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TRABAJO FINAL Programa formativo: MBA en Administración y Dirección de Empresas

Bloque: Coaching

Enviar a: [email protected]

Escuela de Negocios Europea de Barcelona Instrucciones del Trabajo Final A continuación, se adjunta el trabajo final que debes realizar correctamente para la obtención del título acreditativo del curso que estás realizando. Recuerda que el equipo de tutores está a tu completa disposición para cualquier duda que tengas a lo largo de su desarrollo. Recuerda que no se realizan correcciones parciales del trabajo, solo se admite la versión finalizada. Dicho envío se realizará en esta plantilla y las respuestas deberán ir redactadas a continuación del enunciado.

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La presentación de los casos prácticos deberá cumplir los siguientes requisitos: •

Letra Arial 12

•

Márgenes de 2,5

•

Interlineado de 1,5

•

Todos los campos de la portada deben estar cumplimentados

•

Tener una correcta paginación

Los casos entregados deben ser originales e individuales. Cualquier similitud entre ejercicios de distintos alumnos, ejemplos y/o extractos de la Red u otros documentos, conllevará la devolución inmediata de los ejercicios y la no obtención de la titulación en el caso de reiteración. Recuerda que solo podrás enviar hasta dos veces por asignatura el trabajo final, en caso de no superarse en esos intentos, el alumno/a deberá abonar el precio correspondiente a los créditos de la asignatura para poder volver a ser evaluado. Los trabajos solo serán aceptados en formato de procesador de texto (Word, docx, odt, etc.) o en pdf. En caso de presentar otro formato deberá ser consultado con el asesor y si es necesario, proporcionar el software necesario para su lectura.

El archivo que se enviará con el trabajo deberá llevar el siguiente formato: ddmmaa_Nombre del Bloque_Apellidos y Nombres.pdf Ejemplo: 11052018_Estrategia Empresarial_Garcia Pinto Marina.pdf La extensión del trabajo no podrá sobrepasar las 18 páginas, sin contar la portada, bibliografía y anexos.

Criterios de Evaluación

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El trabajo final se evaluará en función de las siguientes variables: •

Conocimientos adquiridos (25%): Se evaluarán los conocimientos adquiridos a lo largo de la asignatura mediante el análisis de los datos teóricos presentes a lo largo del trabajo presentado por el alumno/a.

•

Desarrollo del enunciado (25 %): Se evaluará la interpretación del enunciado por parte del alumno/a y su desarrollo de manera coherente y analítica.

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Resultado final (25%): Se evaluará el resultado final del enunciado, si el total del redactado aporta una solución correcta a lo planteado inicialmente y si el formato y presentación se enmarca dentro de los parámetros establecidos.

•

Valor añadido y bibliografía complementaria (25%): Se evaluarán los aportes complementarios por parte del alumno/a para la presentación y conclusión del trabajo final que den un valor añadido a la presentación del enunciado: bibliografía complementaria, gráficos, estudios independientes realizados por el alumno/a, fuentes académicas externas, artículos de opinión, etc. Todas fuentes tanto impresas como material en línea, deberán ir anexadas al trabajo siguiendo la normativa APA

ENUNCIADO TopTravel SL es una empresa dedicada al sector de reservas hoteleras online de alto standing. Opera a nivel internacional y los clientes son grandes grupos hoteleros que ofrecen servicios de lujo. Con más de 10 años de experiencia, TopTravel SL se ha situado entre las 5 primeras webs que utilizan los huéspedes para organizar la estancia de sus viajes. Un gran porcentaje son viajes de negocios, sin embargo también hay un

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importante número de viajeros por ocio, que buscan una estancia con las mejores condiciones. A lo largo de los últimos 5 años, prestigiosas empresas de la competencia, han lanzado campañas de marketing muy fuertes que han obligado a TopTravel SL a hacer una importante inversión en el Departamento de Marketing online. Este departamento se sitúa físicamente en Amsterdam, ciudad donde se fundó TopTravel SL, aunque hay personal distribuido en EEUU, Singapour y España. Dicho departamento ha sufrido grandes cambios en el último año, pues tuvieron que contratar a un nuevo Social Media Manager, ya que el anterior dejó la empresa por motivos personales. Hasta ese momento contaba con un equipo muy eficiente de analistas, diseñadores, programadores web/SEO, content manager, social media strategist y community manager. Sin embargo, con la llegada del nuevo manager, el equipo se vio afectado; hubo algunos componentes del equipo que también decidieron marchar, y los que se quedaron no disfrutan de un buen ambiente laboral. Debido a la fuga de empleados, se hicieron nuevas contrataciones; jóvenes talentos con muchas ganas de aprender. Sin embargo, la mayoría del personal veterano está desmotivado, dada la situación, en pocos meses se vieron afectados los resultados de la última campaña lanzada. El nuevo Social Media Manager, Marc Blumer, está considerado como los mejores del mundo en su rama y ha ganado varios premios como mejor publicista internacional. Sin embargo, a pesar de ser muy bueno en su campo, tiene grandes dificultades comunicativas que afectan directamente a su capacidad de liderazgo, cosa que hace muy difícil la gestión de un equipo nuevo que hace poco perdió a su máximo referente y líder. Tiene un estilo de liderazgo con un alto componente autoritario, en las reuniones tiende a adoptar un tono de voz alto y algo agresivo, le cuesta escuchar opiniones de los componentes del grupo diferentes a la suya, y tiene grandes dificultades en realizar críticas constructivas. Le sucede algo parecido cuando tiene que comunicar los resultados con Dirección General, sus dificultades de

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comunicación hacen que la información no siempre llegue de la mejor manera, y esto lleva a malos entendidos. Esta situación ha hecho que Marc se sienta bloqueado. En una reunión entre Dirección de Marketing, Dirección de Ventas y Dirección de Recursos Humanos, se decidió contratar los servicios de una consultoría especializada en Coaching. Desde dicha consultoría, te adjudican a ti el proyecto de intervenir en el Departamento de Marketing Online de TopTravel SL. Se debe conseguir mejorar la capacidad de comunicación de Marc Blumer, y a su vez potenciar sus competencias y habilidades para que tenga un gran abanico de recursos, de esta manera conseguirá liderar de manera eficaz al equipo, y volverá a encauzar el trabajo hacia los objetivos organizacionales. Por otro lado, es necesario que los empleados vuelvan a trabajar como un equipo de trabajo, pues hasta ahora funcionaban más como un grupo. Como coach de esta consultoría te adjudican este proyecto, y te dan dos opciones a escoger; aplicar un proceso de coaching individual a Marc Blumer, o aplicar un proceso de coaching de equipos al Departamento.

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SE PIDE Antes de comenzar, debes escoger la opción de Trabajo que quieras resolver; el coaching individual o el coaching de equipos. Debes resolver únicamente una opción, pues solamente corregiremos una de las dos opciones. Coaching Individual 1. Analiza la situación de partida del Departamento de Marketing Online: a. A modo de contextualización, explica cuál es la situación de partida, desde una visión analítica. b. Explica la importancia de llevar a cabo un proceso de coaching; qué podría suceder si no se actúa con brevedad, y qué beneficios se obtendrían tras la intervención. 2. Establece unos objetivos: Formula al menos 3 objetivos que lograr con el proceso de coaching ejecutivo. 3. Planifica un completo proceso de coaching individual para Marc Blumer: En este apartado debes diseñar todo el proceso de coaching, y enmarcar las sesiones dentro de las Fases del Coaching. Esta planificación debe estar muy perfilada y ser precisa, explicando paso por paso el proceso completo. Debes tener en cuenta lo siguiente: a. Estructura las Fases del Coaching: planifica cuántas sesiones realizar en cada una de las fases, y qué acciones o técnicas aplicar en cada una. b. Incluye “preguntas poderosas”, utiliza el Método Grow para guiar las preguntas.

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Coaching de Equipos 1. Analiza la situación de partida del Departamento de Marketing Online: a. A modo de contextualización, explica cuál es la situación de partida, desde una visión analítica. b. Explica la importancia de llevar a cabo un proceso de coaching; qué podría suceder si no se actúa con brevedad, y qué beneficios se obtendrían tras la intervención. 2. Establece unos objetivos: Formula al menos 3 objetivos que lograr con el proceso de coaching de equipos.

3. Planifica un completo proceso de coaching de equipos: En este apartado debes diseñar todo el proceso de coaching para el Departamento de Marketing Online. Debes tener en cuenta lo siguiente: a. Estructura las Fases: planifica cuántas sesiones realizar en cada una de las fases, y qué acciones o técnicas aplicar en cada una. b. Incluye 5 “preguntas poderosas” por sesión.

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Índice: Trabajo final

______________________________________________09-26

Punto 1.Analiza la situación de partida del Departamento de Marketing Online._____________________________________________________09-15 Punto 2. Establece unos objetivos: Formula al menos 3 objetivos que lograr con el proceso de coaching ejecutivo.____________________________ 15-17 Punto 3. Planifica un completo proceso de coaching individual para Marc Blumer.____________________________________________________ 18-26

Bibliografía básica y complementaria________________________________27

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Punto 1. En primer lugar, hemos de indicar que vamos a afrontar el encargo de Coaching individual, dirigido a Marc Blumer, el nuevo Social Media Manager de TopTravel SL. a. Para comenzar el análisis de la situación actual, debemos tener en cuenta que el ecosistema exterior en el que se mueve TopTravel SL ha cambiado, tal y como se indica en el enunciado, y que resumiremos de manera sintética en una tabla posterior. Ante esta nueva situación, la apuesta de la Dirección General de la compañía es la contratación del propio Marc Blumer, considerado como uno de los mejores del mundo en su rama y portador de importantes premios como mejor publicista internacional. Sin embargo, esta iniciativa, implica un cambio de liderazgo. Desde el punto de vista teórico, entendemos por liderazgo: “el proceso de influir en las creencias, valores y acciones de los demás y también el apoyo hacia estos para que trabajen con empeño en el logro de los objetivos comunes del grupo al cual pertenecen” (módulo 2 Tipos de coaching y coaching en las organizaciones del Manual de Coaching Ejecutivo, p. 64). Con respecto al liderazgo existen muchas teorías, entre las tradicionales, la Teoría de los Rasgos, para la cual “el liderazgo es algo innato: se nace líder” (módulo 2 Tipos de coaching y coaching en las organizaciones del Manual de Coaching Ejecutivo, p. 68). Sin embargo, desde nuestra perspectiva optamos por seguir otro tipo de planteamientos más recientes, como el que encontramos en las Teorías de la atribución que señala que “el liderazgo simplemente es una atribución que la gente asume acerca de otros individuos” (módulo 2 Tipos de coaching y coaching en las organizaciones del Manual de Coaching Ejecutivo, p. 70) y que nos lleva a concluir que “el liderazgo no era una característica de las personas, sino una característica de su conducta. Además, podían distinguirse diferentes maneras de ejercer el liderazgo” (módulo 2 Tipos de coaching y coaching en las organizaciones del Manual de Coaching Ejecutivo, p. 68). Esto nos permitirá trabajar con Blumer y acompañarlo en su proceso de crecimiento como líder. Una vez que hemos definido el concepto teórico alrededor de liderazgo, optando por las teorías que asumen que no se trata de algo innato, y que por tanto puede aprenderse y desarrollarse, pasaremos a analizar el tipo de

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liderazgo que ejerce Blumer, que según el enunciado es de carácter autoritario esto es “basado en la dominación de una sola persona en el grupo, que ejerce un alto grado de control sobre este. El líder toma las decisiones de forma unilateral, en nombre del grupo. Actúa como jefe, determina el modo de proceder del grupo y ejerce la autoridad por sí solo”, (módulo 2 Tipos de coaching y coaching en las organizaciones del Manual de Coaching Ejecutivo, p. 65). Muy probablemente, este tipo de liderazgo asumido por Blumer se debe por un lado, a las capacidades que lo reconocen como un referente en el sector, y por otro, desde un punto de vista negativo, a su escasas capacidades de comunicación y de asumir críticas constructivas, que se nos indica en el enunciado, lo cuál le lleva a enfocarse exclusivamente en su persona y no en el equipo a la hora de la toma de decisiones y su puesta en marcha. Este tipo de liderazgo presenta una serie de características que son: “el jefe toma las decisiones unilateralmente; el tipo de comunicación es vertical descendente; la participación es alta por parte del líder y baja por parte de los miembros del equipo; y genera un clima de hostilidad”. Como una característica positiva, podríamos atribuirle una eficacia alta en momentos de crisis tal y como se refleja en la tabla del módulo 2 Tipos de coaching y coaching en las organizaciones del Manual de Coaching Ejecutivo, p. 67. Siempre y cuando la crisis no sea provocada por el estilo de liderazgo, que es el caso que nos ocupa, ya que el estilo autoritario puede dejar “secuelas negativas para el futuro. A largo plazo no se consigue el éxito, porque los subordinados no están motivados” (módulo 2 Dirigir/Gestionar un equipo de trabajo del Manual de Gestión del Personal y Habilidades Directivas, p. 40). Y además “provoca más hostilidad, irritabilidad y agresividad, y da lugar al surgimiento de chivos expiatorios” (módulo 2 Tipos de coaching y coaching en las organizaciones del Manual de Coaching Ejecutivo, p. 67). Ante esta realidad, y una vez constatado que el estilo de liderazgo que desarrolla Blumer no es el más adecuado para la consecución de los objetivos que se propone la compañía, tanto desde un punto de vista económico, como desde la optimización del capital humano de su equipo, cabe cuestionarnos, como una pregunta previa dentro del análisis que estamos realizando, para después adecuarlo a nuestro proceso de coaching, cuál sería el estilo de

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liderazgo que más conviene aplicar, ya no sólo en el caso de Blumer, si no en general en cualquier equipo. En este sentido, nos situamos en el entorno de las teorías de las contingencias para las cuales: “los líderes exitosos son los que pueden adaptar su comportamiento de acuerdo a las necesidades de su propia y única situación”, lo cual nos lleva al modelo de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard, en el que “en cuanto al estilo de liderazgo, se señalan 4 comportamientos asociados a 4 conductas: a. Comunicar: el líder decide qué, cómo y dónde se realizarán las tareas; b. Persuadir: el líder define las tareas y convence al grupo; c. Participar: el líder y los subordinados comparten decisiones; c. Delegar: el líder se torna innecesario porque todo lo delega” (módulo 2 Tipos de coaching y coaching en las organizaciones del Manual de Coaching Ejecutivo, p. 70). Así, la situación en la que debemos adoptar una u otra conducta viene dada por dos exigencias para el líder: entender la situación del colaborador (su grado madurez) y adaptar las conductas a lo que requiere la situación según se explica en el artículo “Liderazgo situacionales” recuperado en http:// www.santafe.gob.ar/index.php/web/content/download/125064/618500/file/ M a n u a l % 2 0 d e l % 2 0 P a r t i c i p a n t e % 2 0 %20Liderazgo%20y%20Comunicaci%C3%B3n(4).pdf. Lo cual se refleja en 4 grados en la situación de los miembros del equipo: “M1: incapaces y no asumen responsabilidad; M2: incapaces pero asumen responsabilidad; M3: son capaces pero no asumen responsabilidad; M4: son capaces y asumen responsabilidad”, (módulo 2 Tipos de coaching y coaching en las organizaciones del Manual de Coaching Ejecutivo, p. 71) que a su vez se relacionan con los 4 estilos de liderazgo que hemos señalado con antelación. Una vez fijado el tipo de liderazgo de Blumer, los inconvenientes y perjuicios para la compañía que éste conlleva, así como un indicador teórico con respecto a los diferentes estilos de liderazgo que tendremos en cuenta en un futuro desarrollo de nuestro proceso de coaching, pasamos a resumir en el siguiente cuadro, los aspectos internos y externos que han llevado a TopTravel SL a la actual situación de crisis y empeoramiento de resultados.

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Aspectos internos

Aspectos externos

A.I.1 Cambio de liderazgo en Dpto. Marketing. A.I.2 Perfil de liderazgo autoritario

A.E.1 Compañía entre 5 primeras del sector reservas hoteleras on line A.E.2 Sector hipercompetitivo y dinámico A.I.3 Marcha de miembros del equipo A.E.3 Presión en la competencia A.I.4 Desmotivación trabajadores veteranos / Incorporación nuevos empleados motivados pero inexpertos, fácilmente contagiables por el ambiente de la compañía A.I.5 Dificultades comunicativas del nuevo líder tanto con el equipo como con la Dirección General. A.I.6 Dificultad para aceptar críticas constructivas

A.E.4 Necesidades de grandes inversiones

A.E.5 Necesidad de innovación y desarrollo constante.

b. En la tabla que hemos indicado sobre los aspectos internos y externos que amenazan a TopTravel SL se ejemplifican prácticamente todos los aspectos que justifican la importancia de llevar a cabo un proceso de coaching. Así, para una compañía del sector de las reservas hoteleras online, que nace al calor de los procesos de globalización, tanto en el desarrollo de las Nuevas Teconologías de la Información y la Comunicación (imprescindibles para el nacimiento del proceso productivo en el que se desarrolla la compañía) como de los avances de los transportes globales y de los hábitos de viaje en niveles profesionales y de ocio, que han llevado al repunte del sector turístico, adaptarse como organización y a nivel de sus directivos y capital humano, a las transformaciones que sufren las relaciones laborales y personales, resulta imprescindible si se desea pervivir en ese entorno que hemos definido como hipercompetitivo, con cada vez más presión de la competencia y con una necesidad constante de innovación y desarrollo. Esto nos conecta con los aspectos internos, ya que ese desarrollo debe proceder de los miembros de la organización, y especialmente de los directivos, que “deben ser individuos capaces de crear y transformar contextos organizativos retadores y atractivos… y poder crear en su organización una ventaja competitiva y un valor añadido, tienen que ser conscientes de los

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cambios, y se han de adaptar lo mejor posible modificando su forma de funcionar, para mejorar su efectividad, productividad y competitividad”. Ante esta realidad, el coaching “se ha revelado como la herramienta adecuada … para abordar situaciones de incertidumbre, miedo, falta de compromiso, riesgo, estrés, etc. Y supone una toma de conciencia paulatina de este desequilibrio, al tratar de ayudar a gestionar la incertidumbre y el cambio, y de encontrar una manera de seguir avanzando para favorecer el desarrollo de la vida profesional y personal del coachee” (“El coaching en las organizaciones”. María Trinidad Arqueros. Universidad Complutense de Madrid pag 273 y 274. Recuperado en https://innovacioneducativa.upm.es/jimcue_09/comunicaciones/ 23_273-284_Coaching_organizaciones.pdf) Con esta reflexión, relacionada directamente con la situación externa e interna que nos encontramos en TopTravel SL con la llegada de Marc Blumer (incertidumbre por la llegada de un nuevo líder - miedo a no cumplir con los objetivos marcados por la Dirección General - falta de compromiso de los trabajadores veteranos más desactivados - estrés generado por un liderazgo autoritario sin capacidades de comunicación y que no asume las críticas constructivas), ya podemos ver la importancia de la implementación de un proceso de coaching en esta organización, con el riesgo de que si no se avance en el desarrollo de las capacidades directivas de Blumer, toda la compañía pueda verse afectada, en un sector que no permite errores y que necesita de equipos motivados alertas al cambio y la innovación. Sin embargo, es muy importante, como paso previo al desarrollo del mismo, comprender qué es coaching, para así alcanzar a vislumbrar los beneficios que nos puede aportar su implementación desde un punto de vista organizacional. Para ello, partimos de la definición más esquemática que nos ofrece la International Coach Federation (ICF) en https://www.icf-es.com/mwsicf/etica-icf/ codigo-deontologico-icf-espana por la cual “coaching es un proceso de acompañamiento reflexivo y creativo con clientes que les inspira a maximizar su potencial personal y profesional”. No obstante, desde el punto de vista teórico somos conscientes de que existen muchas definiciones sobre este término. De entre todas ellas, destacamos, además de la indicada por la International Coach Federation (ICF) que

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incluiremos en nuestro diseño de coaching-, por su especificidad y relación con el caso que nos ocupa, la expuesta en el trabajo de Final de Grado: “El coaching en el ámbito empresarial” de Sandra Benavides pag. 12 recuperado e n h t t p s : / / d s p a c e . u i b . e s / x m l u i / b i t s t r e a m / h a n d l e / 11 2 0 1 / 3 5 9 9 / Benavides_Henares_Sandra.pdf?sequence=1 en el que, citando a Kilburg (1996) afirma que coaching empresarial es “una relación de ayuda generada entre un cliente (organización), que tiene la autoridad de gestión y la responsabilidad en una organización (coachee), y un consultor (coach), que utiliza una amplia variedad de técnicas y métodos de comportamiento para ayudar al cliente a alcanzar una solución; identificando para ello y de forma mutua, un conjunto de metas para mejorar su desempeño profesional y la satisfacción personal y, en consecuencia, mejorar la eficacia de la organización dentro de un acuerdo de coaching definido formalmente”, y que nos adentra en el concepto de contrato triangular, imprescindible para comprender la situación que nos encontramos en TopTravel SL, ya que la iniciativa del proceso de coaching parte de TopTravel SL, y no de una iniciativa individual de Blumer. De esta manera, la necesidad de implementar un proceso de coaching ejecutivo dirigido a Marc Blumer, que ha sido impulsado por parte de la Dirección de la compañía (contrato triangular) se justifica en la desmotivación de los miembros de su equipo por la llegada de un nuevo jefe que ejerce un tipo de liderazgo autoritario, que carece de dotes comunicativas, y cuyas consecuencias ya están empezando a verse reflejadas en los resultados de la compañía. Ante esta situación, un proceso de coaching, entendido como el acompañamiento dirigido a explotar el potencial personal y profesional de Marc Blumer, nos sitúa en un tipo de coaching de resolución en el que “se conduce a la persona en el curso de superación de sus limitaciones personales” (módulo 2 Tipos de coaching y coaching en las organizaciones del Manual de Coaching Ejecutivo, p. 47) y en el que encaramos un problema en el contexto de su desempeño profesional, en este caso, la falta de capacidades de comunicación y un liderazgo autoritario que le hace que no sea capaz de asumir las críticas constructivas. Este desarrollo del proceso de coaching incidirá además en la mejora de las habilidades y competencias de Blumer en un nivel que en las tablas de

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aprendizaje (módulo 1 Coaching: Bases y Fundamentos del Manual de Coaching Ejecutivo, p. 32) se considera alto. En este sentido, está más que justificada la opción del coaching, que se muestra la más idónea, ya que en el ámbito de los conocimientos del sector el propio Blumer ya ha demostrado un nivel relevante. Y porque son precisamente estas habilidades directivas y las competencias comunicativas necesarias, donde hemos localizado el conflicto que hemos de ayudar y acompañar en su confrontación y resolución. Punto 2. En el caso del coaching individual ejecutivo, que es en el que estamos centrados, antes de iniciar el proceso, “se deben conocer de antemano los objetivos deseados por la empresa y/o los responsables del sujeto; esto se establece mediante entrevistas, así como el estudio de evaluaciones de desempeño anteriores del coachee” (módulo 3 Proceso de coaching y metodologías el Manual de Coaching Ejecutivo, p. 76). Esto nos lleva al contrato triangular que, tal y como hemos comentado con anterioridad, es “en el que el cliente sería la empresa que debe concretar la relación comercial con el coach mediante un contrato de servicios, que será el patrón de referencia de los tres actores”. Así, según el módulo 2 Tipos de coaching y coaching en las organizaciones del Manual de Coaching Ejecutivo, p. 53 y 54: “es necesaria una discusión entre los tres elementos sobre los objetivos que se deben adquirir al final del proceso, interviniendo también el coach en el caso de que alguno de los objetivos planteados no sea posible”. De esta manera, es imprescindible, antes de comenzar con el diseño del proceso de coaching establecer un contrato entre cliente (empresa), coach y el coachee que debe incluir “incluir los objetivos deseados, el tiempo del proceso (incluyendo periodicidad, lugar de las sesiones, etc.), confidencialidad, motivos de rescisión de contrato, forma de evaluación de los resultados, coste y forma de pago, así como el nivel de compromiso por parte del coachee”. Suponiendo pues, que con la información previa que nos aporta el enunciado, y con lo que podamos inferir de ella, hemos realizado estas entrevistas previas dividas en las dos subversiones 0, que desarrollaremos en el punto 3, y que hemos recibido la evaluación por parte de la empresa sobre Marc Blumer, nos

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debemos plantear la tarea de la realización y desarrollo de unos objetivos SMART, que a su vez deberán incluirse en el contrato triangular. Es importante destacar, antes de pasar a la definición de los objetivos, a qué nos estamos refiriendo por objetivos SMART, que además estarán presentes en cada una de las sesiones. Esta regla nos indica que los objetivos que nos debemos marcar deben ser: Específicos (S); Medibles (M); Alcanzables (A); Realista (R) y Comprendidos en un tiempo determinado (T), según vemos reflejado en el módulo 1 Coaching: Bases y Fundamentos del Manual de Coaching Ejecutivo, p. 33. Con esta base, nos plateamos un objetivo general, y otros dos que emanan de este primero, y para ello vamos tener en cuenta, el diagnóstico que hemos realizado con las entrevistas previas y los informes de la evaluación 360º. Pasamos a desarrollar estos objetivos y a indicar brevemente una aproximación de las sesiones necesarias para abordarlo, cuestión que será más desarrollada en el siguiente punto. Aquí nos limitamos señalarlas: A. Acompañar a Marc Blumer a descubrir el estilo de liderazgo autoritario que desarrolla, y evaluar junto a él las situaciones de desmotivación en la plantilla que este tipo de liderazgo genera, para posteriormente aprender a analizar los distintos grados de madurez de los miembros del equipo y los distintos estilos de liderazgo que se pueden ejercer para sacar el máximo provecho a cada una de las situaciones. La justificación de este objetivo se fundamenta en la visión teórica, que anteriormente indicamos que nos iba a inspirar, del liderazgo situacional de Hersey-Blanchard. Así, conseguimos la intención del cliente (TopTravel SL) de “potenciar sus competencias y habilidades para que tenga un gran abanico de recursos, y liderar de manera eficaz al equipo”, tal y como se refleja en el enunciado del proyecto. Visualizaremos estas competencias en la capacidad de Comunicar, Persuadir (cuando la información sea de arribaabajo / abajo-arriba) y de Delegar y Participar cuando pretendamos trabajar la comunicación horizontal ahora mismo inexistente. Es éste un objetivo general que resume el trabajo que vamos a realizar durante todo el proceso de coaching y debe alcanzarse una vez que se finalice el proceso que se regula en unas 8-10 se sesiones, las dos primeras de las cuáles servirán

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para fijar metas y objetivos junto al propio Marc, especialmente haciéndole ver la situación actual y visualizar hacia dónde quiere dirigirse. Utilizaremos herramientas que nos muestren en qué punto está Blumer en el proceso, cómo analizar el entorno del equipo y la situación de cada uno de sus miembros, así como discernir que estilo de liderazgo es más efectivo para conseguir los objetivos organizacionales, lo cual se nos antoja fundamental a culminar con éxito este proceso. B. Trabajar específicamente la capacidad de Comunicar /Persuadir de Marc Blumer, centrándonos en mostrar los desajustes que un tono agresivo y autoritario puede causar en el desempeño del liderazgo. Por un lado, por la desafección y desmotivación que puede provocar en sus subordinados, y por otro, por impedir que fluya correctamente la información de arriba-abajo y de abajo-arriba hacia la Dirección General, lo cual está impidiendo desde su llegada la consecución de los objetivos marcados por la Dirección General y por tanto afectando a los resultados de las campañas que se han puesto en funcionamiento. Para ello, y puesto que en el diagnóstico se ha localizado por parte de la empresa y el coach como una de las principales barreras a superar, se utilizarán al menos 2 sesiones. Teniendo en cuenta que, en el caso de que tras cada sesión se constate que nos se ha avanzado volveremos a trabajar los mismos aspectos hasta que finalmente queden fijados. C. Potenciar mediante la práctica, la comunicación horizontal con los miembros del equipo a partir del desarrollo de las capacidades de Participar y Delegar. Lo que repercutirá, además de en la potenciación de las capacidades de Blumer, en el empoderamiento del equipo a partir del respeto a sus ideas y su creatividad. Para ello debemos confrontar la incapacidad de la recepción y aceptación de críticas constructivas que en estos momentos son las que nos impiden desarrollar esta capacidad. Igualmente debemos acompañar y mostrar a Blumer que el trabajo en equipo y el empoderamiento de la plantilla es la mejor manera de encauzar el trabajo hacia los objetivos organizacionales. Para ello utilizaremos 2 sesiones para desarrollar las competencias de Participar y Delegar.

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Punto 3. Para la estructuración del proceso de coaching con el que vamos a trabajar con Marc Blumer en el proyecto TopTravel SL, vamos a seguir el modelo de cuatro fases que encontramos en el módulo 3 Proceso de coaching y metodologías el Manual de Coaching Ejecutivo, p. 76 a 79. Fase de Valoración y diagnóstico de necesidades Sesión 0 con cliente. Esta primera fase vamos a dividirla en dos subfases, en la que realizaremos dos sesiones 0. La primera de las cuáles se dividirá a su vez en dos aspectos. En primer lugar, nos reuniremos con los responsables directos y superiores de Marc Blumer, Dirección General, Dirección de Marketing, Dirección de Ventas y Dirección de Recursos Humanos que han sido quienes han tomado la decisión de impulsar este proceso de coaching, en la que recibiremos una primera información y valoraciones sobre nuestro coachee. Relacionado con esta sesión, se comenzará a trabajar en la Evaluación 360º, mediante la entrega tanto a los superiores, proveedores, clientes, compañeros de otros departamentos y miembros subordinados del equipo de Blumer, de un cuestionario del que podamos extraer la mayor información al respecto del desempeño de Blumer y nos aproxima a conocer de forma más profunda su realidad. Sesión 0 con coachee. En esta sesión trabajaremos directamente con el propio Blumer, en primer lugar mediante la explicación, al igual que en la anterior fase con el cliente, de “qué es el coaching en todas sus dimensiones, así como ayudarle a comprender qué implica la figura de un coach, y en qué va a consistir la relación”, haciendo hincapié en el cumplimiento del código deontológico y en la confidencialidad que éste implica, para así generar un clima de confianza, lo cual incluiremos en el contrato triangular que se expondrá en el apartado de diseño. Posteriormente, con el objetivo de conocer su percepción de la realidad, nos centraremos en acompañarlo a descubrir que se trata de un tipo de coaching de desarrollo de competencias y alineamiento con el nuevo equipo que tiene a su cargo. Para ello utilizaremos en primer lugar la técnica de la rueda de la vida, que nos ayudará a “analizar las dificultades en el desarrollo personal, establecer por dónde iniciar el proceso de coaching y planificar el desarrollo personal en el tiempo". Utilizaremos un gran número preguntas que nos

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ayudarán a autoevaluar nuestra situación en los ámbitos profesionales, finanzas, salud, familia, amigos, romance/pareja, crecimiento personal, ocio, ambiente fisico e imagen personal. En cada aspectos pediremos que se autoevalue de 0 a 10, y lo ayudaremos con una serie de preguntas. Puesto que es la que nos compete en estos momentos, nos centraremos en esta exposición en las de ámbito profesional: ¿Disfrutas tu trabajo?; ¿Te sientes satisfecho con la incorporación a TopTravel?; ¿Esta empresa refleja lo que piensas y tus valores?; ¿Este cambio supone para ti una oportunidad de crecer? ¿Qué tendría que pasar para que te encontraras totalmente satisfecho?. Finalizaremos la sesión fijando una meta muy concreta en la que se pueda trabajar para conseguir una mejora en el ámbito profesional. Fase de Diseño Con la información que hemos recabado en las dos sesiones de evaluación que ya hemos desarrollado, junto con la evaluación 360ª podemos plantearnos la elaboración de los objetivos que hemos de incluir en el contrato triangular que se elaborará en esta fase de diseño, y que ya han sido avanzados en el punto 2 de este proyecto. Tras la explicación que se indica en el cuadro sobre el qué es el coaching y el proceso que vamos a emprender, se procederá a la presentación y firma del contrato triangular por parte de cliente, coach y coachee: Contrato triangular Enrique de los Reyes (a partir de ahora el coach) se compromete con TopTravel SL (a partir de ahora el cliente) a desarrollar un proceso de coaching ejecutivo individual, entendido como un proceso de acompañamiento reflexivo y creativo que le inspire a maximizar su potencial personal y profesional, en la persona de Marc Blumer (a partir de ahora el coachee) bajo las premisas de profesionalidad y confidencialidad que se contienen en el Código Deontológico de la ICF (Internacional Coach Federation) y que se puede consultar en el módulo 3 Proceso de coaching y metodologías el Manual de Coaching Ejecutivo, p. 89 a 95. Este proceso se plantea con tres objetivos fundamentales: A. Acompañar al coachee a descubrir el estilo de liderazgo que desarrolla, y evaluar junto a él las situaciones de desmotivación en la plantilla que este

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tipo de liderazgo genera, para posteriormente aprender a analizar los distintos grados de madurez de los miembros del equipo y los distintos estilos de liderazgo que se pueden ejercer para sacar el máximo provecho a cada una de las situaciones. B. Trabajar específicamente la capacidad de Comunicar /Persuadir del coachee, centrándose en mostrar los desajustes que un tono agresivo y autoritario puede causar en el desempeño del liderazgo. C. Potenciar mediante la práctica, la comunicación horizontal del coachee con su equipo desarrollando las capacidades de Participar y Delegar. Para ello se utilizarán un mínimo de 8 sesiones y un máximo de 10 que se celebrarán cada 15 días. El tiempo de duración de las sesiones que estará entre 60-90 minutos, y tendrán lugar en el lugar designado para ello dentro de las oficinas de TopTravel SL en Amsterdam. Para el aplazamiento de cada una de las sesiones y siempre por causa justificadas personales (enfermedad/ fallecimiento familiar/ otras causas no tipificadas pero que se muestren justificables) así como profesionales (acumulación de trabajo inherente a su puesto o indicación directa de la Dirección General por motivos de fuerza mayor) el procedimiento será la comunicación con el coach en un plazo máximo de 48 horas, indicando las fechas en las que se celebrará la sesión pospuesta, que será confirmada por el coach. Una sesión tipo se desarrollará de la siguiente manera: - 10-15 minutos Feedback sesión anterior y resolución de dudas y alternativas (en la sesiones 0 dirigidos a explicar que es un proceso de coaching). - 5 minutos a presentar el objetivo que nos hemos marcado. - 10 minutos utilización del metódo socrático mediante del uso de preguntas poderosas y la ironía para descubrir los prejuicios, valores y principios del coachee sobre el objetivo que se nos planteamos en cada reunión. - 15 minutos en el desarrollo la técnica de la mayéutica. En este sentido, aunque provienen de la misma raíz, la distinguimos del método socrático ya que éste se fundamenta en el uso de la ironía, mientras que la mayéutica incide más una acompañamiento para que el aprendizaje se realice de manera colaborativa (recuperado en https://definicion.de/mayeutica/)

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- 15 minutos de ejercicios prácticos específicos de cada técnica que vayamos a utilizar (rueda de la vida; brújula del futuro; Develop Center; rol play; etc) - 5 minutos recopilación de conclusiones. - 15 minutos propuestas de acciones para la consecución del objetivo en la vida diaria y cómo realizar el seguimiento (para lo que podemos incluir vías telématicas, etc). Igualmente fijaremos las siguiente sesión. Para el desarrollo de esta actividad TopTravel SL se compromete al abono de una cantidad de xxxxxx euros, en concepto de coaching ejecutivo. Cualquier de las partes puede rescindir el presente contrato si se cumplen alguno de los siguientes supuestos: - Ausencia de compromiso por parte del coachee e incumplimiento de asistencia injustificada, a 2 sesiones, o de 3 justificadas, ya que se entenderá que no se está en el momento adecuado para el procedimiento. En este caso, el cliente deberá abonar la totalidad de los previamente fijado. - Ausencia de compromiso por parte del coach, bien faltando a las sesiones prefijadas, 1 de manera injustificada, y 2 de manera justificada. En este caso, el cliente no abonará ningún tipo de emolumento. El presente contrato será firmado por el coach, el cliente y el coachee en Sevilla a 20 de febrero de 2020.

Cronograma de actividad Sesión Contenidos

Técnica/s

Metas

O con - Comunicación qué es cliente coaching - Código Deontológico

17 febrero 18:30

0 con coache e -

19 febrero 18:30

1

-

- Entrevista - Iniciar el diagnóstico personal con de la situación superiores. - Evaluación 360º Comunicación qué es - Preguntas - Definir junto a Marc coaching poderosas / la situación de Código Deontológico PNL / partida del proceso Explicar tipo de coaching - Rueda de la vida de coaching de desarrollo de - Recabar información competencias para definir objetivos Descubrir situación en contrato triangular presente de Marc. Descubrir junto a Marc - Preguntas - Ayudar a las metas Blumer su percepción del poderosas / individuales que Marc futuro y el control que se método pretende alcanzar a tiene sobre el mismo. socrático / nivel profesional y mayéutica personal tras el proceso - Brújula del de coaching. futuro

Fecha

4 marzo 18:30

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Sesión Contenidos

Técnica/s

2

- Ayudar a descubrir el tipo de liderazgo que ejerce y reflexionar sobre cómo influye en sí mismo y el equipo.

3

- Distinguir cómo se comporta Marc en las distintas situaciones, relacionándolos con los grados de madurez del equipo. - Mejorar la calidad comunicativa (evitar gritos y malos modos) dotándole de herramientas para reconocer errores y corregirlos - Presentar ejemplos en los - Preguntas - Ayudar a reconocer que debamos persuadir a poderosas / situaciones en los que nuestro equipo o método se debe utilizar la superiores para conseguir socrático / persuasión para un objetivo mayéutica / conseguir los objetivos Juego de roles propuestos. - Partiendo de sus - Preguntas - Mejorar las dotes respuestas de la sesión 2, poderosas / sociales que le mostrar situaciones para la método permitan aceptar mejora de la comunicación socrático / críticas constructivas y horizontal con su equipo. mayéutica / la incorporación de Participar Juego de roles ideas del equipo. - Descubrir la capacidad de - Preguntas - Aplicar los delegación de Marc poderosas / conocimientos sobre los reflexionando sobre el método distintos grados de verdadero conocimiento de socrático / madurez del equipo su nuevo equipo. mayéutica para delegar. - Por un lado cuestionario - Evaluación 360 / - Evaluación 1/ 360º y por otra mediante e-coaching. Seguimiento una entrevista online con Autoevaluación el coachee - Comprobar el resultado - Evaluación 180 / - Evaluación final final del proceso mediante Entrevista una entrevista personal. personal

4

5

6

7

8

9

- Preguntas poderosas / método socrático / mayéutica - Insights Discovery Test - Presentar el liderazgo - Preguntas situacional:Comunicar; poderosas / Persuadir; Participar y método Delegar socrático / mayéutica - Develop Center - Presentar ejemplos - Preguntas mediante el juego de roles poderosas / en los que optimizar la método habilidad comunicativa socrático / (arriba-abajo / abajomayéutica / arriba) Juego de roles

Metas

Fecha

- Ayudar a descubrir el 18 marzo tipo de liderazgo que 18:30 ejerce y reflexionar cómo lidera ante distintas situaciones. 1 abril 18:30

15 abril 18:30

29 abril 18:30

13 mayo 18:30

27 mayo 18:30

24 junio 18:30 24 julio 12:30

Fase de puesta en marcha Sesión 1 En esta primera sesión, utilizando la brújula del futuro, trabajaremos sobre los siguientes aspectos: La percepción de la situación futura del Blumer. ¿Cómo me veo en el futuro a nivel profesional y personal? (Percepción: ¿Será mejor o peor que mi situación presente?); intensidad del cambio que se espera (¿Qué cosas de mí y de entorno habrán cambiado?); la percepción de control sobre el futuro (¿Quién puede decidir sobre ese cambio?) y el

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sentimiento de confianza ante lo desconocido (¿Creo realmente que soy capaz de hacerlo?). Así, partiendo del conocimiento de su pasado y presente, y su percepción del futuro, podremos afrontar una segunda sesión dirigida al liderazgo. Como colofón marcaremos al menos dos metas concretas que emanen de sus respuestas como objetivos a realizar en el periodo entre sesiones. Sesión 2 En esta segunda sesión repasaremos las metas que se habían fijado tras el ejercicio de la brújula del futuro. Sobre esa base, pasaremos, mediante el uso de la herramienta Insights Discovery Test a descubrir cuáles son los puntos fuertes y débiles de Blumer. En este caso, estamos utilizando esta herramienta de manera complementaria a las preguntas poderosas que nos dirigirán directamente a la percepción de Marc sobre tu tipo de liderazgo: Cuando estás en una reunión, ¿cómo expresas las directrices a tu equipo?; ¿Crees que tus directrices son comprendidas correctamente?; las reprimendas y sanciones, ¿las haces públicas o en privado?,

¿y las felicitaciones?;

¿Permites expresar libremente las opiniones de tu equipo?; Cuando te exponen una crítica constructiva, ¿cómo reaccionas?. Sobre sus respuestas podremos elaborar metas concretas para el periodo entre sesiones. Sesión 3 En esta tercera sesión repasaremos las metas fijadas con respecto al estilo de liderazgo. Así, utilizaremos el método socrático y la mayéutica para ironizar con la imagen que tienen de él sus superiores y subordinados, para posteriormente utilizar las simulaciones de situaciones de la técnicas Develop Center, una herramienta que se suele utilizar en dinámicas de grupo, no obstante, en nuestro caso, la hemos seleccionado ya que nos permitirá discernir y acompañar a Blumer a qué descubra cómo afronta las situaciones que se generan según el nivel de madurez de los miembros de su equipo, y según nos encontremos ante las siguientes situaciones: 1. Transmitir las ideas fuerza decididas por la Dirección a su equipo (Cómo comunicarías a tu equipo las ideas fuerza de una nueva campaña de marketing - Arriba/abajo Comunicar/Persuadir). 2. Transmitir órdenes directas de la Dirección (Cómo comunicarías a tu equipo las nuevas normas de convivencia fijadas por la

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compañía - Arriba/Abajo - Comunicar). 3. Servir de altavoz del equipo ante la Dirección (Tu equipo ha analizado lo propuesto por la Dirección y se han percatado de la necesidad de unos cambio esenciales en las ideas fuerza. Cómo transmitirías esas recomendaciones a la Dirección - Abajo/arribaComunicar / Persuadir). 4. Brandstorming sobre una nueva campaña (Qué harías para convencer a tu equipo de que participara en una lluvia de ideas previa al desarrollo de una campaña de marketing on line -Comunicación horizontal - Participar). 5. Ante la imposibilidad de conocer y desarrollar todos los ámbitos del trabajo que desempeñas, qué funciones delegarías en tu equipo, y cómo se lo comunicarías - comunicación arriba/ abajo - Delegar). Una vez desarrollados, y sobre sus respuestas acordaríamos una metas a cumplir de cara a la siguiente sesión. Sesión 4 (Comunicar) A partir de esta sesión, entramos ya de lleno en el ámbito de desarrollar las habilidades y capacidades del coachee, empezando por la que se ha planteado como más necesaria por parte del cliente, la de comunicar. Para ello, como en en las sesiones anteriores partimos de una serie de preguntas sobre el grado de cumplimiento de las metas fijadas en la sesión anterior, previsiblemente dirigidas a mejorar estas competencias: ¿Cómo se han tomado tus subordinados los cambios que nos hemos propuestos? ; ¿Cómo te has sentido al intentar evitar gritar en las reuniones?; ¿Crees que es el camino adecuado para mejorar tu relación con ellos?. Sobre estas respuesta realizaremos un juego de roles en el que el coach se pondrá en la situación del subordinado de Marc y este tendrá la obligación de comunicarle por un lado una noticia negativa por el desempeño de su trabajo, y por otro de recibir una crítica constructiva por parte de un miembro de su equipo. Tras ello, nos interrogaremos: ¿Cómo te ha sentido al recibir la crítica?; Cuando realizábamos el juego, ¿cómo crees que se ha sentido el miembro de tu equipo al recibir la reprimenda?. Sobre las respuestas marcaremos la metas para el siguiente periodo. Sesión 5 (Persuadir) Como en sesiones anteriores partimos del nivel de cumplimiento de las metas de la sesión anterior y de las sensaciones y percepciones que hayan marcado

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su consecución en el propio coachee. Esto nos ayudará a encontrar anclajes para seguir con la motivación de Blumer, y a su vez, ir evaluando el grado de cumplimiento. Sobre sus respuestas pasamos a indicarle que vamos a realizar otro juego de roles, pero que en esta ocasión tendremos dos objetivos: persuadir a la Dirección para el cambio de algunos objetivos que han marcado, basándonos en la gran reputación de Blumer en el sector. Y persuadir al equipo para que asuma una serie de responsabilidades que les incrementarán la carga de trabajo. Antes, durante y después de este juego iremos interrogando a Blumer: ¿Cómo persuadirías a la Dirección para que recapacitara sobre uno objetivos propuestos?; Explica cómo convencerías a tu equipo para asumiera una mayor carga de trabajo; en el caso de que tu equipo se negara, ¿qué harías?; ¿crees justo que seas ellos los que asuman esas cargas sin recibir nada a cambio?; ¿cómo convencerías a la Dirección para que asumiera esa recompensa a tu equipo?. Como siempre, sobre las respuestas, se intentarían extraer varias metas. Dejando claro que son acumulativas y que no debemos olvidar las metas de la sesión anterior, “recuerda Marc que un líder debe saber adaptarse a las necesidades, y que a veces hay que comunicar, a veces persuadir, y a veces participar, eso lo veremos en la siguiente sesión”. Sesión 6 (Participar) Nos enfrentamos a una de las grandes carencias del coachee, y objetivo marcado. La de asumir las critica constructivas. Seguiremos el orden lógico de las sesiones, analizaremos las metas, y pasaremos directamente a las preguntas: ¿Cómo crees que asumes las críticas?. Previsiblemente el coachee se pondrá a la defensiva y lo intentaremos forzar: Eres una persona con experiencia en el sector, imagina que un joven recién llegado critica una de tus posturas y lo hace abiertamente en una reunión, ¿cómo reaccionarías?. Sobre esa bases pasaremos al juego de roles en el que simularemos una reunión. Tras la simulación: ¿Crees que todos los miembros de tu equipo tienen derecho a opinar sobre el trabajo conjunto?; ¿Crees que esas opiniones pueden enriquecer los resultados?; ¿Cuál es la posición que debería tener un gran líder cuando recibe críticas constructivas?. Las respuestas nos llevarán a las metas a conseguir.

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Sesión 7 (Delegar) Como siempre arrancamos analizando las metas pasadas, sin olvidar que son acumulativas y que un gran líder se adapta a las situaciones y pasamos mediante a las preguntas a medir el grado de conocimiento del equipo: ¿Cómo de bien conoces a tu equipo?; ¿Cuáles son las personas más capaces?; ¿A quién consideras más maduro y por qué?; si tuvieras que ausentarte a quién dejarías al cargo, y por qué. ¿Crees que los veteranos y los nuevos merecen el mismo trato? Y ahora una pregunta personal: ¿Sabrías decirme quienes de ellos tienen pareja o son solteros? ¿Cuáles son sus preocupaciones reales como persona, y no cómo miembros del equipo?; ¿Cuáles son sus sueños y aspiraciones?. Con estas preguntas pretendemos mostrar a Blumer su previsible desconocimiento sobre el equipo y sobre ellas plantearemos las metas, que estarán relacionadas con la capacidad de confiar en el equipo y de aprender a delegar. Fase de Evaluación Sesión 8 (Seguimiento/Evaluación 1) Previo a esta sesión utilizaremos la herramienta Evaluación 360º para conocer la realidad de la evolución del coachee, tras lo cual realizaremos una entrevista on line con el coachee para realizar una autoevaluación por su parte, y de esta manera contrastar ambo resultados. En el caso de que fuera necesario, se plantearía una nueva sesión para trabajar los aspectos concretos en los que no se hubiera visualizado avances. Sesión 9 (Evaluación final) Nos encontramos ante la sesión final, en este caso llegaremos con los resultados de un cuestionario 180º realizado por superiores e iguales, y trabajaremos con el coachee sobre sus resultados, así como mediante una entrevista personal en la que reforzaremos los aspectos más destacados que hemos trabajado para después despedirnos y desearle suerte y éxito: ¿Qué tipo de liderazgo desempeñas ahora después de este proceso de coaching?; ¿Decides cuando comunicar, cuándo persuadir, cuándo participar y cuándo delegar?; ¿Has notado cambios en tu relación con tus superiores y los miembros de tu equipo?; ¿Cómo te sientes cuando recibes una crítica?; ¿Crees que estas mejoras perdurarán en el tiempo?.

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Bibliografía Básica:

- Manual Gestión de Coaching del MBA Gestión y Administración de Empresa de ENEB

- Guía Práctica del Trabajo Final Bloque Coaching del MBA Gestión y Administración de Empresa de ENEB. Bibliografía Complementaria: Artículos - “El coaching en las organizaciones”. María Trinidad Arqueros. Universidad Complutense de Madrid. Recuperado en https://innovacioneducativa.upm.es/ jimcue_09/comunicaciones/23_273-284_Coaching_organizaciones.pdf Webs

- Plan de formación para el desarrollo de trabajadores públicos “Liderazgo situacionales” recuperado en http://www.santafe.gob.ar/index.php/web/ content/download/125064/618500/file/Manual%20del%20Participante%20%20Liderazgo%20y%20Comunicaci%C3%B3n(4).pdf

- Qué es el coaching. International Coach Federation (ICF) recuperado en https://www.icf-es.com/mwsicf/etica-icf/codigo-deontologico-icf-espana

- “El coaching en el ámbito empresarial” de Sandra Benavides pag. 12 recuperado en https://dspace.uib.es/xmlui/bitstream/handle/11201/3599/ Benavides_Henares_Sandra.pdf?sequence=1

- Mayéuitica y método socrático. recuperado en https://definicion.de/ mayeutica/

- “Herramientas de evaluación y medición de resultados para el proceso de coaching organizacional”. Trabajo de investigación de Nicolás Leandro Álvaro. Universidad Nacional de Cuyo. Recuperado en https:// bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/8336/alvaro-n.-2016.pdf

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