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Dirección de Gerencia Hotelera

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INTRODUCCIÓN El redimensionamiento de las empresas como la gestión del cambio estrategia ha sido adoptada por más de dos décadas (Williams, 2004). En las décadas de 1980 y 1990, se llevó a cabo principalmente por las empresas experimentando difíciles tiempos económicos (Gandolfi, 2006). Sin embargo, desde mediados de 1990, la reducción se ha convertido en una estrategia principal de la elección de un multitud de empresas de todo el mundo (Mirabal y De Young, 2005). El impulso principal de la mayoría los esfuerzos de reducción de personal es el deseo de una inmediata Reducción de costes y aumento de los niveles eficiencia, productividad, rentabilidad y competitividad (Farrell y Mavondo, 2004). Encima de los años, esta estrategia ha generado un gran de interés entre los estudiosos de negocios, gerentes y la prensa popular.

ANTECEDENTES DE LA REDUCCIÓN DE PERSONAL Fue Charles Handy, a mediados de 1970, fue el primero en predecir que transformaría la vida de millones de personas a través de un proceso que calificó de "down-sizing" (Appelbaum, Everardo, y Hung, 1999). Es evidente que, mientras que pocos entendieron y apreciar su predicción en el momento, ahora sabe que la reducción se ha utilizado ampliamente como una herramienta de gestión en las empresas y entidades gubernamentales los organismos de todo el mundo (Macky, 2004). La literatura reducción pone de manifiesto que las empresas tienen reducción de personal adoptado e implementado como un "La respuesta reactiva a la quiebra de la organización o 1

Dirección de Gerencia Hotelera recesión "(Ryan & Macky, 1998) y de forma proactiva como estrategia de los recursos humanos (RH) (Chadwick, Hunter, y Walston, 2004); reflexionando sobre la penetrabilidad del fenómeno, es evidente que la reducción se ha dado en la empresa con la intención de alcanzar un nuevo nivel de competitividad (Littler, Dunford, Bramble, y Hede, 1997). La reducción de personal no es un fenómeno nuevo. La reducción de personal llegó a la prominencia en la década de 1980. Se convirtió en un sistema de gestión (Lecky, 1998) en la década de 1990, que posteriormente se conoció como la "reducción de la década" (Dolan, Belout, y Balkin, 2000). En consecuencia, la reducción tiene, literalmente, cientos de miles de personas transformadas de las empresas y organismos gubernamentales y las vidas de decenas de millones de empleados en todo el mundo (Amundson, Borgen, Jordania, y Erlebach, 2004). El concepto de reducción de personal ha surgido de un gran número de disciplinas y se basa en una amplia gama de ámbito de gestión y las teorías de la organización. El downsizing es un modelo muy amplio y refleja su prevalencia en países como los EE.UU, el Reino Unido, Canadá, Europa, Australia, Nueva Zelanda, y Japón; mientras que una definición única de reducción de personal no existen entre los estudios, está claro que la reducción significa una contracción o encogimiento en el tamaño de un firma de la fuerza laboral. De acuerdo con Cascio (1993), reducción de personal es "las eliminaciones previstas de cargos o empleos ", cuyo propósito principal es reducir la fuerza de trabajo. Una gran cantidad de términos que ha utilizado en referencia a la reducción, incluyendo "Redimensionamiento" y "cubicaje" (Gandolfi, 2006), que han contribuido a una sensación general de mistificación y la sospecha sobre el motivo de reducción de personal. Es importante señalar que la reducción de mano de obra de por sí no es nuevo. Las empresas siempre han encontrado fluctuaciones de la fuerza laboral, especialmente en lo que las medidas de reacción ante las crisis económicas, como las respuestas a las recesiones o de organización quiebra (Ryan & Macky, 1998). Este fue también el paradigma dominante antes de mediados de 1980. Sin embargo, la marea se volvió a mitad de camino a través de la década en la que la reducción fue desacoplada de el ciclo económico (Gandolfi, 2005) y se manifiesta a sí misma como una de pleno derecho, estrategia de recursos humanos proactivo (Chadwick et al., 2004). Como resultado, la reducción alcanzado la condición de una estrategia de reestructuración (Cameron, 1994). En la década siguiente, reducción de personal se convirtió en una forma de vida (Filipowski,

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Dirección de Gerencia Hotelera 1993) y la panacea de las empresas? (Nelson, 1997) para una multitud de entidades organizativas.

DEFINICIÓN DE DOWNSIZING Downsizing es la reducción, generalmente significativa, del número de empleados de una organización, derivada de fuertes cambios orientados a lograr un mejor desempeño. Esta tendencia afecta a todo tipo de organización, independientemente de su tamaño, giro y naturaleza. El downsizing organizacional es un conjunto de actividades emprendidas por los niveles de dirección, para mejorar la eficiencia, productividad y competitividad de la organización. Representa una estrategia que afecta el tamaño de la fuerza laboral de la compañía y, por consecuencia, sus procesos. VENTAJAS DEL DOWNSIZING: Las ventajas del Downsizing tienen relación directa con cinco aspectos claves para la organización. Incremento de la productividad. Lograr resultados con el mínimo de recursos es una de las ventajas más importantes del downsizing, especialmente en sectores altamente competitivos. Dado que la parte laboral es en general una proporción alta del costo total del producto o servicio, una drástica disminución de personal, en áreas no sensibles de la empresa, disminuye los costos de manera significativa. Para muchas empresas este logro puede ser la diferencia entre permanecer o no operando. Menos “burocracia”. Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones se derivan de la “burocratización”, que tiende a provocar lentitud y complejidad en los procesos, poco espacio para la creatividad y la innovación, deficiencias en la calidad de los servicios, y 3

Dirección de Gerencia Hotelera dificultades para definir la responsabilidad, entre otras. El quitar “peso” a la organización la hace más expedita, flexible y adaptable, lo que le permite concentrarse en la productividad y en nuevos desafíos. Permite un proceso de toma de decisiones más rápido. Toda vez que la toma de decisiones es un proceso inherente a la función directiva, la organización debe buscar la forma de imprimirle mayor celeridad, lo cual se logra en una organización menos compleja. La disminución de unidades, actividades y niveles jerárquicos permite a la dirección tomar decisiones con más calma y de manera simplificada. Facilita las comunicaciones. El uso de estructuras más planas y dedicadas a lo que es estratégico para la empresa, permite a los niveles de dirección acercarse más a las operaciones. Promueve el espíritu “emprendedor”. Las empresas, en su proceso de crecimiento o consolidación, tienden a formalizarse demasiado, llegando a beneficiarse la rutina, la rigidez y la estandarización, dejando poco espacio o haciendo complejo el camino a nuevas ideas, nuevos productos, nuevas formas de enfocar el negocio, nuevos servicios, etc. EFECTOS DEL DOWNSIZING Trabajadores mejor remunerados. Hasta los años ochenta, de acuerdo a análisis del Departamento de Trabajo de Estados Unidos, mientras más alto era el nivel de ingresos de los empleados, menos frecuentes eran los despidos; en cambio, ahora la tecnología ha permitido prescindir de personal en oficinas y de jefes intermedios. Los datos indican que se ha doblado la tasa de pérdida de trabajo para empleados mejor pagados comparativamente con los años ochenta. Ejecutivos y empleados de oficina. Los empleados calificados, los técnicos, profesionales y en general el personal de administración, incluyendo niveles de mando medio y superior, son víctimas frecuentes de este enfoque. Tradicionalmente estos puestos gozaban de mayor estabilidad. Empleados de carrera. El personal de carrera, es decir, quienes llevan muchos años en la organización, por lo general tienen mejores niveles de salario y beneficios, siendo una fuente importante de la disminución de costos. Cuando la empresa recorta este tipo de posiciones, ya se por que elimina mandos medios, introduce la automatización, subcontrata servicios,

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Dirección de Gerencia Hotelera etc., opta muchas veces por contratar personal joven con menores salarios y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologías. Estudios recientes muestran que a mayor edad la probabilidad de despido ha tendido a crecer. Quienes pierden el empleo entre los 25 y 34 años de edad ha bajado, entre 35 y 44 años se ha mantenido, subiendo significativamente a partir de los 45 años. Empleados de empresas de mayor tamaño. Tradicionalmente las grandes empresas han sido consideradas como una fuente de mayor seguridad en el empleo en comparación con las de menor tamaño. Sin embargo, los despidos masivos son ahora frecuentes en las grandes empresas y corporaciones, las cuales tienen menos flexibilidad para acomodarse al entorno cambiante. Dificultades en la reubicación. Otro síntoma típico del downsizing es que los empleados relativamente bien pagados que pierden su empleo están encontrado más dificultades que en el pasado para reubicarse y, cuando logran un nuevo empleo, su salario es bastante inferior al que estaban acostumbrados. FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO DEL DOWNSIZING Existe una gran diferencia entre un fuerte recorte de personal “a ciegas”, con el propósito de reducir rápidamente el nivel de gastos, con un proceso de downsizing bien planificado. Esa diferencia muchas veces determina el éxito o fracaso en el logro de los resultados deseados. Cuando el downsizing es mal planteado, puede llegar a transformarse en algo cruel y puede dañar innecesariamente a miles de personas y debilitar a la empresa. Si no hay alternativa para la gerencia, la planeación cuidadosa de la forma en que se aplicará este enfoque es de la mayor importancia. En los últimos años, cuando el downsizing ha sido bien planeado, ha tenido mejores resultados para la empresa y se ha atenuado el efecto que provoca en los desplazados y en quienes permanecen en la organización. La experiencia de una gran de una gran cantidad de empresas que lo han aplicado, se traducido en prácticas de gran valor, entre las que se cuentan: Administración del cambio En los últimos años se ha desarrollado una importante experiencia sobre modelos, estrategias y acciones eficaces para la administración del cambio.

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Dirección de Gerencia Hotelera Muchos procesos de cambio fracasan por la falta de un diseño y un proceso de implementación adecuados. El cambio es un proceso difícil que puede hacerse más complejo con una errónea conducción del mismo. La administración del cambio implica definir con claridad el escenario futuro, la transición, las estrategias, el diseño de los sistemas de capacitación , la manera de

atenuar la

resistencia, el enfoque sobre los valores y la política de incentivos. Duración del downsizing. Cuando el downsizing se efectúa para alcanzar niveles de costos competitivos, entonces la duración de éste estará determinada por el logro de dicho propósito. Es difícil que los efectos del downsizing se reflejen en los indicadores financieros claves antes de un año, ya que la empresa debe hacer fuertes erogaciones relacionadas con el despido del personal. Cuando la empresa tiene como política el colaborar con sus empleados desplazados por medio de capacitación u otros beneficios para facilitar su reubicación en otras empresas, entonces los efectos financieros pueden llevar períodos mayores. A veces las empresas o instituciones deben pagar indemnizaciones, que requieren de erogaciones importantes. Además hay que considerar que todo cambio tiene un proceso de ajuste que puede durar meses, lo que atrasa los frutos del mismo. La política de despidos masivos. Las consecuencias de la pérdida del trabajo son difíciles de controlar para la mayoría del personal, el cual se enfrenta a la incertidumbre y a situaciones personales y familiares muy difíciles. El desplazamiento de personal que está en la mitad superior de su carrera, con edad superior a 35 ó 45 años, con compromisos económicos, hacen más difícil el proceso de reubicación. La empresa debe planear el desplazamiento de su personal, a fin de evitar llegar al punto en que los despidos tomen de sorpresa a los trabajadores, haciendo más difícil el proceso. No solo hay razones humanas y de lealtad mínima con quienes han colaborado con la empresa, que por sí justificarían una serie de medidas que ayuden a disminuir estas dificultades, sino también porque los empleados que permanecen en la empresa evalúan la actitud de la misma y, en algunos casos, también lo hacen los clientes. Lo deseable es que la empresa formule un plan que facilite la reubicación de su personal. Existen empresas que asignan recursos para capacitar al personal para facilitar su incorporación a otras empresas, que hacen contactos en el sector industrial para que

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Dirección de Gerencia Hotelera absorban a sus trabajadores desplazados, que otorgan algunos beneficios superiores a los legales, etc. Enfrentar el “síndrome de los sobrevivientes”. Uno de los aspectos más delicados del downsizing se refiere a las consecuencias que éste produce en el personal que no es despedido, lo cual es denominado por los psicólogos como el “síndrome del sobreviviente”. Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compañeros, amigos, jefes, subordinados, con quienes han convivido por años. En algunos casos son ellos mismos quienes han tenido que despedir a compañeros y subordinados que tal vez cumplieron con eficacia y lealtad sus tareas, a esto hay que agregar el clima de incertidumbre que han pasado los “sobrevivientes” durante el período de despidos, que puede perdurar por mucho tiempo, por lo que hay que enfrentarlo adecuadamente, a fin de hacerlo menos traumático y atenuar sus consecuencias. El downsizing crea temor y con ello una mayor disposición de los empleados para sacrificar su nivel de recompensas o incrementar el grado de sus esfuerzos. La mayoría de los trabajadores “sobrevivientes”, de acuerdo a una encuesta llevada a cabo por The New York Times, señalan que ellos estarían dispuestos a aceptar trabajar más horas, disminuir sus días de vacaciones, o aceptar menos beneficios para mantener sus trabajos. El downsizing puede provocar inestabilidad y pérdida de personal valioso para la organización. En un trabajo de análisis de experiencias con estas características y su efecto en la carrera de los ejecutivos que no son despedidos, un grupo de profesores del programa de doctorado de la Universidad de Toronto determinó altas tasas de rotación o abandono de la empresa por parte del personal que “sobrevivió” al downsizing. El estudio concluye que el proceso de cambio debe engranar claramente con la estrategia a largo plazo del negocio y considerar los efectos que tiene en las carreras de los profesionales y ejecutivos. OTRAS FORMAS DE REALIZAR DOWNSIZING Eliminación de áreas no críticas También las empresas han optado por hacer fuertes recortes de personal en áreas no directamente ligadas a las competencias esenciales, tratando de disminuir significativamente el costo unitario de su producto o servicio. Muchos de los servicios simplemente se eliminan o se recargan parcialmente a otros trabajadores. Cuando las organizaciones tienen épocas de “vacas gordas”, muchas veces crecen desordenadamente y crean unidades o aumentan el personal de servicios, de administración,

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Dirección de Gerencia Hotelera de apoyo y asesoría, etc. Cuando las condiciones cambian, ya sea porque el mercado se contrae o la empresa debe enfrentar una dura competencia, estas áreas constituyen el primer objetivo del recorte. En organizaciones públicas esta situación se puede agravar cuando la institución ha sido objeto de una serie de vicios, como la apertura de plazas con el objetivo de incorporar a partidarios políticos, nepotismo o amistad. Cuando el entorno cambia y exige fuertes reducciones de recursos, se pueden producir grandes desplazamientos de personal sin necesariamente afectar sustancialmente los servicios que se prestan. Cierre de instalaciones La política global que seguían los países en décadas pasadas era la de gravar con altos aranceles a los productos importados, eso protegía a la industria nacional y encarecía los productos importados. Muchas empresas transnacionales enfrentaron esa política creando industrias en varios países, con el fin de evitar los altos aranceles a sus productos. Los países han variado hacia el otro extremo su política, abriendo sus fronteras a los productos del exterior por medio de una disminución paulatina de impuestos o aranceles. Esta situación ha llevado a muchas empresas a concentrar su producción en lugares que presentan ventajas preferentemente de costos. La consecuencia ha sido el cierre de plantas en diversos países, dejando solo pequeños grupos encargados de la comercialización o talleres para cumplir con garantías de calidad y repuestos. En este caso, a la empresa le es más conveniente producir en pocos lugares, haciendo frente al costo de transporte y al pago de aranceles, que tener fábricas en muchos países. Otras compañías deciden cerrar una planta en cierto país para reabrirla en otro que ofrece alguna ventaja comparativa, como salarios más bajos, menor grado potencial de conflictos laborales, etc. la causa más común de compañías internacionales que han ubicado industrias en China continental, donde la mano de obra es muy baja, es un caso típico de este tipo de cierres en otros países. Aplicación de la reingeniería y otras prácticas La reingeniería no siempre trae como consecuencia el downsizing, sin embargo, en muchos casos provoca una fuerte disminución de personal. Existen empresas que realizan el rediseño de procesos y la automatización con el propósito de disminuir los costos, en cuyo caso se produce casi inevitablemente un desplazamiento de personal. Es normal también en empresas latinoamericanas que se hable de reingeniería, pero en el fondo lo que se hace son fuertes reestructuraciones para despedir personal, sin que se realice el rediseño de procesos.

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Dirección de Gerencia Hotelera Otras prácticas gerenciales que se están aplicando provocan procesos de reestructuración con fuerte disminución de personal. Por ejemplo, el sistema de inventarios “justo a tiempo”, implica economías por reducción de personal y del costo de inventario. Las reestructuraciones también se pueden orientar a prácticas clásicas, como la eliminación o fusión de unidades orgánicas, ya sean departamentos, divisiones, oficinas asesoras, etc., disminución de niveles jerárquicos, ampliación del tramo de administración para “horizontalizar” la empresa, etc., cuyos efectos se espera incrementen significativamente la productividad.

APLICACIÓN DEL DOWNSIZING: Existen 4 pasos para realizar downsizing: 1. RE ADAPTACION CULTURAL. El objetivo es preparar a la organización para el cambio cultural • ¿Que actitudes, valores, creencias refuerzan la gestión y cuáles la neutralizan? • ¿Calza la cultura con la estrategia de recursos humanos? • ¿Qué actitudes, creencias valores necesitamos cambiar para mejorar nuestro desempeño? • ¿Cuál es la “brecha” existente entre la cultura actual y la deseada? 2. RE -DISEÑO DE ESTRUCTURA Y PUESTOS DE TRABAJO. El objetivo es alinear la estructura organizacional con la estrategia de recursos humanos • ¿Qué competencias organizacionales se necesitan? • ¿Cuáles son los resultados y responsabilidades del trabajo en cada puesto? • ¿Qué tipo de información se necesita para cumplir con el trabajo? • ¿Cuáles son los niveles de autoridad para tomar decisiones? • ¿Qué intereses y vinculaciones con otros trabajos se necesitan? • ¿Cuál es la trayectoria de carrera para las personas que cumplirá tal función? 3. RE -DISEÑO DE ESTRUCTURA Y PUESTOS DE TRABAJO. El objetivo es alinear la estructura organizacional con la estrategia de recursos humanos • ¿Qué competencias organizacionales se necesitan? • ¿Cuáles son los resultados y responsabilidades del trabajo en cada puesto? • ¿Qué tipo de información se necesita para cumplir con el trabajo? • ¿Cuáles son los niveles de autoridad para tomar decisiones? • ¿Qué intereses y vinculaciones con otros trabajos se necesitan? • ¿Cuál es la trayectoria de carrera para las personas que cumplirá tal función? 4. RE DISEÑO DE PROCESOS. El objetivo es dar celeridad y mayor efectividad a los proceso sd y transacciones de RR.HH • ¿Se cumplen todos los procesos de recursos humanos? • ¿Están bien representados los procesos por las personas? • ¿Los mandos tiene suficiente autoridad para intervenir en los procesos? • ¿Hay coherencia entre la información que manejan las áreas con los objetivos de información? • ¿Qué procesos requieren ser repotenciados? 9

Dirección de Gerencia Hotelera 5. RE ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL. La meta es desarrollar una cultura de empresa en permanente proceso de aprendizaje • Cambio en las actitudes, creencias y comportamientos de la gente • Fomento a la cultura de “trabajo en equipo” • Mayor empoderamiento • Mentalidad orientada a resultados • Fortalecimiento de liderazgo y habilidades directivas

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