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GONZALEZ NERI HUGO IME-2AM

INSTITUTO TECNOLOGICO DE IZTAPALAPA

INDICE UNIDAD II. EMPRESA Y PROCESO ADMINISTRATIVO

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………………………………………………3

2.1. DEFINICION DE EMPRESA Y CLASIFICACION, TIPOS, FUNCIONES Y VALORES INSTITUCIONALE................................................................. …..4

2.2. CONCEPTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO………………………………………………………………………9

2.3. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE PLANEACION………………………………………………………………………..9

2.4. ETAPAS Y TECNICAS DE PLANEACION………………………………………………………………………………..12

2.5. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE ORGANIZACION……………………………………………………………………13

2.6. ETAPAS Y TECNICAS DE ORGANIZACION……………………………………………………………………………15

2.7. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE DIRECCION……………………………………………………………………………16

2.8. ETAPAS Y TECNICAS DE DIRECCION……………………………………………………………………………………18

2.9. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE CONTROL……………………………………………………………………………..20

2.10. ETAPAS Y TECNICAS DE CONTROL…………………………………………………………..………………………20

CONCLUCION………………………………………………………………………………………………………………………….22

BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………………………………………………23 Página | 2

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INTROCUCCION El Proceso Administrativo se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.

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2.1 DEFINICION DE EMPRESA Y CLASIFICACION, TIPOS, FUNCIONES Y VALERES INSTITUCIONALES 

DEFINICION

La empresa es una organización, de duración más o menos larga, cuyo objetivo es la consecución de un beneficio a través de la satisfacción de una necesidad de mercado. La satisfacción de las necesidades que plantea el mercado se concreta en el ofrecimiento de productos (empresa agrícola o sector primario, industrial o sector secundario, servicios o sector terciario), con la contraprestación de un precio. Las empresas, bajo la dirección y responsabilidad del empresario, generarán un conjunto de bienes y servicios con la finalidad de satisfacer las necesidades del mercado mediante la contraprestación del precio. Para determinar o fijar con precisión los límites del mercado debemos distinguir entre: 1. Ámbito geográfico: como delimitación geográfica del entorno de actividad de la empresa. Ej.: local, interior, exterior, de un país o región, etc. 2. Ámbito conceptual: como delimitación conceptual del mercado, relativa a la definición del producto o servicio (informático, financiero, etc.) o bien, delimitación referida al colectivo de personas o entidades potencialmente usuarias de los productos o servicios (infantil, profesional, etc.). 

CARACTERISTICAS

A. Desde una perspectiva económica, la empresa se caracteriza como una entidad autónoma de producción de bienes o servicios, en la que se integran de forma coordinada diversos medios productivos (trabajo humano y elementos materiales e inmateriales), bajo la dirección del empresario. B. Desde un punto de vista jurídico, el concepto de empresa no está claramente establecido, debiéndose llegar al mismo, de forma indirecta, a través de la noción de empresario. El empresario es la persona física o jurídica que, de forma habitual y no ocasional, ejercita en nombre propio una actividad productiva dirigida al mercado, es decir, aquél que realiza una actividad empresarial. Desde el punto de vista jurídico mercantil, puede definirse a la empresa como una unidad patrimonial autónoma y compleja, en la que se integra un conjunto organizado de bienes, derechos y obligaciones, bajo la titularidad Página | 4

INSTITUTO TECNOLOGICO DE IZTAPALAPA y dirección del empresario. La finalidad inmediata de la empresa es producir bienes y servicios para el mercado y su finalidad mediata, suponiendo que se trate de empresas mercantiles, obtener alguna clase de utilidad o lucro para sus propietarios. 

ELEMENTOS DE LA EMPRESA

La empresa, para cumplir sus objetivos y desarrollar el conjunto de sus actividades, ha de disponer de unos medios o factores, que podemos reunir en dos grandes grupos: * personas o factores activos * bienes económicos o factores pasivos. Los segundos, son denominados restrictivos, por ser factores en sí mismo limitados. Los primeros, forman la dinámica de la empresa, actuarán sobre los factores pasivos para intentar alargar sus límites y mejorar sus resultados. La empresa precisa de una organización, impuesta por quien posee la facultad de dirigir: el empresario. Genéricamente, la clasificación de los elementos constituyentes de la estructura de la empresa sería la siguiente: * El grupo humano o las personas. Dentro del grupo humano podemos señalar la existencia de grupos diferenciados por sus intereses y relaciones con los grupos restantes, estos son: - Los propietarios del capital o socios. - Los administradores o directivos. - Los trabajadores o empleados. Entre los dos primeros grupos, y básicamente en el segundo, surge la figura del empresario tal y como hoy se le concibe. * Los bienes económicos. Los bienes económicos se suelen clasificar en inversiones o duraderos y en corrientes o no duraderos, según su vinculación al ciclo productivo de la explotación, ya que si los mismos no se consumen o transforman en el mismo estaremos ante el primer caso. Página | 5

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* La organización La organización aparece como el conjunto de relaciones de autoridad, de coordinación y de comunicación que forman la actividad del grupo humano entre sí y con el exterior. Esta estructura organizativa es definida por el empresario. 

FUNCIONES DE LA EMPRESA

La empresa en una economía de mercado cumple con las siguientes funciones generales: a) Organiza y dirige básicamente el proceso de producción, si bien, a veces, se le marcan o regulan ciertos aspectos y líneas de actuación de su actividad por los organismos estatales de planificación y dirección económica. b) Asume ciertos riesgos técnico-económicos inherentes a la anterior función, riesgos que se matizan por los principios de responsabilidad y control de la empresa. El riesgo se ve atenuado, entre otras, por las causas siguientes: 1. El progreso de las técnicas de gestión, permitiendo mejorar la planificación, programación, presupuestación y control. 2. La posición de privilegio de la empresa en el mercado. 3. La dispersión del riesgo al aplicar los fondos financieros a explotaciones diversificadas. 4. La constitución de empresas multinacionales, así como acuerdos y conciertos de actuación con las mismas. El desarrollo de la actividad empresarial supone el desempeño de numerosas tareas, muchas de las cuales se han convertido en campos especializados del conocimiento. A estas áreas de trabajo especializadas también se les suele denominar “funciones empresariales”. Las funciones empresariales genéricas más importantes son las siguientes: · La dirección de empresas: define los objetivos, los recursos y la organización de la empresa a largo, medio y corto plazo. Página | 6

INSTITUTO TECNOLOGICO DE IZTAPALAPA · La gestión económica y financiera: se encarga de los temas relacionados con la contabilidad, las finanzas y los temas fiscales. · La comercialización: entre otras cuestiones se dedica a la investigación de mercados, la gestión de ventas y el marketing. · La dirección de producción: que diseña el producto, el proceso para realizarlo, y controla la calidad de los materiales y procesos utilizados. · La dirección de recursos humanos: que se encarga, entre otras cuestiones, de seleccionar y formar al personal y de las relaciones laborales. Cada empresa las define y las lleva a cabo de una forma determinada. Así, en una empresa pequeña, puede que una persona absorba varias funciones (por ejemplo, el gerente de una pequeña empresa puede asumir las funciones de dirección y la gestión económica y financiera. 

CLASES DE EMPRESAS

Las diversas clasificaciones de las empresas atienden, normalmente a variados criterios: productivos, funcionales, organizativos, etc. *Según la propiedad del capital En función de si el capital está en manos de particulares u organismos públicos nos encontramos con empresas: · Privadas, cuando la propiedad de la empresa es de esta naturaleza. Algunas tienen la peculiaridad de que sus propietarios son también trabajadores de la misma, quienes en algunos casos se convierten también en clientes o proveedores. · Públicas, cuando el capital pertenece al Estado, comunidades autónomas, diputaciones, ayuntamientos o algunos de los organismos dependientes de estas instituciones. Podemos distinguir tres niveles distintos en la participación pública en la actividad empresarial. a) Nivel Estado: El Estado participa directamente en varios sectores empresariales. En el caso español han existido distintos holdings públicos, entre los que podemos citar: el Instituto Nacional de Industria (INI), actualmente integrado en la SEPI, que agrupa las actividades de más marcado carácter industrial. La Dirección General del Patrimonio Nacional, sus empresas tienen un carácter más diverso. El Instituto Nacional de Hidrocarburos (INH), que agrupa las actividades relacionadas con la Página | 7

INSTITUTO TECNOLOGICO DE IZTAPALAPA investigación, explotación y distribución de ese tipo de recursos. Las políticas en las dos últimas décadas han propiciado la progresiva desaparición de la presencia del Estado en el accionariado de las empresas, parte de los organismos anteriores han desaparecido formando grupos de empresas cuya tendencia es la privatización de las mismas. b) Nivel autonómico, corresponde a iniciativas acometidas por las Comunidades Autónomas. Existen determinados organismos a este nivel como institutos de desarrollo etc. En Andalucía podemos citar la Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía antes Instituto de Fomento Andaluz (IFA). Empresa Pública de la Radio y Televisión de Andalucía, Empresa Pública de Puertos de Andalucía, Empresa Pública de Suelo de Andalucía, etc. c) Nivel Corporaciones Locales (Ayuntamientos). Los ejemplos mas claros los podemos encontrar en las empresas municipales de transporte, mercados centrales etc. · Mixtas, si la titularidad es compartida entre organismos públicos y particulares. *Criterios económicos de clasificación y otros criterios socioeconómicos. Las clasificaciones que tienen un mayor interés son las que toman en consideración el tamaño, sector productivo o la organización jurídica y forma de titularidad de la misma. * Tamaño Atendiendo a su tamaño, se acepta generalmente una división de la empresa que distingue entre microempresa, pequeña, pequeña y mediana y gran empresa. Los criterios limitadores entre cada una de estas categorías fijados por la Recomendación de la Comisión (2003/361/CE), de 6 de mayo de 2003, son los siguientes: CRITERIOS EMPRESAS

MICRO EMPRESA

BALANCE GENERAL ANUAL

VOLUMEN DE NEGOCIOS ANUAL TRABAJADORES

MENOR A 12 MIL

NO SUPERA LOS 2

MENOS DE 10

NO SUPERA LOS 10

MENOS DE 50

PEQUEÑA EMPRESA MENOR A 1 MILLON PYME

NO SUPERAN LOS 3 MILLONES NO SUPERAN LOS 50

MENOS DE 250

GRANDE

SUPERAN LOS 3 MILLONES

MAS O IGUAL A 250

EXCEDE DE 50

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VALORES INSTITUCIONALES

Son enunciados que guían el pensamiento y la acción de la gente en una Empresa. Se convierten en creencias arraigadas que definen comportamientos de las personas y les indica claramente pautas para la toma de decisiones. No hay un conjunto de valores que aseguren el éxito de una Empresa, la clave está en la intensidad con que se vivan. Estos valores agrupan posiciones éticas, de calidad y de seguridad, las cuales deben acompañarnos en el día a día de nuestro trabajo y aún mas, entendiendo que debe ser la base de nuestro sentido de vida. 2.2 CONCEPTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 

CONCEPTO

El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la admón. Mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Se compone por dos fases que son: La mecánica y la dinámica. La fase mecánica, es la parte teórica de la admón., en la que se establece lo que debe de hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Y se divide en: Previsión, Plantación y Organización. La fase dinámica, se refiere a como manejar de hecho el organismo social. Y se divide en: Control, Dirección y Integración. Analizaremos cada una detalladamente, con sus respectivos conceptos, etapas y principios.

2.3 CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE PLANEACION 

CONCEPTO

La Planeación como disciplina requiere de una metodología que asegure racionalidad y, por lo tanto, consistencia a lo largo del proceso. Esencialmente el método de Planeación consiste en identificar la problemática, concebir cursos alternativos de acción, elegir uno de ellos para finalmente describir las acciones necesarias y ubicarlas en el tiempo, lo que constituye propiamente el plan.

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PRINCIPIOS

El hombre aunque animal racional, no hace uso de ella en todas las actuaciones de su vida; en muchas ocasiones se guía por el instinto o apetito. La inteligencia y el instinto obedecen a la misma finalidad de la naturaleza, y aquí mencionamos dos posibles causas: - Una falsa apreciación de los procesos lógicos y su aplicación. - Un deseo profundo de justificar la racionalización. Usar el método científico requiere usar la razón, pero no todas nuestras actividades deben ser visualizadas de esta forma. En muchas circunstancias se requieren procesos no lógicos, en otros, procesos lógicos y comúnmente una combinación de ambos. Cuando una decisión es racional es también un objetivo lógico, por lo tanto, definirá un problema con cuidado y tendrá una meta clara y específica. Las premisas de racionalidad son: *Claridad del problema. *Orientación de metas. *Opciones conocidas. *Preferencias claras. *Preferencias constantes. *Sin restricción de precio y costo. *Utilidad máxima. Estas premisas se aplican a cualquier decisión: Muchos organizadores formulan metas, estrategias, políticas, procedimientos y reglas especificas para proporcionar una dirección empresarial y al mismo tiempo asegurar la coordinación formal de los recursos. En el mismo proceso establecen normas de desempeño y puntos de unificación para asegurar que las metas y propósitos se alcancen dentro de los tiempos y costos asignados. Por lo tanto la toma de decisiones tiende a ser una combinación de procesos objetivos y subjetivos ya que en la interacción individuo-grupo-organización, la toma de decisiones esta influenciada notablemente por los aspectos conductuales. A continuación mencionamos algunos principio de la planeación: El principio de la precisión: “Los planes deben hacerse con la mayor precisión posible porque van a regir acciones concretas”; No deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas.

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INSTITUTO TECNOLOGICO DE IZTAPALAPA Cuando carecemos de planes precisos , cualquier negocio no es propiamente tal , sino un juego de azar, una aventura , ya que mientras el fin buscado es impreciso , los medios que manejemos serán necesariamente ineficaces parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse, pero cuando mejor fijemos los planes , será menor el campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinación . El principio de la flexibilidad: “Dentro de la precisión establecida en el principio anterior, todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión”. Este principio podrá parecer a primera vista contradictorio con el anterior, pero no lo es. Es inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido, lo que no puede combinarse de ningún modo . Flexible, es lo que tiene una dirección básica , pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Así una espada de acero es flexible , porque doblarse sin romperse , vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible , los varios supuestos o cambios que deben ocurrir: • Fijando máximos y mínimos. • Proveyendo de antemano caminos de substitución, para las circunstancias especiales que se presenten • Estableciendo sistemas para su rápida revisión. El principio de la unidad : “Los planes deben ser de tal naturaleza , que pueda decirse que existe sólo uno para cada función y todos los que se aplican en la empresa deben estar coordinados e integrados de tal modo que formen un solo plan general“. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos producción, ventas ,finanzas y contabilidad personal, etc. deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. Si el plan es el principio de orden, y el orden requiere la unidad, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerárquicamente hasta formar solo uno. La planeación se interesa principalmente en : - evitar acciones incorrectas - reducir los fracasos - aprovechar las oportunidades

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INSTITUTO TECNOLOGICO DE IZTAPALAPA 2.4 ETAPAS Y TECNICAS DE PLANEACION La planeación es un proceso continuo por lo tanto, ningún plan es definitivo: está siempre sujeto a revisión. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final sino un informe provisional. El proceso que se describe a continuación es una síntesis en que se integran los pasos recomendados por varios autores. El orden en que se dan las partes del proceso no representa el orden en que se deben llevar a cabo, solo refleja una opinión en que suele ser conveniente comenzar a pensar en ellas. En el proceso de planear, las etapas básicas que debidamente organizadas, son necesarias desarrollar son las siguientes: 1. Formulación del problema. 2. Identificación y diseño de soluciones. 3. Integración del Plan y el Control de resultados.  Formulación del problema, si se trata de un conjunto de problemas, surge cuando se hallan en conflicto situaciones no controladas con situaciones deseables. Para definir claramente la problemática se requiere entender la situación actual así como las causas pasadas y presentes que dieron lugar a ella; a este análisis se le llama diagnóstico.  La identificación y diseño de soluciones crea o descubre las soluciones que responden al estado deseado y los objetivos formulados, siendo sus subactividades las siguientes: • Generación de alternativas. • Evaluación de alternativas y selección de la mejor. Es evidente que para alcanzar esos estados futuros deseados existen diversos medios, los cuales constituyen el concepto de alternativas, mismas que dan pie para introducirnos a la técnica conocida como Ingeniería económica o sea el conjunto de principios y técnicas relativas a la comparación de alternativas desde un punto de vista económico.  La Integración del Plan y Control de Resultados, la cual tendrá como funciones la continua corrección, mejoramiento y adecuación del plan, estando constituida de las siguientes subactividades básicas: • Establecer un plan estratégico. • Formular programas. • Formular proyectos. • Integrar programa operativo y presupuestal.

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INSTITUTO TECNOLOGICO DE IZTAPALAPA 1. Planeación del control: Diseño de indicadores y creación de un sistema de información. 2. Evaluación y adaptación: Ajuste de programas, proyectos, presupuestos; replanteamiento del problema o de la solución. 2.5 CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN 

CONCEPTO

En conclusión organización es una estructura que combina el esfuerzo de los individuos o grupos de los diferentes niveles de la organización, con los elementos necesarios dentro o fuera de la organización para que se cumplan los objetivos planificados. 

PRINCIPIOS

Los autores Stephen Robbins y Mary Coulter, citan seis elementos claves de la organización, estos constituyen los principios de organización que se detallan a continuación: 1. ESPECIALIZACION DEL TRABAJO El concepto de especialización del trabajo puede ser rastreado un par de siglos en el pasado hasta la exposición de Adam Smith sobre la división del trabajo y su conclusión de que está contribuía a incrementar la productividad del empleado. Hoy empleamos el término especialización del trabajo, o división del trabajo, para describir el grado en que las tareas de una organización están divididas en trabajos separados. El aspecto esencial de la especialización del trabajo es que en ella no se asigna la realización de todo un trabajo a un solo individuo, sino que se divide en varios pasos, cada uno de los cuales es llevado a cabo por una persona diferente. Los empleados se especializan individualmente en una sola parte de determinada actividad, y no en la actividad completa. En la actualidad, la mayoría de los gerentes consideran la especialización del trabajo como un mecanismo importante de organización, pero no como una fuente de inagotables incrementos en la productividad.

2. DEPARTAMENTALIZACION Una vez que los trabajos han sido divididos mediante la especialización del trabajo, es preciso volver a agruparlos para que sea posible coordinar las tareas comunes. Página | 13

INSTITUTO TECNOLOGICO DE IZTAPALAPA La base sobre la cual se agrupan los trabajos a fin de alcanzar las metas organizacionales se conoce como departamentalización. Toda organización cuenta con su propia forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. La departamentalización, puede ser: Funcional, de acuerdo con las funciones; por Productos, según el tipo de producto que elabore la organización; Geográfica, según el territorio; por Procesos, donde las actividades están agrupadas de acuerdo con el flujo de productos o clientes y por último la departamentalización puede ser por Clientes, que se basa en el tipo particular de clientes que la organización intenta atraer. Con frecuencia las organizaciones grandes combinan la mayoría de estas formas de departamentalización o todas ellas. 3. CADENA DE MANDO Las cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde los niveles superiores de la organización hasta los niveles más bajos y aclara quién le deberá rendir cuentas a quién. Esto ayuda a los empleados a saber a quién deberán recurrir cuando tengan problemas y ante quien son responsables. No es posible hablar de cadena de mando sin mencionar tres conceptos análogos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. La autoridad se refiere a los derechos inherentes de la persona que ocupa una posición administrativa, para dar órdenes y esperar que estas sean obedecidas. La responsabilidad se refiere a la obligación o expectativa de lograr un rendimiento determinado. Por último el concepto de unidad de mando sostiene que un subordinado debe tener un superior y sólo uno, ante quien será directamente responsable. 4. AMPLITUD DE CONTROL El concepto de amplitud de control se refiere al número de subordinados que un gerente puede supervisar con eficacia y eficiencia. Varios autores reconocieron que el nivel de la organización es una variable de contingencia que afecta al número de subordinados que puede supervisar un gerente. A medida que un gerente asciende por la escala jerárquica de la organización, tiene que atender una mayor diversidad de problemas complejos y mal estructurados, por lo cual los ejecutivos deberán tener un alcance de control más pequeño que los gerentes del nivel medio y en forma similar, los gerentes de nivel medio requerirán un alcance más modesto que los supervisores. Cuanto mayor grado de capacitación y experiencia posean los subordinados, tanto menos supervisión directa necesitan. 5. CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

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INSTITUTO TECNOLOGICO DE IZTAPALAPA La centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones está concentrada en los altos niveles de a organización. La descentralización es la transferencia de la autoridad de toma de decisiones a niveles más bajos dentro de una organización. El concepto centralización-descentralización es de carácter relativo, no absoluto, lo que se quiere decir por relativo es que una organización nunca está completamente centralizada o descentralizada, pocas organizaciones podrían funcionar con eficacia si todas las ecisiones las tomarán únicamente un grupo selecto de los más altos gerentes; pero tampoco podrían funcionar eficazmente si todas las decisiones fueran delegadas a los empleados de los niveles más bajos. 6. FORMALIZACION La formalización se refiere al grado en que las actividades de una organización están estandarizadas y medida en la cual el comportamiento de los empleados se guía con una serie de reglas y procedimientos. En las organizaciones con una alta formalización, se cuenta con descripciones de puestos explícitas, muchas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan todos los procesos de trabajo, los empleados tienen una cantidad mínima de discreción sobre lo que tiene que hacerse, cuando debe hacerse y como se llevará a cabo. Cuando la formalización es baja, el comportamiento en los puestos está relativamente no estructurado y los empleados gozan de mucha libertad para elegir la forma en que harán su trabajo. 2.6 ETAPAS Y TECNICAS DE ORGANIZACIÓN 

ETAPAS

Según Stoner y otros los tipos de estructuras organizacionales son de tres formas básicas: por función, por producto-mercado o en forma de matriz, estas tres formas básicas se describen a continuación: 1. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL La organización por funciones reúne, en un departamento a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones, por ejemplo mercadotecnia o finanzas se agrupan en una unidad. 2. ORGANIZACIÓN POR PRUDUCTO-MERCADO La organización por producto, organiza una empresa en divisiones que reúnen a las personas involucradas con un tipo dado de producto o un grupo relacionado de productos. La organización por mercado , organiza una empresa en divisiones que reúnen a las personas involucradas con un tipo dado de mercado. Página | 15

INSTITUTO TECNOLOGICO DE IZTAPALAPA 3. ORGANIZACIÓN MATRICIAL La estructura matricial, en ocasiones llamada “sistema de mando múltiple es un producto híbrido que trata de combinar los benéficos de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen de hecho dos jefes, es decir trabajan con dos cadenas de mando. 

TECNICAS

a) Manual de Organización y Funciones que incluirá:  Las disposiciones legales que regulan la estructura.  Los objetivos institucionales.  El organigrama. -Para las unidades de nivel jerárquico superior:  Los objetivos.  El nivel jerárquico y relaciones de dependencia.  Las funciones.  Las relaciones de coordinación interna y externa. -Para otras unidades:  

La relación de dependencia. Las funciones.

b) Manual de Procesos que incluirá:    



La denominación y objetivo del proceso. Las normas de operación. La descripción del proceso y sus procedimientos. Los diagramas de flujo. Los formularios y otras formas utilizadas.

2.7 CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE DIRECCION 

CONCEPTO

Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación. Los elementos del concepto son: 1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. 2. Motivación. Página | 16

INSTITUTO TECNOLOGICO DE IZTAPALAPA 3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados. 4. Comunicación. 5. Supervisión. 6. Alcanzar las metas de la organización. 

IMPORTANCIA

La dirección es trascendental porque: 1. Pone en marcha todos los alineamientos establecidos durante la planeación y la organización. 2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control. 5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione. 

PRINCIPIOS

1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. 2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. 3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el directivo a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. 5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que éste se desarrolle y provoque problemas no colaterales. 6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al Página | 17

INSTITUTO TECNOLOGICO DE IZTAPALAPA administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. 2.8 ETAPAS Y TECNICAS DE DIRECCION 

ETAPAS

1. Toma de decisiones

Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas y la responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario:  Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.  Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.  Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número, posible de alternativas de solución, estudiar sus ventajas y desventajas así como su factibilidad de implementación, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluación se lleva a cabo a través de:   

Análisis de factores tangibles o intangibles. Análisis marginal. Análisis costo-efectividad.

 Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios; además, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:  Experiencia.  Experimentación.  Investigación.  Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.  Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.  Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número, posible de alternativas de solución, estudiar sus ventajas y desventajas así como su factibilidad de implementación, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluación se lleva a cabo a través de: Página | 18

INSTITUTO TECNOLOGICO DE IZTAPALAPA   

Análisis de factores tangibles o intangibles. Análisis marginal. Análisis costo-efectividad.

 Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios; además, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:   

Experiencia. Experimentación. Investigación.

 Aplicar la decisión. Es poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión. 2. Integración.

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales así como humanos, estos últimos, son los más importantes para su ejecución. Sus reglas son, que debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado, toda persona debe tener la provisión de los elementos adecuados para realizar sus funciones, el proceso de inducción debe ser adecuado. Comprende 4 etapas:    

Reclutamiento Selección Introducción o inducción Capacitación y desarrollo

3. Motivación

La motivación no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organización a contribuir. La cadena de necesidad-deseo-satisfacción en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con frecuencia los motivos son opuestos. Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. Es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja. A través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares esperados. Página | 19

INSTITUTO TECNOLOGICO DE IZTAPALAPA Entre las técnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la estimulación de la participación y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento de los puestos tiene el propósito de hacer que éstos representen un desafío que tenga significado. Aunque han tenido ciertos éxitos, no se pueden pasar por alto algunas limitaciones. La complejidad de la motivación requiere de un enfoque de contingencias que tomen en cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional. Todas las teorías que existen en relación con la motivación pueden agruparse en dos grandes tendencias:  Teoría del contenido  Teoría de aprendizaje o del enfoque externo. 2.9 CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE CONTROL 

CONCEPTO

Es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. 

PRINCIPIOS  Equilibrio: Debe de haber un balance entre el control y la delegación.  De los Objetivos: El control existen en función de los objetivos, el control no es un fin, si no un medio para alcanzar los objetivos.  De la oportunidad: El control debe de ser oportuno, debe de aplicarse antes de que se presente el error.  De las Desviaciones: Todas las desviaciones que se originen deben de analizarse detalladamente y saber porque surgieron, para que en un futuro no se vuelvan a presentar.  Costeabilidad: Se deben de justificar el costo, que este represente en dinero y tiempo, en relaciones con las ventajas reales que este aporte.  6) De la Excepción: El control debe de aplicarse a las actividades representativas, a fin de reducir costos y tiempo.  7) De la Función Controlada: La función que realiza el control, no debe de estar involucrada con la actividad a controlar.

2.10

ETAPAS Y TECNICAS DE CONTROL  Establecimiento de Estándares: Representan el estado de ejecución deseado, de hecho nos es mas que los objetivos definidos de la organización.  Medición de Resultados: Es medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. Página | 20

INSTITUTO TECNOLOGICO DE IZTAPALAPA  Corrección: La utilidad concreta y tangible del control esta en la acción correctiva para integrar las desviaciones con relación a los estándares.  Retroalimentación: Mediante ella la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.  Control: Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organitiva y reflejar su eficacia. MEDICIÓN DE RESULTADOS Como su nombre lo indica, en ésta etapa se van a medir los resultados contra lo ejecutado, aplicando las unidades de medida, las cuales, deben ser definidas acorde a los estándares. Para llevar a cabo lo anterior, es necesario apoyarnos de los sistemas de información de la empresa, y para que el proceso de control resulte efectivo la información que obtengamos debe ser totalmente confiable, oportuna, y que fluya por los canales idóneos de la comunicación. Al realizar la medición y obtención de la información arriba señalada, es conveniente comparar los resultados medidos con los estándares previamente fijados, obteniendo así las posibles desviaciones, mismas que deben reportarse inmediatamente. Las unidades de medida normalmente aplicables son: tiempo por pieza producida, porcentaje de material rechazado, horas-máquina utilizada. CORRECCIÓN Los controles tienden a conducir a la acción correctiva, cuando detectamos fallas, debemos verificar donde está el mal, cómo sucedió, quien es el responsable y así tomar las medidas de corrección pertinentes. Cuando en la medición de resultados encontramos desviaciones en relación con los estándares, es conveniente hacer el ajuste ó corrección correspondiente. Normalmente las tendencias correctivas a los controles las asume el ejecutivo de la empresa, sin embargo, antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la desviación es un síntoma ó una causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando un producto en el mercado disminuye su venta, lo cual, es un indicio de que algo se ha ejecutado mal en base a lo planeado, la primer actitud para contrarrestar la poca demanda del producto no es recisamente elevar el número vendedores o someterlos a capacitación, sino analizar detalladamente si esa baja no se debe a mala calidad del producto o si el proceso de comercialización ha sido muy raquítico. Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la retroalimentación, de acuerdo a lo anterior, es en éste proceso donde se entrelaza la planeación y el control. RETROALIMENTACIÓN Es el proceso mediante el cual, la información que se obtiene en el control se ajusta al sistema administrativo con el paso del tiempo. Dependerá mucho de la calidad de la información que se obtenga para que la retroalimentación.

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CONCLUCION En esta unidad se observó que en el proceso administrativo es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización. Se visualizaron cada una de estas etapas con sus características tan peculiares las cuales te llevan a un resultado requerido, en estos mismos existen métodos los cuales corregirán los errores que se encuentren durante el proceso de tal administración, estos métodos fueron observados en esta unidad.

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