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• David Tarriillo Diaz

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EL NUEVO CONTEXTO ORGANIZACIONAL I.

La Administración y las Organizaciones Los emprendimientos organizados y encabezados por personas responsables de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades han existido desde hace milenios. Por ejemplo, las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China son pruebas palpables que mucho antes de la edad contemporánea se emprendían proyectos de tremenda envergadura en los que participaban miles de personas. Las pirámides son un ejemplo particularmente llamativo. La construcción de una sola pirámide daba ocupación a más de 100,000 trabajadores durante 20 años. ¿Quién decía a cada cual lo que tenía que hacer? ¿Quién verificaba que hubiera suficientes piedras en el sitio de construcción para que los trabajadores no se quedaran de brazos cruzados? La respuesta es que fueron los gerentes. Como quiera que se llamaran en esa época, alguien tenía que planear las labores, organizar a las personas y los materiales, instruir y dirigir a los albañiles y ver que todo se hiciera según lo planeado. La ciudad de Venecia, en Italia, un importante centro económico y comercial del siglo XV, es otro ejemplo temprano de administración. Los venecianos crearon una forma inicial de empresa privada y practicaban muchas actividades que son comunes en las organizaciones actuales. Por ejemplo, en los astilleros venecianos se botaban barcos de guerra que se hacían flotar por los canales, en paradas sucesivas se agregaban materiales y aparejos. ¿No le recuerda esta descripción a los automóviles que “flotan” por una línea de montaje mientras se le añaden partes? Además de esta línea de montaje, los venecianos también tenían sistemas de almacén e inventario para controlar los materiales, funciones de administración de recursos humanos para controlar la fuerza laboral y un sistema contable de ingresos y costos. Estos ejemplos demuestran que las organizaciones y los gerentes existen desde hace miles de años. En 1976, Adam Smith publicó Las riquezas de las naciones, libro en el que argumento las ventajas que generaba para las organizaciones y la sociedad la división del trabajo, así como, la descomposición de los trabajos en tareas especializadas y repetidas. Según Smith la división del trabajo aumenta la productividad porque se perfecciona la habilidad y destreza de los trabajadores, se ahorra el tiempo perdido al cambiar de una tarea a otra. La popularidad de la especialización de trabajo (por ejemplo, las tareas específicas realizadas por los integrantes de un equipo de cirugía, las actividades culinarias de los trabajadores en las cocinas de los restaurantes o las posiciones de los jugadores en los equipos de futbol) obedece sin lugar a dudas las ventajas económicas descubiertas por Adam Smith.

La Revolución Industrial, que se inició en Inglaterra y cruzó el Atlántico a finales de la Guerra Civil estadounidense. La Revolución Industrial sustituyo la fuerza humana con la potencia de las máquinas, lo que abarató la manufactura de bienes en las fábricas, y que a su vez hizo más económico manufacturar los productos en las fábricas en vez de los hogares. Estas fábricas grandes y eficientes requerían destrezas administrativas. ¿Por qué? Los gerentes tenían que proporcionar la demanda, asegurar que hubiera suficiente materia prima para confeccionar los productos, asignar las tareas a los trabajadores, dirigir las actividades diarias, etc. Así, surgió la necesidad de una teoría formal que ayudara a los gerentes e dirigir estas grandes organizaciones. Sin embargo, hasta la llegada del siglo XX no se dio el primer paso en la formación de dicha teoría. II.

¿Qué es la Administración? La administración consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de modo eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas. Esto no quiere decir que los gerentes pueden hacer lo que quieran, cuando quieran y como quieran. Por el contrario, la administración requiere la culminación eficiente y eficaz de las actividades laborales de la organización. La eficiencia consiste en obtener los mayores resultados con la mínima inversión y recursos. Se dice que la eficiencia es “hacer bien las cosas “, es decir no desperdiciar los recursos. Pero no basta ser eficiente. La administración también se interesa en ser eficaz, en completar las actividades para conseguir las metas de la organización. La eficacia se define como “hacer las cosas correctas”, es decir, las actividades de trabajo con las que la organización alcanza sus objetivos. En tanto que la eficiencia concierne a los medios para hacer las cosas, la eficacia tiene que ver con los fines, con la consecución de las metas de la organización. La administración, pues, se ocupa no sólo de terminar las actividades y cumplir con las metas de la organización (eficacia), sino también de hacerlo de la manera más eficiente. En las organizaciones exitosas, la eficiencia y la eficacia van aparejadas. La mala administración es el resultado de la ineficacia y la ineficiencia, o de que la eficacia no se consigue mediante la eficiencia.

III.

¿Qué es una Organización? Una organización es una asociación deliberada de personas para cumplir determinada finalidad. La universidad es una asociación; también son asociaciones los clubes estudiantiles, oficinas de gobierno, iglesias, un equipo de futbol, etc. Todas son organizaciones porque comparten tres características:  Cada organización tiene una finalidad distinta, quesee presa de ordinario como la meta o las metas que pretende alcanzar.

 Toda organización esta compuesta por personas. Una persona que trabaja solo no es una organización y hacen falta personas para realizar el trabajo que se necesita para que la organización cumpla sus metas.  Todas las organizaciones crean una estructura deliberada para que los integrantes puedan trabajar. Esa estructura puedes ser abierta y flexible, sin límites claros ni precisos de los deberes laborales y sin apegarse rigurosamente a ninguna disposición laboral explícita; en otras palabras, puede ser una red simple de relaciones vagas. Pero también puede ser una estructura más tradicional con reglas, normas y descripciones de puestos bien definidas y en la que algunos integrantes identificados como “jefes” tienen la autoridad sobre los demás. Pero cualquiera que sea el andamiaje de la organización, tiene que ser una estructura deliberada en la que se clarifiquen las relaciones laborales de los miembros.

Por lo tanto, organización se refriere a una entidad que tiene una finalidad definida, personas o integrantes y alguna estructura deliberada. Estas tres características son importantes para definir lo que es una organización, pero el concepto de organización ha cambiado. Ya no es adecuado suponer que todas las organizaciones tendrán una estructura como la de las grandes empresas transnacionales, ahora las organizaciones modernas se vuelven más abiertas, flexibles y sensibles a los cambios. El siguiente cuadro muestra los cambios más resaltantes de la organización: Organización tradicional  Estable  Inflexible  Centrado en el trabajo  El trabajo se define por posiciones    

Trabajo de individuos Puestos permanentes Se mueve por ordenes Los jefes deciden siempre

    

Se guía con reglas Personal homogéneo Día hábil de nueve a cinco Relaciones jerárquicas Trabajo en las instalaciones en el horario establecido

Nueva organización  Dinámica  Flexible  Centrada en las habilidades  El trabajo se define por las tareas que se deben hacer  Trabajo de equipos  Puestos temporales  De partición  Los empleados participan en las decisiones  Orientación a los clientes  Personal heterogéneo  Días hábiles sin horario fijo  Relaciones laterales y en redes  Trabajo en cualquier parte y en cualquier momento

¿Por qué cambian las organizaciones? Porque el mundo ha cambiado y lo seguirá haciendo. Cambios sociales, económicos políticos, mundiales y tecnológicos han creado un ambiente en el que las organizaciones exitosas (las que alcanzan sus

metas una y otra vez) deben adoptar maneras nuevas de hacer el trabajo. Aunque el concepto de organización cambie, no dejarán de ser importantes los gerentes y la administración.

IV.

Funciones de la Administración En la primera parte del siglo XX, el industrial francés Henri Fayol escribió que todos los administradores desempeñan cinco funciones administrativas: planean, organizan, mandan, coordinan y controlan. En la actualidad las condensamos en cuatro: planear, organizar, dirigir y controlar. Si uno piensa en ningún destino en particular, puede tomar cualquier vereda. En cambio, su hay un lugar al que uno quiere ir hay que planear la mejor manera de llegar ahí. Como la finalidad de las organizaciones es alcanzar un objetivo, alguien tiene que definirlo claramente, lo mismo que los medios para conseguirlo. La administración es ese alguien. Los gerentes que desempeñan la función de planeación definen las metas, fijan las estrategias para alcanzarlas y trazan planes para integrar y coordinar las actividades. Los gerentes también son responsables de disponer el trabajo para obtener las metas de la organización. Esta es la función de organización. Llamamos organización ha esta función. Cuando los gerentes organizan, determinan qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo las agrupa, quién rinde cuentas a quien y donde se toman las decisiones. En todas las organizaciones hay personas y el gerente debe trabajar con ellas y a través de ellas para alcanzar las metas de la organización. Esta es la función de dirección. Los gerentes dirigen cuando motivan a sus subordinados, influyen en los individuos y los equipos mientras hacen sus trabajo, eligen el mejor canal de comunicación o de cualquier otra manera se ocupan del comportamiento de los empleados. La última función de la administración es la de control. Después de fijar las metas (planeación), formular los planes (planeación), decidir el esquema estructural (organización), y controlar, capacitar y motivar al personal (dirección), es preciso evaluar si las cosas van como lo estaba previsto. Hay que comparar el desempeño real con las metas fijadas con antelación. Si hay desviaciones significativas, es deber del administrador retomar las riendas del desempeño. Este proceso de vigilar, comparar y corregir es lo que entendemos por la función de control.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN

PLANEACIÓN Seleccionar metas y las formas de lograrlas.

RECURSOS  Humanos  Financieros  Materias primas  Tecnológicos  Información

ORGANIZACIÓN Asignar responsabilidades para el logro de tareas.

CONTROL Vigilar las actividades y hacer correcciones.

I. II. III. IV. V.

DESEMPEÑO Lograr metas Productos Servicios Eficiencia Eficacia

DIRECCIÓN Usar la influencia para motivar al personal

Ahora, lo que haga un gerente no siempre sigue esta secuencia lógica y ordenada; pero esto no niega la importancia de las funciones básicas de los gerentes. Cualquiera que sea el orden en que se desempeñan las funciones, el hecho es que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan cuando administran. Un ejemplo de organización está en el cambio de la estructura de la compañía para la cultura y el lenguaje de los deportes. Proporcionar a los empleados los medios para equilibrar sus trabajos y su viada privada en un buen ejemplo de dirección. La popularidad continua de la descripción de las funciones de la administración es un homenaje a su claridad y sencillez. Pero algunos dicen que este enfoque no es apropiado ni pertinente. Veamos el otro punto de vista. Roles del gerente El destacado investigador de la administración, Henry Mintzberg, estudió a los gerentes en la práctica. Mintsberg dice que la mejor manera de describir lo que hacen los gerentes es observar los roles que representan en el trabajo. De sus estudios concluyo que los gerentes desempeñan 10 roles muy relacionados. La expresión roles del gerente se refiere a las categorías particulares del comportamiento administrativo. Los 10 roles de Mintzberg se agrupan en relaciones personales, transferencia de información y toma de decisiones.

Los roles interpersonales son aquellos que tienen que ver con la gente (subordinados e individuos que no pertenecen a la organización) y otros deberes de índole protocolaria y simbólica. Los tres roles interpersonales son figura de autoridad, líder y enlace. Los roles informativos consisten en recibir, almacenar y difundir la información. Los tres roles incluyen el del supervisor, el de difusor y el vocero. Por último, los roles de decisión giran en torno a la toma de decisiones. Los cuatro roles de decisión son: empresario, manejador de perturbaciones, distribuidor de recursos y negociador. Como los gerentes representan estos roles, Mintzberg concluyo que sus actividades consisten en relacionarse con los demás, con la organización en sí misma y con el exterior de la organización. Mintzberg postuló también que las

actividades del gerente en estos roles se encuentran entre la reflexión (pensar), y la acción (actuar). Cuando los gerentes están reflexionando, piensan, ponderan y consideran. Cuando actúan, hacen algo, se desempeñan y participan. La validez de las de roles de Mintzberg se ha probado en varios estudios complementarios en diversas organizaciones y en distintos niveles de éstas. En general las pruebas respaldan de que los gerentes representan roles semejantes, cualquiera que sea su organización o el nivel. Sin embargo, el acento que ponen los gerentes en los roles cambia con su nivel de organización. En concreto, los roles de difusor, figura de autoridad, negociador, enlace y vocero son mas importantes en los niveles superiores de la organización, en tanto que el rol de líder es mas importante en los niveles inferiores que en los medios o superiores. Capacidades de la administración Otra forma de considerar lo que hacen los administradores es atender a las habilidades o competencias que requieren para alcanzar sus metas. Robert Katz identificó tres habilidades administrativas esénciales: técnicas, humanas y conceptuales. a. Habilidades técnicas. Estas comprenden la capacidad de aplicar conocimientos especializados o experiencia. Si pensamos en las habilidades de profesionales como los ingenieros civiles o de dentistas, nos encontramos en sus habilidades técnicas. A través de una educación formal intensa, adquirieron los conocimientos especiales y la práctica de su campo. Desde luego los profesionales no tienen el monopolio de las actividades técnicas ni todas estas han de aprenderse en escuelas o programas de capacitación formal. Todos los trabajos requieren experiencia especializada y muchas personas adquieren sus destrezas técnicas en su campo. b. Habilidades humanas. La capacidad de trabajar con las personas, de entenderlas y motivarlas tanto en lo individual como en grupo concierne a las habilidades humanas. Como los gerentes tratan directo con las personas, estas habilidades son cruciales. Los gerentes que las poseen son capaces de sacer lo mejor de su personal. Saben como comunicarse, motivar, difundir entusiasmo y confianza. c. Habilidades conceptuales. Son las que deben poseer los gerentes para pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas. Con estas habilidades los gerentes contemplan la organización en su totalidad, comprenden las relaciones entre las unidades y ve el lugar que ocupa en el entorno general.

Las habilidades que hemos mencionado representan una muestra extensa de las actividades administrativas que creemos que son los elementos importantes de las cuatro funciones administrativas. En el siguiente cuadro observamos que muchas habilidades son importantes en más de una función. HABILIDADES Y FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN

Las teorías generales de la administración V.

Las Contingencias de la Administración Los primeros pensadores administrativos, como Taylor, Fayol y Weber, nos dieron principios de administración que ellos creían que eran de aplicación universal. En las investigaciones subsiguientes se encontraron excepciones a muchos de estos principios. Por ejemplo, la división del trabajo es útil y muy usada, pero los trabajos se hicieron demasiado especializados. La burocracia es deseable en muchas situaciones, pero en otras circunstancias, otras estructuras organizacionales son mas eficaces. La administración no se basa ni puede basarse en principios simples que pueden aplicarse en todas las situaciones. Según el contexto y sus cambios, los gerentes tienen que adoptar diversos métodos y técnicas. En el método de las contingencias (también llamado situacional) se dice que como las organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones distintas (contingencias), necesitan métodos diversos de administración. Método de las contingencias y los gerentes Este método es de sentido común, porque las organizaciones y las unidades de la misma organización varían de tamaño, metas, trabajo, etc. Nos sorprenderíamos de encontrar reglas universales de administración que funcionaran en cualquier situación. Algunas variables del enfoque de contingencias:  Tamaño de la organización. A medida que aumenta el tamaño, aumentan también los problemas de coordinación. Po ejemplo, la estructura apropiada para una organización de 50,000 empleados será ineficiente en una organización de 50 trabajadores.  Tecnología en las tareas rutinarias. Para alcanzar su objetivo, la organización utiliza tecnología. Las tecnologías de rutina requieren estructuras, estilos de liderazgo y sistemas de control que difieren de los que se usan con las tecnologías “customizadas” que no son de rutina.  Incertidumbre ambiental. El grado de incertidumbre causado por los cambios de entorno influyen en el proceso administrativo. Lo que funciona mejor en un sistema estable y previsible puede ser totalmente inapropiado en un contexto de cambios rápidos e imprevisibles.  Diferencias individuales. Los individuos varían en su deseo de crecimiento, autonomía y tolerancia a la ambigüedad y las expectativas. Estas diferencias y otras son importantes cuando los gerentes eligen técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos.

Los gerentes siempre han tenido que ocuparse de cambios que tienen lugar dentro y fuera de su organización. En nuestros días, cuando los gerentes de todas partes enfrentan escándalos por actos inmorales en las corporaciones, la economía global, las incertidumbres políticas y y los avances tecnológicos, el cambio es lo constante. El gerente en el dinamico centro de trabajo moderno enfrenta muchos retos. Tendra que lidiar con distintas personalidades y muchas veces tendra que estirar recursos limitados. A veces es todo un desafio motivar al personal ante la incertidumbre economica y el caos social y politico. A pesar de estas difivultades, ser gerente puede ser muy gratificante. El es responsable de crear un ambiente laboral en el que los integrantes hagan su mejor trabajo y en el que se favoresca la consecución de las metas de la organización. Además tiene que ser creativo y usar la imaginación. Ayuda a los demas a encontrar el sentido y la motivación de su trabajo. Apoya, dirige y cuida a los demás, y los ayuda a tomar buenas decisones. Otras recompensas del gerente son el reconocimiento y el estatus en la organización y la comunidad, ser una influencia en los resultados de la organización y ganar una remuneración atractiva en forma de salario, bonos y opciones de acciones. Las organizaciones necesitan buenos gerentes, nada grande ocurre solo. Las organizaciones alcanzas sus metas a través de los esfuerzos unidos de personas motivadas y fervorosas. VI.

La esencia del trabajo de un Administrador Los administradores tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo. Algunas autoridades de la materia consideran que la coordinación es una función individual del administrador. Parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad gerencial para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio que contribuye a la coordinación. Sin embargo para que este resultado aumente sus probabilidades de éxito debemos considerar tres aspectos fundamentalmente: el proceso de toma de decisiones; condiciones en el que debe tomarse; y los errores y prejuicios que se presentan más frecuentemente. Las decisiones que toman los gerentes no necesariamente deben ser las correctas, sin embargo lo que si debe determinarse correctamente es el problema central, de este modo la búsqueda y evaluación de alternativas de solución tendrán un derrotero adecuado para establecer la toma de decisión más conveniente bajo los considerandos en que se han llevado a cabo (Certeza, Riesgo y/o Incertidumbre).

Planteo algunos puntos conceptuales sugeridos a la hora de tomar una decisión como gerente. Incluso quienes se consideren gerentes intuitivos deben seguir un proceso para la toma de decisiones acertadas. Es cierto que existen problemas estructurados y no estructurados en las empresas, por ello es válido reconocer que existen decisiones programadas y no programadas; el impacto de una mala decisión debe ser analizada antes de delegar la toma de decisión al personal. Sin embargo no debemos confundir el proceso de decisión con la toma de decisión final, que es responsabilidad directa del gerente, en el proceso pueden intervenir otras personas de la empresa. El grado de tolerancia a la ambigüedad y forma de pensar del gerente jugará un papel determinante en su estilo de decisión. Otro aspecto a considerar es que en todo negocio, habrá muy poca información relevante y mucha irrelevante, por ello es importante saber recopilar y procesar eficientemente la información y generar mejores alternativas de solución al problema central correctamente definido. VII.

Responsabilidad social y ética del administrador Ética de la administración En término generales, ética es el código de principios y valores morales que rigen la conducta de una persona o grupo respecto a lo que es bueno o malo. La ética establece las normas de lo correcto e incorrecto en la conducta y en la toma de decisiones. Trata de los valores internos que forman parte de la cultura corporativa y determina las decisiones concernientes a la responsabilidad social por el ambiente externo. Se presentan cuestiones éticas en una situación cuando las acciones de un individuo u organización dañan o benefician a otros. Entenderemos con más claridad la ética al compararla con las conductas gobernadas por las leyes y el libre albedrío. En el siguiente grafico describe la conducta humana que se divide en tres categorías:

Dominio de la ley codificada (Norma legal)

Grande

Dominio de la ética (Norma social)

Control Explicito

Dominio del libre albedrío (Norma personal)

TRES DOMINIOS DE LA ACCION HUMANA

Poco

La primera categoría son las leyes codificadas en que los valores y las normas se escriben y forman parte del sistema legal, y son aplicadas por los tribunales. En esta área los legisladores han decidido que los individuos y las corporaciones han de comportarse de determinada manera; por ejemplo, pagar los tributos corporativos. El dominio del libre albedrío esta en el extremo opuesto de la escala

e indica una conducta en que la ley nada tiene que decir y el individuo o la organización gozan de absoluta libertad. Ejemplo de ello es la elección religiosa de un individuo o el número de artistas que una compañía de artistas decide contratar o los discos compactos que decide vender. Entre esos dos dominios se encuentra el de la ética. Es un área que no cuanta con leyes específicas, pero si con normas de conducta basadas en principios y en valores comunes por los que se rige la la compañía o el individuo. En el dominio del libre albedrío la obediencia es un asunto meramente personal. En el dominio de la legislación codificada se obedecen las normas y las reglas obligatorias que se conocen. Una decisión aceptable, desde el punto de vista ético, es a la vez aceptable legal y moralmente para la comunidad en general. Muchas compañías e individuos tienen problemas por una idea simplista de que las decisiones se rigen por la ley o el libre albedrío. Así llegan a suponer de manera equivocada que “si no es ilegal, debe ser ético”, como si no existiera un tercer dominio. Una opinión mas aceptable consiste en reconocer el dominio de la ética y aceptar los valores morales como una fuerza poderosa del bien capaz de regular las conductas tanto dentro como fuera de las corporaciones. A medida que los principios de la ética y la responsabilidad social empiezan a generalizarse, las compañías pueden usar un código de ética y su cultura para dirigir la conducta, de modo que prescindirán de más leyes y evitarán los problemas de una decisión caprichosa. Las normas éticas no están codiciadas; por eso surgen desacuerdos y dilemas respecto a la conducta. Surge un dilema ético en una situación cuando las opciones o conductas son inconvenientes por sus posibles consecuencias nocivas. La persona encargada de tomar una decisión ética en una organización es el agente moral. En la mayoría de los dilemas éticos existe un conflicto entre las necesidades de la parte y las del todo: el individuo frente a la organización o esta frente a la sociedad en general. A los ejecutivos que deben tomar decisiones éticas tan difíciles les conviene aceptar una orientación normativa –basada en normas y valores- que los guie en la toma de decisiones. He aquí cuatro de ellos que son importantes para los ejecutivos. 1. Teoría utilitaria. Esta teoría propuesta por los filósofos del siglo XIX, Jeremy Bentham y Jhon Stuart Mill, sostiene que la conducta moral produce el máximo bien para la mayor cantidad de personas. Al tomar una decisión, se toma en cuenta el efecto que las opciones tendrán en todos los interesados y se selecciona la que optimice la satisfacción para la mayor cantidad de personas.

2. Teoría del individualismo. Esta teoría sostiene que los son actos morales cuando favorecen los mejores intereses del individuo a largo plazo. La autodirección es importantísima, y deberían limitarse los factores externos que la restringen. Se piensa que el individualismo favorece la honestidad e integridad porque, a la larga, lo más adecuado. Mentir y engañar para obtener ventajas inmediatas hace que los socios de negocios adopten la misma actitud. Así, el individualismo genera una conducta que se ajusta a las normas con que la gente quiere ser tratada. 3. Teoría de los derechos morales. Establece que el ser humano tiene derechos y libertades fundamentales que no pueden eliminarse por una decisión personal. Así, una decisión es correcta desde el punto de vista ético es la que mejor preserva los derechos de los individuos a quienes afecta. Al adoptar una decisión hay que tener en presentes seis derechos fundamentales: 1. El derecho del libre consentimiento. A los empleados se les tratará en la forma en que libre y conscientemente acepten ser tratados. 2. El derecho a la intimidad (privacía). Los empleados tienen la libertad se hacer lo que les plazca fuera del trabajo y controlar la información referente a su vida privada. 3. El derecho a la libertad de conciencia. Las personas pueden abstenerse de cumplir las órdenes que violen sus normas morales y religiosas. 4. El derecho a la libre expresión. Las personas pueden criticar o la legalidad de las acciones ajenas. 5. El derecho a un proceso justo. Las personas tienen derecho u un juicio imparcial y a un trato justo. 6. El derecho a la vida y la seguridad. Las personas tienen derecho a vivir sin que se ponga en peligro ni se violen su salud y seguridad. Para tomar decisiones éticas los ejecutivos no deben interferir en los derechos fundamentales de los demás. 4. Teoría de la justicia. Sostiene que las decisiones morales han de basarse en las normas de equidad, de justicia e imparcialidad. A los ejecutivos les interesa tres tipos de justicia: -

-

La justicia distributiva exige que el trato diferente no se funde en características arbitrarias. Las personas semejantes en aspectos importantes para una decisión deben recibir un trato semejante. La justicia procedimental requiere que las reglas se apliquen de una manera justa. Deben estipularse con claridad y cumplirse uniforme e imparcialmente.

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La justicia compensatoria establece que debe compensarse a la gente por los daños que causen. Más aún, a nadie se le considerará responsable por cosas sobre las que no tiene control.

La Responsabilidad social La responsabilidad social es la obligación de los ejecutivos de tomar decisiones y emprender medidas que contribuyan al bienestar y a los intereses de la sociedad, lo mismo que de la organización. Esta dimensión parece clara y sencilla; pero la responsabilidad social es un concepto difícil porque la gente no coincide en las acciones que favorecen al bienestar social. Y para complicar más las cosas, la responsabilidad social abarca multitud de aspectos, muchos de los cuales no definen claramente lo que es bueno o malo. La responsabilidad económica se refiere a que ante todo la empresa es una unidad económica básica de la sociedad. Se encarga de producir los bienes y servicios que la sociedad requiere y de maximizar las utilidades de los propietarios y de los interesados en ella. Las responsabilidades legales, define lo que la sociedad considera importante en relación con la conducta corporativa. Las empresas están obligadas a cumplir sus metas económicas sin violar el marco legal. La responsabilidad ética se refiere a que tiene que respetar criterios normativos y morales interiormente y exteriormente. La responsabilidad discrecional se refiere a que las organizaciones deben contribuir con el desarrollo de la comunidad, de sus trabajadores, para que tengan una mejor calidad d vida, y de cuidad el medio ambiente.

RESPONSABILIDAD TOTAL

RESPONSABILIDAD ECONOMICA

RESPONSABILIDAD LEGAL

Ser rentable

Obedecer la Ley

RESPONSABILIDAD ÉTICA

RESPONSABILIDAD DISCRECIONAL

Ser ético

Contribuir a la comunidad y a la calidad de vida

Hacer lo correcto no dañar