• Author / Uploaded
• bnoboa20

Citation preview

Downsizing Concepto Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).

Origen y efectos del downsizing Se estima que el término "downsize" se acuña al inicio de la década de los setentas en la industria automovilística se los Estados Unidos de Norteamérica para referirse a la contracción o disminución de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empezó a ser aplicado a la reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces. El downsizing, a diferencia de la pérdida del empleo en el pasado, está afectando con bastante fuerza a sectores laborales que se habían considerado poseedores de una mayor estabilidad. Por otra parte, las consecuencias para los desplazados son también diferentes a las que estábamos acostumbrados. En consecuencia, la seguridad en el trabajo se presenta con mucha mayor fragilidad que en el pasado, aun tratándose de personal educado, eficiente, con experiencia o nivel de dirección. Sus efectos más representativos son: Trabajadores mejor remunerados. Hasta los años ochenta, de acuerdo a análisis del Departamento de Trabajo de Estados Unidos, mientras más alto era el nivel de ingresos de los empleados, menos frecuentes eran los despidos; en cambio, ahora la tecnología ha permitido prescindir de personal en oficinas y de jefes intermedios. Los datos indican que se ha doblado la tasa de pérdida de trabajo para empleados mejor pagados comparativamente con los años ochenta. Ejecutivos y empleados de oficina. Los empleados calificados, los técnicos, profesionales y en general el personal de administración, incluyendo niveles de mando medio y superior, son víctimas frecuentes de este enfoque. Tradicionalmente estos puestos gozaban de mayor estabilidad. Empleados de carrera. El personal de carrera, es decir, quienes llevan muchos años en la organización, por lo general tienen mejores niveles de salario y beneficios, siendo una fuente importante de la disminución de costos. Cuando la empresa recorta este tipo de posiciones, ya se por que elimina mandosmedios, introduce la automatización, subcontrata servicios, etc., opta muchas veces por contratar personal joven con menores salarios y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologías. Estudios recientes muestran que a mayor edad la probabilidad de despido ha tendido a crecer. Quienes pierden el empleo entre los 25 y 34 años de edad ha bajado, entre 35 y 44 años se ha mantenido, subiendo significativamente a partir de los 45 años. Empleados de empresas de mayor tamaño. Tradicionalmente las grandes empresas han sido consideradas como una fuente de mayor seguridad en el empleo en comparación con las de menor tamaño. Sin embargo, los despidos masivos son ahora frecuentes en las grandes empresas y corporaciones, las cuales tienen menos flexibilidad para acomodarse al entorno cambiante. Dificultades en la reubicación. Otro síntoma típico del downsizing es que los empleados relativamente bien pagados que pierden su empleo están encontrado más dificultades que en el

pasado para reubicarse y, cuando logran un nuevo empleo, su salario es bastante inferior al que estaban acostumbrados

Tipos de dowsizing Reactivo Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa. Condiciones para un downsizing estratégico 

Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.



Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa.



Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.



Establecimiento de las herramientas que se emplearán.



Desarrollo de un plan de administración del cambio.



Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing.



Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.



Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.



Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

Ventajas 

Ayuda en disminución de costos al reducir algunos departamentos

que integraban la empresa y que ya no son necesarios. 

Organizaciones más flexibles y ligeras. 

Las empresas para competir y sobrevivir en el mercado y superar la reducción de sus márgenes en épocas de crisis económica creciente, se han visto obligadas a recurrir a muchas estrategias optando por fusiones, alianzas estratégicas, cierres, reducciones, reestructuraciones, innovación de maquinaria y equipo, outsourcing, la reconfiguración de los puestos de trabajo, eliminación de niveles jerárquicos excesivos y finalmente como alternativa implantar la aplicación del downsizing.













Pero, ¿cómo podemos definir éste término? En los estudios sobre reducciones de plantilla pueden encontrarse términos muy relacionados como reestructuración, downsizing y recorte de plantilla. Poniendo en relación los tres términos su denominador común es que todos ellos se refieren a la reducción del tamaño de la empresa. No obstante, es muy distinto que la reducción del tamaño se deba a una reducción en el ámbito geográfico, en el de producto o en la eliminación de niveles jerárquicos. El término reestructuración, entendido de forma amplia, puede implicar un cambio en cualquiera de los tres ámbitos. La reestructuración, entendida como cambio, puede afectar a la estrategia y/o a la estructura organizativa y económico-financiera. Sobre downsizing, no existe una única definición aceptada por todos los estudiosos, así cuando se define de forma restrictiva, se utiliza para referirse a despidos. Por el contrario, cuando se define en sentido amplio se alude a las diversas formas de reducir el personal tales como, además de despidos, prejubilaciones y bajas incentivadas. El término más amplio es el de reestructuración. Si entendemos ésta como un proceso que se pone en marcha como consecuencia de factores internos y/o externos y que afecta a los aspectos internos de las organizaciones (a su estructura y/o a su estrategia), tanto el downsizing como las reducciones de plantilla podrían incluirse dentro de la expresión reestructuración. Finalmente, con la expresión recorte de plantilla se alude a una política de RRHH dirigida a la disminución del número de empleados, con independencia de los medios concretos para lograrlo. Tradicionalmente, se han aducido causas económicas para explicar los recortes de plantillas, argumentando que son necesarios para hacer frente a una crisis económica o bien para mejorar la situación económica y financiera de la empresa. En cualquier caso, el objetivo siempre es el mismo: la búsqueda de la eficiencia. Sin embargo, este motivo puede ponerse en tela de juicio por dos razones: por una parte, los recortes son llevados a cabo también por organizaciones rentables y saneadas, y, por otra, la evidencia empírica no es concluyente a la hora de mostrar que los recortes de plantilla conducen a una mejora de los resultados, señalando que en muchos casos el efecto es negativo. La reducción de plantilla de una empresa puede ser un acto moralmente irreprochable. Pero deja de ser ético cuando se llega a esa situación por negligencia o falta de fortaleza en buscar y aplicar soluciones más imaginativas. Reducir tamaño no siempre es la única ni la mejor alternativa que puede encontrarse. Hay otros modos para evitar la pérdida de empleo; por ejemplo, buscar nuevos mercados o innovar productos. Tampoco es aceptable











llevar a cabo reducciones de modo desconsiderado con las personas, o sin tener en cuenta las futuras deficiencias de la organización ocasionadas por la reducción. No hay que perder de vista que la reducción de tamaño implica unas reacciones sociales que afectan a los resultados económicos. Cada vez está más claro que el recorte de costes laborales no siempre es sinónimo de una mayor competitividad y rentabilidad a largo plazo. Existen empresas que, al reducir el tamaño, reducen también la eficacia. En realidad, el valor de las empresas no sólo es lo que muestra la contabilidad; las empresas tienen un "capital humano" que puede ser destruido con los despidos. La reducción de talento intelectual, de experiencia, de memoria del pasado, es una pérdida de valor para toda la empresa, obviamente, también para el accionista. En ocasiones se despiden personas cuya efectividad no se descubre bien hasta que faltan. Y el servicio puede hacerse tan deficiente que conlleve pérdida de clientes u otros perjuicios. Por otra parte, en los empleados que quedan puede haber una quiebra de la lealtad a la empresa y de la motivación por el trabajo al percibir el trato dado a sus compañeros despedidos. Los efectos del downsizing sobre los supervivientes son importantes, incluyendo aumento del estrés por la duda acerca de su futuro, reducción de oportunidades en la carrera profesional y disminución de la lealtad con la empresa También el crecimiento futuro pueda quedar en entredicho por la reducción de tamaño de la empresa.Disminuir costes hoy puede impedir lograr mayores ingresos mañana. El downsizing puede entorpecer más que ser beneficiosos sólo si no es puesto en práctica de una manera adecuada. Es indudable que si una empresa se plantea en varias ocasiones el hecho de llevar cambios en su estructura con el fin de adelgazar la empresa, entre otras cosas, puede llegar un momento en el que su capital humano tema perder su puesto de trabajo, con lo que su concentración en las tareas que lleva a cabo puede disminuir considerablemente, al igual que su sentido empresarial, su identificación con la empresa. Sin embargo, si el downsizing es aplicado de una manera correcta y basada en el sentido común, esto no tiene porque suceder, y las organizaciones obtendrán más beneficios que desventajas. La realidad ha demostrado que el downsizing es un concepto muy provechoso tanto para las grandes organizaciones como para las PYMES. Pero también es cierto que cada organización aplica el downsizing como cree conveniente y lo adapta a sus circunstancias concretas, lo que determina el éxito o fracaso de su puesta en práctica.

Observacion científica La Observación Científica consiste en examinar directamente algún hecho o fenómeno según se presenta espontáneamente y naturalmente, teniendo un propósito expreso conforme a un plan determinado y recopilando los datos en una forma sistemática.Consiste en apreciar, ver, analizar un objeto, un sujeto o una situación determinada, con la orientación de un guía o cuestionario, para orientar la observación

Definición Captura sistemática de información sobre acciones y reacciones conductuales mediante el uso de instrumentos específicos o impresiones profesionales. Es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor numero de datos. Gran parte del acervo de conocimientos que constituye la ciencia a sido lograda mediante la observación.

Características

de

la

observación

científica

La primera y más importante consideración en cualquier observación consiste en determinar con exactitud lo que se va a observar, delimitar con precisión y sin ambigüedades lo que se va a observar. Definir el constructo a valorar en términos de conductas observables. Por ejemplo, si queremos medir la “curiosidad” hemos de determinar en qué consiste esa conducta. Por lo tanto, la principal tarea práctica del observador consiste en asignar conductas a las categorías, al describir la participación de las categorías deben ser exhaustivas y excluirse mutuamente y es preciso definir el universo de conductas que se pretende observar. Será preciso también delimitar el cómo o instrumentos que vamos a emplear en la observación; así como el cuándo y dónde y, en el momento de definir la muestra, a quién. Se debe tener presente además cuartro puntos muy fundamentales:

   

Existe un objetivo especifico de investigación para realizar la observación. Se planifica sistemáticamente. Se registra también sistemáticamente. Se llevan a cabo controles metodológicos para garantizar la fiabilidad y validez.

Categorías

de

la

observación

científica

Todas las investigaciones han de clasificar y resumir. Las categorías nos sirven fundamentalmente para resumir, fijarnos en unos aspectos y no en otros. Si es no estructurada, las categorías son más abiertas que en la estructurada donde son más cerradas. Existen tres posibles niveles en categorización sistemática:



Hay una teoría previa.

 

Niveles muy definidos. Especificarse muy bien las situaciones de partida.

Pasos que debe tener la observación 1.

Determinar

2. 3.

Determinar Determinar

el los

objeto,

objetivos la forma

situación, de la con

caso,

etc

observación que se

(que (para van

se qué a

va se va registrar

a

observar).

a observar). los datos.

4. Observar cuidadosa y críticamente. 5. Registrar los datos observados. 6. 7.

Analizar

e

interpretar

los

Elaborar

datos. conclusiones.

8. Elaborar el informe de observación (este paso puede omitirse si en la investigación se emplean también otras técnicas, en cuyo caso el informe incluye los resultados obtenidos en todo el proceso investigativo).

Modos de observación  

Dependiendo de la sistematicidad: Sistemática ó asistemática. En función del tipo de categoría establecida y del nivel de observación o comportamientos a observar: Puede ser interesante la asistemática en contextos que no conocemos bien al inicio de una investigación.



Dependiendo de la situación observada: Naturales ó Artificiales

Natural será el escenario sin modificar, artificial cuando introducimos elementos o aparatos para la investigación como un aula con espejo. Se eligen en función de los medios (no siempre es posible el artificial). Sólo podemos trabajar en situaciones artificiales cuando existen teorías previas que sustenten un proyecto de investigación que permitan un control sobre el fenómeno.



Dependiendo de la forma de participación: Participante ó no participante.

Cuando el observador forma parte no del contexto que está estudiando. En un extremo estaría lainvestigación etnográfica. Se eligen en función de la investigación y el fenómeno estudiado o la ocasión o acceso. En la no participante el desarrollo teórico debe ser previo (Más estructurado) También depende de las posibilidades de acceso al fenómeno a estudiar.

Aspectos a tener en cuenta al utilizar la observación      

Implicación de los informantes Preguntas y objetivos de la investigación. Selección de las técnicas, perspectivas y esquemas. Captura de la información. Equipamiento a utilizar. Aceptación por parte de los participantes.

  

Gestión de los temas sensibles. Análisis de la información. Necesidad de triangulación.

Ventajas de la observación como técnica de captura      

Se puede combinar con otras técnicas. Ej.: documentos, entrevistas, diarios... Se captura la experiencia directa. No se requiere la cooperación activa del actor observado. Se puede obtener información muy detallada. Puede ser mas válida que la información verbal. Permite capturar información en situaciones en que otra técnica no es posible.

Limitaciones de la Observación      

No puede hacerse en poblaciones voluminosas. Puede provocar reactividad o problemas éticos. Se basa en la interpretacion personal. Puede haber sesgos o falta de objetividad. En ocasiones es difícil que una conducta se presente en el momento que decidimos observar. La observación es difícil por la presencia de factores que no se han podido controlar. Las conductas a observar algunas veces están condicionadas a la duración de las mismas o por que existen acontecimientos que dificultan la observación.



Existe la creencia de que lo que se observa no se pueda cuantificar o codificar pese a existir técnicas para poder realizar la observación.

Tipos de observaciones a realizar Descriptivas: No se lleva acabo inferencia ni interpretación. Se observa algo y se registra tal cual. Ej. A entra en clase a las 11:50. Dice buenos días y toma asiento en la fila primera en el segundo asiento a la izquierda. El profesor no le responde. Inferenciales: Se llevan a cabo inferencias e interpretaciones sobre lo que se observa y también sobre las emociones que sustentan la acción. Ej.: A sale dando un portazo de la clase . Se ha enfadado por lo que ha dicho el profesor. Evaluativas: Se hacen inferencias valorando o juzgando una conducta.

Modalidades que puede tener la observación científica La Observación Observación Directa y la Indirecta:



científica

puede

ser:

Es directa cuando el investigador se pone en contacto personalmente con el hecho o fenómeno que trata de investigar.



Es indirecta cuando el investigador entra en conocimiento del hecho o fenómeno observando a través de las observaciones realizadas anteriormente por otra persona. Tal ocurre cuando nos valemos de libros, revistas, informes, grabaciones, fotografías, etc., relacionadas con lo que estamos investigando, los cuales han sido conseguidos o elaborados por personas que observaron antes lo mismo que nosotros.

Observación Participante y no Participante:



La observación es participante cuando para obtener los datos el investigador se incluye en el grupo, hecho o fenómeno observado, para conseguir la información "desde adentro".



Observación no participante es aquella en la cuál se recoge la información desde afuera, sin intervenir para nada en el grupo social, hecho o fenómeno investigado. Obviamente, la gran mayoría de las observaciones son no participantes.

Observación Estructurada y No Estructurada:



Observación no Estructurada llamada también simple o libre, es la que se realiza sin la ayuda de elementos técnicos especiales.



Observación estructurada es en cambio, la que se realiza con la ayuda de elementos técnicos apropiados, tales como: fichas, cuadros, tablas, etc, por lo cuál se los la denomina observación sistemática.

Observación de Campo y de Laboratorio:



La observación de campo es el recurso principal de la observación descriptiva; se realiza en los lugares donde ocurren los hechos o fenómenos investigados. La investigación social y la educativa recurren en gran medida a esta modalidad.



La observación de laboratorio se entiende de dos maneras: por un lado, es la que se realiza en lugares preestablecidos para el efecto tales como los museos, archivos, bibliotecas y, naturalmente los laboratorios; por otro lado, también es investigación de laboratorio la que se realiza con grupos humanos previamente determinados, para observar sus comportamientos y actitudes.

Observación Individual Y de Equipo:



Observación Individual es la que hace una sola persona, sea porque es parte de una investigación igualmente individual, o porque, dentro de un grupo, se le ha encargado de una parte de la observación para que la realice sola.



Observación de Equipo o de grupo es, en cambio, la que se realiza por parte de varias personas que integran un equipo o grupo de trabajo que efectúa una misma investigación puede realizarse de varias maneras:

a-

Cada

individuo

observa

una

parte

o

aspecto

de

todo.

b- Todos observan lo mismo para cotejar luego sus datos (esto permite superar las operaciones subjetivas de cada una) c- Todos asisten, pero algunos realizan otras tareas o aplican otras técnicas.

Estrategias de observación

Registros



no

sistematizados

Documentos personales: Es todo aquel documento que es autorrevelador y produce información, intencionada o no, que contempla la estructura, dinámica y funcionamiento de la vida mental del autor. Son útiles al investigador cualitativo que esté interesado en conocer lo que la gente piensa. Dentro de este aparto se incluyen:

a- Historias de vida: Permite obtener un retrato completo de los hechos que se cuentan de la vida de las personas, con el fin de obtener un perfil de las mismas a lo largo del tiempo. Las historias de vida pueden elaborarse partiendo de documentos escritos (autobiografía, memorias, etc.), pero la metodología más adecuada es aquella en la que el experto sonsacador interviene directamente en el relato formulando preguntas amplias que recoge en grabaciones y notas. b- Biografía: Son datos sobre la vida de un individuo en un determinado contexto, aportados por un grupo selecto de informantes que suelen ser los que mejor dan cuenta de su propia vida. c- Autobiografía: Consiste en una narración que realiza una persona acerca de sus experiencias, inquietudes, aspiraciones, metas, actitudes, etc. d- Entrevista en profundidad: Muy discutida como técnica observacional. Tiene su origen en la entrevista clínica y psiquiátrica. Consiste en que el entrevistador sugiere al entrevistado unos temas y le estimula para que exprese todos sus sentimientos y pensamientos de una forma libre, conversacional y poco formal. e- Diarios: Son informes personales que se utilizan para recoger información sobre una base de cierta continuidad. Suelen contener notas confidenciales sobre observaciones sentimientos, reflexiones, interpretaciones, hipótesis o explicaciones. Refleja la experiencia vivida. f- Cuaderno de notas: Viene a ser una especie de diario, que traduce lo que sentimos como individuos, presta atención a las manifestaciones más íntimas, prescindiendo de la perspectiva científica. Reunirá los acontecimientos e impresiones de la jornada como podría hacerlo un cronista. La utilización es recoger sobre el terreno los datos, fuentes de información, referencias, etc. sobre el evento objeto de estudio.



Registros narrativos: Son los que reflejan eventos conductuales tal y como han ocurrido, intentando describir la conducta objetivamente en su contexto y de forma comprensiva.

a- Anecdotario: Relato descriptivo de episodios o anécdotas significativas, vinculadas con un aspecto de la conducta del sujeto observado (un suceso descrito a través de una observación). La idea básica consiste en anotar lo que se ve u oye, sin hacer ninguna interpretación. b- Notas de campo: Es una forma narrativo descriptiva de relatar observaciones, reflexiones y acciones. Es similar a los registros anecdóticos, pero aquí si se incluyen las impresiones e interpretaciones subjetivas. c- Muestreo de tiempo. Son también descripciones narrativas de conductas o sucesos, pero que se realizan en determinados intervalos de tiempo no sucesivos. La observación es intermitente no continua. La conducta observada se considera como muestra de la conducta ordinaria. Debe describirse con los máximos detalles posibles, para que el lector pueda imaginarse la escena.



Registros mecánicos. Son una serie de instrumentos que pueden ayudar a registrar datos con gran precisión. Son muy útiles en los estudios de carácter etnográfico.

a- Pruebas fotográficas. b- Grabaciones en vídeo. c- Grabaciones en audio.



Otras técnicas de observación.

a- Consulta de documentos: Consiste en poner en contacto la realidad, con lo que otros vieron y lo que estudiaron sobre ella. Los documentos pueden ser personales (cartas, diarios, etc.) u oficiales (actas, informes, etc.) b- Elaboración de mapas. Se toma nota de la distribución física de la comunidad, los límites, la localización, por ejemplo el croquis de una clase. También sobre las pautas de interacción. c- Comentario en vivo. Consiste en la observación de la ejecución de una tarea y el comportamiento del grupo a la vez que se realizan una serie de pausas para hacer comentarios sobre lo que está ocurriendo.

Registros sistematizados parcialmente. Son métodos que permiten registrar los datos con más facilidad . El observador cuenta con un tipo de rejilla, plantilla, lista,… en la que puede apuntar, no sólo la presencia o ausencia de determinado comportamiento, sino la intensidad y frecuencia con que se produce.



Listas de control: Son sencillamente listas de conducta. Su objetivo básico es recordarnos que se debe detectar la presencia o ausencia de comportamientos que nos parecen importantes, sin añadir ninguna apreciación cualitativa.



Escalas de estimación o apreciación: Es una relación de acontecimientos concretos o categóricos, ante los cuales la respuesta se efectúa mediante un código de valoración preestablecido, que nos indica el grado de la presencia de la conducta objeto de estudio.

Las escalas pueden ser de varios tipos. a- Numérica: La apreciación o estimación viene indicada por un número. b- Gráfica: La apreciación se señala marcando una posición a lo largo de un continuo. c- Descriptiva: Expresa de forma clara y del modo más exacto posible la característica o rasgo que va a ser observado.

Fuentes de error Las principales fuentes de error en la observación están en el observador debido a sus inferencias y al efecto de reactividad. Pero también existe una fuente de error en la construcción de los instrumentos para el registro de observaciones, concretamente con respecto a las escalas de observación tendríamos los siguientes posibles defectos:

Defectos extrínsecos: En apariencia son fáciles de elaborar y de aplicar que se usan indiscriminadamente. Si existe una posibilidad de medir mejor las variables que con el uso de escalas, utilizarla. Defecto intrínseco: Propensión al error constante o prejuiciado. Una de las manifestaciones más conocida es el efecto halo o tendencia a evaluar un objeto guiándose por la impresión general que se tiene del mismo. Error de severidad y error de indulgencia: El primero es una tendencia general a conceder puntuaciones bajas a los individuos en todas las características. El segundo es la tendencia opuesta. Error de tendencia central:Tendencia gen

LIDERANDO EL CAMBIO: POR QUÉ LOS ESFUERZOS DE TRANSFORMACIÓN FRACASAN por John P. Kotter Durante la pasada década, vi a más de 100 compañías tratar de convertirse significativamente en mejores competidores. Esto incluía a compañías grandes (FORD) y pequeñas (Landmark Communications), compañías con sede en Estados Unidos (General Motors) y en otros países (British Airways), corporaciones a punto de quebrar (Eastern Airlines) y otras que tenían buenas ganancias (Bristol-Myers Squibb). Estos esfuerzos caminaron bajo la guía de diferentes estandartes: gestión de calidad total, reingeniería, calibración adecuada, reestructuración, cambio cultural y cambio de frente. Pero, casi en cada uno de los casos, la meta básica fue la misma: hacer cambios fundamentales en cómo se conducen los negocios con el fin de ayudar a enfrentar un ambiente comercial nuevo y cada vez más desafiante. Unos pocos de estos esfuerzos de cambios corporativos fueron bastante exitosos. Otros, fueron un fracaso absoluto. La mayoría se sitúa en algún punto intermedio, con una inclinación predominante hacia la parte baja de la escala. Pueden delinearse algunas lecciones que pueden ser interesantes y probablemente serán relevantes para otras organizaciones en el creciente medio de los negocios competitivos durante la próxima década.

La lección más general que hay que aprender de los casos más exitosos es que el proceso de cambios atraviesa una serie de fases que, en total, usualmente requieren de un lapso considerable de tiempo. El saltarse pasos sólo crea la ilusión de ir más rápido y nunca produce resultados satisfactorios. Una segunda lección general es que errores críticos en cualquiera de las fases tienen un impacto devastador, desacelerando el ímpetu y anulando logros que han costado mucho trabajo conseguir. Tal vez porque existe poca experiencia en la renovación de organizaciones, es que personas aún muy capaces cometen al menos un error. 1ERROR # 1: NO ESTABLECER DE MODO ADECUADO EL REAL SENTIDO DE URGENCIA Los esfuerzos de cambio más exitosos comienzan cuando algunos individuos o algún grupo empieza a analizar la situación competitiva de la compañía, la posición en el mercado, el ámbito tecnológico y el desarrollo financiero. Ellos apuntan a la caída potencial de ingresos como cuando: una patente importante vence, la tendencia quinquenal de los márgenes en un negocio medular es consumida, o la aparición de un mercado del que todos parecían ignorar. Entonces, ellos encuentran vías para comunicar esta información en un modo general y dramático, especialmente en lo que respecta a crisis, crisis potenciales o grandes y convenientes oportunidades. Este primer paso es esencial, porque desde que el programa de transformación comienza, requiere de la cooperación agresiva de muchos individuos. Sin motivación, la gente no estará dispuesta a ayudar y el esfuerzo no tendrá ningún destino. Comparado con otras etapas del proceso de cambio, la fase 1 puede parecer fácil. No lo es. Bueno, más del 50% de las compañías que he visto, han fracasado en esta primera etapa. ¿Cuáles son las razones de este fracaso? Algunas veces los ejecutivos menosprecian lo difícil que puede ser sacar a la gente de su confort. Algunas veces

ellos realzan, a grandes rasgos, lo exitosos que han sido en aumentar la urgencia. Algunas veces carecen de paciencia: "basta de preliminares, vamos al grano". En muchos casos, los ejecutivos se paralizan ante la posibilidad de derrumbarse. Se preocupan de que empleados con antigüedad se pongan a la defensiva, que la moral caiga, que los hechos sucedan descontroladamente, que los resultados de los negocios de corto plazo se vean comprometidos, que el stock se vaya a pique y que sean maldecidos por haber creado esta crisis. La paralización de una gestión generalmente se produce por tener demasiados gerentes y no suficientes líderes. La misión de la gestión es minimizar el riesgo y mantener el sistema actual operando. Un cambio requiere, por definición, la creación de un nuevo sistema, lo que a su vez siempre demanda liderazgo. Típicamente, la fase 1 del proceso de renovación no va a ningún lugar hasta que los reales líderes, necesarios para ello, son ascendidos o contratados en puestos de nivel superior. Las transformaciones generalmente comienzan, y comienzan bien, cuando una organización tiene una buena cabeza, un buen líder capaz de ver la necesidad de un cambio mayor. Si el objetivo de renovación es la compañía completa, el nivel gerencial (Chief Excecutive Officer) es clave. Si se necesita un cambio en una división, el gerente de esa división es la clave. Cuando estos empleados no son líderes nuevos, grandes o paladines de los cambios, la fase 1 puede ser un enorme desafío. 2Los malos resultados en los negocios son tanto una bendición como una maldición para esta primera etapa. El lado positivo es que perder plata llama la atención de la gente. Pero, a la vez, da menor maniobrabilidad. Con buenos resultados en los negocios lo contrario es verdadero: convencer a la gente de la necesidad de un cambio es más difícil, pero se tienen más recursos para ayudar a que estos cambios ocurran.

Pero, en los casos más exitosos que me ha tocado ver, tanto si el punto de partida es un buen o mal rendimiento, siempre es un individuo o un grupo el que ha facilitado la discusión de hechos potencialmente desagradables como: nueva competencia, reducción de márgenes, disminución del sector del mercado que les corresponde, acotar los mandos, falta de crecimiento en los ingresos y otros indicios relevantes acerca de la baja en la posición competitiva. Ya que parece existir una tendencia muy humana y universal de saltarse la barrera de las malas noticias, especialmente si la cabeza de la organización no es un paladín de los cambios, los ejecutivos de estas compañías a menudo confían en que afuerinos traerán la información no deseada. Analistas de Wall Street, clientes, y consultores pueden ayudar a este propósito. La finalidad de toda esta actividad, según las palabras de un antiguo ejecutivo de una gran compañía europea es: "hacer que el status quo parezca más peligroso que lanzarse a lo desconocido". En unos pocos de los más exitosos casos, un grupo creó una crisis. Una vez un gerente deliberadamente creó la mayor pérdida monetaria de la historia de la compañía, creando enormes presiones de Wall Street para el proceso, fue el presidente de una división encargado de la atención preferencial del cliente, quien actuó sabiendo a ciencia cierta que los resultados podrían ser terribles. En la superficie, este tipo de movimientos pueden parecer indudablemente riesgosos. Pero también hay un riesgo en tratar de jugar en terreno demasiado seguro: cuando el grado de urgencia no se ha inflado lo suficiente, el proceso de transformación no puede tener éxito y compromete el futuro a largo plazo de la organización. ¿Cuándo el grado de urgencia es suficientemente alto? Según mi experiencia, la respuesta es: cuando alrededor del 75% de los mandos de la compañía están convencidos honestamente de que los negocios tal como están son completamente

inaceptables. Cualquier cosa menor puede producir problemas bastante serios más adelante en el proceso. 3ERROR # 2: NO CREAR UNA COALICIÓN CONDUCTORA SUFICIENTEMENTE PODEROSA La mayoría de los programas de renovación, a menudo comienzan sólo con una o dos personas. En los casos de esfuerzos de transformación exitosos, la coalición de líderes crece en el tiempo. Pero cada vez que un mínimo no es logrado al principio del esfuerzo, luego no sucede nada más que valga la pena. Comúnmente, se dice que el cambio más grande es imposible a menos que a la cabeza de la organización haya un respaldo activo. De lo que estoy hablando aquí va mucho más allá de eso. En transformaciones exitosas, el encargado o Presidente o gerente de división, más otras 5 ó 15 ó 50 personas, se juntan y desarrollan un compromiso equitativo de excelencia de ejecución por medio de la renovación. De acuerdo a mi experiencia, este grupo nunca incluye a todos los altos ejecutivos de la empresa, ya que algunas personas no quieren adherir a este trato, al menos no en el principio. Pero en la mayoría de los casos exitosos, la coalición es siempre bastante poderosa en términos de títulos, información, experiencia, reputación e interrelaciones. Tanto en organizaciones pequeñas como grandes, un grupo conductor exitoso debe consistir sólo de tres o cuatro personas durante el primer año de esfuerzos de renovación. Pero en compañías grandes, la coalición necesita crecer en 20 ó 50 personas antes de que se pueda alcanzar mayor progreso a contar de la fase 3 en adelante. Los cargos gerenciales generalmente forman el centro del grupo. Pero algunas veces de encontrarán miembros de la directiva, un representante clave de los clientes o incluso algún líder sindical.

Ya que la coalición guía incluye miembros que no son parte de los niveles gerenciales, tiende a operar fuera de la definición normal de jerarquía. Esto puede ser complicado, pero es claramente necesario. Si la jerarquía existente estuviera funcionando bien, no habría necesidad de una transformación grande. Pero desde que el sistema actual no está funcionando, las reformas generalmente demandan una actividad fuera de los límites normales, de las expectativas y del protocolo. Un alto sentido de urgencia, junto con rangos de gestión, ayudan enormemente a armar una coalición conductora. Pero generalmente, se requiere mucho más. Es necesario que alguien junte a esta gente, que les ayude a desarrollar y compartir evaluaciones de problemas y oportunidades con que cuenta la compañía, y a crear un nivel mínimo de confianza y comunicación. Alejarse del lugar por dos o tres días, es un vehículo bastante popular para alcanzar esta meta. He visto muchos grupos de 5 hasta 35 ejecutivos asistir a una serie de estos retiros por períodos de meses. 4Las compañías que fracasan en la fase 2, generalmente, han menospreciado las dificultades de producir el cambio y, por lo tanto, la importancia de una coalición conductora poderosa. Algunas veces estas compañías no tienen historial de trabajo en equipo en sus niveles altos y por lo tanto menosprecian la importancia de este tipo de coalición. Algunas veces, ellos esperan que el equipo sea encabezado por un ejecutivo del área de Recursos Humanos, Calidad o Planificación Estratégica en vez de un gerente de la línea clave. No importa cuán capaz o dedicado sea el que está a la cabeza del equipo, grupos sin una línea fuerte de liderazgo nunca alcanzan el poder que es necesario. Esfuerzos que carecen de una coalición guía suficientemente poderosa pueden lograr progresos aparentes durante un tiempo. Pero, tarde o temprano, la oposición se une y detiene los cambios.

ERROR # 3: CARENCIA DE VISIÓN En cada esfuerzo de transformación exitoso que he visto, la coalición conductora desarrolla una imagen del futuro que es relativamente fácil de comunicar y exponer a los clientes, proveedores y empleados. Una visión siempre debe ir más allá de los números que se pueden encontrar en los planes de cinco años. Una visión dice algo que ayuda a clarificar la dirección en la cual la organización debe moverse. Algunas veces, el primer borrador proviene de un solo individuo. Es común que éste sea un poquito confuso, al menos al principio. Pero después de que la coalición trabaja unos 3 ó 5 o incluso 12 meses en él, algo mucho mejor surge de su pensamiento analítico y un poco soñador. Eventualmente, también se desarrolla una estrategia para lograr esa visión. En una compañía europea mediana, el primer paso de la visión contenía dos tercios de la ideas básicas que estaban en el producto final. El alcance global del concepto estaba en la versión inicial desde el comienzo. También lo fue la idea de ser predominantes en los negocios. Pero una idea central de la versión final - salirse de las actividades de bajo valor agregado - apareció sólo luego de varios meses de discusiones. Sin una visión sensible, los esfuerzos de transformación se pueden disolver fácilmente en una lista de proyectos confusos e incompatibles que pueden llevar a la compañía en una dirección equivocada o a ninguna parte. Sin una visión sana, el proyecto de reingeniería en un departamento contable, la valoración de un departamento de personal con un nuevo giro en 360 grados, un programa de calidad de la planta, un proyecto de cambio cultural en la fuerza de venta, no van a tener eco ni sentido. 5En transformaciones fracasadas, generalmente se encuentran muchísimos planes, directrices y programas, pero no una visión. En un caso, una compañía hizo entrega

de informes de 4 pulgadas de grosor describiendo sus esfuerzos de cambio. De un modo bastante torpe, el documento entregaba procedimientos, metas, métodos y plazos. Pero en ninguna parte se encontraba establecida clara y precisamente el propósito general de todo esto. No es de extrañarse entonces que, la mayoría de los empleados con los que hablé después estaban confundidos o alienados. El gran y gordo informe no los había unido ni inspirado cambios en ellos. De hecho, probablemente, había causado el efecto contrario. En unos pocos casos de los menos exitosos que me haya tocado ver, la gestión tenía el sentido de dirección, pero de un modo muy complicado o confuso como para ser útil. Recientemente, le pedí a un ejecutivo de una compañía mediana que me describiera su visión y recibí de vuelta una sencilla y comprensible lectura de 30 minutos. Enterrados en esta respuesta estaban los elementos básicos de una visión sana. Pero estaban enterrados muy profundo. Una regla general útil: si no puedes comunicar la visión a otra persona claramente en 5 minutos o menos y obtener de él una reacción tanto de entendimiento como de interés, quiere decir que aún no estás listo para esta fase del proceso de transformación. ERROR # 4: COMUNICACIÓN DEFICIENTE EN UN FACTOR DE DIEZ DE LA VISIÓN Me ha tocado ver tres tipos de moldes con respecto a la comunicación, todos bastante comunes. En el primero, un grupo lleva a cabo una visión de transformación bastante buena, y entonces procede a comunicarlo por medio de una simple reunión o haciendo llegar un sencillo informativo. Habiendo así usado alrededor del 0,0001% anual de la comunicación interna de la compañía; este grupo se asusta de que sólo unos pocos parezcan entender la nueva visión. En el segundo molde, la cabeza de la

organización gasta una considerable cantidad de tiempo haciendo discursos a grupos de empleados, pero incluso así, mucha gente no capta (esto no es sorprendente, ya que la visión captura sólo el 0,0005% del total de comunicación anual). En el tercer molde, muchos más esfuerzos se gastan en cartas informativas y discursos, pero algunos altos ejecutivos se siguen comportando en forma antagónica a la visión. El resultado neto es que el cinismo entre las tropas crece, mientras que la credibilidad de las comunicaciones disminuye. La transformación es imposible a menos que cientos o miles de personas estén deseando ayudar, hasta el punto de estar dispuestos a hacer sacrificios de corto 6plazo. Los empleados no harán sacrificios, incluso si están insatisfechos con el status quo, a menos que ellos crean en la posibilidad de un cambio útil. Sin comunicación creíble (sólo con un montón de ella), los corazones y las mentes de las tropas nunca serán conquistadas. Esta cuarta fase es, particularmente, desafiante si los sacrificios de corto plazo incluyen pérdida de puestos de trabajo. Ganarse el apoyo y entendimiento es duro cuando reducciones de personal son parte de la visión. Por esta razón, las transformaciones exitosas generalmente incluyen nuevas posibilidades de crecimiento y el compromiso de tratar de una manera justa a cualquiera que sea despedido. Los ejecutivos que tienen buena comunicación, incorporan los mensajes en sus actividades rutinarias. Así, en una discusión de rutina sobre un problema de negocios, ellos hablan de cómo las soluciones propuestas se adaptan (o no) a la visión general. En la evaluación del desarrollo regular, ellos hablan de cómo el comportamiento de los empleados ayuda o pone trabas a la visión. En una revisión del desarrollo trimestral de una división, ellos hablan no sólo de los números sino que también acerca de cómo los ejecutivos de la división están contribuyendo a la transformación.

En una negociación de rutina con los empleados de la planta de la compañía, ellos condicionarán sus respuestas a las metas de renovación. En los esfuerzos de transformación más exitosos, los ejecutivos usan todos los canales de comunicación existentes para transmitir la visión. Ellos cambian las aburridas y no leídas cartas informativas de la compañía en vívidos artículos acerca de la visión. Utilizan las rituales y tediosas reuniones trimestrales de gerencia y las transforman en excitantes discusiones acerca de la transformación. Se deshacen de muchos de los programas de entrenamiento clásicos de la compañía y los reemplazan con cursos centrados en los problemas del negocio y la nueva visión. El principio conductor es simple: use cada canal posible, especialmente esos que han estado mal aprovechados en información no esencial. Incluso, más importante tal vez sea el hecho de que la mayoría de los ejecutivos que he conocido en casos exitosos de cambios grandes aprenden a "obrar en consecuencia con su discurso". Ellos conscientemente tratan de convertirse en un símbolo vivo de la nueva cultura corporativa. Esto a menudo no es fácil. Un gerente de planta de 60 años de edad que durante 40 años ha utilizado muy poco tiempo pensando en los clientes, no se comportará repentinamente de acuerdo a la filosofía "orientada al cliente". Pero me ha tocado ver un cambio de esta magnitud en una persona, y éste es un gran cambio. En ese caso puntual, un alto nivel de urgencia ayudó. También ayudó el hecho de que el hombre en cuestión era parte de la coalición conductora y del equipo creador de la visión. Lo mismo hizo toda la comunicación, que lo mantuvo recordando el comportamiento deseado, y toda la 7retroalimentación de sus pares y subordinados, que lo ayudó a ver cuándo estaba o no actuando de acuerdo con ese comportamiento. La comunicación viene tanto en las palabras como en los hechos, y los últimos son

generalmente la forma más poderosa. Nada dificulta más los cambios si es que el comportamiento de los individuos importantes es inconsistente con sus palabras. ERROR # 5: NO DESHACERSE DE LOS OBSTÁCULOS PARA LA NUEVA VISIÓN Las transformaciones exitosas comienzan por involucrar un gran número de gente a medida que el proceso va progresando. Los empleados son animados a intentar nuevos acercamientos, a desarrollar nuevas ideas, y a proporcionar líderes. La única restricción es que las acciones se adapten a los parámetros que el directorio tiene de la visión general. A medida que haya más gente involucrada, mejor será el resultado. En algún grado, la coalición conductora autorizará a otros para tomar acciones simples pero exitosas comunicando la nueva dirección. Pero la comunicación nunca es suficiente por si misma. La renovación también requiere la remoción de obstáculos. Muy a menudo, un empleado entiende la nueva visión y quiere ayudar en su ocurrencia. Pero aparece un elefante bloqueando el paso. En algunos casos, el elefante está sólo en la cabeza de la persona, y el desafío es convencer al individuo que no existen tales obstáculos externos. Pero en la mayoría de los casos, los obstáculos son muy reales. Algunas veces el obstáculo es la organización estructural: los trabajos muy limitados pueden dificultar seriamente los esfuerzos de incrementar la productividad, o incluso hacer muy difícil pensar en los clientes. Algunas veces, la compensación o los sistemas de valoración del desarrollo llevan a las personas a optar entre la nueva visión y sus propios intereses. Tal vez, lo peor de todo, sean los jefes que rehusan cambiar y que hacen demandas que son inconsistentes con el esfuerzo general. Una compañía comenzó su proceso de transformación con mucha publicidad, y a la fecha había realizado un buen progreso hasta la fase 4. Entonces, el esfuerzo de

cambio se detuvo porque el encargado de la división más grande de la compañía fue autorizado para interferir en la mayoría de las nuevas iniciativas. El dio apoyo fingido al proceso pero no cambió en su comportamiento ni enfrentó a sus empleados al cambio. No resguardó las ideas no convencionales solicitadas para que aconteciera esta nueva visión. Autorizó recursos humanos para que permanecieran intactos, incluso cuando estos eran claramente incompatibles con los nuevos ideales. Pienso que las motivaciones del encargado eran complejas. En alguna medida, no creyó que 8la compañía necesitaba grandes cambios. También, se sintió personalmente amenazado por el cambio total. En algún grado, estaba asustado de no poder producir ni el cambio ni la ganancia operacional esperadas. Pero, no obstante el hecho de que impulsaron el esfuerzo de renovación, el resto de los otros encargados no hizo virtualmente nada para detener los obstáculos. Nuevamente, las razones eran complejas. La compañía no tenía historia en la confrontación de problemas de este tipo. Algunas personas le tenían miedo al encargado. El gerente estaba preocupado por la posibilidad de perder un ejecutivo talentoso. El resultado fue desastroso. Los gerentes de nivel más bajo, concluyeron que el gerente general les había mentido en relación a su compromiso de cambio, el cinismo creció, y el esfuerzo total colapsó. En la primera mitad del proceso de transformación, ninguna compañía es poseedora del momento, del poder ni del tiempo necesarios para sortear los obstáculos. Pero los grandes problemas deben ser enfrentados y removidos. Si el obstáculo es una persona, es importante que él o ella sea tratada con justicia y de un modo consistente con la nueva visión. Siempre se requiere de una acción, tanto para dar poder a otros, como para mantener la credibilidad del esfuerzo de cambio como un todo. ERROR # 6: NO SISTEMATIZAR EL PLAN PARA CREAR

ÉXITOS DE CORTO PLAZO La transformación real toma tiempo, y los esfuerzos de renovación hacen que se arriesgue la posibilidad de perder el momento propicio si no hay metas para desarrollar y lograr en el corto plazo. La mayoría de las personas se mantendrá como parte de la corriente, a menos que vean la esperada evidencia de resultados de cumplimiento en el transcurso de 12 a 24 meses de marcha. Sin éxitos de corto plazo, mucha gente se dará por vencida o se unirá activamente a los grupos de gente que se resisten al cambio. Luego de uno a dos años de esfuerzos de transformación exitosos, encontrará ciertos indicios de que la calidad comienza a subir, o de la caída o detención del ingreso neto. Se puede topar con la introducción exitosa de un producto nuevo o alza en su parte del mercado. Encontrará una mejoría de la productividad, o rangos de satisfacción del cliente. Pero cualesquiera que sea el caso, el éxito no es ambiguo. El resultado no es sólo un juicio que puede ser desacreditado por los opositores al cambio. La creación de éxitos de corto plazo es diferente a la esperanza de éxitos de corto plazo. La última es pasiva, la primera activa. En una transformación exitosa, los gerentes buscan, activamente, modos de obtener mejorías claras en el desarrollo 9estableciendo metas en el sistema de planificación anual, alcanzando los objetivos y protegiendo a las personas involucradas con reconocimiento, ascensos e incluso dinero. Por ejemplo, la coalición conductora en una empresa manufacturera en los Estados Unidos llevó a cabo alrededor de 20 meses después de haber iniciado sus esfuerzos de renovación, la introducción al mercado de un nuevo producto considerablemente exitoso. El producto fue considerado durante seis meses como parte importante del esfuerzo ya que cumplía con múltiples requisitos: podía ser

diseñado y lanzado en un período de tiempo relativamente corto; podía ser manejado por un equipo reducido de personas que estaban convencidas con esta nueva visión; tenía gran potencial; y el equipo encargado de desarrollar este nuevo producto podía operar fuera de la estructura establecida del departamento sin crear problemas prácticos. Se dejó muy poco al azar, y el éxito aumentó la credibilidad del proceso de renovación. Los gerentes, generalmente, se quejan que se han visto forzados a producir éxitos de corto plazo, pero he descubierto que la presión puede ser elemento muy útil en el esfuerzo de cambio. Cuando se hace claro para las personas que los cambios grandes tomarán un largo tiempo, los niveles de urgencia pueden caer. Los compromisos para producir éxitos de corto plazo ayudan a mantener el nivel de urgencia en alto, y fuerzan a un pensamiento analítico detallado que pueda clarificar o revisar las estructuras de la visión. ERROR # 7: DECLARAR VICTORIA MUY TEMPRANO Después de uno pocos años de trabajo duro, los gerentes se verán tentados a declarar victoria ante la primera mejoría clara en el desarrollo. Si bien celebrar un éxito es bueno, declarar la guerra ganada puede ser catastrófico. Hasta que los cambios estén profundamente enraizados en la cultura de la compañía, un proceso puede demorar de 5 a 10 años, y cualquier nuevo acercamiento es frágil y sujeto de regresión. Hace muy poco me tocó ver en operación una docena de esfuerzos de cambio basados en la reingeniería. En todos ellos, exceptuando en dos, después de dos o tres años hubo una declaración de victoria y los consultores que implicaban una alto costo para la empresa fueron pagados y agradecidos en cuanto el primer gran

proyecto fue completado. Al transcurrir dos años más, los útiles cambios que habían sido introducidos desaparecieron lentamente. En dos de los diez casos en que esto ocurrió, es difícil hoy encontrar algún rastro del trabajo de reingeniería que se realizó. 10En los últimos 20 años, he visto suceder el mismo tipo de situación en enormes proyectos de calidad, esfuerzos de desarrollo organizacional y muchos más. Típicamente, los problemas comienzan temprano en el proceso ya que: el nivel de urgencia no es lo suficientemente intenso, la coalición conductora no tiene suficiente poder y la visión no es lo suficientemente clara. Pero, es la celebración de victoria prematura la que mata el momento adecuado para los cambios. Es entonces cuando las poderosas fuerzas asociadas a la tradición arremeterán. Irónicamente, es muy usual una combinación de iniciadores de cambios y detractores que crean celebraciones de victorias prematuras. Con el entusiasmo creado por un signo claro de progreso, los iniciadores se desinflan. Entonces son enrolados por los detractores, quienes están listos para aprovechar cualquier oportunidad para detener los cambios. Después que ha terminado la celebración, los detractores insistirán en que la victoria es un signo de que la guerra ha sido ganada y que las tropas deben volver a sus hogares. Las tropas más flojas se autopermitirán ser convencidas que han ganado. Una vez en casa, la infantería estará renuente para volver a enrolarse. Luego entonces, los cambios se detendrán y volverán a aparecer los sepulcros tradicionales. En vez de declarar victoria, los líderes de esfuerzos exitosos han usado su credibilidad, solventada por los éxitos de corto plazo, para derribar problemas incluso mayores. Ellos persiguen sistemas y estructuras que van más allá de la visión de transformación y que no han sido enfrentados con anterioridad. Ponen gran atención en quiénes son ascendidos, quién es contratado y cómo se está desenvolviendo la

gente. Incluyen nuevos proyectos de reingeniería que son incluso mayores en envergadura que los iniciales. Entienden que el esfuerzo de renovación toma no sólo meses sino también años. De hecho, en una de las transformaciones más exitosas que haya visto, cuantificamos el monto de los cambios que ocurrían cada año durante un período de siete años. En una escala de uno (bajo) a diez (alto), el primer año recibió un 2, el segundo un 4, el tercero un 3, el cuarto un 7, el quinto un 8, el sexto un 4 y el séptimo un 2. El pick estuvo en el año cinco, es decir, 36 meses después del primer grupo de éxitos visibles. ERROR # 8: NO CONSOLIDAR LOS CAMBIOS EN LA CULTURA DE LA CORPORACIÓN En el análisis final, el cambio se afirma cuando se convierte en "el modo como hacemos las cosas aquí", cuando entra al torrente sanguíneo de cuerpo de la corporación. Hasta que nuevos comportamientos no se enraízan como normas sociales y valores justos, son sujetos de fácil caída en cuando la presión por los cambios es sacada. 11Dos factores son particularmente importantes en la institucionalización de los cambios en la cultura de una corporación. El primero es el intento consciente de mostrar a la personas cómo los nuevos acercamientos, comportamientos y actitudes han ayudado a mejorar el desarrollo. Cuando la gente es dejada sola para hacer las conexiones, algunas veces crean relaciones muy inadecuadas. Por ejemplo, ya que los resultados mejoraron cuando Harry "el simpático" era jefe, las tropas relacionarán mayormente esta idiosincrasia con esos resultados en vez de ver cómo sus propias mejorías en la atención al cliente y productividad fueron el instrumento para ellos. Ayudar a la gente a ver las conexiones correctas requiere comunicación. Por ejemplo, una compañía que no era rentable pagó por ello con creces, ya que mientras se usó tiempo en cada

reunión gerencial, para discutir cómo estaba aumentando el desarrollo, en el periódico de la compañía se escribía artículo tras artículo cómo los cambios estaban mermando las ganancias. El segundo factor es tomarse el tiempo suficiente para asegurarse de que la nueva generación de altos cargos realmente personifique estos ideales. Si los requerimientos para un adelanto no cambian, la renovación raramente durará. Una mala "toma de decisión" en lo alto de una organización puede destrozar una década de trabajo duro. La toma de decisión pobre puede ocurrir si los directores no son parte integral del esfuerzo de renovación. He visto en al menos tres instancias, que el paladín de los cambios era el ejecutivo a punto de jubilar, incluso cuando su sucesor no era un detractor tampoco era un paladín de los cambios. Debido a que los directores no entendieron las transformaciones en ninguno de sus detalles, no fueron capaces de ver que sus decisiones no estaban bien ajustadas. En uno de los casos el ejecutivo a punto de jubilar trató, sin éxito, de hablar con el directorio para poner en ese puesto a un candidato de rango más bajo pero que personificaba de mejor modo la transformación. En otros dos casos el ejecutivo no se resistió a las decisiones de la directiva, quienes creyeron que la transformación no se podría deshacer con la llegada de un sucesor. Ellos estaban equivocados. Al pasar dos años, los signos de renovación empezaron a desaparecer en ambas compañías. Todavía hay más errores que la gente comúnmente realiza, pero estos ocho son los más grandes. Me he dado cuenta que en un artículo corto como este todo está escrito de modo que suene un poco simplificado. En realidad, incluso los esfuerzos de cambio exitosos han sido complicados y llenos de sorpresas. Pero como se necesita una visión relativamente simple para guiar a la gente a través de grandes cambios, se debe reducir el rango de error en la visión del proceso de cambio. Unos pocos errores

pueden ser la diferencia entre el éxito y el fracaso

Capítulo 6: El liderazgo situacional aplicado al desarrollo de mercados externos 

Maestría Psicología Maestría en Psicología Clínica En Barcelona o Madrid y E-learning. www.isep.esEnlaces patrocinados

Lo que fuimos viendo hasta esta parte del libro, mejor dicho el libro en sí, es una propuesta metodológica y técnica que propone armar la mejor estrategia para tener el e-business de su lado y como valor agregado en su industria. A partir de este capítulo estamos ampliando la información para dirigirnos a otras industrias o mercados. Pero según mi punto de vista no deja de ser algo estructurado y que puede resultarle inalcanzable o utópico de realizar. Es por ello que le intentaremos dar vida a este libro y a este modelo, presentándoles una propuesta que integre muchos de los conceptos vistos en este libro. Es ver el libro en tercera dimensión. O por lo menos intento que genere ese impacto. Para ello es necesario explicar (para quienes no la conocen) “La teoría del liderazgo Situacional. 

Hojas de cálculo gratis Cree, edite y comparta hojas de cálculo online con Google, gratis google.com/driveEnlaces patrocinados

Este modelo de liderazgo centra su desarrollo en los seguidores. Sin seguidores no habrá líderes, pero ¿qué significa precisamente ser líder? Mucho se ha hablado de este tema así que sólo les daré mi opinión del mismo, producto de mis estudios, experiencia y debates con colegas. El diccionario nos sugiere que el líder es un jefe o caudillo, pero las teorías de liderazgo nos han demostrado que ser líder va más allá de un rótulo formal. El líder es reconocido como tal, como esa persona capaz de llevar adelante desafíos convenciendo al grupo de colaboradores de que tal desafío existe y de que es posible lograrlo. El líder saca el mejor brillo de cada uno de sus colaboradores, demostrándoles que sus debilidades son parte del desafío individual de cada uno y no una traba, les muestra que es posible conjugar sus metas personales con las laborales, pues, una persona motivada y feliz será la más productiva. El líder se encarga de explicarles que realmente de los errores se aprende, y que no es sólo una frase banal. Éste se destaca por trabajar grupalmente pero de individualizar cuando es necesario para marcar el camino que cada uno debe recorrer. El líder no se queda con el único camino que conoce, sino que no teme en abordar nuevos caminos y en asumir que no sabe y que está aprendiendo a medida que avanza, porque el líder no le teme a los desafíos, si tiene que aprender lo hace con humildad y cuando tiene que enseñar procura la escucha, la comprensión y hace un seguimiento para ver la evolución y el rumbo que ha tomado la persona. Seguramente usted conoce otras definiciones o tiene más cosas parea agregar a esta lista descriptiva, la idea es que pueda aplicar este modelo a su organización y que pueda ayudar a desarrollar negocios y personas. Como decía al principio, este modelo centra su desarrollo en los seguidores, más precisamente en su nivel de madurez. Definimos al nivel de madurez como la “Aptitud (capacidad / conocimiento)” y “Actitud (confianza / motivación)” del seguidor, para “tener / asumir” la responsabilidad de dirigir su propia conducta. En función del nivel de madurez de los seguidores el líder seleccionará el estilo de liderazgo adecuado. El líder deberá decidir en función del nivel de madurez del seguidor, en que grado (mayor o menor) utiliza el comportamiento centrado en las tareas y en las relaciones. Madurez de los seguidores: Alta Moderada Baja

M4 M3 M2 M1

M1: es un nivel de madurez bajo, no tiene la aptitud. Carece de actitud. M2: nivel moderado de madurez, no tiene la capacidad / conocimiento pero si tiene confianza, hay voluntad, motivación. M3: nivel moderado / alto de madurez del seguidor, con el conocimiento pero, bajo de motivación. M4: nivel alto de madurez, tiene la aptitud y actitud para actuar de forma autónoma. A estos cuatro niveles de madurez le corresponden cuatro estilos apropiados de liderazgo: E1: este estilo (bajo en relaciones y alto en tareas) es llamado “informar, dirigir” ya que el colaborador necesita las directivas necesarias para desempeñarse. Se les debe marcar claramente lo que deben hacer, de qué forma, el momento, el lugar y un plan para que el colaborador sienta seguridad, vea el camino a seguir, el propósito y para que el líder pueda seguirlo y hacerle una devolución de lo realizado. E2: denominado venta o en este caso que queremos orientarlo al desarrollo de mercados lo llamaremos también persuadir / buscar alternativas. Este estilo es alto en tareas y relaciones ya que el líder debe mostrarle el horizonte y motivarlo para que lo visualice y para que en las etapas siguientes de su desarrollo pueda alcanzarlo. E3: este estilo es llamado “participación” (bajo en tareas y alto en relaciones), el líder comparte la toma de decisiones con el grupo de colaboradores, el rol del líder en este caso es más de facilitador, sigue con su rol de líder pero tiene que buscar que la persona se comprometa con su desarrollo. E4: este estilo es designado “delegación” (bajo en tareas y relaciones) ya que los colaboradores están preparados para asumir la responsabilidad de autodirigirse. Los siguientes ejemplos le muestran todo el proceso y etapas (desde M1 hasta M4 y desde E1 hasta E4): A) una persona desde que nace y requiere de las directivas de sus padres. La guía que deben recibir al comprometerse con sus estudios y carreras, y las dudas de la adolescencia. Luego el apoyo requerido al probar los primeros pasos de su

independencia, la carrera universitaria, el trabajo y la familia. Hasta que finalmente logra asumir todas sus responsabilidades y se maneja de forma autónoma. B) el otro ejemplo puede ser una persona que comienza con su primer trabajo, necesita las directivas de sus tareas, saber acerca de la industria, la empresa, sus políticas. Luego al aprender algunas cosas acerca de su nuevo mundo puede sentirse desmotivado al ver que es mucho lo que le queda por recorrer profesionalmente pero tienen las ganas de avanzar y aprender, así que el líder debe persuadirlo para que se comprometa (ya que hay dudas, éstos sienten entusiasmo, motivación pero carecen de las competencias necesarias). Cuando las tareas ,la industria y las políticas son asimiladas puede pasar que el empleado sienta la necesidad de avanzar pero no se sienta valorado, es normal que sienta que la organización lo está desaprovechando, entonces hay que darle participación en nuevas cosas, nuevos proyectos. Hasta llegar al momento que el colaborador se siente seguro, se desempeña con autonomía, con tranquilidad, con madurez. En todos los estilos es necesario que haya feedback, escucha por parte del líder, un plan que les permita ver los avances, motivación y dirección cuando sea el momento. Es importante el compromiso y que haya una visión que alcanzar. Es importante que el colaborador vea la sinergia y evolución entre sus metas laborales y personales. ESTILO 1: DIRIGIR. Mucha Dirección y Poca relación: Se usan pregunas cerradas, Objetivos claros, Se da direcciones e instrucciones claras, se da indicaciones, se muestra se ayuda a hacer. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de relación. ESTILO 2: ORIENTAR Mucha instrucción y mucha relación : Se revisa el progreso de los resultados, se explica, se dialoga, se planifica conjuntamente, se escucha y observa. Este estilo se Caracteriza por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. ESTILO 3. APOYAR Mucha relación y Poca instrucción: Dar información necesaria "apertura". Escuchar intercambiar ideas, dar apoyo animar a tomar decisiones, hacer preguntas que aumentan la comprensión, insitir en la acción. Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. ESTILO 4: DELEGAR Poca relación y Poca instrucción: Plantear claramente las expectativas. Lograr acuerdo sobre las mismas. Asignar responsabilidades con autoridad. Dar seguimiento. Reconocer y recompensar. Estilo delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores Así el liderazgo situacional se enfoca en lo apropiado y en la efectividad de los estilos de liderazgo en acuerdo con la disposición del seguidor. Este ciclo puede ser ilustrado por una campana sobrepuesta en los cuatro cuadrantes del liderazgo como se observa en la figura. En ella se observa la relación entre el nivel de disposición del seguidor

para cumplir con un objetivo de trabajo particular con el adecuado estilo de liderazgo de un administrativo para maximizar el desempeño del seguidor.









Dirigir: se utiliza en un estadío inicial del desarrollo de los colaboradores, cuando las competencias son insuficientes y el interés es alto. En este caso el comportamiento que debe llevar adelante el líder es el de ser más Rector que Seguidor, esto es explicar más lo que se necesita y cómo realizarlo, hasta que la persona dirigida comience a incorporar los conocimientos necesarios para desarrollar las tareas sin recibir directivas. Instruir: es un estilo que se utiliza en los casos en que el colaborador tiene cierto interés y ciertas competencias sobre la tarea a desarrollar, es necesario en este caso mucha energía por parte del líder para, a la vez que le sigue ofreciendo directivas en el trabajo (mayor comportamiento Rector), comienza además a ofrecer Seguimiento, para estimular el interés y lograr más compromiso con la tarea, es un momento clave en el desarrollo ya que la evolución de este nivel al siguiente puede ser muy positivo para el colaborador. Apoyar: este momento es recomendado para colaboradores que han desarrollado sus competencias, y tienen cierto interés por lo que hacen, pero necesitan más apoyo y permisos en lo que hacen para alcanzar un nuevo nivel en su desarrollo, en este caso el líder baja la intensidad del comportamiento Rector, y mantiene un alto nivel de comportamiento Seguidor (orientación a las personas) por parte del líder. Delegar: esta sería la fase final de desarrollo donde el líder baja la intensidad de comportamiento Seguidor y Rector, dado que el colaborador ha obtenido una alta performance en sus competencias y demuestra un alto interés por lo que realiza.