante para nosotros aferrarnos a esta autoimagen, no aceptamos ni admitimos esas experiencias para nada.

Esas autoimágenes no son necesariamente atractivas. Por ejemplo, un hombre puede verse como incompetente y sin importancia. Podría sentir que está haciendo su trabajo mal a pesar de valoraciones positivas por parte de la compañía. Mientras él tenga estos sentimientos sobre sí mismo debe negar cualquier experiencia que no encaje en esta autoimagen, en este caso, cualquiera que pueda indicarle que es competente. Es tan necesario para él mantener esta autoimagen que se siente amenazado por cualquier cosa que tienda a cambiarla. Así, cuando la compañía le suba el salario, le parecerá una prueba adicional de que es un fraude. Él debe mantener esta autoimagen, porque, buena o mala, es la única cosa que tiene por la que se puede identificar. Es por esta razón que los intentos directos de cambiar su individualidad o de cambiar su autoimagen son particularmente amenazantes. Se ve obligado a defenderse o a negar completamente la experiencia. Esta negación de la experiencia y defensa de la autoimagen tienden a provocar rigidez del comportamiento y a crear dificultades en la adaptación personal. El enfoque de la escucha activa, en cambio, no representa una amenaza a la autoimagen del individuo. No tiene que defenderla. Es capaz de explorarla, verla como lo que es, y tomar su propia decisión respecto a qué tan realista es. Y entonces está en posición de cambiar. Si quiero ayudar a un hombre a bajar sus defensas y hacerse más adaptable, debo tratar de remover la amenaza que represento como su potencial transformador. Mientras la atmosfera sea amenazante, no puede haber una comunicación efectiva. Así que debo crear un clima que no sea ni crítico, ni valorativo ni moralizador. Debe ser una atmósfera de equidad y libertad, permisividad y comprensión, aceptación y calidez. Es en este clima, y solamente en este, que el individuo se siente lo suficientemente a salvo para incorporar nuevas experiencias y nuevos valores en su concepto de sí mismo. Veamos la manera en la que la escucha activa ayuda a crear este clima.

¿QUÉ EVITAR? Cuando nos encontramos a una persona con un problema, nuestra típica reacción es tratar de cambiar su manera de ver las cosas, hacerlo ver su situación de la manera en que

nosotros la vemos, o en que nos gustaría que él la viera. Alegamos, razonamos, regañamos, animamos, insultamos, empujamos, cualquier cosa para provocar un cambio en la dirección deseada, o sea, la dirección en la que queremos que se mueva. Sin embargo, de lo que raramente nos damos cuenta es que, bajo esas circunstancias, solemos estar respondiendo a nuestras propias necesidades de ver el mundo de ciertas maneras. Siempre es difícil para nosotros tolerar y entender acciones que son diferentes de las maneras en que nosotros creemos que debemos actuar nosotros. Sin embargo, si podemos liberarnos de la necesidad de influenciar y dirigir a otras personas hacia nuestros propios caminos, nos permitimos escuchar con comprensión, y, de ese modo, emplear el agente de cambio más potente que hay. Un problema que enfrenta el escuchante es responder a demandas de decisiones, juicios y evaluaciones. Constantemente se le pide que esté de acuerdo o desacuerdo con alguien o algo. Sin embargo, como bien sabe, la pregunta o el reto frecuentemente es una expresión disfrazada de sentimientos o necesidades que el hablante está mucho más ansioso de comunicar que lo que está de tener respuestas para sus preguntas superficiales. Dado que no puede expresar abiertamente estos sentimientos, el hablante debe disfrazarlos para sí mismo y para otros de una manera aceptable. Para ilustrar esto, examinemos algunas preguntas típicas y el tipo de respuestas que podrían suscitar de mejor manera el sentimiento que está por debajo de ellas. Pregunta del Empleado

Respuesta del Escuchante

¿De quién pues es la responsabilidad de la

¿Sientes que alguien está cuestionando tu

sala de herramientas?

autoridad allí?

¿No crees que las personas más jóvenes

Así se te parece a ti, supongo.

que son capaces deberían ser promovidas antes que las mayores pero menos capaces? ¿Qué espera el jefe de mantenimiento que

Estás bastante disgustado respecto a esas

hagamos respecto a esas máquinas

máquinas ¿no?

dañadas? ¿Crees que he mejorado durante el último

Parece que tú sientes que realmente has

periodo de evaluación?

mejorado durante estos últimos meses.

Estas respuestas reconocen las preguntas, pero dejan la vía abierta para que el empleado diga lo que realmente le molesta. Permiten al escuchante participar en el problema o la situación sin cargar con toda la responsabilidad de la toma de decisiones o las acciones. Se trata de un proceso de pensar con las personas, en vez de pensar por ellos o acerca de ellos. Emitir un juicio, ya sea crítico o favorable, dificulta la libre expresión. De manera similar, los consejos y la información son casi siempre vistos como esfuerzos para cambiar a una persona, y así sirve como una barrera para su auto-expresión y el desarrollo de una relación creativa. Por otro lado, el consejo rara vez se acepta, y la información casi nunca se utiliza. Probablemente el joven aprendiz ansioso no se hará paciente solamente porque le aconsejaron que “El camino al éxito en los negocios es largo y difícil, y debes ser paciente”. Tampoco le resultará útil aprender que “solo uno de cientos de aprendices alcanza posiciones de alta gestión”. Curiosamente, es una lección difícil de aprender que las evaluaciones positivas a veces son tan obstaculizantes como las negativas. Es casi tan destructivo para la libertad de una relación decir a una persona que es buena, capaz, o tiene razón, como decirle lo contrario. Evaluarle de manera positiva puede hacer más difícil para él decir las fallas que lo angustian o las maneras en que cree que no es competente. La motivación también puede verse como un intento de llevar al hablante en cierta dirección, o detenerlo en vez de como un apoyo. “Estoy seguro de que todo saldrá bien” no es una respuesta útil para una persona que está muy desalentada respecto a un problema. En otras palabras, la mayoría de las técnicas y dispositivos comunes a las relaciones humanas resultan ser poco útiles en el establecimiento del tipo de relaciones que estamos buscando aquí.

¿QUÉ HACER? ¿Entonces que implica la escucha activa? Básicamente requiere que entremos en la mente del hablante, que comprendamos desde su punto de vista lo que está comunicándonos. Más

que eso, debemos transmitir al hablante que estamos viendo las cosas desde su punto de vista. Entonces, escuchar activamente significa que hay varias cosas que debemos hacer. Escuchar el significado total Generalmente, cualquier mensaje que una persona trata de transmitir tiene dos componentes: el contenido del mensaje y el sentimiento o actitud subyacente a este contenido. Los dos son importantes, los dos dan el significado del mensaje. Es este significado total del mensaje que tratamos de entender. Por ejemplo, un tornero va con su encargado y dice: “He terminado de instalar ese torno”. Este mensaje tiene un contenido obvio y quizás solicita al encargado otra tarea de trabajo. Supongamos, por otro lado, que dice “Bueno, finalmente terminé con esa maldita instalación del torno”. El contenido es el mismo, pero el significado total del mensaje ha cambiado, y cambiado de manera importante tanto para el encargado como para el trabajador. Aquí la escucha sensible puede facilitar la relación. Supongamos que el encargado respondiera simplemente dando otra tarea de trabajo. ¿El empleado sentiría que él ha captado totalmente su mensaje? ¿Se sentiría libre de hablar a su encargado? ¿Se sentiría mejor respecto a su trabajo, más ansioso de hacer un buen trabajo en la siguiente tarea? Por otro lado, ahora supongamos que el encargado hubiera respondido: “Estás feliz de haberlo terminado ¿cierto?” o “¿Se te dificultó mucho?” o “Supongo que no tienes ganas de hacer algo así de nuevo”, o algo más que diga al trabajador que ha oído y entiende. No necesariamente significa que la siguiente tarea de trabajo precise ser cambiada o que deba pasar una hora escuchando al trabajador quejarse sobre los problemas de instalación que tuvo. Podría hacer varias cosas de manera diferente a la luz de la nueva información que ha obtenido del trabajador, pero no necesariamente. Es solamente esa sensibilidad extra por parte del encargado la que puede transformar un clima de trabajo promedio en uno bueno. Responder a los sentimientos En algunos casos el contenido es mucho menos importante que el sentimiento subyacente. Para captar la esencia total o el significado del mensaje uno debe responder particularmente al componente del sentimiento. Por ejemplo, si nuestro tornero hubiera dicho “Quisiera fundir este torno y hacer clips para papel de él”, responder al contenido sería obviamente

absurdo. Pero responder a su disgusto o rabia de tratar de trabajar con su torno reconoce el significado de este mensaje. Hay varias tonalidades de estos componentes en el significado del cualquier mensaje. Todas las veces el escuchante debe tratar de mantenerse sensible al significado total que el mensaje tiene para el hablante. ¿Qué está tratando de decirme? ¿Qué significa para él? ¿Qué ve en esta situación? Fíjate en todas las pistas No toda la comunicación es verbal. Las palabras del hablante por sí mismas no nos dicen todo lo que él está comunicando. Y, por lo tanto, una escucha realmente sensible implica que nos hagamos conscientes de varios tipos de comunicación además de la verbal. La manera en la que un hablante vacila en su discurso puede decirnos mucho sobre sus sentimientos. También la inflexión en su voz. Puede resaltar ciertos puntos con un tono de voz más alto y claro, y puede balbucear otros. También deberíamos fijarnos en cosas como la expresión facial de la persona, su postura corporal, los movimientos de las manos, los movimientos de los ojos y la respiración. Todo esto ayuda a transmitir su mensaje total.

LO QUE COMUNICAMOS AL ESCUCHAR La primera reacción de la mayoría de las personas cuando consideran la escucha como un posible método para lidiar con los seres humanos es que la escucha no puede ser suficiente por sí misma. Porque es pasiva, sienten que escuchar no comunica nada al hablante. La verdad, nada podría estar más alejado de la realidad. Al escuchar de forma consistente a un hablante, estás transmitiendo la idea de que “estoy interesado en ti como persona, y creo que lo que sientes es importante. Respeto tus pensamientos, e incluso si no estoy de acuerdo con ellos, sé que son válidos para ti. Estoy seguro de que tienes algo que contribuir. No estoy tratando de cambiarte o evaluarte. Solo quiero entenderte. Creo que es importante escucharte, y quiero que sepas que soy el tipo de persona con la que puedes hablar”. El aspecto sutil, pero más importante de esto es que la demostración del mensaje es lo que funciona. Mientras es más difícil convencer a alguien de que le respetas diciéndoselo, es mucho más probable que transmitas este mensaje comportándote realmente de esa manera,

es decir, realmente teniendo y demostrando respeto por esa persona. La escucha es la forma más eficaz de hacer esto. Como cualquier otro comportamiento, la escucha es contagiosa. Esto tiene implicaciones para todos los problemas de comunicación, ya sea entre dos personas, o dentro de una gran organización. Para asegurar una buena comunicación entre asociados hacia arriba y hacia abajo, uno primero debe tomar la responsabilidad de establecer un patrón de escucha. Cuando uno aprende que al enfado se suele responder con más enfado, a la discusión con discusión, y al engaño con engaño, uno aprende que a la escucha se puede responder con escucha. Cualquier persona que sienta responsabilidad en una situación puede establecer el tono de la interacción, y la lección importante en esto es que a cualquier comportamiento exhibido por una persona se le responderá finalmente con un comportamiento similar por parte de la otra persona. Es mucho más difícil estimular un comportamiento constructivo en otra persona, pero mucho más provechoso. La escucha es uno de estos comportamientos constructivos, pero si la actitud de uno es “aguantar” al hablante en vez de realmente escucharlo, fracasará. Sin embargo, quien escuche consistentemente con comprensión, es quien probablemente será más escuchado en algún momento. Si realmente quieres ser escuchado y entendido por otra persona, puedes desarrollarlo como un escuchante potencial, listo para nuevas ideas, siempre y cuando en primer lugar tú puedas desarrollarte de esa manera y escuchar sinceramente con entendimiento y respeto.

VERIFICAR LA COMPRENSIÓN Dado que comprender a otra persona es realmente más difícil de lo que parece en primera instancia, es importante probar constantemente tu capacidad de ver el mundo de la manera en que lo ve el hablante. Puedes hacerlo reflejando en tus propias palabras sobre lo que el hablante parecía querer decir con sus palabras y acciones. Su respuesta a esto te dirá si se siente o no comprendido. Una buena regla de oro es asumir que una nunca comprende realmente hasta que pueda comunicar su comprensión de una forma que deje satisfecho al otro.

Aquí presentamos un experimento para verificar tu habilidad para escuchar. La siguiente vez que te veas involucrado en una discusión animada o polémica con otra persona, detente por un momento y sugiere que adopten esta regla básica para continuar la discusión: Antes de que un participante en la discusión pueda afirmar algo o expresar una opinión propia, primero debe repetir en voz alta la afirmación anterior o la posición de la otra persona. Esta repetición debe ser en sus propias palabras (simplemente volver a decir las palabras de otro no prueba que uno ha coprendido, sino que simplemente ha oído las palabras). Esta repetición debe ser lo suficientemente precisa para satisfacer al hablante antes de que el escuchante esté autorizado a hablar. Esto es algo que podrías intentar en tu propia discusión grupal. Invita a alguien a expresarse sobre un tema de preocupación emocional al grupo. Después, antes de que otro participante exprese sus propios sentimientos y pensamientos, debe parafrasear el significado expresado por el hablante anterior de una forma que deje satisfecho a este. Fíjate en los cambios en el clima emocional y la calidad de la discusión cuando intentes esto.

PROBLEMAS CON LA ESCUCHA ACTIVA Sección tres La escucha activa no es una habilidad fácil de adquirir. Requiere práctica. Quizás lo más importante es que puede implicar cambios en nuestras propias actitudes básicas. Estos cambios se dan lentamente y a veces con una dificultad considerable. Revisemos algunos de los problemas más importantes en la escucha activa y qué se puede hacer para superarlos.

EL RIESGO PERSONAL Para ser eficaz en la escucha activa, uno debe tener un interés sincero en el hablante. Todos vivimos en casas de cristal respecto a nuestras actitudes: siempre se traslucen. Y si

solamente estamos fingiendo tener interés en el hablante, rápidamente se dará cuenta, ya sea de manera consciente o inconsciente. Y cuando lo haga ya no se expresará libremente. La escucha activa viene con un fuerte elemento de riesgo personal. Si logramos conseguir lo que estamos describiendo acá— sentir de manera profunda los sentimientos de otra persona para entender el significado que sus experiencias tienen para él, ver el mundo como él lo ve— nos arriesgamos a cambiar nosotros mismos. Por ejemplo, si nos permitimos adentrarnos en la vida psicológica de un líder sindical o un agitador mediante la escucha activa, si nos atrevemos a captar el significado que la vida tiene para él, corremos el riesgo de ver el mundo como él lo ve. Es amenazante soltar, aunque sea por un momento, lo que creemos y empezar a pensar en los términos de otro. Ser capaz de arriesgar el propio ser para comprender a otro implica mucha seguridad interior y valentía. Para el supervisor, la valentía para tomar el punto de vista de otra persona generalmente significa que debe verse a sí mismo a través de los ojos de otro, debe ser capaz de verse a sí mismo como otros los ven. Muchas veces resulta desagradable hacer esto, pero es mucho más difícil que desagradable. Estamos tan acostumbrados a vernos de ciertas maneras, a ver y oír solamente lo que queremos ver y oír, que es extremadamente difícil para una persona liberarse de su necesidad de ver las cosas de estas maneras. Desarrollar una actitud de interés sincero hacia el hablante no es una tarea fácil. Solamente puede desarrollarse si se está dispuesto a arriesgarse a ver el mundo desde el punto de vista del hablante. Sin embargo, cierto número de dichas experiencias moldea una actitud que nos permite ser verdaderamente sinceros en nuestro interés hacia el hablante.

EXPRESIONES HOSTILES El escuchante escuchará frecuentemente expresiones negativas y hostiles dirigidas a él. Dichas expresiones siempre son difíciles de escuchar. A nadie lo gusta oír acciones o palabras hostiles. Y no es fácil llegar al punto en el que uno es lo suficientemente fuerte para permitir estos ataques sin sentir la necesidad de defenderse y tomar represalias. Dado que todos tememos que las personas se derrumben bajo el ataque de sentimientos genuinamente negativos, tendemos a perpetuar una actitud de pseudo-paz. Es como si no

pudiéramos tolerar el conflicto de ninguna manera por miedo al daño que puede hacernos a nosotros, a la situación y a los otros involucrados. Pero por supuesto el daño real está hecho por la negación y la supresión de los sentimientos negativos.

EXPRESIONES FUERA DE LUGAR También está el problema de las expresiones fuera de lugar, expresiones relacionadas con el comportamiento que generalmente no es aceptable en nuestra sociedad. Las formas extremas que se presentan ante los psicoterapeutas, como las expresiones de perversidad sexual o las fantasías homicidas, a menudo resultan obstaculizantes al escuchante por su naturaleza obviamente amenazante. En niveles menos extremos, el comportamiento no natural o inapropiado nos parece difícil de manejar. Es decir, es probable que desde contar cualquier historia “subida de tono” en una compañía mixta, hasta ver a un hombre llorar produzca una situación problemática. En cualquier situación cara a cara, encontraremos casos de este tipo en los cuales momentáneamente, si no de manera permanente, bloqueamos cualquier comunicación. En los negocios y en la industria cualquier expresión de debilidad o incompetencia generalmente será considerada como inaceptable y en consecuencia bloqueará la buena comunicación bidireccional. Por ejemplo, es difícil escuchar a un supervisor hablar sobre sus sentimientos de fracaso respecto a “hacerse cargo” de una situación en su departamento porque todos los administradores deberían ser capaces de “hacerse cargo”.

ACEPTAR SENTIMIENTOS POSITIVOS Es tan interesante como desconcertante notar que los sentimientos o expresiones negativas u hostiles son mucho más fáciles de manejar en cualquier relación cara a cara que lo que son los sentimientos verdadera y profundamente positivos. Esto es especialmente cierto para el hombre de negocios porque la cultura espera que sea independiente, audaz, listo, agresivo y que no manifieste ningún sentimiento de calidez, gentileza o intimidad. De este modo empieza a considerar estos sentimientos como suaves e inapropiados. Pero no importa como los considere, siguen siendo una necesidad humana. La negación de estos

sentimientos en sí mismo y sus asociados no exenta al ejecutivo del problema de lidiar con ellos. Simplemente se hacen velados y confusos. Reconocidos, abonarían al esfuerzo total; desconocidos, lo socavan.

SEÑALES DE DAÑO EMOCIONAL Las propias emociones del escuchante a veces son una barrera para activar la escucha activa. Cuando las emociones están en su punto más álgido, cuando es más necesario escuchar, resulta más difícil hacer a un lado las preocupaciones propias y ser comprensivo. Frecuentemente nuestras emociones son nuestros propios peores enemigos cuando tratamos de hacernos escuchantes. Entre más involucrados y interesados estemos en una situación o problema en particular, menos probable resulta que estemos dispuestos o seamos capaces de escuchar los sentimientos y actitudes de otros. Es decir, entre más necesario se nos hace responder a nuestras propias necesidades, menos capaces somos de responder a las necesidades de otro. Revisemos algunas de las principales señales de peligro que nos advierten de que nuestras emociones pueden estar interfiriendo con nuestra escucha.

Estar a la defensiva Los puntos en los que uno es más franco y dogmático, los puntos en los que uno está más ansioso de imponerse a otros, son siempre los puntos en los que uno está tratando de convencerse a sí mismo. Así que una señal de peligro se hace evidente cuando te das cuenta de que estás resaltando un punto o tratando de convencer a otro. En estos momentos es más probable que estés menos seguro y por tanto, menos abierto a escuchar.

Resentimiento frente a la oposición Siempre es más fácil escuchar una idea que es similar a las nuestras que a un punto de vista opuesto. A veces, para relajar el ambiente es útil hacer una pausa por un momento cuando sientes que tus ideas y tu posición están siendo desafiadas, reflexionar sobre la situación y expresar tu preocupación al hablante.

Choque de personalidades De nuevo nuestra experiencia nos ha mostrado reiteradamente que la expresión genuina de sentimientos por parte del escuchante será más útil para desarrollar una relación sólida que la supresión de los mismos. Es así aunque los sentimientos sean de resentimiento, hostilidad, amenaza o admiración. Una relación básicamente honesta, cual sea su naturaleza, es la más productiva de todas. La otra parte se siente segura cuando sabe que el escuchante puede expresarle sus sentimientos de manera honesta y abierta. Debemos recordar esto cuando empecemos a temer un choque de personalidades en la relación de escucha. De otra manera, el miedo a nuestras propias emociones cortará la expresión plena de sentimientos.

ESCUCHARNOS A NOSOTROS MISMOS Escucharse a sí mismo es un prerrequisito para escuchar a otros. Y frecuentemente es una manera efectiva de lidiar con los problemas que hemos resaltado anteriormente. Cuando estamos muy emocionados, excitados y exigentes somos menos capaces de comprender nuestros propios sentimientos y actitudes. Incluso, al lidiar con los problemas de otras, se hace más importante estar seguro de la posición, valores y necesidades propias. La capacidad de reconocer y comprender el significado que un episodio particular tiene para ti, con todos los sentimientos que estimula en ti y la capacidad de expresar este significado cuando te das cuenta de que interfiere con la escucha activa, relajará el ambiente y te permitirá ser libre para escuchar de nuevo. Es decir, si alguna persona o situación activa sentimientos dentro de… (faltan páginas)

…del individuo, además de ser una experiencia individual desagradable, ello no unifica el grupo. De hecho, tiende a descomponer al grupo. Los integrantes se vuelven ansiosos y sospechosos.

No estamos seguros del todo en qué manera el grupo se beneficia de una preocupación demostrada por un individuo, pero tenemos varias pistas sólidas. Una es que el grupo se siente más seguro cuando un integrante individual es escuchado y se le brinda preocupación y sensibilidad. Y asumimos que un grupo seguro será un mejor grupo. Cuando cada individuo siente que no necesita temer al exponerse a sí mismo al grupo, es más probable que contribuya de manera libre y espontánea. Cuando el líder de un grupo responde al individuo, y lo pone primero, los otros integrantes del grupo seguirán su ejemplo, y el grupo actuará como una unidad para reconocer y responder a las necesidades de un integrante en particular. Esta acción positiva y constructiva parece ser una experiencia mucho más satisfactoria para un grupo que la experiencia de prescindir de un integrante.

ESCUCHA Y PRODUCCIÓN No se sabe con certeza si la escucha, o cualquier otra actividad diseñada para mejorar las relaciones humanas en una industria, realmente aumenta la producción, es decir, si el ánimo colectivo se relaciona definitivamente con la producción. Hay algunos que francamente sostienen que no hay relación entre el ánimo colectivo y la producción, que la producción frecuentemente depende de los inadaptados sociales, los excéntricos y los aislados. Y hay algunos que simplemente eligen trabajar en un ambiente de cooperación y armonía, en un grupo con un ánimo elevado, aparte de la cuestión del aumento de la producción. Un reporte del Survey Research Center1 de la Universidad de Michigan sobre una investigación realizada en la Aseguradora Prudential Life enumera siete descubrimientos relacionados con la producción y el ánimo colectivo. Se encontró que los supervisores de primera línea de grupos de trabajo de alta producción diferían de aquellos de grupos de baja producción en que: 1. Están bajo menos supervisión cercana por parte de sus propios supervisores. 2. Hacen menos hincapié en la producción como objetivo. 3. Fomentan la participación de empleados de la toma de decisiones. 4. Están más centrados en los empleados. “Productividad, supervisión y moral de los empleados” Serie de Relaciones Humanas 1. Reporte 1. Survey Research Center. Universidad de Michigan. 1

5. Pasan más tiempo en la supervisión y menos en el mero trabajo de producción. 6. Tienen una mayor sensación de confianza en sus roles de supervisor. 7. Sienten que saben dónde están parados en la empresa. Después de mencionar que otras dimensiones del ánimo colectivo, como la identificación con la empresa, la satisfacción laboral intrínseca, y la satisfacción con el estatus laboral, no se vieron significativamente relacionadas con la productividad, el reporte pasa a sugerir la siguiente interpretación psicológica: Las personas se motivan más cuando se les da cierto grado de libertad en la manera en que hacen su trabajo que cuando se les prescribe por adelantado cada acción. Tienen un mejor desempeño cuando es posible cierto grado de toma de decisiones respecto a su trabajo, que cuando se toman todas las decisiones por ellos. Responden de manera más adecuada cuando son tratados como personas en vez de como engranajes en una máquina. En resumen, si se pueden aprovechar las motivaciones al ego de la auto-determinación, la auto-expresión, o un sentido de valor personal, el individuo puede ser energizado de manera más eficaz. El uso de sanciones externas, o la presión para producir puede funcionar en cierto grado, pero no tienen el alcance de las motivaciones más internalizadas. Cuando el individuo llega a identificarse con su trabajo y con el trabajo de su grupo, los recursos humanos se aprovechan mucho más en el proceso de producción. El Survey Research Center también ha llevado a cabo estudios sobre trabajadores en otras industrias. Al comentar los resultados de estos estudios, Robert L. Kahn escribe: En los estudios sobre trabajadores administrativos, trabajadores ferrocarrileros y trabajadores de la industria pesada, los supervisores con mejor registro de producción pasaron una mayor proporción de su tiempo en funciones de supervisión, especialmente en los aspectos interpersonales de su trabajo. Los supervisores con secciones de producción más bajas tendían a usar su tiempo más

en tareas que los mismos hombres estaban llevando a cabo o en el papeleo relativo a sus trabajos. 2

CREATIVIDAD MÁXIMA Puede que nunca haya suficiente evidencia de investigación para satisfacer a todas las personas respecto a esta cuestión. Pero hablando desde el punto de vista empresarial, en términos del problema de desarrollo de recursos para la producción, la creatividad máxima y el mayor esfuerzo productivo de los seres humanos en la organización son la mayor fuente de poder sin explotar que existe. La diferencia entre la máxima capacidad productiva de las personas y lo que la industria actualmente está logrando, es inmensa. Simplemente sugerimos que esta capacidad máxima puede ser más fácil de alcanzar si buscamos liberar la motivación que ya existe en las personas, en vez de tratar de estimularlos externamente. Esta liberación del individuo se hace posible empezando con la escucha sensible, con respeto y comprensión. Escuchar es el primer paso para hacer que el individuo se sienta importante y aporte, y esto podría tener por resultado una organización muy dinámica y productiva. Los negocios competitivos nunca son tan despiadados ni están tan ocupados que no se pueda tomar tiempo para procurar los avances tecnológicos más eficiente o para desarrollar recursos abundantes de materia prima. Pero estos son insignificantes en comparación con los recursos que ya existen dentro de las personas de la planta. Este es el mayor problema de abasto de la industria. Al hablar sobre el enfoque colaborativo en la gerencia G. L Clements, presidente de Jewel Tea Co., Inc. afirma Creemos que este tipo de enfoque reconoce que hay una votación secreta llevándose a cabo todo el tiempo entre las personas de cualquier negocio. Votan a favor o en contra de sus supervisores. Un voto favorable para el supervisor evidencia cooperación, trabajo en equipo, comprensión y producción del grupo. Para ganar

Kahn, Robert L. “Los factores humanos subyacentes en la productividad industrial”. Michigan Business Review, noviembre 1952. 2

esta votación secreta, cada supervisor debe compartir los problemas de su grupo y trabajar para ellos.3 La decisión de pasar tiempo escuchando a sus empleados es una decisión que cada supervisor o ejecutivo tiene que tomar por sí mismo. Los ejecutivos rara vez tienen mucho que ver con los productos o procesos. Tienen que lidiar con las personas que deben a su vez lidiar con las personas que lidian con los productos o procesos. Entre más alto estén en la jerarquía, más involucrados estarán con problemas de relaciones humanas, simplemente porque lo único con lo que tienen que trabajar es con personas. En el momento en que tomamos a un hombre de su banca y lo hacemos encargado, lo sacamos de la producción básica de bienes y ahora debe empezar a relacionarse con individuos en vez de tuercas y tornillos. Las personas son diferentes de las cosas, y se pide a nuestro encargado un conjunto de habilidades completamente diferentes. Sus nuevas tareas le exigen ser un tipo especial de persona. Su desarrollo como escuchante es el primer paso para convertirse en esa persona especial.

Clements, G. L. “Tiempo para la “democracia en acción” a nivel ejecutivo”. Una alocución presentada ante la Conferencia de Personal A.M.A. 28 de febrero 1951. 3