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GUÍA DEL EMPRESARIO

Secretaría de Turismo

Subsecretaría de Operación Turística

Dirección General de Desarrollo de la Cultura Turística

Dirección de Modernización Turística

Mauricio Rodríguez Martínez Autor



Todos los derechos reservados a la SECRETARÍA DE TURISMO

-2-

INDICE Presentación

4

Bienvenida

5

¿Qué es el Sistema de Calidad Moderniza?

6

¿Qué es el Distintivo M?

11

¿Qué es el Programa Moderniza?

12

Fases de implementación del Sistema de Calidad Moderniza

16

ELEMENTO 1. CALIDAD HUMANA Técnica 1. Lenguaje Básico y Estructuras Organizacionales

28

Técnica 2. Las 5´s

48

Técnica 3. Liderazgo y Desarrollo humano

63

ELEMENTO 2. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Técnica 4. Conocimiento del mercado

79

Técnica 5. Desarrollo del personal de contacto

90

Técnica 6. Marketing

102

ELEMENTO 3. GERENCIAMIENTO DE RUTINA Técnica 7. Procesos y eliminación de desperdicios

110

Técnica 8. Estandarización de procesos

121

Técnica 9. Administración Visual

130

ELEMENTO 4. GERENCIAMIENTO DE RUTINA Técnica 10. Sistema de Información y Análisis Financiero

136

Técnica 11. Política Básica y Directrices

150

Técnica 12. PDCA y Rendición de Cuentas

158

Anexo 1 Ruta para la maduración de técnicas

165

Anexo 2 Glosario

172

Anexo 3 Formatos para la implementación.

-3-

Presentación En un ámbito competitivo caracterizado por la globalización, la posición mundial que México ha logrado, sólo se podrá mantener, superar y consolidar dando una respuesta cualitativamente superior, respecto a la de países competidores. La competitividad del turismo implica calidad de los productos y servicios bajo criterios de sustentabilidad y productividad empresarial, a fin de estar en posibilidad de generar ingresos superiores al promedio de los competidores y crear bienestar entre la población. Es por ello que el sector turístico mexicano tiene que desarrollar una posición de liderazgo basada en la

competitividad y modernización de sus empresas, que le

permita responder a las nuevas tendencias de la demanda, adaptarse a sus transformaciones y mayores exigencias de calidad y manifestando un profundo respeto al medio ambiente. El Programa Sectorial de Turismo 2007-2012, propone una política turística articulada en tres ejes: Competitividad, Sustentabilidad y Diversificación. En su Objetivo Sectorial No. 6 establece: Elevar la productividad y competitividad de los destinos turísticos y las empresas privadas y sociales para aumentar la atractividad de la oferta tradicional y emergente de México, evaluando de manera permanente la gestión y resultados de las políticas públicas de fomento, así como fortaleciendo los sistemas de calidad, capacitación, información, tecnologías y planificación en regiones, estados, municipios, destinos y empresa del sector. En México, las micro, pequeñas y medianas (MIPyMEs) empresas representan más del 97% de la oferta actual de servicios turísticos, por lo que su fortalecimiento, en términos de capacitación, calidad y modernización son fundamentales. Es por ello que la Secretaría de Turismo desarrolló el Programa de Calidad Moderniza, Sistema de Gestión que permite a las empresas, elevar la calidad de sus servicios, mejorar la rentabilidad de sus negocios y crear un entorno de trabajo más participativo y humano.

-4-

Bienvenida Le damos la más cordial bienvenida al PROGRAMA MODERNIZA, Sistema de Gestión para el Mejoramiento de la Calidad, diseñado y operado por la Secretaría de Turismo, en coordinación con dependencias y organismos públicos y privados. Los responsables de implementar Moderniza en sus empresas, son los consultores M, selecto grupo de profesionales capacitados y registrados por la Secretaría de Turismo. Visítenos en www.sectur.gob.mx para conocer el listado y su perfil. El Programa Moderniza tiene como objetivo apoyar a los micro, pequeños y medianos empresarios turísticos para conducir la dirección de sus negocios hacia la modernización; mediante la adopción de sistemas de gestión y estándares de calidad y servicio de clase mundial; a fin de satisfacer las necesidades de sus clientes internos y externos, y alcanzar una mayor rentabilidad y competitividad. Las empresas que alcancen el nivel mínimo establecido, se harán acreedoras al Distintivo M entregado por la Secretaría de Turismo. El Sistema Moderniza fue adaptado por el Ing. Mauricio Rodríguez Martínez y sus colaboradores de la empresa Lajapyme, S.A. de C.V., (www.lajapyme.com) con base en el Sistema Dia LAJACONET, (www.lajaconet.com), desarrollado por el experto brasileño Carlos S. Andriani. La presente versión se enriqueció con la valiosa colaboración y contribuciones de los consultores M a nivel nacional. Es importante mencionar que la Secretaría de Turismo es la propietaria de todos los derechos y operación de este Programa. Esta Guía del Empresario contiene toda la información que utilizará durante el Programa. Le pedimos que lea cada una de las secciones cuidadosamente. Agradecemos su participación y le solicitamos nos contacte para compartir cualquier información que usted considere de valor para poder mejorar nuestros servicios. Secretaría de Turismo Dirección de Modernización Turística Schiller 138, 6to Piso, Col. Chapultepec Morales,11570, México, D.F. Tel. (55) 3003 1643 directo (55) 3002 6300 ext. 4425 y 4431 Fax (55) 3002 6300 ext. 4428

-5-

¿Qué es el Sistema de Calidad Moderniza? Es un Sistema de Gestión para el mejoramiento de la calidad, a través del cual, las empresas turísticas podrán estimular a sus colaboradores e incrementar sus índices de rentabilidad y competitividad, con base en una forma moderna de dirigir y administrar una empresa turística, condiciones que le permitirán satisfacer las expectativas de sus clientes. Con el Sistema de Calidad Moderniza las empresas alcanzan beneficios cuantificables en tres líneas fundamentales: 1. Elevar la calidad de los servicios y mejorar la atención, para la satisfacción de los clientes. 2. Elevar las ventas y reducir los costos, para la satisfacción de los propietarios. 3. Humanizar el trabajo, incrementando la participación y elevar la satisfacción de los colaboradores. El Sistema Moderniza se conforma por una estructura de 4 elementos y 12 técnicas: Elementos Elemento 1. Calidad Humana Elemento 2. Satisfacción del cliente Elemento 3. Gerenciamiento de Rutina

Técnicas T1. Lenguaje Básico y Estructuras Organizacionales T2. Las 5´S T3. Liderazgo y Desarrollo Humano T4. Conocimiento del Mercado T5. Desarrollo de Personal de Contacto T6. Marketing T7. Procesos y Eliminación de Desperdicios T8. Estandarización de Procesos T9. Administración Visual

Elemento 4.

T10. Sistema de Información y Análisis Financiero

Gerenciamiento de

T11. Política Básica y Directrices

Mejora

T12. PDCA y Rendición de Cuentas

Cada elemento y sus técnicas relacionadas están diseñados para impactar en los aspectos clave de las empresas, por lo que es un sistema integral. A continuación se explica el objetivo general de cada una de los elementos y sus técnicas. -6-

Elemento 1. Calidad Humana Objetivo General: Humanizar el trabajo. La empresa aplicará técnicas que le permitan el establecimiento de reglas claras y un estilo de liderazgo participativo, la creación de un ambiente propicio para elevar la moral y la disciplina del equipo de trabajo; y además, el desarrollo de un sistema humanista, más no paternalista, a partir de las metas organizacionales. Objetivos Específicos: Técnica 1. Lenguaje básico y estructuras organizacionales  Asegurar que la aplicación del lenguaje de calidad Moderniza sea una referencia del quehacer del día con día entre los colaboradores de la organización.  Propiciar que la participación de los colaboradores dentro de la empresa, se dé mediante un poder autónomo y que todos entiendan las reglas del juego. 

Crear dos estructuras organizacionales para el fomento de la productividad: o Las UGB´s (unidades gerenciales básicas) que serán los equipos de trabajo para las actividades cotidianas, o Grupos interfuncionales, para las actividades de mejora e implementación del Programa Moderniza.

Técnica 2. Las 5´s 

Consolidar áreas de trabajo altamente productivas, incrementando la seguridad, eficiencia, mejorando apariencia e incrementando la motivación.



Proveer un soporte firme para mejorar la calidad de vida en el trabajo ayudando al desarrollo de la disciplina y a incrementar la moral de todo el equipo.

Técnica 3. Liderazgo y desarrollo humano 

Desarrollar el liderazgo en todos los niveles de la organización.



Que el trabajo sea una fuente de desarrollo y liberación del potencial humano.



Que la empresa cree un ambiente de felicidad para los colaboradores, a través de un método humanístico, más no paternalista, a partir de las metas organizacionales. -7-

Elemento 2. Satisfacción del Cliente Objetivo General: Clientes satisfechos. La empresa aplicará técnicas que le permitan entender el mercado a su disposición, la creación de estrategias adecuadas de marketing. (Producto, Promoción, Plaza, Precio) y el desarrollo de una postura de atención adecuada y técnicas de ventas en el personal de contacto con el cliente. Objetivos Específicos Técnica 4. Conocimiento del mercado 

Conocer de forma objetiva el mercado buscando mejorar la actuación de la organización.



Que la “voz del cliente” sea escuchada en la empresa para la transformación del sistema de trabajo y de los productos y servicios.

Técnica 5. Desarrollo del personal de contacto 

Mejorar el servicio al cliente a través de una postura de atención adecuada



Que el concepto “atención” sea visto como un “producto” que ofrece la empresa.



Incrementar las ventas a través del desarrollo de habilidades en el personal de contacto.

Técnica 6. Marketing 

Mejorar las ventas a través de la implementación de una estrategia mercadológica que considere aspectos de publicidad, promoción, precio, seguimiento y ubicación.



Medir el impacto de la publicidad que hace la empresa para determinar un uso eficiente de los recursos.

-8-

Elemento 3. Gerenciamiento de Rutina Objetivo General: Procesos eficientes y reducción de desperdicios La empresa conocerá las técnicas para la creación de una estructura con un alto grado de autonomía en el nivel operativo, la estandarización de los procesos y el desarrollo de un sistema de administración visual y auditoria que le permita gerenciar la rutina. Objetivos Específicos Técnica 7. Procesos y eliminación de desperdicios 

Identificar los procesos clave del negocio y definir claramente los equipos de trabajo que atienden dichos procesos.



Visualizar que cada actividad que está inserta en un proceso, agrega un valor a cliente.



Identificar

desperdicios

o

mermas

que

pueden suceder en los procesos, analizar sus causas y efectos para poder eliminarlos. Técnica 8. Estandarización 

Asegurar

que

documentada

la y

tecnología sea

del

básica

dominio

esté de

la

empresa. 

Que la estandarización sea una base para la evolución y la mejora continua.



Que sólo la parte crítica del “cómo hacerlo” quede documentada, evitando burocratizar a la empresa.



Que existan un itinerario para el entrenamiento del personal.

Técnica 9. Administración visual 

Tener el marcador de los resultados de cada UGB a la vista, contando con la información necesaria de manera clara y actualizada para la toma de decisiones.



Establecer apoyos visuales que faciliten alcanzar las metas establecidas con respecto a la rutina de trabajo. -9-

Elemento 4. Gerenciamiento de Mejora Objetivo General Desarrollar la capacidad para direccionar la empresa y ser cada día mejores. La empresa aplicará técnicas que le permitan el establecimiento de la filosofía organizacional, el desarrollo de un sistema de información y análisis financiero que le permita un verdadero control basado en un análisis objetivo, sentando las bases para la planeación estratégica. Objetivos Específicos Técnica 10. Sistema de información y análisis financiero 

Desarrollar un sistema de información y análisis financiero para mejorar el proceso de toma de decisiones, concentrar los esfuerzos en los puntos clave e incrementar los resultados de la empresa.

Técnica 11. Política básica y directrices 

Fijar los grandes rumbos a ser seguidos por todos en la empresa, mediante la Política Básica formada por: Misión, Valores y Visión.



Garantizar la planeación de toda la empresa, a partir de la definición de las políticas, su despliegue en objetivos y creación de equipos de mejora.

Técnica 12. PDCA y rendición de cuentas 

Desarrollar un verdadero gerenciamiento con base en las 4 fases del PDCA.



Que la planeación de cada área de la empresa sea la resultante de: o El despliegue de las directrices de la empresa. o Los objetivos propios de cada área. o Establecer un sistema de rendición de cuentas que permita de manera efectiva, medir los avances de los esfuerzos. o Reconocer a las personas que cumplen los compromisos. - 10 -

¿Qué es el Distintivo M? Es un reconocimiento que es entregado por la Secretaría de Turismo y que avala la adopción de las mejores prácticas y una distinción de empresa turística modelo, esto se logra mediante la implementación exitosa del Sistema de Calidad Moderniza.

Para obtener el Distintivo M Para lograr el Distintivo M las empresas deben cumplir con los siguientes requisitos: 

Tener una participación destacada en el Programa Moderniza, cumpliendo con un mínimo del 80% de asistencias, tareas y evaluaciones, con lo que obtiene 20 puntos.



Obtener una calificación mínima de 60 puntos de 100 posibles, en la evaluación final realizada a la empresa de acuerdo a la lista de verificación del Programa Moderniza: Calificación

mínima

para

obtener

el

Distintivo

M...............

80

Puntos

Calificación máxima posible ............................................................ 120 Puntos El Distintivo M tiene una vigencia de un año.

- 11 -

¿Qué es el Programa Moderniza? El Programa Moderniza son las actividades de consultoria y capacitación necesarias para que las empresas logren implementar el Sistema de Calidad Moderniza, tiene una duración mínima de tres y máxima de 4 meses, periodo en el cual las empresas resuelven gran parte de la problemática que enfrentan. El Programa Moderniza considera las siguientes actividades: 

6 sesiones plenarias de 8 horas en las que participan el director/dueño y el responsable de calidad en un grupo que reúne a todas las empresas del destino.

Cada empresa participante recibe 4 visitas de un consultor M: 

1 Visita de Diagnóstico.



2 visitas de asesoría o seguimiento.



1 Visita de evaluación para determinar si la empresa obtiene el Distintivo M.



Entrega de Distintivos a las empresas que acrediten el programa.

Actividades Post implementación: 

Visita de Diagnóstico Situacional.



Visita de Renovación.

A continuación se muestra la programación de actividades que comprende el Programa Moderniza, dividido en 12 semanas y seguimiento post implantación:

Esta estructura ha probado su efectividad pues al intercalar sesiones plenarias de capacitación con periodos de implementación y visitas de seguimiento permite al empresario lograr resultados tangibles en el corto plazo y establecer las bases para una mejora significativa al largo plazo.

- 12 -

Resultados del Programa Moderniza 2002-2010 Durante el periodo 2002-2010, la Secretaría de Turismo en coordinación con la Secretaría de Economía-Fondo PYME, las Secretarías Estatales de Turismo y organismos empresariales han llevado acciones encaminadas a implementar el Programa de Calidad Moderniza en más de 7,500 micro, pequeñas y medianas empresas turísticas a nivel nacional. Los resultados globales del programa señalan que de las 7,923 empresas participantes a nivel nacional, 6,385 calificaron para obtener el Distintivo M que las acredita como empresas turísticas modernas. Es decir, más del 80% alcanzó una calificación de excelencia. Participación en Moderniza por tamaño de empresas MEDIANA 6%

PEQUEÑA 29%

GRANDE 1%

MICRO 64%

Por giros los hoteles representan el 26%, restaurantes 44% y agencias de viajes 11%, empresas de ecoturismo 3%, balnearios y parques recreativos 1%, transportación turística 1% y el 14% de otras empresas de diferentes giros. Balnearios y Parques Recreativos 1% Ecoturismo 3%

Transportación turística 1%

Otros 14%

Agencias de Viajes 11%

Hoteles 26%

Restaurantes 44%

- 13 -

El programa además ha sido muy bien calificado por los más de 6,000 empresarios participantes en Moderniza, alcanzando un 90% en el nivel de excelente y el 10% en el nivel de bueno. Es importante mencionar además, que con el

objeto de cooperar para mejorar la

competitividad de las MIPYMES turísticas en

la región americana y para que las

mejores prácticas administrativas sean accesibles al mayor número posible de países, en particular a países de Centroamérica, en el marco de la 48ª reunión de la Comisión de la Organización Mundial de Turismo (OMT) para las Américas, se firmó con un convenio para la transferencia del “Programa de Calidad Moderniza-Distintivo M” a la República de El Salvador. Este proceso implicó la formación de 21 consultores nacionales y el reconocimiento de las primeras 32 empresas turísticas del país.

¿Quiénes pueden integrarse al Programa MODERNIZA? Con base en lo establecido en la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa1, la estratificación de empresas por tamaño, depende del sector económico en el que se ubica el negocio, así como el número de empleados que laboran: Estratificación por número de trabajadores Sector/Tamaño

Industria

Comercio

Servicios

Micro

0-10

0-10

0-10

Pequeña

11-50

11-30

11-50

Mediana

51-250

31-100

51-100

El Programa Moderniza, está dirigido a propietarios y directivos de micro, pequeñas y medianas empresas turísticas legalmente constituidas, preferentemente y sin ser limitativos, de los siguientes giros:  Hoteles  Restaurantes  Agencias de Viajes  Operadoras de turismo receptivo  Ecoturismo  Arrendadoras de Autos  Auto transportes turísticos  Marinas  Balnearios 1 Diario Oficial de la Federación, 30 de diciembre de 2002

- 14 -

Materiales proporcionados en el Programa Moderniza En la primera sesión del Programa Moderniza cada empresa recibe los siguientes materiales: Carpeta del Participante con Guía del Empresario 

Esta guía contiene todos los temas a cubrir durante el Programa Moderniza, correspondientes a los 4 Elementos y 12 las Técnicas.



Al final encontrará el Anexo 3. Formatos para la implementación, mismos que se utilizarán durante el programa.



Esta Guía del Empresario está disponible en su CD, en la carpeta “Introducción”.

Carpeta de Trabajo 

Es una carpeta vacía que contiene únicamente separadores para cada una de las 12 Técnicas del Sistema Moderniza.



En ella el empresario concentra las evidencias documentales que se generan.



En otras palabras, los formatos del Anexo 3, conforme son utilizados se colocan en la carpeta de trabajo como evidencia.

CD del participante Contiene: 

Presentaciones de las 12 Técnicas, usted podrá utilizarlas para capacitar a su personal.



Formatos para la implementación. Elaborados en Excel, que pueden ser adaptados fácilmente a las necesidades de cada negocio. Si usted no cuenta con computadora pueden obtener los formatos impresos directamente del Anexo 3, de su carpeta de participante. Por otro lado, si su empresa cuenta con formatos desarrollados equivalentes a los que aquí sugerimos, serán perfectamente válidos como evidencia documental.



Evaluaciones para aplicar al personal de la empresa. Se incluyen 4 evaluaciones una por cada elemento con hoja de respuestas para calificarlas. De acuerdo al perfil o madurez de su personal usted puede reducir o incrementar el grado de dificultad.



Documentos del giro.

Documentos de apoyo para hoteles, restaurantes y

agencias de viajes. Incluyen procedimientos operacionales, lineamientos de rutina, normas técnicas de competencia laboral y otros que pueden ser de interés para usted. 

Anexos varios. Contiene algunos artículos complementarios interesantes, glosario de términos y un juego de Maratón.

- 15 -

Fases de implementación del Sistema de Calidad Moderniza

a)

Autodiagnóstico considerando la generación de un análisis FODA y de la estructura financiera

b) Visita de Diagnóstico Inicial en base a la Lista de Verificación Seis sesiones plenarias para propietarios, directores y/o gerentes (hasta 2 por empresa). Se imparten las 12 Técnicas del Sistema Moderniza. El empresario capacita a su personal en los temas vistos y aplica evaluación de conocimientos de acuerdo a su perfil y nivel de madurez.

El empresario junto con su personal aplica las Técnicas del Sistema a la realidad de la empresa. Para ello, utilizan la Guía de Implementación, ejecutando las acciones que en ella se indican.

El consultor M realiza 2 visitas de seguimiento a su negocio, en las cuales apoya a resolver dudas sobre la implementación y a adaptar los formatos. Le prepara para recibir su evaluación final.

El consultor M con un criterio objetivo y basándose exclusivamente en evidencias físicas y documentales, aplica nuevamente la Lista de Verificación para constatar que la implementación se haya llevado a cabo satisfactoriamente y asigna el puntaje final. Un consultor M distinto, evalúa al 20% de las empresas del grupo para validar que la impartición y seguimiento sea conforme a los requisitos de la Metodología. Esta actividad es coordinada por el Interlocutor Estatal correspondiente.

De acuerdo al puntaje obtenido en la Evaluación Final, asistencia y participación destacada en las Sesiones Plenarias, y cumplimiento en la aportación económica correspondiente, se determina si la empresa obtiene el Distintivo M. Las empresas que lo consiguen presentan un Caso de Éxito destacando los cambios más relevantes que experimentaron con el Programa.

- 16 -

Primera fase: Diagnóstico Las primeras actividades a realizar son tres tipos de diagnóstico: 1. Autodiagnóstico considerando la generación de un análisis FODA y de la estructura financiera. 2. Determinación de los principales retos y el seguimiento de los resultados a través del Cuadro de Mando Integral. 3. Visita de diagnóstico para determinar la situación inicial Los dos primeros se realizan por el propio empresario durante la sesión plenaria 1 con el apoyo del consultor M. Ejercicio 1. Autodiagnóstico considerando la generación de un análisis FODA y el análisis de la estructura financiera a) Análisis de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Se trata de un análisis que nos permite identificar y agrupar las características impulsoras y restrictivas en el desarrollo de una empresa, este análisis se realiza con la base de la experiencia y observación de la organización en su conjunto y el ambiente que la rodea: •

Fuerzas. Cualquier característica de la empresa que le sirva para sobrevivir y ser competitiva.

•

Oportunidades. Aspectos del entorno que pueden ser aprovechados por la empresa.

•

Debilidades. Aspectos humanos, tecnológicos, financieros, materiales, etc. En los que consideramos nuestro desempeño o posición deficientes.

•

Amenazas. Aspectos del entorno que pueden afectar el desempeño o el cumplimiento de las metas de la empresa.

Una empresa tiene que vigilar las situaciones externas a la empresa (demográficopolíticas, tecnológicas, Político-legales y socio-culturales), y las situaciones internas (clientes, competidores, distribuidores y proveedores). Para cada tendencia o acontecimiento, la dirección de la empresa necesita identificar las oportunidades y los riesgos correspondientes.

- 17 -

Si bien la generación de este análisis corresponde a la Técnica 11. Política básica y directrices, la conceptualización de los diferentes conceptos permitirá a la empresa definir un estatus inicial con lo que se podrá identificar acciones inmediatas o la canalización hacia técnicas del Programa que tengan relación directa.

- 18 -

b) Diagnóstico de estructura financiera Objetivo: Identificar la estructura financiera de la empresa e identificar las prioridades financieras que nos permitan maximizar los resultados focalizando nuestras acciones. 

Ventas, utilidades y rentabilidad son los indicadores más comunes para calificar a una empresa.



Cuando ponemos dinero en el banco nos interesa el rendimiento sobre la inversión.



En una empresa la forma de medición de rentabilidad es: utilidad sobre capital invertido. La imagen siguiente ilustra este concepto:

Todos los que aspiren a llegar a la cima, tienen que entender las finanzas de los negocios. La siguiente imagen muestra los principales rubros de la estructura financiera.

- 19 -

Rentabilidad

Capital Invertido

Utilidad

- 20 -

Pasivo

Menos

Activos

Costos y gastos

Menos

Ventas

Pasivo sin Costo (Deudas que no generan interés: Proveedores, Préstamos)

Pasivo Con Costo (Deudas que generan Interés)

Activo Fijo Terrenos, Edificios, Maquinaria y Equipos

Inventarios Materiales comprados para transformarlos y venderlos

Cuentas por Cobrar Deudas de nuestros clientes

Efectivo y Bancos

Gastos Financieros. Intereses que origina el PASIVO con COSTO

Costos fijos. (NO varían de acuerdo a las Ventas) Renta, Gastos, Salarios (Director, Gerentes, etc.) Depreciaciones

Costos Variables. (Varían de acuerdo a las Ventas): Materias primas, Algunos Salarios, Comisiones

Volumen

Precio

Bien

Regular

Mal

Acciones inmediatas

Acciones a mediano y largo plazo

Instrucciones:

Califique cada uno de los rubros que se presentan en el esquema:



Si analizamos el aspecto del precio, en algunos casos se puede disminuir, buscando ser más competitivo y en otros casos se puede elevar para nichos de mercado que valoren más otros aspectos del servicio o producto que les ofrecemos.



Los costos y gastos se agrupan por su variabilidad respecto a las ventas, la cual consideramos es más fácil de determinar para personas que no están familiarizadas con la contabilidad, aunque por supuesto existe otras formas de clasificarlos.



Los gastos financieros están relacionados directamente al pasivo con costo.



El activo circulante es en algunos negocios un aspecto clave y debe ser administrado correctamente, son especialmente importantes las cuentas por cobrar las cuales deben mantener plazos razonables e inventarios que debemos procurar mantenerlos a niveles bajos evitando la obsolescencia.



Especial cuidado deben tener los negocios en crecimiento ya que muchas veces tienden a incrementarse las cuentas por cobrar y los inventarios hasta niveles que absorben todos los recursos llevando a la empresa a problemas de liquidez y generando graves problemas operativos.

Recomendaciones: 

Aunque no se dispongan de datos precisos en el momento de realizar el ejercicio, haga el mejor estimado que pueda.



Si desconoce por completo la situación financiera del negocio, realice el ejercicio con alguien de su empresa que si la conozca.



No considere como terminado el análisis que realice dentro del taller, valide la información con quien usted considere necesario antes de tomar acciones.

Ejercicio 2. Determinación de los principales retos y el seguimiento de los resultados a través del Cuadro de Mando Integral. A continuación, derivado de los dos análisis, defina acciones inmediatas factibles de realizar y finalmente prevea acciones a mediano y largo plazo. Es importante que el consultor M que realice la visita diagnóstica, revise el ejercicio y que en conjunto validen las acciones que se han decidido emprender, relacionando aquellas que por su naturaleza ya estén consideradas en algunas de las técnicas del Programa.

- 21 -

Acciones inmediatas

Acciones a mediano y largo plazo

El Cuadro de Mando Integral Aunque el tema del Cuadro de Mando Integral será abordado a profundidad mucho más adelante en el programa (Elemento 4 > Técnica 10), es necesario establecer desde un inicio indicadores de medición para cuatro niveles de la empresa: Financieros. Son todos aquellos indicadores estratégicos con impacto en las finanzas de la empresa y que involucran principalmente a los Accionistas. Mercado. Son todos aquellos indicadores que reflejan el estado y comportamiento de nuestros Clientes y del papel de la empresa en la Sociedad. Procesos. Son todos aquellos indicadores que tienen relación directa con los recursos o insumos utilizados en la empresa y que involucran principalmente a los equipos de trabajo en la empresa. Potencial. Son todos aquellos indicadores que tienen relación con aspectos del desarrollo y comportamiento de nuestros colaboradores. La lógica de la herramienta es la relación causa - efecto existente en los 4 niveles analizados (financiero, mercado, procesos y potencial), es decir: 1. Para que se tengan buenos resultados financieros, se requieren buenos resultados en el mercado, 2. Para lo cual se requiere que los procesos internos sean eficientes, 3. Para ello finalmente, se requiere el desarrollo del potencial de nuestros colaboradores.

- 22 -

Como siguiente paso, utilizando el Formato T10-03 Cuadro de Mando Integral, estableceremos al menos un indicador para cada uno de los niveles siguientes:

Indicadores

Unidad de Medida

Resultado Año Anterior

Resultados del Período

Meta Responsable

TOTAL

Frecuencia

Ene Feb Mar Trim 1 Abr May Jun Trim 2 Jul

Ago Sep Trim 3 Oct Nov

Dic Trim 4

TOTAL

TOTAL

Prom. Mes

FINANCIEROS

MERCADO

PROCESOS

POTENCIAL

Cada mes se deberá evaluar la situación global del departamento y poner el color correspondiente. Verde, conforme a lo esperado o mejor, Amarillo, en algunas variables un desempeño menor al esperado y Rojo, situación critica que requiere acciones inmediatas.

Verde

Evaluación del Período

Amarillo Rojo

Fragmento del Formato T10-03 Cuadro de Mando Integral



Como lo muestra el formato, se debe definir la unidad de medida. Por ejemplo en el nivel financiero, si el indicador es ventas, la unidad puede ser en miles de pesos.



Debemos asignar un responsable de recopilar la información.



Estimar una meta y registrar los datos mensualmente, obtener un promedio mensual y el total del trimestre.



Calificaremos con el semáforo si estamos logrando las metas propuestas.

De esta manera, aunque habrán cambios en el camino, al finalizar el Programa Moderniza, tendremos datos para cuantificar los resultados. Es importante que no olvide alimentar el Cuadro de Mando Integral de manera mensual, esto nos permitirá monitorear si las estrategias que se están llevando a cabo están impactando directamente en los resultados. El objetivo del Programa Moderniza es generar resultados, ya que al final, sólo los resultados cuentan. Ejercicio 3. Visita de diagnóstico para determinar situación inicial Objetivo:

- 23 -

Después de la primera sesión plenaria, un consultor M realiza la visita de diagnóstico inicial de su empresa. En ella se realizan las siguientes acciones: 

Un recorrido físico por su negocio.



Entrevista con los líderes y breve plática con los colaboradores de la empresa



Aplicación de la Lista de verificación Moderniza FO-613.03.M-07.

Esta última es una herramienta diseñada para la sensibilización empresarial que le ayuda a determinar la situación real del establecimiento y así proyectar sus esfuerzos así como la estandarización de las rutinas de acuerdo a su giro y tamaño. Los resultados de la lista de verificación, enriquecida por el análisis FODA y de la estructura financiera, le permitirán detectar tanto áreas sólidas como áreas de oportunidad que requieren ser atendidas.

Segunda fase: Capacitación Como ya se mencionó, el Programa Moderniza consiste en 6 sesiones plenarias de capacitación de ocho horas, dirigidas a los líderes o propietarios de la empresa. Estas sesiones son muy valiosas ya que en ellas, los empresarios comparten puntos de vista y opiniones respecto a las problemáticas más comunes de las MIPyMEs turísticas. Por esta razón le pedimos agendar desde un inicio estas sesiones para que pueda tomar parte en todas ellas. Es recomendable que los representantes de la empresa asistan a todas las sesiones y no sean rotativos. Si la máxima autoridad no puede hacerlo, puede enviar a alguien en su representación; es conveniente que esa persona tenga nivel de decisión en la empresa o reciba el respaldo directo de la Alta Dirección.

Durante cada sesión, se revisan los avances en la implementación para evitar atrasos. Para ello el consultor Moderniza a cargo del grupo, le asesorará nuevamente utilizado un semáforo de referencia.

- 24 -

Tercera fase: Implementación Usted tendrá que involucrar a su personal en la implementación del Sistema Moderniza. Esto se realiza mediante: 

El

despliegue

de

la

información

recibida

en

las

capacitaciones.

Los

representantes a cada sesión plenaria deberán capacitar a su personal y evaluar su conocimiento. 

La delegación de la responsabilidad de diferentes actividades, de acuerdo a los puestos y talentos de cada persona.



La motivación

de todo su grupo de trabajo para hacer sugerencias y

aportaciones a la implementación de las técnicas del programa.

Cuarta fase: Consultoría y seguimiento 

Las fechas y horarios de las visitas serán acordadas con el consultor M para que usted pueda sacar el máximo provecho de esta actividad, involucrando a otros miembros de su organización.



Aproveche estas visitas para aclarar todas las dudas que surjan sobre la implementación del Sistema.

La clave del éxito en la implementación es la Guía de implementación (GI), el cual es un cronograma con las actividades a realizar. A continuación se muestra un fragmento de la Guía de implementación. No.

¿Qué?

¿Quién?

Evidencia Documental (Formato de moderniza o equivalente) Clave Nombre

¿Cuando? Semanas del programa 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12

ELEMENTO 1: CALIDAD HUMANA Técnica 1. Lenguaje Básico y Estructuras Organizacionales

1

2

Establecer una matriz de responsabilidades con todos los involucrados en el proceso de cambio, para definir quien va a implementar cada una de las técnicas. Elaborar un organigrama de la empresa señalando las unidades gerenciales básicas (UGB´s) que la forman.

3

Llenar esta guía de implementación conforme avance el programa.

4

Capacitar a los mandos medios y altos en el lenguaje básico. Si es posible a todo el personal. Aplicar evaluación.

5

Abrir una carpeta para la documentación del sistema de gestión con un separador por cada una de las técnicas.

Jaime

T1-02

Matriz de Responsabilidades

Pedro

T1-03

Organigrama

Ana

GI

Pedro

T1-04 y T1-05

Ana

N/A

Guía de implementación Listas de Asistencia, material didáctico y evaluaciones. Carpeta de Trabajo

Como se muestra en la figura, cada técnica implica una serie de actividades a realizar: 

Aquí se introduce el concepto de 3W (What, Who, When), en español: ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cuándo? - 25 -



Es decir para cada actividad, debemos asignar un responsable y una fecha para la realización de dichas acciones establecidas en la Guía de implementación.



No es conveniente que todo lo haga una misma persona, debe repartir la responsabilidad entre las personas de la empresa, a manera que el proceso sea bajo una perspectiva de alto involucramiento.



El proceso de implantación Moderniza implica que algunas actividades sean evidencias bajo registros. Para ello el Programa Moderniza ha desarrollado formatos que se encuentran en el CD del sistema, que le permitirá a usted hacer patente el trabajo realizado para la puesta en marcha de las técnicas de Moderniza.



Recuerde que dichos formatos son sugeridos y flexibles, puede adaptarlos a las necesidades y características de su empresa.

Quinta fase: Evaluación Final Como ya se mencionó anteriormente, al término del Programa Moderniza usted recibirá la visita de evaluación final por parte de su consultor M, quien verificará mediante un recorrido físico en sus instalaciones, por entrevista de conocimientos a su personal y a través de las evidencias documentales de la carpeta de trabajo, que la implementación se haya realizado y aplicará la lista de verificación para determinar si la empresa obtiene el Distintivo M. Modalidades en que corre el proceso evaluatorio. A) Cursando el Programa Moderniza de manera grupal: La Calificación mínima para obtener el Distintivo M en la evaluación es de 60 puntos de 100 posibles, por tanto: Calificación mínima para obtener el Distintivo M

80 Puntos

Calificación máxima posible

120 Puntos

B) Sin cursar el Programa Moderniza: Calificación mínima para obtener el Distintivo M

80 Puntos

Calificación máxima posible

100 Puntos

C) Renovación del Distintivo Moderniza: Calificación mínima para obtener la renovación del Distintivo M

80 Puntos

Calificación máxima posible

100 Puntos

- 26 -

La calificación obtenida en la evaluación debe ser del conocimiento del evaluado y firmado de conformidad por el representante de la organización y el consultor evaluador. Le recomendamos se familiarice con esta Lista de verificación. FO-613.03.M-07

Sexta fase: Validación y obtención del Distintivo M De acuerdo al puntaje obtenido en la evaluación final, la asistencia y participación en las sesiones plenarias y el cumplimiento de la aportación económica correspondiente, se determina si la empresa obtiene el Distintivo M. Las empresas que logran la meta presentan un Caso de éxito, destacando los cambios más significativos que experimentaron y los resultados alcanzados con base en los indicadores establecidos en el Cuadro de Mando Integral.

- 27 -

Técnica 1. Lenguaje Básico y Estructuras Organizacionales Temario 

Proceso de Cambio Cultural



Lenguaje Básico. 17 Conceptos



Estructura Funcional. Unidades Gerenciales Básicas



Estructura para la Transformación.

Objetivo general  Asegurar que la aplicación del lenguaje de calidad Moderniza sea una referencia del quehacer del día con día entre los colaboradores de la organización.  Propiciar que la participación de los colaboradores dentro de la empresa, se dé mediante un poder autónomo y que todos entiendan las reglas del juego. 

Crear dos estructuras organizacionales para el fomento de la productividad: o Las UGB´s (unidades gerenciales básicas) que serán los equipos de trabajo para las actividades cotidianas. o Grupos interfuncionales, para las actividades de mejora e implementación del Programa Moderniza

- 28 -

Técnica 1. Lenguaje básicode y estructuras Estructura general la técnica organizacionales. 1 Estructura de la técnica Lenguaje básico

Estructura Funcional

Estructura para la transformación

1. Proceso de cambio cultural

Organigrama

Matriz de responsabilidades con asignación hacia las 12 técnicas del sistema

2. Lenguaje Básico (17 conceptos)

UGB´s

Gerenciamiento por la Calidad Total

El ciclo PDCA

Liderazgo

¿Porqué el futbol motiva?

Conceptos ligados a otras técnicas

Tema 1. Proceso de cambio cultural 

En los negocios los problemas de comunicación son comunes.



Una misma palabra es comprendida de manera diferente por cada persona.



En el caso de Moderniza, se requiere la capacitación en el lenguaje básico del sistema,

para que sea claro, se conozca su aplicación en el entorno de la

empresa y sea compartido por todos. 

Asimilar el lenguaje de Moderniza, implica el primer paso de cambio cultural.

- 29 -

La implementación de un sistema de gestión como lo es Moderniza, o cualquier proceso de cambio profundo que deseemos hacer en nuestra vida, personal o laboral, atraviesa por estas etapas.

Tema 2. Lenguaje Básico. 1. ¿Qué es el Gerenciamiento por la Calidad Total? Es el gerenciamiento que compromete a todos los niveles y áreas de una empresa, en la búsqueda de la satisfacción equilibrada de todos sus “consumidores”: 

Clientes,



Accionistas,



Colaboradores y



Sociedad.

Los consumidores de la empresa desean:

1.

El cliente desea calidad, atención, seguridad y

precios bajos. 2.

Los accionistas desean retorno de capital, costos

bajos y productividad. 3.

Los colaboradores desean crecimiento personal y

profesional,

educación,

entrenamiento,

empleabilidad

y

salarios competitivos. 4.

La sociedad desea, antes de todo, seguridad en

cuanto a los productos y servicios elaborados.

- 30 -

2. ¿Qué significa Gerenciar? Gerenciar es girar el PDCA

3. El ciclo PDCA •

Es la base para la administración de un negocio.

•

Es un ciclo que se conforma de 4 etapas, que inician con la P (Plan) planeación de lo que se va hacer, la D (Do) ejecución de lo previsto, la C (Check) revisión constante de los resultados y por último, A (Act) ajustar en caso de ser necesario.

Ciclo PDCA. Primer paso, la “P” Es muy importante involucrar a los participantes de un proyecto de la empresa, desde la etapa de planeación. Un plan para estar completo debe considerar: •

Un objetivo

•

Una meta

•

Un método.

¿Qué es un objetivo? Objetivo es una dirección a seguir. 

Ejemplos: –

Aumentar las ventas,

–

Reducir costos,

–

Mejorar la calidad,

¿Qué es una meta? Meta es un objetivo traducido en números y fecha. 

Ejemplo: –

Objetivo: Aumentar la ventas.

–

Meta: Lograr un 4% de crecimiento para el 30 de junio.

- 31 -

¿Qué es un método? Método es el camino para llegar a la meta.

Tres pasos para tener un método:

Ciclo PDCA. Segundo paso, la “D”

- 32 -

Ciclo PDCA. Tercer paso, la “C”

Ciclo PDCA. Cuarto paso, la “A”

4. ¿Qué es Gerenciamiento de rutina? 

Es el gerenciamiento del día a día, realizado por el nivel operativo, utilizando el ciclo PDCA.



En este caso la P de Plan se convierte en S de Standard. En sí, son todas aquellas actividades que los colaboradores ejecutan en el día con día con respecto a su posición de trabajo.

5. ¿Qué es el Gerenciamiento de mejora? 

Es el gerenciamiento basado en el PDCA y que es responsabilidad del nivel ejecutivo de la organización (propietarios,

gerentes,

directores).

Con

este

gerenciamiento, se busca hacer más productiva a la empresa mediante planes estratégicos de trabajo. 

Habitualmente se llega a cambiar la rutina existente, y se cambia por una mejor,

elevando el nivel de

desempeño de la empresa.

- 33 -

6. ¿Qué es responsabilidad? 

En la administración, responsabilidad significa responder por las metas.



Sin metas claras no se puede hablar de responsabilidad.



A partir de las metas fijadas se define la autonomía.

7. El Padre de la Administración “Administrar es hacer ocurrir. Sin la definición de donde se desea llegar con la organización, no se puede utilizar el término administrador, gerente o director”

Peter Drucker

8. ¿Qué significa Liderazgo? Liderazgo significa la capacidad del jefe, gerente o director para: 

Involucrar a sus colaboradores.



Liberar su potencial.



Encauzarlo hacia la meta.

- 34 -

¿Él está liderando? 

No es suficiente tener poder jerárquico.



Es necesario que el director o gerente se preocupe en involucrar a sus subordinados con las metas, o en caso contrario no tendrá sentido su función.

9. ¿Qué es autonomía?

10.

Teoría “X” - Teoría “Y” Douglas Mcgregor

Considera la mecánica de planeación con respecto al Ciclo PDCA. Camino “X” 

En este camino, el jefe no cree en el potencial del equipo.



Consecuencia: planea sólo y se gasta poco tiempo en la planeación.



En este caso el jefe está todo el tiempo apagando incendios (es lo que sabe hacer y le gusta).



En ocasiones la culpa por la falta de planeación y sus consecuencias es culpa de los empleados y no de la dirección.

- 35 -

Camino “Y” 

El jefe cree en el potencial de su equipo.



La planeación es realizada en conjunto con aquellos que van a implementar el plan.



El jefe invierte más tiempo en planear.



El resultado es que se gasta menos tiempo checando y actuando correctivamente (menos tiempo de bombero), y con economía.



Al final, se termina todo en menos tiempo.

Aquí vemos la diferencia entre el camino X y el camino Y:

El diagrama refleja que una planeación bajo el enfoque “Y” avala que los tiempos del logro de resultados,

- 36 -

11.

¿Qué es un jefe estrella?  Autoritario  Centralizador  Sabelotodo  No cree en el equipo  Planea solo

12. 

¿Qué es un problema?

Es todo aquello que impide o dificulta lograr una situación ideal, es decir, un objetivo o meta.



En la fase de chequeo del PDCA, los problemas aparecen como una diferencia entre lo planeado y lo real.

13. 

¿Qué es fecha fatal?

Fecha fatal significa la fecha fijada para el logro de una meta y que no debe posponerse.



Este es el camino para generar las energías en las personas.



Meta sin fecha límite, es pura intención.



Cuando no hay fecha fatal, es difícil conseguir energía para las metas.

- 37 -

14.

¿Por qué el futbol motiva?



El objetivo y meta son claros;



Las reglas (métodos son claros);



El entrenamiento se realiza antes de cada partido



Todos saben el marcador (medición);



El reconocimiento es inmediato;



El tiempo de juego es limitado creando tensión positiva;



Hay competencia sana;



Está permitido liberar todo el potencial del jugador.

- 38 -

- 39 -

Conclusión: 

En el futbol (como en cualquier otro deporte) se gira el PDCA.



Los elementos motivadores del deporte pueden ser implementados dentro de las empresas.

15.

Reunión de rendición de cuentas

Es la reunión donde se rinden cuentas de un plan previamente negociado y se reconoce el trabajo desempeñado. Se realiza en la fecha fatal.

16.

¿Qué es política básica?

Son los ejes rectores que guiarán los esfuerzos dentro de la empresa  

Misión: Razón de ser del negocio. Valores: Lo que la organización valora y promoverá entre sus miembros.



Visión: Máxima aspiración de la empresa para los próximos años.

- 40 -

17.

¿Qué son las directrices?

Las directrices son los lineamientos de la empresa, fijados por la dirección. En algunos casos se consideran los proyectos para mejorar la condición de la empresa. Las directrices buscan la sobrevivencia y el crecimiento del negocio. Para emitir una directriz, la Dirección debe basarse en: 

Política básica;



Evaluación Interna: Indicadores

internos

(financieros,

de

satisfacción de cliente, del desempeño del recurso humano). Determinación de debilidades. 

Evaluación externa; o Desempeño de los competidores; o Evaluación del producto por los clientes; o Reclamaciones, etc.

Tema 3. Estructura Funcional. Unidades Gerenciales Básicas (UGB’s) Las UGB’s se conocen desde esta primera técnica, ya que la empresa debe ir visualizando la forma como se estructura para realizar las actividades rutinarias. Sin embargo, será hasta el elemento 3 que se contemplarán las técnicas relacionadas con el gerenciamiento de la rutina. En dicho gerenciamiento, las UGB’s encontrarán los elementos necesarios para lograr de manera eficiente con sus objetivos. 

Una empresa debe tener una estructura funcional acorde con sus procesos y actividades rutinarias.



El grupo de personas que realizan actividades similares se agrupan en una Unidad Gerencial Básica (UGB’s).

- 41 -



Cada UGB’s, debe identificar quiénes son sus clientes internos y externos, así como sus productos e indicadores, con el propósito de gerenciar la rutina del día a día.

¿Qué es la UGB y cuál es su papel? 

La Unidad de gestión más pequeña de la empresa;



Es Gerencial, porque es autogerenciada por el mismo equipo;



Es Básica porque es una célula, es la menor unidad divisible en la empresa.



La UGB es un grupo que tiene autonomía para realizar el Gerenciamiento de la Rutina (Elemento 3 de Moderniza), posee objetivos, metas y procedimientos muy claros.



En resumen, las UGB´s son los equipos de trabajo funcionales que tiene la empresa para que realicen el trabajo con los estándares de servicio que se defina la organización.

- 42 -

Ejemplos de UGB: 

Hotel: Camaristas, Recepción, Mantenimiento, etc.



Restaurante: Meseros, Cocina, Lavaloza, Administración, etc.



Agencia de Viajes: Ventas Nacionales, Ventas Internacionales, Congresos y Convenciones, etc.

En los casos en que una sola persona desempeñe un puesto, se puede constituir como UGB o adherirse a otra. Cuando un grupo es muy grande, digamos un restaurante que tenga más de 10 meseros, o un hotel con más de 10 camaristas, se deben crear 2 o más UGBs para facilitar el trabajo en equipo.

El nuevo papel de la gerencia Al delegar el Gerenciamiento de Rutina a los colaboradores, el papel de la gerencia se transforma: 

Es un animador y orientador de la UGB.



Entrena al equipo,



Negocia la planeación con objetivos, metas y métodos,



Realiza reuniones de rendición de cuentas,



Informa sobre nuevas técnicas, actuación de la competencia ante el asunto de interés de la UGB, reclamaciones de clientes, sugerencias, etc.

¿Cómo identificar las UGB´s? 1. Partimos por identificar todo lo que la empresa ofrece al mercado, lo que requiere de proveedores y todos los requerimientos externos que debe cumplir. 2. Identificamos grupos de personas que se encargan de proveer cada producto ó cumplir cada requisito. 3. Identificadas las UGB’s que atienden a clientes externos, pasamos a definir que requerimientos tienen ellas a su vez, lo que dará origen a la existencia de otras UGB’s o a la subcontratación de ciertos servicios.

- 43 -

Ejemplo de estructura 

Tal como muestra el ejemplo, elabore el organigrama de su empresa en base al concepto de UGB´s. Puede apoyarse con el formato T1-03 Organigrama.



Si su empresa ya cuenta con organigrama, revíselo, actualícelo, haga las modificaciones que sean necesarias y verifique que sea comprendido por todos en la empresa.

Tema 4. Estructura para la transformación. Gerenciamiento de las técnicas del Sistema 

El Sistema Moderniza tiene 12 técnicas, cada una debe ser asignada a un responsable para que coordine la implantación en toda la empresa.



Hay que buscar afinidad de la técnica con el puesto, nivel jerárquico o características personales de cada colaborador.



Para micro empresas una sola persona puede ser responsable de varias técnicas.



A continuación damos algunos elementos que pueden ayudar a la asignación de los responsables.

- 44 -

Elementos

Técnicas

Criterios para asignar responsable: Debe corresponder a la Dirección de la

T1. Lenguaje Básico y Estructuras

empresa, ya que establece la filosofía de

Organizacionales

gestión y define las estructuras organizacionales.

Elemento 1. Calidad Humana

Puede corresponder a una persona que se T2. Las 5´S

caracterice por su orden y que tenga acceso a todas las áreas de la empresa. Requiere capacitación a todo el personal,

T3. Liderazgo y Desarrollo

por lo que debe corresponder a una

Humano

persona de nivel jerárquico elevado y con espíritu de servicio. Puede corresponder a una persona que

T4. Conocimiento del Mercado

conocer mejor el mercado de la empresa.

Elemento 2. Satisfacción del

T5. Desarrollo de Personal de

cliente

Contacto

la comercialización.

Desperdicios

conozca a profundidad el funcionamiento En este caso se puede formar un comité

T8. Estandarización de Procesos

con una persona de cada UGB y alguien que sea el líder.

T9. Administración Visual T10. Sistema de Información y Análisis Financiero

Gerenciamiento

Puede corresponder a una persona que de toda la organización.

Elemento 3.

Elemento 4.

relación estrecha con el personal de Persona de nivel elevado y responsable de

T7. Procesos y Eliminación de

de Rutina

Puede asignarse a cualquier persona con contacto.

T6. Marketing

Gerenciamiento

tenga contacto con los clientes, consiste en

Se le puede asignar a las mismas personas que la T8. Debe corresponder a una persona que tenga acceso a toda la información financiera del negocio. Contempla los elementos básicos para

T11. Política Básica y Directrices

direccionar la empresa, por lo que debe corresponder a la dirección de la empresa.

de Mejora

Consiste en establecer los proyectos de T12. PDCA y Rendición de

mejora y un sistema de rendición de

Cuentas

cuentas, por lo que debe corresponder una persona de nivel elevado.

- 45 -

Matriz para asignar responsabilidades De acuerdo a las sugerencias anteriores y utilizando el formato T1-02 Matriz de responsabilidades, asigne la responsabilidad de cada técnica a los colaboradores de su empresa.

Lenguaje Básico y Estructuras Organizacionales

x

x

Eduardo

Yessica

T1.

Jaime

Técnica

Javier

Marco Antonio

Responsable

x

T2. Las 5´S

x

T3. Liderazgo y Desarrollo Humano

x

T4. Conocimiento del Mercado

x

T5. Desarrollo del Personal de Contacto

x

T6. Marketing

x

T7. Procesos y Eliminación de Desperdicios

x

T8. Estandarización de Procesos

x

x x

T9. Administración Visual

T10. Sistema de Información y Análisis Financiero

x

T11. Política Básica y Directrices

x

T12. PDCA y Rendición de Cuentas

x

- 46 -

Acciones para implementar la técnica 1 De acuerdo a guía de implementación GI Anexo 3, se tienen las siguientes:

1

Establecer una matriz de responsabilidades con todos los involucrados en el proceso de cambio, para definir quien va a implementar cada una de las técnicas.

2

Elaborar un organigrama de la empresa señalando las unidades gerenciales básicas (UGB´s) que la forman.

3

Llenar la Guía de Implementación conforme avance el programa.

4

Capacitar a los mandos medios y altos en el lenguaje básico. Si es posible a todo el personal. Aplicar evaluación.

5

Abrir una carpeta para la documentación del sistema de gestión con un separador por cada una de las técnicas.

Indicadores que se ven impactados por la implementación de la técnica. Potencial: - Horas de capacitación. - Índice de rotación del personal - Índice de puntualidad. - Índice de ausentismo.

Conclusión En la implementación de un Sistema de Gestión, uno de los elementos estratégicos es la capacidad para involucrar a todos los miembros de la organización en el proceso de cambio considerando como la primera etapa del arranque, el de la sensibilización con vías a que todos entiendan y asuman el papel que les corresponde. Dentro de este contexto, resulta adecuada la reflexión hacia el establecimiento de diferentes estructuras: la de organización y la del cambio. La sensibilización y el involucramiento del equipo, resulta pues, un paso ineludible en un programa que considera como piedra angular la participación de todos los niveles organizacionales.

- 47 -

Técnica 2. Las 5´s Temario 

Calidad de vida con las 5´S.



La metodología 5S´s. o Seiri – Seleccionar 

La técnica fotográfica de posición fija



El Día de la Bermuda

o Seiton – Organizar o Seiso – Limpiar o Seiketsu – Estandarizar 

Asegurando la permanencia de las 5´s

o Shitsuke - Disciplina Objetivo General 

Que el participante consolide sus

áreas de trabajo en un entorno altamente

productivo, incrementando la seguridad, eficiencia, mejorando su apariencia e incrementando la motivación del personal que labora en ellas. 

Proveer al participante de un soporte firme para mejorar la calidad de vida en el trabajo ayudando al desarrollo de la disciplina y a incrementar la moral de todo el equipo.

- 48 -

Estructura general de la técnica 2

Tema 1. Calidad de vida con las 5’S Las 5´S son un soporte firme para mejorar la calidad de vida en el trabajo, ayudan en el desarrollo de la disciplina e incrementan la moral de todo el equipo.

La Técnica de las 5S, nace en Japón y es una de las más poderosas para generar cambios en las empresas, su impacto es realmente sorprendente.

- 49 -

Toma su nombre de la primera letra de cada actividad de la metodología. 

SEIRI – Seleccionar Separar lo que sirve y lo que no y eliminar lo que no sirve.



SEITON- Organizar Seleccionar el mejor lugar para cada cosa.



SEISO-Limpiar Limpiar y mientras limpio, inspeccionar, reparar, prevenir.



SEIKETSU- Estandarizar Mantener el “estado de limpieza” y que todo se vea bien.



SHITSUKE- Disciplina Hacer “las cosas correctas, naturalmente” con disciplina.

Ejercicio Complete las oraciones siguientes: 

Nunca puedo encontrar...................



No tengo lugar para poner....................



Pierdo tiempo y dinero por...................



La desorganización me hace sentir.........

Tema 2. La metodología 5´S SELECCIONAR (SEIRI)

el arte de colocar fuera cosas sin uso 

Sentido

de

organización,

de

selección,

de

utilización. 

Significa el “arte de colocar fuera las cosas inútiles, sin uso”.



Únicamente dejando en el lugar de trabajo las cosas útiles.

No debe haber exceso de materiales, equipos o herramientas en el lugar de trabajo. El exceso atrapa a la persona, que termina gastando más tiempo para buscar lo que quiere. ¿Ha pensado en buscar una aguja en un pajar?

- 50 -



Hasta al tablero de avisos, le aplica las 5S´s, éste debe contener solamente documentos actualizados.



Cada documento expuesto en el tablero debe contar con su fecha de caducidad.



Cada tablero debería de contar con un responsable

de

mantener

los

actualizados.

- 51 -

avisos

El proceso de selección implica la participación del personal de una organización. Se puede mencionar que la visión colectiva ante el entorno permite generar una lluvia de ideas sobre cómo mejorarlo. Es por ello que existen dos fases del proceso de selección que son importantes a considerar para involucrar al personal en el cambio. Estas son:

1. Técnica fotográfica de posición fija Fotos del antes y después Antes de iniciar con las 5´S debemos registrar la situación con fotos para poder comparar la situación que guardaban los entornos de la empresa, es decir, el “antes y el después”. Este material será muy importante para mostrárselo a los nuevos colaboradores. Se debe ser crítico a la hora de tomar las fotos. No sólo los grandes problemas deben ser fotografiados; los pequeños también, buscando aumentar el sentido analítico de las personas.

Exposición y calificación de las fotografías

Las fotografías no buscan criticar a nadie.

Es

importante

levantamiento

de

que

imágenes

este se

ponga en marcha con una buena dosis de humor para ayudar en el establecimiento de los puntos en que se deben generar cambios.

Utilice el formato T2-01 Fotos del antes y después, para exhibir y calificar la situación inicial. - 52 -

Antes

Punto clave: Fecha:

Después

Responsable:

Punto clave: Fecha:

Responsable:

3

3

2

2

1

1

0

0

Notas:

Notas:

Criterio de evaluación 0: Mal. Ausencia de los principios de las 5`S 1: Regular. Pequeñas acciones de mejora realizadas 2: Bien. Notorias acciones de mejora realizadas 3: Excelente. Aspecto que se considera en un nivel óptimo. Total Antes

Misma distancia

Total Después

Objetivo

Cámara

2. Día de la bermuda 

Después del entrenamiento de todo el equipo en los conceptos de las 5´S, se establece el “día de la bermuda” o “día del descarte”.



En este día, TODOS participan para poner orden en el trabajo, generando descarte de las cosas sin uso y facilitando el próximo paso del trabajo.

En el día de la bermuda, todos los armarios y gavetas deben ser vaciados y solamente deben de regresar al lugar los objetos que tengan uso. Lo demás debe de ir hacia el área de desecho donde se tomará la decisión sobre el destino que se le dará a cada cosa.

- 53 -

Una vez hecha la limpieza, es hora de utilizar mucha agua y jabón para lograr una mejora inmediata en el ambiente. Y si es posible y necesario, pintamos. Iniciando con la pintura de los lugares catalogados como de áreas públicas.



Una vez que todo está limpio, si es necesario, reasigne los espacios como mejor convenga.



Rotule y regrese los objetos a sus lugares aplicando las primeras S´s, Seleccionar (Seiri) y Seiton (Organizar)



Es posible que en algunas empresas o áreas de la misma, el proceso de selección (Bermuda) tome más de un día.



Podemos implementar días de la bermuda por áreas. Le sugerimos tomar fotos del proceso pues siempre es agradable ver los cambios positivos.



Cuando usted y su equipo sientan que han alcanzado el aspecto óptimo de las áreas, tomen nuevamente fotos y compare con las del “antes”.

¡Es importante siempre concluir el Día de la Bermuda con un convivio!

- 54 -

T2-01 Fotografías del antes y después

T2-01 Fotos del antes y después puntuación de acuerdo a la escala que se muestra. Escriba un comentario en cada fotografía.

Este formato nos permite documentar y evaluar periódicamente la situación de las diferentes áreas de la empresa. Tome fotos del antes y el después. Asigne una

Empresa: Centro Ecoturístico

Antes

UGB: Hospedaje

Punto clave: Hojarasca cerca de las cabañas Fecha: Junio 2010 Responsable: Anita Rodríguez

Líder: Adan Martínez G.

Después

3

3

2

2

1

1

0

0

Notas: No hay rutina de limpieza en las cercanías de la cabañas y se acumulan ramas, hojas secas y hojarasca

Notas: Área libre, rutina de limpieza implementada

Criterio de evaluación 0: Mal. Ausencia de los principios de las 5`S 1: Regular. Pequeñas acciones de mejora realizadas 2: Bien. Notorias acciones de mejora realizadas 3: Excelente. Aspecto que se considera en un nivel óptimo. Total Antes

Punto clave: Área libre de hojarasca. Fecha: Ago 2010 Responsable: Anita Rodríguez

Misma distancia

Total Después

Objetivo

Cámara

0

Antes

3 Punto clave: Material desordenado Fecha: Responsable:

Punto clave: área libre de materiales Fecha: Responsable: Metodología Programa Moderniza de la SECTUR. V2008

Después

3

3

2

2

1

1

0

0

Notas: Se encontró el área desordenada y con materiales sin uso. Se encontraró fauna (vibora de cascabel)

- 55 -

Notas: Área libre, solo se está acumulando leña para las chimeneas de las cabañas.

ORGANIZAR (SEITON) el arte de cada cosa en su lugar para su rápido uso 

Cada cosa tiene un lugar definido:



Después de realizar la selección, descartando las cosas inútiles, debemos definir el lugar apropiado e identificar las cosas que pertenecen a cada lugar.



Cada cosa debe de tener su lugar definido de acuerdo a su grado de uso.



Dé nombre a todo y rotule los espacios. Así es más fácil de encontrar aquel objeto que busque.



Las cosas móviles deben de contar con un lugar definido en el piso; como el carrito de carga.

- 56 -



Se considera como buena organización, cuando se consigue localizar o guardar cualquier cosa en su lugar en menos de 30 segundos.

Guardar de acuerdo a su grado de uso: 

Cosas que usted usa una que otra vez, envíelas a la bodega.



Cosas que usa de vez en cuando, guárdelas en el lugar de trabajo.



Las cosas de uso frecuente, guárdelas junto a la persona.

- 57 -

LIMPIEZA (SEISO) el arte de eliminar el polvo 

Un ambiente con polvo y sucio, es un entorno que baja la moral.



Limpiar es más que mantener limpio, es una filosofía, un compromiso con la higiene y con los buenos hábitos.



En las 5S´s el lugar de trabajo es dividido en áreas de responsabilidad para el mantenimiento de la limpieza. Cada uno debe cuidar su área.



Este es el único camino para mantener la empresa permanentemente limpia y presentable.



La limpieza es también una forma de inspección. Ésta hace posible identificar desperfectos, piezas rotas, fugas, etc...



Todos los colaboradores del la empresa deben de realizar diariamente la limpieza de 3 minutos, antes de empezar a trabajar.



Lo más importante es no ensuciar.



Recuerde que un ambiente limpio no es el que más se limpia, sino el que menos se ensucia. - 58 -

ESTANDARIZACIÓN (SEIKETSU) el arte de mantener el estado de limpieza 

La estandarización busca crear un

“estado de

limpieza”, o sea, crear un ambiente limpio , buscando una alta moral dentro de la empresa. 

Para esto, tenemos que considerar: colores, formas, iluminación, ventilación, vestuario, higiene personal, cosas de ambientación. Todo lo que pueda causar una impresión de limpieza. Es importante mantener siempre en buen estado la pintura; ésta da ánimo y energía al lugar de trabajo.

El toque mágico para que un lugar se vea BONITO La empresa debe de colocar placas estandarizadas en dimensiones, tamaño de las letras y colores, tanto para la señalización, como para los letreros. Los mecanismos de seguridad y protección civil, y sus referencias normativas son también, criterios de estandarización en las 5S´s.

La estandarización de los uniformes e higiene personal son también puntos importantes. Debemos asegurar lugares de trabajo bien ventilados e iluminados.

- 59 -

En esta fase, la empresa emite los estándares de orden y limpieza, con vías a que cada miembro de la organización los reconozca y cuide de ellos. Habitualmente, estos estándares deberán ser plasmados en una lista de verificación

para que la

organización evalué que estos se mantienen vía la técnica de las 5S’s. Si no establecemos una forma de mantener las 5´s de forma permanente será fácil regresar al punto de partida y de poco habrá servido el esfuerzo. A efectos de la integración de la lista de verificación para las 5S`s, el Programa Moderniza sugiere el formato: T2-02 Lista de verificación de 5´s 

Cada UGB divide su área de responsabilidad y define aspectos a verificar. Ejemplo: Anaqueles, Escritorios, Uniformes, Computadoras.



Califica semanalmente sus avances y registra cualquier observación.



Funciona muy bien cuando la evaluación la realiza un comité o si es cruzada.

UGB:

Verificador:

Partes del área de responsabilidad

Mes y año:

Calificación semanal S1 S2 S3 S4

Aspectos a verificar

Observaciones

1 2 3 4 5 6 7 8 Criterio de evaluación 0: Mal. Ausencia de los principios de las 5`S 1: Regular. Pequeñas acciones de mejora realizadas 2: Bien. Notorias acciones

Puntos obtenidos

% = Puntos obtenidos / 60 (Puntos máximos posibles)

0

0

0

0

0%

0%

0%

0%

La lista de verificación se aplica por UGB. Cada UGB debe dividir su área de responsabilidad y recursos asignados en partes. En cada parte definir aspectos a verificar semanalmente.

La conformación del Comité de 5S´s facilita la integración organizacional, dado a que cada UGB nombra a un representante para su operación; las funciones del mismo tiene entre otras, la custodia, evaluación y el fomento de la técnica. Es muy sano que la aplicación de la lista de verificación sea manejada por parte de este comité.

- 60 -

DISCIPLINA (SHITSUKE) el arte de hacer las cosas correctas naturalmente 

Disciplina es la base de la civilización y es lo mínimo para que la sociedad funcione en armonía.



Para

crear

buenos

hábitos

necesitamos

repetir,

repetir... 

La disciplina es un proceso de repetición y práctica. Es una cuestión de interiorizar en nuestro inconsciente las reglas para realizar las cosas por hábito.

Las 5´s ayudan a mejorar los patrones éticos y sociales. 

Necesitamos crear nuevos hábitos y hacer llegar al corazón y a

la

mente

de las

personas, las

actividades de las 5´S. 

La

disciplina

sólo

se

repetimos, repetimos…

consigue

si

repetimos,

hasta que generemos

nuevos hábitos!

- 61 -

Frases de las 5’S para recordar  Seleccionar: “Mucho ayuda lo que no estorba”  Organizar: “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”  Limpiar: “Un lugar limpio no es el que se barre mucho, sino el que se ensucia poco”  Estandarizar: “De la vista nace el amor”  Disciplina: “La práctica hace al maestro”

Acciones para implementar la técnica 2

1

Capacitar al personal en las 5´S. Aplicar evaluación.

2

Tomar fotografías del ANTES.

3

Hacer día de la bermuda (o en varios días, puede ser por departamento).

4

Tomar fotografías del DESPUÉS (con la nueva apariencia).

5

Hacer hoja de verificación con los estándares de órden y limpieza. Aplicar inicialmente cada semana.

Indicadores generados por la implementación de la técnica -Calificación de 5´s por UGB ó área de trabajo de acuerdo a Lista de Verificación. Indicadores impactados por la implementación de la técnica -

Disminución de inventario físico obsoleto ($) Reducción en el tiempo efectivo de prestación del servicio. Reducción del número de accidentes. Horas de capacitación.

Conclusión La creación de un ambiente 5´s es tarea de todos trabajando en equipo. Un ambiente 5´s: •

Es condición indispensable para elevar la calidad de vida y para que nuestros procesos generen productos de calidad a bajo costo.

•

Reduce la adicción a la urgencia y el estrés que ocasiona el trabajar en un lugar desordenado.

•

Influye en la satisfacción de los colaboradores, cliente y resultados financieros

Crear un ambiente 5´S debe ser uno de los primeros pasos en un programa de mejoramiento y debe considerarse una prioridad.

- 62 -

Técnica 3. Liderazgo y Desarrollo humano Temario 

Introducción. La importancia de la capacitación



Desarrollo humano



o

Conduciendo tu destino

o

Conceptos de naturaleza humana

Liderazgo o

Introducción al liderazgo

o

Estilos de liderazgo y niveles de madurez

o

Las cuatro facetas: El líder PAEI

o

Principios para generar cambios de conducta

Objetivo 

Que el participante identifique el tipo de liderazgo en todos los niveles de la organización.



El participante reconocerá el trabajo como una fuente de desarrollo y liberación del potencial humano.



Que el participante asegure la creación en su empresa de un ambiente de felicidad para los colaboradores, a través de un método humanístico, más no paternalista, a partir de las metas organizacionales.

- 63 -

Estructura general de la técnica 3

Tema 1. Introducción. La importancia de la capacitación Hoy más que nunca las empresas reconocen que la capacitación del personal representa una ventaja competitiva, sin embargo, no se trata de tomar todos los cursos existentes o contratar especialistas en todas las áreas, sino de definir específicamente las áreas y los temas en que se requiere actualizar, mejorar o implementar.

- 64 -

Existen dos factores básicos en un proceso de capacitación: 

Que

los

conceptos

sean

aplicados,

ejecutados

y

evaluados. 

Que los colaboradores conozcan los beneficios que pueden obtener de la capacitación ya que esto influye directamente en el grado de motivación.

La

capacitación

debe

considerarse como

un importante

motivador

para

los

colaboradores puesto que les brinda herramientas y les da la confianza que la empresa se preocupa por su desarrollo. Esta sensación de apoyo se ve incrementada cuando algunos cursos son impartidos no sólo para mejorar el trabajo actual del empleado sino también para su propio desarrollo personal y futuro ascenso dentro de la misma compañía. Es por esto que resulta de vital importancia que el empresario desarrolle un programa

de capacitación a largo plazo para

preparar al personal y encomendarle diversos grados de responsabilidad

de

acuerdo

a

su

desarrollo,

generando

motivación, fidelidad y reduciendo los niveles de rotación. Utilice el formato T3-02 para desarrollar dicho programa.

Tema 2. Desarrollo humano Conduciendo tú destino Cada uno de nosotros, tenemos la necesidad de liberar todo nuestro potencial en beneficio propio. Este curso se destina a: 

El individuo que desea crecer;



Y a las personas que lo rodean como clientes, accionistas y a la sociedad como un todo que esperan contar con un ciudadano digno, ético y de moral elevada.

- 65 -

¿Por qué fracasan las personas? 

La mayoría de las personas no planean fracasar, pero tampoco planean tener éxito.



De esta forma, viven al gusto del viento, yendo de un lado a otro, sin dirección.



La empresa debe ser utilizada por el individuo como una herramienta para liberar su potencial, utilizando las metas como materia prima.



Usted podrá canalizar toda su energía para

su propio

desarrollo personal... 

..desarrollando habilidades que lo llevarán a donde quiera y le darán un fuerte sentimiento de seguridad.

¿Cómo se vuelve una persona empleable? 

Primero es preciso tener un oficio, una profesión.



A partir de ahí, cuantas más habilidades tenga usted, más empleable será.

Dos actitudes ante la VIDA ¿Con cuál se identifica usted?

- 66 -



Usted se vuelve empleable incorporando a su patrimonio

personal

el

máximo

de

aprendizaje; aquel que se da día a día en la empresa.

 ¡La combinación de la teoría y la práctica! Inteligencia y voluntad 

Inteligencia y voluntad son dos factores fundamentales para el crecimiento del individuo.



La inteligencia está limitada a encontrar las soluciones a los problemas.



Pero sin la voluntad para ejecutar las acciones, la inteligencia tendrá poco valor.



El peso de la voluntad es lo que interesa.

Definición de objetivos 

El punto de partida para el auto-desarrollo es la definición de objetivos



Cuando una persona no tiene objetivos carece también de auto-motivación.

Saber conducir tu destino 

Los objetivos funcionan como el combustible para el carro.



¡El tanque debe estar siempre lleno!



¡Nuestro desarrollo depende más de nuestra voluntad que de la inteligencia!



¡Debemos ser responsables de nuestro propio crecimiento!

- 67 -

Conceptos de Naturaleza Humana Conózcase a sí mismo Un ser humano tiene cinco necesidades básicas que son universales y que forman parte de su vida: 

Auto-realización



Estima



Sociales



Seguridad



Fisiológicas.

Todo

ser

humano posee estas

cinco necesidades

simultáneamente. En cada momento, una de éstas predomina, ejerciendo una presión física o psicológica, buscando generar una acción del individuo. También, en la vida diaria de cada individuo una de éstas influencia más en su actitud 

La naturaleza humana da estímulos para hacer las cosas.



Si no hubiesen necesidades los seres humanos serían apáticos.



Las necesidades generan motivos para la acción, o sea motivación.



El cerebro humano es el instrumento para generar planes y satisfacer las necesidades de la naturaleza humana.

Necesidad de Auto-realización 

Al realizarse el individuo como profesional y como persona, construye su camino para la felicidad.

Necesidades de ego y estima 

Esta necesidad predomina cuando el individuo busca el reconocimiento de los demás. El ser humano requiere de reconocimiento de su persona y actuar.

- 68 -

 Con la auto-estima el individuo adquiere confianza y valor, que le ayuda a superar las barreras interiores y a crecer.  Cuando la persona tiene un fuerte ego, se pueden olvidar de sus valores morales y empiezan a vivir en función de los demás. Por ello se debe cuidar que no sea la necesidad preponderante.

Necesidades sociales 

Es una característica del ser humano, buscar vivir en grupos, huyendo de la vida solitaria.



¡Nadie quiere estar solo permanentemente!



No hay nada que guste más a un ser humano, que otro ser humano.

 Necesidades de seguridad 

La seguridad, en todos sus aspectos, es una necesidad básica del ser humano.



De la misma forma que un hombre bien alimentado no piensa en comida, un hombre seguro no inunda su mente con pensamientos de inseguridad.

Necesidades fisiológicas 

Las

ligadas

necesidades

fisiológicas

están

directamente al cuerpo, pueden ser

de sueño, sexo, hambre, etc..... 

Por ejemplo: en el caso del hambre, si

no hubiese la presión del cuerpo, algunas personas dejarían de comer y morirían. El movimiento de las necesidades Por ejemplo: Cuando la autorrealización predomina, el individuo y su visión de la vida se enfoca en sacar todos sus talentos hacia el exterior y hacer uso de todo su potencial para generar mayor crecimiento personal. De esta forma se mueven todas las necesidades, la que predomina, es la que genera la mayor motivación. - 69 -

Tema 3. LIDERAZGO De la Filosofía de Konosuke Matsushita 

Establecer y mantener un proceso de constante innovación que asegure nuestra sobrevivencia.



Brindar oportunidades para que cada persona despliegue su potencial total como ser humano dándole un grado sin precedentes de autonomía.

El cambio El líder debe tener capacidad de:

Konosuke Matsushita Fundador de Panasonic



Generar cambios y adaptarse a cambios.



Entender por qué los cambios fracasan para evitar cometer los mismos errores.

¿Necesitamos de crisis para cambiar?  Las crisis provocan cambios. ¿Sólo cambiamos por dolor o por temor? NO necesariamente, pero requerimos motivos.  También cambiamos por ambición, visión.  Si no hay crisis, requerimos líderes visionarios que generen los motivos para cambiar. El crecimiento de las personas 

Cada persona necesita ser continuamente desafiada a alcanzar nuevas metas como forma de liberar su potencial.



Para propiciar el crecimiento humano, el líder establece y cuida dos elementos: 1. Establecer de metas claras para todos. 2. Exigencia en el cumplimiento de las fechas fatales.



El papel del líder no sólo es de fundamental importancia, es simplemente VITAL.

Función del líder 

El líder de una empresa, como el capitán de un barco, tiene como principal función dar dirección e involucrar a su equipo.



En tiempos de crisis tiene que mantener la calma y coordinar los esfuerzos y recursos extraordinarios que se requieren.



En momentos de calma debe evitar que la organización caiga en el conformismo, desafiando al equipo, metas y fechas fatales, para alcanzar nuevos horizontes. - 70 -

Liderazgo y niveles de madurez En base a la habilidad y la voluntad existen cuatro niveles de madurez en el colaborador. Son los siguientes:

Estilos de Liderazgo A cada nivel de madurez corresponde un estilo que el líder debe aplicar.

- 71 -

Madurez muy baja. ESTILO DETERMINAR 

El jefe tiene una responsabilidad a cumplir, el colaborador, no tiene conocimiento ni voluntad para hacer las cosas..



El camino es determinar lo que debe ser hecho, como debe ser hecho y en qué plazo.



El estilo del líder debe ser el de determinar.

Madurez Baja. ESTILO COMPARTIR 

El empleado es fuerte en voluntad y débil en conocimientos.



El jefe se debe volcar al entrenamiento e información del empleado.



El camino es compartir.

Paternalismo 

Cuando el jefe ejecuta las tareas que serían de

los empleados debido al desconocimiento de los mismos, acaba generando apatía y falta de interés. 

El paternalismo es una falla grave que afecta la

estructura psicológica de los liderados, generando dependencia. 

Así surgen los jefes estrella.

Necesidad de información adecuada al colaborador 

No basta con que el colaborador tenga voluntad; lo más importante es que él tenga el conocimiento del rumbo: objetivos metas y métodos, procedimientos técnicos.

- 72 -

con sus

El jefe como instructor de su equipo 

Un papel clave de la jefatura, no delegable, es el de entrenamiento.



El camino es “on the job training” entrenamiento

en

el

propio

o sea,

trabajo.

El

entrenamiento en sala no debe ser más del 30%.

Madurez Media. ESTILO PERSUADIR 

El empleado es fuerte en conocimiento pero es débil en voluntad.



El jefe debe utilizar el estilo persuadir, volcado para el diálogo, para la aproximación con el empleado.

El jefe como animador de su equipo 

No basta tener conocimiento, necesitamos animar al equipo, en la búsqueda de las metas.



El camino es el de la mayor proximidad con cada empleado y con todo el equipo.

Madurez Alta. ESTILO DELEGAR 

El

colaborador es fuerte en voluntad y fuerte en

conocimiento. 

El jefe puede tomar distancia aguardando ser llamado.

Las cuatro facetas: El Líder PAEI Existen cuatro facetas que definen a un líder, las cuales son: Productor, Administrador, Emprendedor e Integrador. Para considerarse un líder completo debe existir un equilibrio entre dichas facetas, sin embargo es común que alguna de ellas sea preferida por encima de las demás.

- 73 -

Productor El líder PRODUCTOR se caracteriza por: 

Obtener resultados o producir es su prioridad.



Es especialista en los asuntos de su sector.



Es muy practico.

En exceso: 

No le gustan los papeles ni las reuniones.



Está muy concentrado en el aquí y en el ahora.



A veces no planea y descuida el mañana.

Administrador El líder Administrador se caracteriza por: 

Planea y es organizado.



Coordina y verifica la implementación.



Tiene un sistema o método

En exceso: 

Se puede volver burocrático.



Puede abusar haciendo juntas para todo.



Se vuelve teórico y se aleja de la práctica.

Emprendedor El líder emprendedor se caracteriza por: •

Es creativo en la búsqueda de nuevos caminos.

•

Asume riesgos y busca aprovechar las oportunidades.

•

Nunca acepta los resultados actuales; siempre buscará nuevos niveles de desempeño. - 74 -

En exceso: •

Le falta aterrizar y concretar.

•

Es desorganizado y tiende a no planear

•

Puede llevar a olvidar los propósitos centrales de un negocio.

Integrador El líder integrador se caracteriza por: 

Involucrar a todo el equipo.



Crea un ambiente de trabajo agradable.



Su área de trabajo se presenta excelente en cuanto a la comunicación entre las personas.

En exceso 

Hay buena voluntad de las personas pero no hay producción.



Falta lo principal que son los resultados. Le toman la medida.

Principios para generar cambios de conducta En este tema se proporcionan herramientas que los líderes pueden utilizar para modificar la conducta de sus colaboradores o las personas que nos rodean. Mantener y elevar la autoestima  Soportar sus acciones.  Compartir información.  Pedirle ayuda.  Pedirle que sea líder de un proyecto.  Delegar adecuadamente.  Mostrar

interés

constructivo

acerca

de

problemas en su desempeño. Concentrarse en la conducta y no en la personalidad  Si el jefe no manifiesta su inconformidad ante un hecho negativo, restará efectividad a su liderazgo.  Cuando un líder se centra en la personalidad de una persona es frecuente y natural que la reacción sea defensiva y se erosione la autoestima.  Es esencial que nos centremos en la conducta, es decir en los hechos y el problema concreto, nunca en la personalidad, actitud o naturaleza propia de la persona.  Concentrarse en la conducta nos permitirá tener una comunicación clara y eficaz, mientras que tratándose de la personalidad las discusiones se tornan subjetivas.  Si deseamos cambiar la personalidad, primero tenemos que cambiar y moldear la conducta y no hacer nada por la personalidad, el individuo la transformará gradualmente. - 75 -

Escuchar activamente  Esta

técnica

nos

permite

eliminar

la

apariencia de estar a la defensiva en una conversación, o la posibilidad de erosionar la autoestima.  Funciona como un difusor en el intercambio de emociones.  El término de “Escucha Activa” se usa para definir una forma de participar en una conversación en la que la persona selecciona, define, y responde en forma precisa a los sentimientos

expresados

por

la

otra

persona.  Cuando esta técnica se utiliza, la persona percibe que está siendo comprendida, esta percepción le permite liberar sus sentimientos, expresar sus ideas y apoyarse menos en una conducta defensiva. Los

efectos

más

importantes

de

escuchar

activamente son: o Un confortable sentimiento de la persona escuchada, lo cual permite presentar una actitud positiva. o

Compenetración

entre

Líder

y

colaborador basada en la satisfacción que da el ser escuchado. o

Ayudar a que la persona escuchada tome sus propias decisiones.



Tres pasos para escuchar activamente: 1. Tratar de entender los sentimientos y el significado que hay detrás de las palabras. 2. Poner el mensaje entendido en sus propias palabras. 3. Retroalimentar al que habla para verificar comprensión.



No emitir o retroalimentar opiniones o consejos propios, únicamente lo que el mensaje del que habla significa para el que escucha.

Usar técnicas de reforzamiento para moldear conducta  Cuando un líder en lugar de reconocer un trabajo bien hecho, manifiesta que se pudo haber hecho de tal o tal otra mejor forma o hablen de una situación ideal, está provocando que el colaborador se irrite y pierda interés en la tarea que nunca es reconocida. - 76 -

Es de suma importancia utilizar las técnicas de reforzamiento especialmente el



reforzamiento positivo. Las técnicas de reforzamiento nos permitirán intensificar las conductas deseadas



y disminuir las indeseadas. Reforzamientos: Para reforzar una conducta hay que seguirla con un evento POSITIVO

positivo, que elevará la probabilidad de recurrencia. Ejemplo: “Te felicito, has tenido un buen desempeño esta

semana. Sigue así.” Manifestar inconformidad ante un hecho negativo. Señalarlo NEGATIVO

objetivamente. Ejemplo: “Es la tercera vez en la semana que llegas tarde,

¿qué vas a hacer para resolverlo?” La conducta indeseada disminuye ya que es seguida por CASTIGO

una sanción o un castigo. Es recomendable sustituir la palabra castigo por “consecuencia”. Provoca que una conducta observada tenga menos

INDIFERENCIA

probabilidades de volver a ocurrir. Teóricamente si una conducta no recibe reforzamiento termina por extinguirse.

Efectos negativos del castigo 

El castigo provoca una reducción temporal de la conducta indeseada y el líder que selecciona esta técnica para cambiar conductas, deberá convertirse en un capataz, cuando no está presente, el control desaparece.



Incrementa la incidencia de conductas emocionales, como la ira, la angustia, la frustración, el miedo etc.



El uso excesivo del castigo provoca que las personas sean insensibles a otros tipos de técnicas de reforzamiento.

¿Cuándo dar reforzamiento? 

El reforzamiento debe seguir de inmediato a la conducta deseada.



El reforzamiento positivo debe usarse más que los otros ya que tiene el impacto más fuerte.



El desempeño y la recompensa deben estar ligadas.



Dé reforzamiento inmediato ante cualquier mejoramiento por pequeño que sea.



Gradualmente se puede hacer intermitente y reducir el reforzamiento.

Mantener comunicación y establecer seguimiento 

Al proveer un seguimiento adecuado de forma sistemática, considerando lugar, tiempo, aspectos a verificar etc. el líder puede estructurar sus interacciones con sus colaboradores y al mismo tiempo tener la oportunidad para evaluar, reforzar y ampliar más la comunicación.

- 77 -

Acciones para implementar la técnica 3

1

Capacitar a los puestos de mandos altos y medios en el tema de liderazgo y desarrollo humano. Aplicar evaluación.

2

Capacitar a todo el personal en el tema de Desarrollo Humano (Considerar, si la empresa lo requiere, la selección de capacitadores internos). Aplicar evaluación.

3

Para cada área de la empresa establecida en el organigrama definir la descripción de puestos en donde se especifique el objetivo, funciones, metas y autonomía.

4

Hacer un programa de capacitación anual ó trimestral para todo el personal en aspectos técnicos y humanos.

5

Aplicar la evaluación de líder PAEI a todos los puestos de mandos altos y medios (opcional).

Indicadores generados por la implementación de la técnica - Horas de capacitación. - Porcentaje de cumplimiento del Programa de Capacitación de la empresa. Indicadores impactados por la implementación de la técnica -

Índice de rotación del personal Índice de puntualidad. Índice de ausentismo. Número de personas certificadas. Inversión en programas de educación y desarrollo de habilidades..

Conclusión Cuando las empresas son profundamente sensibles en la importancia de la capacitación como base para el desarrollo de habilidades, se están creando organizaciones que tienen como base fundamental

la innovación, soportada por

crecimiento continuo del equipo de trabajo.

Con este tema concluye el Elemento 1. Calidad Humana Consulte la Guía de implementación de las tres técnicas vistas hasta el momento, recuerde que cada una de ellas contempla actividades de implementación. Encontrará todos los formatos necesarios en su CD o bien en el anexo documento.

- 78 -

3 de este

Técnica 4. Conocimiento del mercado Temario 

Introducción



Segmentación de Mercado



Identificación y Traducción de Necesidades del Cliente



Diferenciación y Producto Ampliado

Objetivo General 

Que el participante conozca técnicas que le permita analizar de forma objetiva el mercado buscando mejorar la actuación de la organización.



Que el participante implemente acciones que permitan que la “voz del cliente” sea escuchada en la empresa para la transformación del sistema de trabajo y de los productos y servicios.

- 79 -

Estructura general de la técnica 4

Tema 1. Introducción El éxito de cualquier negocio o actividad comercial, tiene su origen en la alineación de dos fuerzas: 

Las necesidades de un mercado.



Los productos o servicios que alguien pueda ofrecer para satisfacer dichas necesidades. “Debemos conocer profundamente a los clientes, para satisfacer mejor sus deseos y necesidades”

¿Por qué debemos conocer a nuestro mercado? 

Las empresas actuales enfrentan la competencia más dura de la historia.



Los clientes tienen una amplia gama de opciones de productos, marcas y precios.



Las necesidades y deseos de un mercado, pueden ser infinitas, pero no así sus recursos, por lo que siempre un comprador estará haciendo un juicio de valor, para decidir en que le conviene usar su dinero.

- 80 -

¿Cómo descubrir las oportunidades en el mercado? 

Segmentar el mercado. Identificar y definir los perfiles de distintos grupos de compradores que podrían requerir productos o servicios diferentes.



Selección del Nicho o Mercado Meta apropiado. Seleccionar uno o más segmentos de mercado en los cuales la empresa desea concentrarse.

Tema 2. Segmentación del mercado Un segmento es un grupo de consumidores grande que se puede identificar dentro de un mercado y que tiene características similares. 

La empresa puede crear una oferta de producto o servicio más afinada y puede poner un precio apropiado para el público objetivo.



Además, es posible que la empresa enfrente menos competidores en un segmento específico. VARIABLES DEMOGRÁFICAS

Criterios para la segmentación 

Geográficos



Demográficos



Conductual

VARIABLES GEOGRÁFICAS 

SECTOR DE LA CIUDAD



CIUDAD O MUNICIPIO



ÁREA CONURBADA



ESTADO



REGIÓN

 

PAÍS CONTINENTE

- 81 -



NIÑOS



ADOLESCENTES



JÓVENES



ADULTOS



HOMBRES



MUJERES



FAMILIAS



PAREJAS



DE BAJOS INGRESOS



DE INGRESOS MEDIOS



DE ALTOS INGRESOS



EMPLEADOS DE EMPRESAS CHICAS



EMPLEADOS DE EMPRESAS GRANDES



EMPLEADOS DE GOBIERNO



EJECUTIVOS



ESTUDIANTES



DE X OCUPACIÓN EN PARTICULAR o

Ganaderos

o

Petroleros

o

Maquiladores

o o

Policías Agentes de ventas

Selección del nicho ó mercado meta Un Nicho es: 

Grupo de consumidores más pequeño que un segmento.



Frecuentemente presentan necesidades no atendidas.

Un Nicho se puede identificar de dos maneras: 

Dividiendo un segmento en sub-segmentos.



Identificando un pequeño grupo de consumidores que busca una combinación distinta de beneficios.

Selección de un nicho atractivo Un Nicho atractivo se caracteriza por lo siguiente:  Los clientes tienen un conjunto bien definido de necesidades. 

Pagan un precio superior a la empresa que mejor los satisface.



No atrae a muchos competidores.



Tiene el potencial suficiente que permite alcanzar buenos resultados en utilidades y crecimiento.

Ejercicio de segmentación Utilizando el formato T4-01 Segmentación de Mercado, identifique sus segmentos principales.

Segmentos. Listar de acuerdo al grado de importancia

a

b

c

Ejecutivos jóvenes

Turistas

Adultos

- 82 -

Nichos. Listar de acuerdo al grado de Importancia

a1

Ejecutivos de empresas

a2

Empresarios

a3

Altos funcionarios

b1

Nacionales

b2

Regionales

b3

Extranjeros

c1

Familias

c2

Señoras

c3

Maestros

Tema 3. Identificación y traducción de necesidades Identificar las Necesidades Principales. El consumidor tiene muchas necesidades, pero sus recursos son limitados, por lo cual es indispensable



identificar a cuales de ellas, les da más valor ya que de eso dependerá su satisfacción. Empresa:

Elaborado por:

Nicho que se analiza:

Producto o servicio que se analiza:

¿QUÉs? (necesidades) En orden de importancia

Describa al nicho

Fecha:

¿CÓMOs? (características) En orden de importancia 1er cómo

2o cómo

3er cómo

1

2

3

4

5

Formato T4-02. Traducción de Necesidades

Cómo identificar las necesidades de los clientes 

Con base en nuestra experiencia.



Ir al encuentro del cliente: sentir, convivir, deducir.



Preguntarle: o ¿Por qué nos prefiere? o ¿Qué no le gusta de nuestros servicios? o ¿Qué cambiaría en caso de poder hacerlo?

Encuestas al mercado Sugerencia: Que las preguntas de la encuesta arrojen indicadores para las UGB´s: 

¿Cómo califica el sabor, higiene y presentación de nuestros platillos? (Cocina)



¿Cómo califica el servicio que le proporcionó nuestro personal? (Meseros)

- 83 -

T4-04 Encuesta al cliente

Nombre:

Fecha:

Email:

Sexo:

M

F

Procedencia:

Edad:

Menor de 29

De 30 a 40

Mayor de 40

Cliente:

Esporádico

Habitual

1a Vez

Tipo de Viaje:

Placer

Negocios

Usted es muy importante para nosotros, por lo que nos gustaría conocer sus comentarios.

Excelente

Bueno

Regular

Malo

a) ¿Cómo fue el servicio que le proporcionó el personal de nuestra empresa? b) ¿Cómo califica la variedad de los productos o servicios que le ofrecemos? c) ¿Cómo califica nuestras instalaciones? d) ¿Cómo le pareció la calidad de nuestros productos o servicios? e) ¿Los precios están acordes con la calidad y el servicio?

Agradecemos cualquier comentario

¿Por qué medio se enteró de nosotros?

Traducción de las necesidades en productos ó servicios El cliente normalmente expresa sus necesidades en un lenguaje que tiene que ser traducido. El cliente habla de sus necesidades en términos cómo: 

“Que haya ambiente”



“Lugar tranquilo y cómodo”



“Servicio rápido”



“Comida típica y sabrosa” - 84 -

Del Qué al Cómo: Análisis de un nicho

Señoras de altos ingresos que no trabajan o que trabajan en actividades independientes que en zonas residenciales y que buscan desayunos

¿CÓMOs? (características) En orden de importancia

¿QUÉs? (necesidades) En orden de importancia

Describa al nicho

1er cómo

2o cómo

3er cómo

Tipo de comida

1

Lugares que den estatus y que estén a la moda

Infraestructura adecuada.

Estamos publicitados en revistas reconocidas

2

Buscan lugares propios para reunir y celebrar

Tenemos infraestructura adeacuada para recibir a un número grande de personas

Estamos buscando promociones para el mercado

3

Buscan buen servicio.

Promociones personalizadas

Trato personalizado y buscamos Nuestros meseros cumplen con conocer a nuestros clientes el propósito

4

Convivencia y relacionarse

Encuentros de amigas frecuentes

Música y ambiente confortable

5

Precios accesibles y paquetes armados

Buen Menú

Paquetes

El desayuno incluye café y jugo

Tema 4. Diferenciación y producto ampliado. Ahora la empresa escoge la combinación de características, experiencias, resultados tangibles e intangibles diseñados para superar el desempeño de los competidores y ganarse el deleite y lealtad de los clientes. ¿Qué es producto ampliado? El producto MÁS las características con las que decidimos ENCANTAR al cliente forman el PRODUCTO AMPLIADO. Cuando se define, permite a la empresa asignar los recursos a lo que más valora el cliente y optimizar la contribución de las personas, diferenciando a la empresa. 

Postura de atención,



Rapidez,



Variedad,



Horario,



Detalles que aprecie el cliente,



Ambiente,



Es indispensable el conocimiento del cliente. El PRODUCTO AMPLIADO DEBE TENER CALIDAD ATRACTIVA

- 85 -

Creación de calidad atractiva Calidad Atractiva es aquello por lo que el cliente siente algo que supera la satisfacción, algo que lo encanta. Características básicas Calidad Exigida o Esperada: 

El cliente espera que el producto cubra al menos las características básicas, por lo que su presencia no implica gran satisfacción pero su ausencia si representa gran insatisfacción.



Un ejemplo puede ser que el caldo de pollo esté caliente.

Características inesperadas Calidad Atractiva: 

El cliente no la espera por lo que su ausencia no produce insatisfacción, sin embargo cuando está presente produce una gran satisfacción y crece en forma exponencial.



Como ejemplo, podríamos tener que el caldo de pollo tenga un sabor extraordinario y sea servido por una persona sonriente y en una loza bonita. Traducción de necesidades con el formato T4-02

Producto ampliado

El ambiente propicio para cerrar un negocio importante, para festejar un evento personal o simplemente para disfrutar de un momento agradable. Nuestra cocina sigue los estándares tradicionales de la mejor cocina, adaptada con matices locales para lograr una experiencia memorable. Usted y su familia pueden tener la seguridad de que en nuestro restaurante encontrará cocina de calidad, un servicio impecable y el mejor valor por su dinero. Contamos también con servicios para eventos que pueden ir desde bocadillos hasta menús completos (100 personas).

Formato T4-03 Producto Ampliado

- 86 -

La Competencia Directa La competencia directa surgiría con aquellos que tienen productos similares dentro del mismo mercado y, normalmente, presenta la desventaja de estar basada en una competencia de precios. La diferenciación conlleva a la selección de un nicho de mercado, que puede ser más pequeño, pero donde existe menor competencia directa. Diferenciación 

La diferenciación es el acto de diseñar un conjunto de diferencias importantes que distingan a su empresa de sus competidores.



Una

vez

identificado

nuestro

mercado

potencial

ha

de

analizarse

la

competencia. Se trata de destacar sus puntos débiles y fuertes, comparándolos con los de nuestro proyecto. 

Para una PYME, la estrategia de posicionamiento debe ser la diferenciación.

Estrategia Omnidireccional y Unidireccional 

Omnidireccional: Tratar de ser mejor que la competencia Posible si el competidor estuviera dormido o cruzado de brazos.

en

todo.



Unidireccional: Ser efectivamente mejor en la(s) característica(s) que valora MÁS el cliente. Debemos partir del profundo conocimiento del cliente.

Hacia afuera es mejor, en este ejemplo se evalúan 4 características atractivas al cliente: Servicio, Tiempo de entrega, Precio y Calidad (aunque podrían ser otras distintas).

- 87 -

Consideraciones al diferenciar Es imposible ser mejor que la competencia en todo, si así fuera los competidores ya habrían desaparecido, lo importante es ser mejor que los demás en lo que realmente le interesa a un cliente. Una vez definidas las necesidades del cliente e identificar las de mayor importancia, debemos crear una estrategia de diferenciación que nos distinga de los demás y tenemos que PROMOVERLA, es decir darla a conocer en el mercado (Técnica 6). Diagnóstico competitivo Sirve para evaluarnos junto con nuestra competencia en base a los aspectos que más valora en cliente.

T4-05 Diagnóstico Competitivo

- 88 -

Acciones para implementar la técnica 4

1

Definir los segmentos y nichos de mercado.

2

Seleccionar mercados meta y definir sus necesidades principales.

3

Considerando las necesidades del mercado meta, rediseñar el producto o servicio conformando el producto ampliado.

4

Aplicar encuestas de satisfacción (al menos 25).

5

Procesar las encuestas.

6

Proponer acciones de acuerdo al resultado de las encuestas. Armar plan para implementación de acciones.

7

Realizar un análisis de la competencia.

Indicadores generados por la implementación de la técnica - Índice de satisfacción del cliente Indicadores impactados por la implementación de la técnica - Ventas ($) - Incremento en utilidades ($) - Para el sector hotelero, porcentaje de ocupación. - Para restaurantes, cheque promedio. - Para agencias de viajes, número de cotizaciones exitosas. - Para comercialización institucional, número de contratos cerrados. - Para proyectos ecoturísticos, número de grupos operados por mes.

Conclusiones El éxito de una empresa depende de su capacidad para comprender y satisfacer las necesidades de sus clientes, en una época que se caracteriza por los cambios, una empresa no puede quedar estática, debe continuamente considerar innovaciones que tengan como eje central el profundo conocimiento del segmento y nicho de mercado al que está dirigida. El propósito de la técnica, puede resumirse en identificación, análisis y mejoras continuas con la base del conocimiento de uno de sus consumidores: el cliente.

- 89 -

Técnica 5. Desarrollo del personal de contacto Temario 

Postura de Atención



Habilidades de la Venta

Objetivo General Que el participante conozca técnicas que le permitan: •

Mejorar el servicio al cliente a través de una postura de atención adecuada

•

Que el concepto “atención” sea visto como un “producto” que ofrece la empresa.

•

Incrementar las ventas a través del desarrollo de habilidades en el personal de contacto.

- 90 -

Estructura general de la técnica 5 Técnica 5. Desarrollo del personal de Contacto Postura de atención

Habilidades de ventas

La importancia de la postura de atención

Atención Interés

El profesional de atención

Modelo AIDA Deseo

Momentos de verdad y momentos de miseria

Acción Apariencia personal La sonrisa

Aspectos específicos de la postura de atención

La mirada Saber escuchar Postura corporal

Manejo objetivo de quejas

Tema 1. Postura de atención 

El servicio bien prestado incluyendo una buena atención al Cliente, es la mejor promoción que existe para un negocio.



La calidad en el servicio es un factor de diferenciación que hace que un negocio se distinga.

Causas por las que las empresas pierden clientes 

68% por problemas en la postura de atención.



14% por reclamos no atendidos.



9% por precios poco competitivos.



9% por situaciones diversas.

- 91 -

Importancia de la atención 

Las dos causas principales están relacionadas con el contacto directo de la empresa con el cliente.



La reacción del cliente a la atención es emocional.

El profesional de la atención 

Gusta servir y hacer al otro feliz.



Gusta trabajar con personas.



Es extrovertido.



Cultiva un estado de espíritu positivo.



Cuida de la apariencia.

Los 3 pasos del profesional de atención 1. Entender su verdadero papel: Comprender y atender las necesidades del cliente. 2. Entender la necesidad de mantener un estado de espíritu positivo. 3. Entender el lado humano: Necesita gustar de trabajar con personas.

¿Qué son los momentos de verdad o la hora de la verdad? Es todo momento o experiencia en la que un cliente entra en contacto con nuestra empresa y da como resultado su impresión o percepción sobre la calidad de nuestro servicio.

- 92 -

Momentos de magia 

Experiencia plenamente satisfactoria.



Capturan al cliente.



Generan credibilidad de la empresa.

Momentos de miseria 

Experiencia insatisfactoria.



Alejan al cliente.



Generan descrédito en la empresa.

¿Cómo se manifiestan? 

Con la información que se brinda al cliente de los productos y servicios del negocio.



Con la amabilidad del personal al recibir y atender a los clientes.



Con la eficiencia o deficiencia del servicio.



En la limpieza y estado físico de las instalaciones del negocio.



Con la sonrisa y el saludo de los empleados al atender a los clientes.



¡La suma de todos los momentos de verdad, se convierten en la imagen del servicio que brinda una empresa!

La primera impresión 

La primera impresión es la que queda y ésta es decisiva.



La empresa gasta más para recuperar su imagen.

Apariencia personal La apariencia transmitirá mayor o menor confiabilidad en el contacto. Se debe poner especial cuidado en los siguientes aspectos: 

Cabello



Dientes



Ropa



Calzado



Aliento (Olores en general) - 93 -

Empatía 

Hay empatía cuando la persona se ve en el lugar del otro.



Cada persona es única en el mundo, con sus propios valores y gustos.

La sonrisa 

La sonrisa abre puertas, muestra que la persona está abierta para relacionarse.



La sonrisa rompe el bloqueo en las relaciones interpersonales.



No tome demasiado en serio lo que las personas expresan cuando están molestas, muchas veces lo que necesitan es desahogarse.

El contacto personal 

El toque en las personas es algo importante.



El apretón de manos transmite confianza al cliente cuando es firme.



No invada el espacio personal del cliente.

La mirada 

Por la mirada podemos mostrar interés o desprecio por las personas.



Una persona que desea atender bien, tiene una mirada expresiva que muestra el interés por el otro.

- 94 -

Tono de voz y uso de las palabras 

Más importante que las palabras es el tono de voz.



Podemos ser agresivos si empleamos un tono de voz duro.

Saber escuchar 

Evite interrumpir y confirme que está entendiendo el mensaje.



Escuchar es aún más importante cuando el cliente está nervioso. Esta actitud calma al cliente.

Postura corporal 

El cuerpo habla, cada gesto tiene significado.



La mirada a los ojos del cliente transmite seguridad e interés.

En el lugar de trabajo se debe tener especial cuidado en NO: 

Recostarse



Bostezar



Rascarse



Masticar chicle o fumar



Tener una actitud relajada con los compañeros de trabajo

- 95 -

Sintonía entre conversación y expresión corporal

Agilidad 

Atender con agilidad significa tener rapidez, sin perder calidad en el servicio prestado.



¡La agilidad transmite al cliente la idea de respeto!

Atención extra  

Es hacer “algo más” para el cliente. Es decir, significa hacer algo más de lo normal, que no espera el cliente.

Autonomía 

La Autonomía está directamente relacionada al proceso de toma de decisión.



La Autonomía de los colaboradores muestra que la empresa está totalmente dirigida al cliente.

Valores humanos 

“La felicidad comienza cuando dejamos de buscar nuestra felicidad para buscar la de los otros”



“Haga a los otros lo que le gustaría que le hicieran a usted”



¡Su desarrollo profesional depende de que usted sea una buena persona, con Moral y Valores Sólidos!

- 96 -

Reglas para el mejoramiento del servicio 

Saludar al cliente.



Los primeros 30 segundos cuentan.



Ser cordial.

 

¡Hacer uso de la AUTONOMÍA que se tiene! Siempre sonreír.



Los 30 últimos segundos cuentan.



Mantenerse en forma.

Reglas para el manejo efectivo de quejas 

Investiga la causa



Haz preguntas



Escucha con atención



Contesta hasta que hayas escuchado por completo las preocupaciones de tu cliente



Obtén causas específicas



Asegúrate de aclarar bien sus preocupaciones



Asegúrate de que el cliente te está diciendo la verdad



¿Es esa la causa real?



Evita discutir



Toma en cuenta los argumentos de los otros



Da respuestas breves

Ante una queja recuerda 

Discúlpate a nombre de la compañía, no culpes a otros.



Escucha con interés. No interrumpas, no discutas.



Permanece calmado. No tomes las quejas de forma personal.



Concéntrate en el problema, no en la persona.



Infórmale al cliente las alternativas disponibles. Ofrece varias, deja opciones al cliente.



Fija un tiempo aproximado y realista para la acción a tomarse. Sé realista y honesto, no hagas promesas que ni tú ni otros puedan cumplir.



Siempre mantén al tanto a tus líderes de las quejas recibidas.

- 97 -

Tema 2. Habilidades de venta Venda beneficios El vendedor experto es aquel que es capaz de hacer tangibles los beneficios de sus productos y servicios. Ejemplo: En un restaurante el mesero debe ser hábil en sugerir una determinada bebida, platillo o una mesa en particular dependiendo el caso. Si el cliente viene solo y se ve que tiene prisa. “Le ofrezco lugar en la barra”Si viene con su familia. – “Tengo una mesa grande junto al área de juegos”Si viene con su pareja. – “Señor le sugiero esta mesa, es tranquila y podrán estar cómodos”-. Modelo AIDA 

Describe el proceso básico de la venta.



Proceso lógico para tomar una decisión de compra.



Un vendedor que no vende seguro tiene deficiencias en una de estas cuatro áreas.

- 98 -

1. Atención 

Todo el mundo se encuentra muy ocupado, por lo que la venta necesariamente interrumpe las actividades del prospecto.



Lo que se busca es que el prospecto escuche y preste atención.



2. Interés Las personas son curiosas



por naturaleza. Les interesa conocer sobre nuevos productos y



servicios. El vendedor aumenta el interés cuando muestra los



beneficios.

3. Deseo 

El deseo provoca que el cliente realice la compra.



Habilidad para hacer tangibles los beneficios reales que el cliente va a obtener.



Lograr que los prospectos deseen obtener dichos beneficios.

4. Acción 

El cierre mismo de la venta.



Se solicita al prospecto que tome la decisión de la compra.



Esto

se

formas,

puede

hacer

generalmente

de a

diversas

través

de

preguntas: o – “¿Cuál sería su forma de

pago?”o – “¿Prefiere el pastel de chocolate o las crepas con cajeta? “-

- 99 -

Cierre Es el resultado de todo el trabajo de venta. Atento al momento en el que el cliente está listo para cerrar sin importar en que etapa del proceso de venta se encuentre. El cierre es sólo el principio, es el comienzo de una relación duradera. Algunas técnicas de cierre 

Acción directa y darlo por hecho: Utilizar frases como: - “Si usted está de

acuerdo, podría indicarme cuáles son las edades de los niños para preparar a un guía adecuado…”. 

De detalle: Plantear alguna pregunta sobre algún detalle que presuponga la aceptación: “ ¿A qué hora iniciamos el paseo el día de mañana?...”



Cierre alternativo: Pregunta que presenta dos elecciones: “¿Prefiere el paseo en

lancha o a caballo?...” 

Cierre de gancho: Pasado determinado tiempo, no podremos mantener esta oferta: “El precio de este paquete solamente es válido el día de hoy…”



Técnica de suposición: Ante una objeción verdadera, compromete al cliente a aceptar nuestra propuesta: “¿Si le muestro nuestros procedimientos de

seguridad, tomaría el paquete de rapel y rápidos en el río?...” 

Narración: Cuentas la historia de un cliente, que tenía un problema, necesidad o deseo similar al de el, y obtuvo resultados satisfactorios al elegir nuestros servicios.

Manejo efectivo de objeciones Las objeciones son dudas, preguntas e inquietudes que manifiestan la mayoría de los prospectos sobre el producto o servicio ofrecido. El vendedor profesional debe aclararlas satisfactoriamente antes de seguir adelante. Las objeciones deben ser vistas como: 

Oportunidades para vender más.



Escalones para alcanzar el objetivo.



Señales de compra.

Se presentan por que el prospecto: 

No entiende algún aspecto. –“Aún no me queda

claro…” 

No puede justificar el costo – “Se me hace caro…”



Necesita más pruebas. – “No estoy convencido…”, “Lo tengo que pensar…”

- 100 -

Acciones para implementar la técnica 5

1

Definir quienes son los colaboradores que están en contacto con el cliente.

2

Definir, documentar y dar a conocer la postura de atención deseada, así como la apariencia del personal.

3

Capacitar en postura de atención a todos los colaboradores que tienen contacto con el cliente. Aplicar evaluación.

4

Hacer psicodramas entre los colaboradores de situaciones difíciles o anormales.

5

Establecer un sistema de quejas y sugerencias para aprovechar los comentarios de los clientes y se les de seguimiento.

Indicadores que se ven impactados directamente por la implementación de la técnica. Mercado: -Ventas ($) - Índice de satisfacción del cliente. - Número de quejas y reclamaciones. - Número de felicitaciones. - En el sector de turismo alternativo. Días sin accidentes.

Conclusión Las empresas de servicio deben considerar que una de las actividades básicas es la atención al cliente, si bien no existe una postura estándar, las reglas básicas de la atención se consideran intrínsecas a la naturaleza humana: todos sabemos cómo nos gustaría ser tratados, ésa es la premisa básica, si se enriquece con el conocimiento de mercado y la empatía, el resultado seguramente será una postura de atención que estará siendo parte de las fortalezas de la empresa.

- 101 -

Técnica 6. Marketing Temario 

Mercadotecnia-Marketing.



El mensaje, la publicidad y promoción.



La decisión de compra.



Estructura para la Transformación.

Objetivo general

Desarrollar una estrategia de comercialización para captar de mejor manera al mercado meta de la organización de forma rentable;

través de transacciones e intercambios justos.

- 102 -

procurando generar valor a

Estructura general de la técnica 6 T6. Marketing Publicidad, promoción y sistemas de seguimiento

Producto o servicio

Precio

Ubicación

Medio y mensaje Folletos y catálogos Publicidad Sistemas de seguimiento Promoción

Tema 1. Mercadotecnia / Marketing Sistema total de actividades de negocios diseñado para planear como crear valor y satisfacción para los clientes, mediante la estrategia que considera la mezcla de: productos y/o servicios, fijación de precios, promoción y distribución. Marketing es la entrega de satisfacción a los clientes, obteniendo una utilidad Las 4 P’s 

Producto: Aquello que se vende



Precio: En cuánto se vende



Plaza: En dónde se vende



Promoción: Cómo se vende

Producto Cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para su atención, adquisión, uso o consumo y que puede satisfacer un deseo o una necesidad; incluye objetos físicos, servicios, personas, lugares organizaciones e ideas.

- 103 -

Servicio Cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra y que es básicamente

intangible

y

no

tiene

como

resultado

la

propiedad

de

algo.

Características: Intangibles, variables, inseparables y caducos. Precio Es la cantidad de dinero que el cliente está dispuesto a pagar por un producto. Las personas regularmente no se rehúsan a comprar por el precio, lo que en realidad están diciendo es: “No estoy convencido que el producto vale lo que cuesta” El precio como estrategia debe considerar: Precios de lista, descuentos, complementos, periodo de pago, condiciones de crédito. Plaza / Ubicación 

Para un negocio turístico, tal vez la decisión más estratégica para el éxito, es la selección de la ubicación adecuada.



Debemos estudiar los mercados que deseamos atender y ubicar nuestro negocio en el lugar adecuado.



Entender la frase “Si del cielo te caen limones, aprende a hacer limonada”.

Criterios para seleccionar una buena ubicación Muchas veces las MIPyMEs se instalan en el local disponible de la familia o en el de un amigo, sin realizar un estudio de la conveniencia de su ubicación. Sin embargo sabiendo que puede ser la decisión más importante para el éxito, es conveniente detenernos a realizar un análisis. Los criterios que se pueden evaluar son: 

Densidad de población



Generadores de tráfico, peatonal y vehicular



Estacionamiento



Fachada y estado del inmueble



Saturación del mercado



Vecinos



Seguridad de la zona - 104 -

La plaza como estrategia debe considerar: 

Canales, cobertura, surtido, ubicaciones, inventario, transporte, logística.



Las características del producto y/o servicio afectan las decisiones de canal.

Promoción 

Es el elemento de la mezcla de mercadotecnia que se utiliza para informar, persuadir y recordar al mercado de nuestra organización y/o sus productos.

El formato T6-01 Diagnóstico de Mercado, está diseñado para evaluar su negocio con respecto a las 4P´s

Tema 2. El mensaje, la publicidad y la promoción 

De nada sirve que tengamos la solución a los problemas del cliente, si éste no lo sabe.



Puede ser una mega corporación con una influencia mundial o el restaurante de la esquina con influencia local.

El mensaje 

Lo mejor del mensaje es que no depende de cuanto dinero tengamos para invertir.



Algunas campañas completas de TV no emiten resultados, mientras que un simple volante bien hecho, si los puede generar.



Todo depende del Mensaje.

Características de un buen mensaje Póngase en los zapatos del cliente y diseñe un mensaje considerando: 

Beneficios: qué hay en su producto o servicio para el cliente.



Diferenciación: muestre que el producto o servicio realmente se diseño para él.



Razones para creer: que lo que usted dice es verdad.

- 105 -

El medio y la publicidad Existen muchos medios, algunos inaccesibles para la mayoría de las MIPYMES. El medio puede ser: 

Desde medios masivos, como la televisión, radio, diarios y revistas.



Hasta catálogos, volantes y aún la fachada del establecimiento.

•

Los folletos o catálogos son una forma muy común de promocionar los servicios.

•

Hoy en día las páginas Web son de suma importancia.

En ellos debemos buscar cubrir las 4 etapas del modelo AIDA: 

Atención



Interés



Deseo



Acción

Si usted ya cuenta con folletos, trípticos o página web, analícelos en base al modelo AIDA y mida el impacto que tienen. Para cuando decida crear uno nuevo tenga más elementos de decisión. ¿Cuál es el medio más adecuado? Si tenemos segmentado el mercado y vamos a un nicho específico podemos seleccionar el mejor medio más fácilmente. Considere el mercado meta que definió en la técnica 4, del Programa Moderniza. La publicidad Objetivos de la publicidad 

Inducir a la compra de un producto.



Información al público.



Aumentar el uso del producto.



Combatir a la competencia.



Aceptación y reconocimiento de la marca.



Ayudar a la promoción de ventas.



Alcanzar clientes inaccesibles.



Ayudar a crear relaciones con empresas.

- 106 -

Impacto de la publicidad 

Toda campaña de publicidad representa un costo, además de que su vida útil es limitada en muchas ocasiones.



Por lo tanto debemos contar con un indicador para medir su impacto. Se puede considera que la tasa de conversión es la forma más usual para ello, ya que constituye la forma de calcular la efectividad o el impacto de la publicidad.



Por ejemplo, publicamos un anuncio en una revista que incluye un cupón de descuento. o Lo que esperamos es que el prospecto acuda al negocio a hacer válido su cupón. A esto le llamamos “acción de conversión”. o Al final de la campaña el indicador será: Tasa de conversión = cupones recibidos / cupones emitidos

Otros ejemplos: 

Llamadas recibidas / volantes repartidos.



Ventas cerradas / Prospectos visitados



Citas concertadas / Llamadas realizadas



Formularios enviados / Clicks registrados en la página



Respuestas de interesados / Mails enviados.

El Formato T6-02 le será útil para medir el impacto de su publicidad y tomar decisiones. Promoción Las actividades promocionales que una empresa son limitadas únicamente por la imaginación del empresario. 

Regalos y obsequios.



Demostraciones y muestras de productos.



Exposiciones y concursos.



Reducción de precios.



Ofertas, 2x1, 3x2 etc.



Programas de fidelidad

Elementos clave en las promociones Las promociones tienen un costo para la empresa, por lo que se debe medir el beneficio directo que representan en el incremento de ventas o en la penetración de un mercado. - 107 -

Las promociones no deben ser una simple reducción de precio de los productos y servicios. Es importante que los clientes entiendan la justificación de la promoción, algunos ejemplos serían: 

Por aniversario



Por volumen



Para clientes frecuentes

Tema 3. La decisión de compra Si consideramos la compra como una acción, es decir, el acto de comprar, veremos que pueden intervenir cinco personajes.

Seguimiento antes de la venta 

Las actividades de venta en muchas ocasiones requieren de actividades de seguimiento.



Para esto es necesario calificar a los clientes potenciales, de acuerdo a criterios de tamaño y atractividad para la empresa basándose en el mercado meta establecido en la técnica 4.



El seguimiento puede consistir en llamadas telefónicas, visitas, e-mails, o cartas.



Es conveniente llevar un registro de cada actividad de comercialización realizada con cada cliente.

Seguimiento después de la venta 

Después de la venta es recomendable y en los casos que aplique, el tener contacto con el cliente para asegurar su completa satisfacción con los servicios proporcionados.



Esto nos permitirá que se estrechen los lazos de amistad y se prepare el terreno para futuras ventas.

En algunos casos la generación de base de datos de clientes para el seguimiento y la interacción con el mercado es de suma importancia para el reforzamiento de futuras relaciones comerciales. En el ámbito de hoteles, agencias de viajes e incluso de restaurantes que manejen eventos, la generación de datos del cliente asegura el potencializar el mercado.

- 108 -

Acciones para implementar la técnica 6

1

Elaborar un diagnóstico de mercado.

2

Revisar y seleccionar el medio adecuado para transmitir el mensaje. Evaluar la efectividad de los medios de comercialización.

3

Definir ó revisar el mensaje que nos permite transmitir los beneficios que la empresa ofrece al cliente

4

Capacitar al personal en Marketing (personal de contacto con el cliente, área de ventas) y aplicar evaluación.

5

Elaborar una base de datos de los principales clientes de la empresa y establecer un sistema de seguimiento de preventa o postventa.

6

Definir un método para establecer o revisar los precios de venta, considerando el costo y precios de mercado .

7

Diseñar promociones atractivas al cliente en diferentes temporadas.

Indicadores generados por la implementación de la técnica 1. Ingresos de venta atribuibles a promoción. 2. Monto ($) concedido a esquemas de promoción y comercialización (cortesías por venta).

Conclusión El proceso de comercialización de los servicios y productos de una empresa debe estar siempre dirigidos hacia los mercados meta de las organizaciones. El éxito en la captación de los clientes siempre deberá estar basado en el correcto balance de precios, producto, promoción y tomando conciencia de las plazas de influencia que tiene en la empresa para atender las necesidades del cliente. El empresario Moderniza, deberá tener en cuenta que a partir de la definición de sus mercados, cualquier esfuerzo de mercadeo deberá ser medido y analizado y sobre todo focalizado al mercado que formalmente le otorga resultados.

Con este tema concluye el Elemento 2. Satisfacción del Cliente Consulte la Guía de implementación de las técnicas vistas hasta el momento, recuerde que cada una de ellas contempla actividades de implementación. Encontrará todos los formatos necesarios en su CD o bien en el anexo 3 de este documento.

- 109 -

Técnica 7. Procesos y eliminación de desperdicios Temario 

Las Unidades Gerenciales Básicas (UGB´s) y el Gerenciamiento de Rutina



Procesos: marco conceptual



Macroproceso



La conformación de la UGB para el gerenciamiento de los procesos rutinarios.



Simplificando los procesos: diagramación y control de desperdicios y mermas

Objetivo general Reconocer que las operaciones de la organización están basadas en proceso y que éstos guardan interrelaciones que llevan a fortalecer el gerenciamiento de rutina que guarda la empresa. Desarrollar a las UGB´s como la base para el control de los procesos, así como la optimización de los mismos mediante el control de los posibles desperdicios y mermas.

- 110 -

Estructura general de la técnica 7 T 7 . Procesos y eliminación de desperdicios

Gerenciamiento de Rutina

El enfoque a procesos

Conformación de UGB´s

Macroprocesos Identificación de procesos Diagramación

Defectuosos Movimiento Proceso Identificación de desperdicios ( mudas )

Transporte Espera

Tema 1. Las Unidades Gerenciales Básicas (UGB´s) y el Gerenciamiento de Rutina Ya se mencionó que el gerenciamiento de rutina contempla las actividades necesarias para que la empresa cumpla con su MISIÓN y que cada UGB de la empresa alcance eficientemente el objetivo de su proceso. En un proceso, el objetivo es satisfacer a su cliente, interno o externo, entregando un producto o servicio a tiempo y con las características de calidad requeridas. Recordemos que la Unidad Gerencial Básica (UGB), es el entidad responsable de llevar a cabo el gerenciamiento de rutina en una empresa; por lo tanto los proceso dentro de una UGB son las series de actividades que tienen que realizarse para que la “Materia Prima” (insumos) se conviertan en “Producto Terminado” (producto o servicio). Puntualicemos: 

El Gerenciamiento de Rutina controla las actividades rutinarias y repetitivas que se llevan a cabo en todas las áreas de una organización.

- 111 -



Es la base tecnológica de una empresa, a través del establecimiento, cumplimiento y mejoramiento de estándares para realizar, sea un producto o servicio.



El

cumplimiento

de

la

misión

de

la

empresa

depende

de

un

buen

Gerenciamiento de Rutina. 

Es la base para la consolidación de mejoras dentro de la empresa; ya que permite a los responsables de las áreas delegar la administración de los procesos estables, obteniendo con esto la oportunidad de dedicarse a las mejoras de la organización.



Permite que cada UGB o función dentro de la empresa se transforme en una micro-empresa en la que cada responsable de área sea su Líder.

Tema 2. Procesos: marco conceptual Un proceso considera elementos de entrada que tras adicionarle valor, se convierten en servicios o productos. En la tabla siguiente se visualizan los componentes base de los procesos.

Producto/Servicio Cliente Proveedor Proceso

El resultado del proceso El que satisface sus necesidades con el producto o servicio generado. Quien suministra la materia prima para la generación del proceso. Transformación de materia prima a producto terminado, a través de agregar valor a las materias primas

Valor

Es aquello por lo que el cliente está dispuesto a

Tiempo de ciclo

Tiempo que toma la transformación de materia

Desperdicio o

Cualquier recurso que no es indispensable para

merma

pagar. prima a producto terminado lograr la transformación del producto

La visión empresarial hacia los procesos, eliminó lo que se conocía como enfoque tradicional empresarial, donde la generación de valor por parte de las áreas no era un punto destacable y la interrelación entre los miembros de una organización se perdía.

- 112 -

Efectos positivos del enfoque a procesos 

Las incongruencias entre la estructura y los procesos se hacen evidentes.



Se eleva la calidad de los productos.



Se reducen los tiempos de respuesta.



Se reduce el costo.



Se eliminan actividades que no agregan valor.



Se consolidan cadenas cliente-proveedor internas.



Se crea un ambiente propicio para el trabajo en equipo.



La información fluye más fácilmente.



Disminuye la adicción a la urgencia.

Tema 3. Macroproceso . La manera gráfica en las cuales las operaciones de varios procesos se enlazan, para efectos del Programa Moderniza, se le domina Macroproceso. Es conveniente por lo tanto,

que la empresa visualice los procesos que inciden en la rutina, sea para la

prestación del servicio o para la elaboración de un producto. Dependiendo del giro de la empresa pudieran ser divididos en: 

Procesos clave o de generación de valor: Son aquellos enfocados al cliente externo: venta, hospedaje, preparación de alimentos, mantenimiento.

- 113 -



Procesos estratégicos: Son aquellos enfocados a la sobrevivencia y crecimiento del negocio: planeación,

finanzas, contabilidad, cobranza, innovación y

desarrollo de productos. 

Procesos de apoyo: Generalmente enfocados al cliente interno para que los procesos clave puedan llevarse a cabo: almacenaje, limpieza, recursos humanos.

Identifique los Macroprocesos de su empresa usando el formato T7-01.

Tema 4. La conformación de la UGB para el gerenciamiento de los procesos rutinarios. ¿Qué es el producto en una UGB? El producto en la UGB es el resultado de un conjunto de actividades que se llevan a cabo por los miembros de este equipo de trabajo y con el cual se cubren las necesidades de sus clientes. Para ello el primer paso de los miembros de la UGB es la identificación de los proveedores, productos y clientes que intervienen en el procesos del que están a cargo.

- 114 -

Identificación de proveedores, productos y/o servicios así como clientes Un ejemplo

Visualizando, se considera que la UGB controla un proceso a partir de elementos de entrada y de salida. Debemos visualizar que incluso un proceso puede tener intangibles como puede ser información o datos, los cuales pueden ser vitales en el desarrollo del proceso.

Definición de UGB Utilizando la primera parte del formato T7-02 Definición de UGB, identifique los proveedores, materias primas, procesos, productos y clientes de cada UGB que ha definido en el organigrama de su empresa. Aquí es importante señalar que los objetivos de una UGB están ligados a los productos que genera.

- 115 -

Ejemplo: Mesón del Águila Recepción

Nombre de la UGB: Integrantes:

3 miembros - 1 por turno

Objetivo(s):

Asegurar que el proceso de recepción y registro de huéspedes se lleva a cabo cubriendo los requerimientos normativos internos

¿Quién provee?

¿Qué s e neces i ta pa ra el proces o?

Proceso

¿Qué se genera del proceso?

¿A quién va dirigido?

Proveedores

Materias primas

Proceso

Productos

Clientes

Promociones, tarifarios, convenios, descuentos

Cotizaciones

Cliente potencial externo

Dirección

Ventas Reservaciones

Huesped y Recepción

Información de reserva, pago y requerimientos especiales del huesped

Reservaciones

Reservación en sistema y bloqueo de habitación

Recepción, Cocina y servicio a habitaciones

Cliente potencial externo

Áreas usuarias con Inventarios de compra, de requerimientos específicos lavandería. Requerimientos de proveeduría externa de servicios, etc

Insumos, servicios, materiales

Control de proveeduría externa Pago a proveedor, facturación

Proveedor externo

Servicio

Áreas usuarias

Contabilidad

Inventarios de compra, de lavandería. Requerimientos de servicios, etc

Evaluación y pago

Huesped

Requerimientos durante su estancia

Servicio a cliente

Requerimientos cumplidos, información de satisfacción

Huésped

Huesped con requerimientos de facturación de servicios

Información para facturación

Facturación y administración

Facturas emitidas y pago

Huesped (original) Contabilidad y Administración (copias)

Indicadores de la UGB

Indicador de medición

Unidad de Medida

Responsable

Administración Visual (Tabla, tipo de gráfico, semáforo, etc)

Ventas

Pesos

Ana Paula

Semaforización

Índice de ocupación

Porcentaje

Eva

Gráfico

Índice de satisfacción

Porcentaje

Eva

Gráfico

Tema 5. Simplificando los procesos. Dos puntos importantes para simplificar los procesos de las organizaciones son: el flujo de las actividades en que se llevan a cabo y el control de los desperdicios o mermas con los que cuentan.

- 116 -

Diagramación Una vez identificados los procesos del negocio, el siguiente paso es representar los procesos de una forma gráfica con el fin de analizarlos y simplificarlos. Existen muchas herramientas para hacer esto (diagrama de operaciones, de flujo, de flujo real, etc.), dependiendo de la complejidad de la operación de la empresa se elegirá la más conveniente. La diagramación de los procesos bajo la modalidad de flujo, puede ser la forma más sencilla para visualizar las actividades, por lo que el empresario Moderniza puede darse a la tarea de investigar la relación que guardan las actividades, para llevar a cabo sus procesos. Diagrama de flujo Este es un análisis detallado de las actividades dentro de un proceso, clasificándolas como operaciones, demoras, transportes, almacenajes e inspecciones. Para un estudio de productividad y reducción de tiempos este diagrama de flujo debe ser usado. Es importante el definir en cada actividad diagramada si ocurre una merma o desperdicio potencial que pueda ser controlado por quien ejecuta la acción.

MUDA, desperdicios o mermas: el enemigo número 1 Los japoneses han logrado consolidarse como una potencia económica a nivel mundial, basándose en su

gran

capacidad

de

producir

productos

y

servicios con alta calidad a un bajo costo. En gran medida ha sido posible por su compromiso para combatir el desperdicio, identificándolo como el enemigo número 1. En Japonés desperdicio es MUDA. - 117 -

Desperdicios en los procesos 

Defectuosos y retrabajos



Movimiento



Del proceso



Transporte



Esperas

Defectuosos y retrabajos Los productos defectuosos, retrabajos, devoluciones o quejas de los clientes cuando no se detecta el error, antes de que éste ocurra, es tal vez el desperdicio con el que más familiarizados estamos. Tiene varios componentes. 

Costos de retrabajos,



Costos de materiales utilizados



Costos de la mano de obra invertida y todo lo asociado con la fabricación.

De movimiento Cualquier movimiento, esfuerzo o desplazamiento del cuerpo que no esté ligado directamente con la acción de agregar valor, es improductivo. Debemos eliminar todo movimiento innecesario. 

Para determinar el Muda de Movimiento hay que observar con cuidado al personal durante la ejecución de su trabajo y concentrarnos en sus manos y sus pies. Rápidamente saltaran a la vista los movimientos innecesarios.



Para eliminarlo tenemos que cambiar la localización de los equipos, los materiales y las herramientas que utilizan durante la ejecución de su trabajo.



Para ello el diagrama de flujo real es una buena herramienta.

Del proceso 

Muda del proceso es el desperdicio que ocurre durante las operaciones que agregan valor al producto.



Existen muchas ocasiones en que una operación hace necesario que se realice otra que no existiría si la primera se hiciera de forma diferente.



También podemos encontrar que se utilizan muchos recursos en operaciones que podrían ser ejecutadas con menos inversión. - 118 -

De transporte 

El movimiento de materiales de un lugar a otro, entre una operación y la siguiente es clasificado como Muda de Transporte.

De espera 

Siempre que en un proceso alguien espera a que algo más suceda para poder realizar sus actividades de valor agregado, se produce el Muda de Espera.



Este muda puede ser enorme y lo podemos detectar observando el lugar de trabajo.



En los procesos administrativos los ciclos de producción son extremadamente largos ya que existen periodos muy largos de Muda de Espera.

Ejercicio: Qué podemos hacer para reducir los desperdicios Considerando las características de su proceso realizar las tareas siguientes aplicando el formato T7-03: 

Identifique los principales desperdicios que tenemos en cada UGB.



Identifique las posibles causas, así como los efectos que ocasiona.



Defina dos acciones para disminuirlos.

Desperdicios identificados

¿Qué tipo de MUDA es?

Posibles Causas

Impacto (efectos en tiempo, dinero, materias primas, quejas, etc)

- 119 -

Recurrencia

Acciones para reducirlos

Acciones para implementar la técnica 7

1

Elaborar un mapa de Macro procesos del negocio.

2

Capacitar a las personas de las UGB en las técnicas de Gerenciamiento de Rutina (7,8 y 9) y aplicar evaluación.

3

Documentar las UGB´s, integrantes, objetivos, proveedores, materias primas, procesos, productos y clientes.

4

Identificar los desperdicios más significativos en cada UGB. De ser posible identificar su impacto en tiempo, dinero, quejas, ineficiencia, etc.

5

Elaborar un Plan 3W de las acciones que se puedan emprender para reducir los desperdicios.

Indicadores generados por la implementación de la técnica 1. Indicadores relacionados al control de gastos de operación y administrativos (consumo de energía eléctrica, gas, agua, materiales de limpieza, productos con caducidad, rendimiento de ingredientes, combustible)

Conclusión El gerenciamiento de rutina debe estar fundamentado en el control de las actividades que hacen día con día los miembros de las UGB´s de las organizaciones. Mediante una clara visualización de ellos de cual es su rol dentro de los procesos en que participan, la empresa estará en el ámbito de que la comunicación entre las áreas se optimice y que los costos se abatan gracias a que los miembros de las UGB´s tienen claro el control de su proceso y la generación de posibles mermas o desperdicios.

- 120 -

Técnica 8. Estandarización de procesos Temario 

Pasos para la estandarización de procesos



Implementación de estándares



Seguimiento a estándares

Objetivo general Asegurar mediante el desarrollo de estándares internos de trabajo, que las UGB´s controlan las rutinas que llevan a cumplir con las necesidades de clientes tanto internos como externos de la organización.

Establecer un sistema básico de

estándares de rutina documentados (procedimientos, lineamientos de rutina, registros de trabajo) que permitan con base a su desempeño el mejorar las rutinas y entrenar al personal.

- 121 -

Estructura general de la técnica 8

Tema 1. Construcción de estándares. Pasos para la estandarización 1. Involucrar al personal operativo. 2. Investigar y determinar la mejor forma para alcanzar el objetivo del proceso. 3. Documentar con fotos, diagramas, descripción breve. 4. Capacitar y adiestrar al personal. 5. Implementar formalmente el estándar. 6. Checar los resultados. 7. Si el resultado se apega al estándar, continuar la implementación, si no, analizar la brecha y tomar acción correctiva. 8. Estandarización Habitualmente el concepto de estandarización se refiere a un documento que lleva a que el método de cómo se lleva a cabo una rutina esté referenciado. Recordando el lenguaje básico, el método es parte de ese ciclo PDCA de la rutina.

- 122 -

El camino para un buen método 

El método para ser eficiente debe estar compuesto por acciones claras y objetivas, para alcanzar la meta en el plazo establecido.



La acción debe ser definida de manera que: cualquier persona entienda lo que debe realizar.



Veamos un ejemplo:

Procedimientos operacionales El procedimiento operacional es el documento tradicionalmente más usado en las organizaciones para evidenciar la manera en que se llevan a cabo las actividades de las áreas de la organización.

- 123 -

Generalmente su desarrollo implica: 

El primer paso antes del desarrollo de los procedimientos operacionales, es definir cuál es el producto necesario para cada departamento.



El producto es la propia definición de la empresa cuando se propone atender las necesidades de los clientes.



El producto y los procedimientos muestran cómo la empresa se estructura para atender la política básica (misión) en cuanto a la rutina de trabajo.

La consigna: Keep it simple stupid! Coloquialmente diríamos: ¡Mantenlo a prueba de tontos! 

El mejor camino para establecer un procedimiento operacional es el camino KISS, o sea, el camino de la simplicidad.

Instrucciones técnicas 

Son instrucciones detalladas que provienen de proveedores, o de otras fuentes y que la empresa integra a su sistema de gestión a través de la identificación de los mismos como: instrucciones técnicas (ITs).



Las ITs son mencionadas en los procedimientos operacionales.

- 124 -

Herramientas para estandarizar y lograr la mejor documentación: 

Entre más gráfica y sencilla es mejor.



Únicamente utilizar textos cuando otro método no cumpla el objetivo.



Diagramas de operaciones y de flujo que son excelente opción.



Fotografías de los platillos, el montaje de una mesa para servicio, las habitaciones; cubren de manera excelente y rápida las necesidades de estandarización.



Un check list o lista de verificación también es un excelente estándar.

Ejemplos: Lineamiento de Rutina

Moderniza pone a su disposición el formato de lineamiento de rutina en que se puede puntualizar: Formato T8-01Lineamiento de rutina.

- 125 -



Objetivo: debe señalar con que fin se realiza la rutina que se describe en el documento.



Registros o formatos: corresponde a los datos que tienen que ser recolectados a lo largo del proceso.



Herramientas: son los utensilios de cualquier tipo que son usados a lo largo de la rutina que se desarrolla.



Lineamientos: debe señalar los pasos principales o puntos importantes que se deben cuidar al realizar la rutina.



Restricciones: especifica lo que NO se debe hacer en la rutina.

Receta estándar. En el caso de las operaciones de los restaurantes, un estándar en sí mismo es la generación de un recetario, que lleve al control en la preparación de platillos.

Formato T8-02 Receta Estándar. 

Las imágenes muestran ejemplos de estandarización utilizando fotografías y gráficos.



Esto es ideal para tener en las áreas de trabajo.



Usar texto solo cuando sea muy necesario Los gráficos y fotos son mejores.

- 126 -

Prioridades para realizar la estandarización 

Entre los procesos que un negocio o una UGB realizan existen algunos que son de mayor impacto en los resultados. (En dinero, tiempo, quejas, etc.)



Estos procesos deben seleccionarse como los primeros que debemos estandarizar.



De acuerdo a los desperdicios detectados en la T7, determinaremos los procesos prioritarios.

Tema 2. Implementación de estándares Ya se mencionó que un procedimiento estandarizado debe dejar claros las siguientes puntualizaciones: 

El objetivo.



Las actividades básicas de cómo se lleva a cabo una rutina de trabajo.



Los registros o indicadores que surgen del control de la operación.



Las medidas de seguridad o restricciones que debemos observar al momento de realizar una actividad.

¿Por qué no se siguen los estándares por parte del personal? 1. Estándar es deficiente 2. Falta de entrenamiento 3. Falta de verificación de los jefes. 4. Negligencia de los colaboradores.

¿Cómo asegurar que los estándares sean seguidos? Asegurando la eficiencia del estándar. 

Es muy importante, antes de implementar el estándar, como ya se comentó, verificar que los resultados sean los esperados.



En caso contrario ajustar el estándar hasta obtener la efectividad deseada.

- 127 -

Capacitación al personal 

Al capacitar al personal en algún estándar es importante medir el aprendizaje y la habilidad examen

al

realizarlo,

acerca

observar resultados

el al

del

grado

efectuando

mismo, de

llevarlo

a

así

un

como

obtención

de

cabo; dejando

constancia de ello. 

Los aspectos teóricos del entrenamiento Entrenar del personal debe ser de manera sencilla y rápida; siempre cerciorándonos de que se comprendió perfectamente el paso a paso del estándar.



En forma práctica, realizando y demostrando paso a paso y a detalle las acciones mencionadas en el estándar.

Entrenamiento de las personas involucradas en el proceso 

El entrenamiento debe ser enfocado al trabajo (On the job trainning), es decir: o 30% teoría (en aula) o 70% práctica (en el puesto)



Utilizar los procedimientos como referencias para el entrenamiento.



Evaluar y certificar los conocimientos de las personas en la teoría y en la práctica.

Tema 3. Seguimiento a estándares. Auditoría interna. 

Es una verificación periódica del cumplimiento del estándar.



El jefe o supervisor habitualmente debe realizar una verificación de que los estándares se lleven a cabo tal como debe de ser, aplicando para ello un check list.

Dando un seguimiento estrecho a las rutinas de trabajo, se evita la omisión de pasos en un estándar o rutina. Formato T8-03 Seguimiento y auditoria interna.

- 128 -

Acciones para implementar la técnica 8

1

A nivel de empresa identificar las rutinas o procesos que son prioridad para estandarizar.

2

Adaptar y seleccionar los tipos de documentos que se van a usar, ya sea procedimientos operativos o lineamientos para la rutina, según convenga.

3

Con la participación de los miembros de la UGB, documentar las rutinas sin olvidar los registros que ayudan a monitorear que la rutina se están llevando a cabo.

4

Entrenar a los miembros de la UGB y a los nuevos miembros conforme ingresen, en los estándares documentados.

5

Establecer un mecanismo de seguimiento constante a los procedimientos de las UGBs

Indicadores que se ven impactados directamente por la implementación de la técnica. Financiero: Uso de diversas razones financieras con tendencia positiva (prueba de ácido, apalancamiento, etc.) Disminución de gastos de operación y administrativos Consumo de energía eléctrica, gas, agua, materiales de limpieza, productos con caducidad, rendimiento de ingredientes, combustible)

Conclusión La base potencial de cualquier empresa está en el orden en que se presta el servicio o se genera un producto. Dicho orden evidentemente emana de los procedimientos de trabajo, la manera en que éstos se conducen y el entrenamiento del personal en dichos procesos. Ante ello es de vital importancia que el negocio considere operativos de las rutinas organizacionales.

- 129 -

manuales

Técnica 9. Administración Visual Temario 

La importancia de la administración visual



Indicadores y metas operativas



Administración visual.

Objetivo general

Asegurar el autocontrol de las rutinas organizacionales, mediante el seguimiento de indicadores y metas propias para cada UGB. Fortalecer la comunicación organizacional a través de herramientas participativas como puede ser el manejo de tableros de control y emisión de resultados.

- 130 -

Estructura general de la técnica 9

Tema 1. Importancia de la Administración Visual 

La Administración Visual opera como el marcador en un juego de fútbol.



Su valor radica en proporcionar información oportuna a los miembros de la UGB acerca de “cómo van” contra las metas comprometidas.



Permite además a los gerentes intervenir de manera oportuna. Lo anterior busca el aseguramiento de los resultados a través de girar el PDCA de Rutina o SDCA.

Etapas en el aseguramiento de los resultados 

Identificación de puntos clave del proceso.



Identificación indicadores y límites de control.



Monitoreo.



Ante anormalidades. Acción inmediata, búsqueda de causa raíz y acción para prevenir la recurrencia. - 131 -

Tema 2. Indicadores y metas operativas 

Los indicadores se usan para monitorear el comportamiento del proceso.



Los indicadores, pueden controlar los resultados que impactan a los Clientes Accionistas y Empleados. (Calidad, Costo, Tiempo, etc.)



Las METAS sobre los indicadores, establecen el desempeño esperado de la UGB, al no cumplir la meta, la Gerencia debe intervenir y apoyar a la UGB.



Completar el Formato T7-02, definir los indicadores de cada UGB.

Indicadores comunes y unidades de medida 

Ventas (Pesos)



Ocupación (Porcentaje)



Desperdicios (Pesos)



Tiempo de elaboración (Minutos)



Costo de venta (Porcentaje)



Quejas o Devoluciones (Número)



Cheque promedio (Pesos)



Satisfacción de clientes (Porcentaje)

Semaforización de la Administración Visual 

Estableciendo un criterio para asignar un estatus al desempeño de la UGB, podemos semaforizar la Administración Visual.



El objetivo es obtener información de forma rápida y real sobre el comportamiento de indicadores y avances en el cumplimiento de las metas.

Tema 3. Administración Visual 

La administración visual hace más fácil el cumplimiento de las metas.



Los gráficos forman parte del lenguaje de comunicación interna.

- 132 -

Cuando un superior pasa por las UGB’s, él de inmediato percibe como anda el desempeño del sector.



Usando la administración visual, la interacción entre el superior y el equipo es muy rápida.



Es importante seleccionar los elementos que deben ir en los gráficos; éstos deben indicar al responsable de su actualización y la frecuencia de ésta.



Ante todo la administración visual es un auxiliar de la fase de chequeo de la rutina de las UGBs.



Los resultados de la rutina en relación a los requisitos más importantes del sector son colocados en gráficos.



El chequeo de la rutina se hace por medio de la administración visual.

La Administración Visual mide el desempeño realizado de un proceso o tarea. Proporciona información vital a los miembros de la UGB contra las metas a seguir. Permite ver el avance de una UGB e indica cuando debe intervenir la gerencia. Mantiene una mejor comunicación entre los integrantes de la UGB. Usos complementarios 

Diagramas de flujo



Gráficos



Fotos de antes y después



Check List



Fotos de procesos estandarizados; ejemplo: Presentación de platillos, cortesías en habitaciones, etc.

- 133 -

Administración visual y 5´S 

La administración visual tiene relación directa con las 5´S : Etiquetas, colores, gráficos, avisos estandarizados, fotos de antes y después.



El control visual hace que las anomalías sean obvias y salten a la vista.

Auto-control 

Es cuando el mismo colaborador controla su trabajo, es decir, hace girar su PDCA. En esta situación el colaborador no necesita de supervisión.



La esencia del control está en los chequeos y acciones correctivas que hacemos a diario en el trabajo.



La

referencia

son

los

indicadores

procedimientos operacionales.

- 134 -

de

la

Administración

Visual

y

los

Acciones para implementar la técnica 9

1

Definir los indicadores de las UGB´s que serán expuestos de manera visual. Establecer para cada UGB al menos un indicador de medición (considerar el establecimiento de metas)

2

Definir que otra información de interés se va a publicar en la administración visual.

3

Implementar los apoyos visuales en cada una de las UGB.

Indicadores generados en la T9. Administración visual. Cuadro de Mando Integral de la UGB con indicadores definidos en los cuatro niveles: financieros, mercado, procesos y potencial, con objetivo de delegar el control de la rutina al equipo de trabajo.

Conclusión Solo el autocontrol de las metas por parte de los involucrados lleva a un eficiente desarrollo de los procesos. En la medida que la empresa Moderniza implante mecanismos de seguimiento a los resultados de dichas metas y las comparta con los colaboradores, la mejora organizacional tendrá sentido.

Con este tema concluye el Elemento 3. Gerenciamiento de Rutina Consulte la Guía de implementación de todas las técnicas vistas hasta el momento, recuerde que cada una de ellas contempla actividades de implementación. Encontrará todos los formatos necesarios en su CD o bien en el anexo 3 de este documento.

- 135 -

Técnica 10. Sistema de Información y Análisis Financiero Temario 

Sistema de información (SI)



Cuadro de Mando Integral



Análisis financiero



o

Elementos básicos del Análisis Financiero

o

Flujo de Efectivo

o

Balance General

o

Estado de Resultados

Manejo de los resultados financieros.

Objetivo general Integrar sistemas de información en las organizaciones a manera que la Dirección cuente con aspectos indicadores sólidos para la toma de decisiones y el direccionamiento de las estrategias para el crecimiento y sobrevivencia.

- 136 -

Estructura general de la técnica 10

Tema 1. Sistema de Información (SI) La técnica busca: 

Integrar un Sistema de Información, que contenga los indicadores principales de cada una de las áreas que nos permitirán monitorear que las estrategias se estén llevando a cabo y que los resultados se estén alcanzando.



Contar con información de manera oportuna para actuar en caso necesario y corregir el rumbo.

Implementación del Sistema de información SI 

Con el SI buscamos medir los puntos de mayor importancia para el negocio, buscando el éxito y sobrevivencia de la empresa.



Definir los puntos de mayor importancia para la empresa: Clientes, Accionistas, Colaboradores y Sociedad.



Buscar los indicadores que puedan medir su nivel de satisfacción.



Definir formas de recolección de datos y fuentes.



Definir formato y periodicidad de presentación de la información a la dirección y gerencias. - 137 -

Cálculo de los indicadores de la empresa 

Para cada indicador la empresa debe definir una fórmula de cálculo, la cual debe reflejar su verdadera situación y establecer para cada indicador una meta.



La dirección debe ser informada sobre la situación y hacer una revisión global de la empresa periódicamente.

Indicadores para los 4 consumidores 

Debemos definir los puntos de mayor importancia, los más críticos, para garantizar el éxito y sobrevivencia del negocio, considerando la satisfacción equilibrada de todos.



Todos los puntos críticos ligados a la sobrevivencia y crecimiento del negocio deben estar listados y ser responsabilidad de alguna de las personas de nivel directivo o gerencial.



El responsable debe asegurar que haya objetivo y meta para cada uno de los indicadores y debe definir cuáles de ellos deben contar con un benchmarking.

Tema 2. Cuadro de mando integral El cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta que nos permite agrupar los indicadores clave de la empresa en 4 niveles. Financieros (Accionistas) Mercado (Clientes) Procesos (Rutina) Potencial, (Colaboradores) Los 4 niveles presentan una relación de causa y efecto, es decir para tener resultados financieros, requerimos estar bien en el mercado para lo cual a su vez requerimos buenos procesos, que se basan por último en el potencial que tiene la empresa.

- 138 -

Indicadores

Unidad de Medida

Resultado Año Anterior

Resultados del Período

Meta Responsable

TOTAL

Frecuencia

Ene

Feb Mar Trim 1 Abr

May Jun Trim 2 Jul

Ago Sep Trim 3 Oct

Nov

Dic Trim 4

TOTAL

TOTAL

Prom. Mes

FINANCIEROS

MERCADO

PROCESOS

POTENCIAL

Cada mes se deberá evaluar la situación global del departamento y poner el color correspondiente. Verde, conforme a lo esperado o mejor, Amarillo, en algunas variables un desempeño menor al esperado y Rojo, situación critica que requiere acciones inmediatas.

Verde

Evaluación del Período

Amarillo Rojo

Formato T10-03 Cuadro de Mando Integral Logro de las metas y benchmarking 

Cuando la empresa consigue el logro pleno de sus metas, deberá buscar la manera de buscar nuevos retos y mantener con espíritu positivo al equipo.



Para esto es conveniente buscar marcos de referencia (benchmarking) para los elementos críticos del negocio.



Esto se realiza localizando empresas con un desempeño superior, de ser posible el mejor del mercado y realizando visitas de aprendizaje de las personas involucradas.

Evaluación de los Indicadores de la Empresa 

Siempre que se localizan problemas para el logro de las metas, se deben realizar acciones correctivas de las áreas responsables, negociando

un

PDCA de mejora. Es conveniente el registro en un plan 3W de mejora.

- 139 -

BENCHMARKING Por definición significa 

Bench = referencia



Marking = marca.

Benchmarking significa localizar una empresa que tenga un producto o proceso que sea “el mejor” del mercado y buscar visitarla para aprender con ella. Ofrecer a cambio, una visita recíproca. La búsqueda de referencias debe estar ligada a la tecnología crítica de la empresa.

Tema 3. Análisis Financiero Objetivos Sensibilizar al empresario de la importancia del análisis financiero para detectar las áreas de oportunidad y facilitar la toma de decisiones. Fuentes de información La información por analizar provendrá principalmente de: 

Controles internos básicos (Base del análisis para micro empresas)



Estados de cuenta bancarios



Balance general



Estado de resultados

Controles internos básicos: Registro de movimientos 

Los controles básicos del aspecto financiero implica el registro diario del movimiento del dinero en la empresa, esto es: entradas y salidas de los recursos monetarios (ingresos-egresos).



En los últimos años las empresas han adoptado sistemas computarizados para el manejo de sus recursos financieros y es bajo esta modalidad que están registrando todos sus movimientos de manera cotidiana.



Aquellas microempresas que no cuenten con estos sistemas deben mantener actualizados diariamente los controles que se muestran en los siguientes cuadros. Consulte el formato T10-04 Manual de control administrativo.

- 140 -

Caja de movimientos de efectivo Esta cuenta nos permite controlar las entradas y salidas del dinero. PROGRAMA MODERNIZA Corte de Caja (Ejemplo) Fechas Concepto 15-may-07

28-may-07

09-jun-07

16-jun-07

23-jun-07

30-jun-07

Saldo Inicial

$

500.00

$

820.00

$

1,470.00

$

Entradas en el periodo

$

700.00

$

850.00

$

4,850.00

$

5,140.00

$

2,110.00

$

8,800.00

Salidas en el periodo

$

380.00

$

200.00

$

6,235.00

$

5,340.00

$

3,680.00

$

4,480.00

Saldo Final

$

820.00

$

1,470.00

$

1,685.00 $

2,635.00

Auditoria de entradas, salidas y saldos

85.00 -$

85.00 -$

115.00 -$

115.00 -$

07-jul-07

1,685.00 $

Nombre

Nombre

Nombre

Nombre

Nombre

Nombre

Ana G.

Enrique S.

Alfredo C.

Mauricio R.

Eduardo G.

Yessica M.

Firma Ana G.

Firma Enrique S.

Firma Alfredo C.

Firma Rodríguez

Firma lalo gómez

Firma Yessi

2,635.00

$

Nombre

Firma

Formatos de Ventas Esta cuenta registra los ingresos de ventas al contado o a crédito. Es conveniente registrar los ingresos clasificados por rubros que tengamos: PROGRAMA MODERNIZA INGRESOS Fecha

Factura

Descripción

02-jun-07

123 acceso 4 personas

03-jun-07

1 paseo en lancha

Alimentos $

Renta de salón

Hospedaje $

500.00

4 menús

$

180.00

2 cabañas (1 noche)

$

acceso a 10 personas

$

$

1,000.00

10 menús

$

600.00

5 menús

$

180.00

5 cenas

$

150.00

$

1,110.00

acceso a 2 personas

$

40.00

2 comidas

$

120.00

acceso 5 personas

$

100.00

1 paseo en lancha

$

500.00

125 2 cabañas (1 noche) corte semana 1 $

- 141 -

600.00

200.00

124 2 paseos en lancha 06-jun

Eventos

80.00

540.00

$

2,000.00

$

600.00

$

1,200.00

Costo, Gasto y Sueldo 

Costo: Deben registrarse todas las compras de materia prima.



Gasto: Deben registrarse los gastos como teléfono, papelería, luz, agua, etc.



Sueldos: En esta cuenta se anotan las erogaciones por concepto de sueldos al personal, incluyendo el del dueño.

Flujo de efectivo Es un control financiero programado de las entradas y salidas de efectivo en un periodo determinado (semanal, mensual, trimestral). Para su elaboración es necesario: 

Precisar el periodo de flujo de efectivo



Pronosticar los ingresos y pronosticar los egresos



Restar a los ingresos los egresos



Estimar la cantidad mínima de efectivo que se requiera para mantener en operación la empresa



Estimar un colchón de seguridad para los imprevistos



Comparar lo presupuestado con lo real.

CONCEPTO

SEMANA 1 Plan Real

$0.00

TOTAL (A)

CONCEPTO

SEMANA 1 Plan Real

$0.00

TOTAL (B)

CONCEPTO Utilidad de la Operación A-B

$0.00

$0.00

INGRESOS SEMANA 2 Plan Real

$0.00

$0.00

EGRESOS SEMANA 2 Plan Real

$0.00

$0.00

SEMANA 3 Plan Real

$0.00

$0.00

SEMANA 3 Plan Real

$0.00

$0.00

UTILIDAD O PÉRDIDA DE LA OPERACIÓN SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 Plan Real Plan Real Plan Real $0.00

$0.00

$0.00

- 142 -

$0.00

$0.00

$0.00

SEMANA 4 Plan Real

$0.00

$0.00

SEMANA 4 Plan Real

$0.00

$0.00

SEMANA 4 Plan Real $0.00

$0.00

TOTAL MES Plan Real $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 TOTAL MES Plan Real $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 TOTAL MES Plan Real $0.00

$0.00

El análisis financiero, aunque varía de acuerdo con los intereses particulares de las organizaciones, siempre radica en dos pilares: el balance general y el estado de resultados. Balance general 

El balance general resume los activos, pasivos y el capital de los dueños de un negocio en algún momento en el tiempo, por lo cual se le considera estático.



Incluye todos los derechos y obligaciones con que opera una empresa.

Principales componentes Activo Circulante: 

Son todos los recursos líquidos con los que cuenta la empresa tales como caja chica, cuentas de cheques, etc.



Aquí también se encuentran las inversiones que temporalmente no se necesitan para las actividades del negocio.

Activo Circulante: 

Representa la cantidad total de ventas a crédito (clientes) y documentos por cobrar que tiene la organización.



Representa las materias primas y materiales que se tienen en el almacén y que se ocupan cotidianamente en la operación del negocio.

Activos Fijos: 

Representa las instalaciones y herramientas con que cuenta la empresa para producir utilidades. Dichos elementos se deprecian a lo largo del tiempo y afectan a los resultados

Pasivo Corto Plazo 

Representa la cantidad total que la compañía adeuda a sus proveedores por concepto de materias primas, materiales y servicios, exigible en un plazo menor a un año.

Pasivo Largo Plazo 

Comprende la cantidad que adeuda la empresa a personas y/o instituciones de crédito, estos préstamos pueden generar intereses que afectan a los resultados.



Corto Plazo, menor a un año.



Largo Plazo, mayor a un año.

- 143 -

Capital Social 

Representa el valor de los recursos que los accionistas de la empresa invirtieron para su formación.

Resultados 

Acumulados: Representan utilidades o pérdidas de otros ejercicios.



Del periodo: Es la utilidad o pérdida del presente ejercicio.

Estado de resultados Es el reflejo de las operaciones que ha tenido una empresa durante un periodo, hasta llegar a los resultados obtenidos (ya sean pérdidas o ganancias). Es un estado financiero dinámico, es decir, es por un periodo determinado y no a una fecha como el Balance General. Aquí se incluyen los elementos del costo (materia prima, mano de obra y gastos indirectos) así como los gastos del periodo (gastos de venta, gastos administrativos, etc.)

- 144 -

Principales componentes Ventas 

Son los ingresos provenientes de las operaciones normales.



Las ventas brutas de mercancías o servicios deben aparecer con deducciones de las devoluciones y descuentos sobre las ventas, obteniéndose las ventas netas.

Costo de ventas 

Se incluyen los tres elementos del costo: o Materia prima o Mano de obra o Gastos indirectos

Gastos de operación 

Se incluyen los gastos administrativos, sobre ventas y otros.

Gastos financieros 

Cantidades erogadas por concepto de costo de financiamientos otorgados a la empresa y que han sido cargados a los resultados del periodo que se analiza.

Utilidad (o pérdida) 

Es el rendimiento final del negocio antes de impuestos

Tema 4. Manejo de los resultados financieros. Una vez que las empresas consolidan el control financiero, pueden evolucionar a un análisis detallado de los indicadores, aplicando para ello aplicaciones financieros más detallados. A continuación se puntualizan los más recurrentes. Análisis cambios porcentuales (Análisis Horizontal) 

Proporciona directrices acerca de cómo cambian los principales conceptos de los estados financieros de un periodo a otro.



Facilita la identificación de cuentas que sufren variaciones significativas y que probablemente requieren de un análisis a detalle.



Se debe siempre tener en mente que los cambios observados son de una cifra con respecto a otra en un periodo a otro.

- 145 -

Análisis de porcentajes integrales (Análisis Vertical) Panorámica de los principales conceptos que integran el estado de resultados, así como la proporción que guarda cada uno de los conceptos con respecto a las ventas netas.

- 146 -

Razones financieras Para analizar los estados financieros existen dos aspectos fundamentales: 

El primero es el juicio del empresario.- Qué preguntas tenemos que contestar o determinar, cuáles son las medidas más importantes.



Segundo.- Los análisis de estados financieros siempre tienen que ser comparados y analizados contra al menos 3 elementos: o Análisis histórico.- Misma relación de la empresa en periodos anteriores. o Análisis contra presupuesto. o Análisis competitivo. Contra otras empresas similares.

Indicadores Financieros 

Rentabilidad operativa de los activos (Utilidad Neta de Operación/Activo Total)



Rentabilidad sobre el capital (Utilidad Neta/Capital Total)



Liquidez (Activo circulante/Pasivo circulante)



Prueba del ácido (Activo circulante-Inventario)/Pasivo circulante



Capital de trabajo (Activo circulante-Pasivo circulante)



Endeudamiento (Pasivo totales/Activos totales)

Actividad 

Ventas/cantidad de empleados



Número de clientes atendidos



Rotación de activos (Ventas netas / AcT)

Por giro de Empresas:  Agencias de Viajes  Restaurantes  Hoteles

- 147 -

Diagnóstico de estructura financiera 

Ventas, utilidades y rentabilidad son los indicadores más comunes para calificar a una empresa.



Cuando ponemos dinero en el banco nos interesa el rendimiento sobre la inversión.

Rentabilidad 

Todos los que aspiren a llegar a la cima, tienen que entender las finanzas de los negocios.

¿Dónde debemos enfocarnos? Cada empresa tendrá prioridades financieras de acuerdo a su situación. TODA la creatividad y TODO el potencial del equipo humano dentro de la empresa se deben aplicar a las causas que generan los resultados. Las técnicas vistas a lo largo del programa nos ayudaran para mejorar la situación financiera.

- 148 -

Acciones para implementar la técnica 10

1

Diseñar un sistema de información con los indicadores del negocio. Pueden considerarse los usados por UGBs.

2

Establecer la forma y frecuencia para la recolección, procesamiento y difusión de la información así como responsables.

3

Identificar los documentos, controles ó rutinas que deben establecerse como parte del análisis financiero de la empresa.

4

Elaboración de flujos de efectivo periódicos semanales o mensuales.

5

Identificar las prioridades financieras del negocio.

6

Elaborar un plan de acción que ataque las prioridades financieras.

Indicadores generados en la técnica Cuadro de Mando Integral de la UGB con indicadores definidos en los cuatro niveles: financieros, mercado, procesos y potencial, con objetivo de delegar el control de la rutina al equipo de trabajo.

Conclusión Cada organización tiene diferentes prioridades y niveles de madurez en cuanto a su estructura rutinaria para la consolidación de su manejo financiero, por lo que la presente técnica debe adaptarse a dichas necesidades. La información proporcionada debe utilizarse como una base para la toma de decisiones; es importante que el negocio tenga principios cuantitativos de su desempeño y es justo el sistema de información y el análisis financiero, los que aseguran a las empresas la determinación de la sobrevivencia y crecimiento organizacional.

- 149 -

Técnica 11. Política Básica y Directrices Temario 

La Política Básica: Misión, Valores y Visión



Análisis FODA



Directrices



Despliegue de Directrices

Objetivo General 

Que el participante establezca los grandes rumbos a ser seguidos por todos en la empresa, mediante la Política Básica formada por: Misión, Valores y Visión



Que el participante garantice la planeación de toda la empresa, a partir de la definición de las políticas, su despliegue en objetivos y creación de equipos de mejora.

- 150 -

Esquema general de la técnica 11 Técnica 11. Política Básica y Directrices

Definición de Misión y Visión de la empresa

Desarrollo de la cultura empresarial Valores

Identificación de fuerzas impulsoras y restrictivas FODA

Sistema de información

Establecimiento de directrices. Proyectos

Establecimiento de estrategias. Creación de planes (3W)

Seguimiento y acuerdos cobre los proyectos

Ejecución de planes y proyectos

El arte de la guerra

“Cuando la competencia es fuerte y abierta, cuando no hay proteccionismo ni barreras, sólo disponemos para triunfar de: LA ESTRATEGIA” Sun Tzu Tema 1. La Política Básica La planeación de largo plazo tiene su tiempo definido de acuerdo con el negocio. En esta planeación se busca definir la Misión, la Visión

y los Valores que serán

seguidos por todos y de dónde se anhela llegar en un periodo determinado. Este proceso, del punto de vista racional, es el primero a ser implementado en una empresa, pero en la práctica, normalmente es establecido después de que la organización ha desarrollado experiencia en el gerenciamiento de rutina y de mejora. La

Política

Básica

contiene

algunos

direccionamiento de una empresa: 

Misión.



Valores.



Visión.

- 151 -

de

los

elementos

esenciales

para

el

Su horizonte es de largo plazo y con excepción de la visión que debe ajustarse cada periodo de 1, 3 ó 5 años, la misión y los valores, cambian poco con el paso del tiempo. Misión 

Razón de ser de la empresa, cuáles son las características que harán destacar a la empresa y cómo se pretenden alcanzar.



Al ver nuestra misión nos debemos identificar plenamente, debemos evitar un enunciado de misión que se acomode a cualquier empresa.

Valores 

Marcan los principios que deben regir el desempeño de las personas, dentro de la organización.



A través de ellos quedan determinados grandes lineamientos de la cultura organizacional que los líderes quieren implantar en su empresa.

Visión 

Máxima aspiración de la empresa para los próximos años, es conveniente que sea clara y concreta, algo equivalente a una Macro Meta, que sirva de brújula a los esfuerzos que se realizarán en los próximos años y que guíen el establecimiento de las directrices.

Ejercicio: 

Usando el formato T11-01, defina la Política Básica de la Empresa.



Si ya cuenta con Misión, Valores y Visión, analícela y actualícela si es necesario.



Difunda la Política Básica a todos los colaboradores de la empresa.

1. Define la Misión de tu empresa, tomando en cuenta las siguientes preguntas

¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Quién es nuestro cliente y donde esta?, ¿Qué es considerado de valor por el cliente?, ¿Cuál es la razón de ser de nuestra empresa? *El enunciado de Misión debe ser corto, preciso, contundente. 2. Define la Visión de tu empresa, considerando las siguientes preguntas ¿Cómo ve a su organización dentro de 3, 4 o 5 años?, ¿Qué logros importantes espera tener en este periodo? *El enunciado de Visión, debe ser concreto, y representar una Macro Meta que tenga el poder de inspirar al equipo

3. Establece los valores que rigen a tu empresa *Ejemplo: Honestidad, Colaboración, Lealtad, Responsabilidad

- 152 -

Tema 2. Análisis FODA 

Fuerzas. Cualquier característica de la empresa que le sirva para sobrevivir y ser competitiva.



Oportunidades. Aspectos del entorno que pueden ser aprovechados por la empresa.



Debilidades. Aspectos humanos, tecnológicos, financieros, materiales, etc, en los que consideramos nuestro desempeño o posición deficientes



Amenazas. Aspectos del entorno que pueden afectar el desempeño o el cumplimiento de las metas de la empresa.

Una empresa tiene que vigilar las situaciones externas a la empresa (demográficopolíticas, tecnológicas, político-legales y socio-culturales), y las situaciones internas (clientes, competidores, distribuidores y proveedores). Para cada tendencia o acontecimiento, la dirección de la empresa necesita identificar las oportunidades y los riesgos correspondientes. Situaciones Externas: Oportunidades y Amenazas 

Una cosa es percibir oportunidades atractivas y otra muy distinta es contar con las aptitudes para aprovecharlas con éxito.



En muchas ocasiones surgen oportunidades imprevistas y la dirección de la empresa debe estar muy atenta para aprovecharlas, incluso modificando toda la planeación realizada.



Por otro lado las amenazas son situaciones externas que incluso pueden llegar a atentar contra la sobrevivencia de la empresa.

Situaciones Internas: Fuerzas y Debilidades 

Es obvio que el negocio no tiene que corregir todas sus debilidades, ni tampoco debe felicitarse por todas sus fortalezas.



Cada negocio debe evaluar sus fuerzas y debilidades periódicamente.



La importancia de una fuerza no es que se tenga o no, sino los resultados que podemos generar con ella.



En ocasiones el efecto negativo de una debilidad se contrarresta aprovechando algunas fortalezas o tomando ciertas acciones.



No siempre es posible o conveniente eliminar una debilidad.

- 153 -

Ejercicio: Análisis FODA Fortalezas Lo que la empresa hace bien

S i t u a c i o n e s I n t e r n a s

Debilidades Aquello en lo que tenemos desempeño deficiente o carencias.

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

5.

5.

Oportunidades Factores externos que podrían ser aprovechados en nuestro favor.

S i t u a c i o n e s E x t e r n a s

Amenazas Factores externos que pueden ser un peligro o un inconveniente, que nos afectan.

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

5.

5.

Formato T11-02 Análisis FODA La transición a Directrices 

Considerando la política básica y el análisis FODA se determinan las directrices.



Así por un lado considera las ambiciones de los líderes para alcanzar su política básica, y la realidad interna y externa.



Las directrices son lineamientos vitales para la supervivencia y crecimiento del negocio.



Definen el rumbo, las áreas de innovación y son de responsabilidad directa de la dirección y del cuerpo de gerentes de la organización.

- 154 -

Tema 3. Directrices 

El punto clave para que la planeación estratégica realmente sirva es que sea la base para la determinación de la planeación operativa y la ejecución de las acciones.



De esta forma una directriz de la dirección podrá ser desdoblada en planes de la gerencia que a su vez va a generar planes de la jefatura, etc., generando una relación de causa y efecto muy clara.



Para alinear los esfuerzos es necesario que una vez definidas las directrices (el QUE), la energía y la atención sean aplicadas ahí, por todas las áreas y personas que tengan relación con ellas.



Para que haya compromiso real de las personas es fundamental un camino simple como el método “Ringi”, donde el superior presenta el “QUE” (Meta) y el equipo dispone el “COMO” (Método), dándose una negociación Meta - Método.



El periodo para determinar las directrices es normalmente al final del año y debe iniciarse su implantación a partir del mes de Enero.



Empresas que tienen una temporada alta a fin de año, pueden hacer su ciclo de planeación en otro tiempo.

Despliegue de Directrices 

En las reuniones de planeación y una vez definidas las directrices, se define quien debe participar en la ejecución de cada una de ellas.



Se integra un grupo de planeación con estas personas que desarrollarán los COMO para poder alcanzarla.



Las metas son consideradas los QUE a lograr y las estrategias y acciones los COMO.



Tanto las Metas (Que), como las Estrategias y

acciones

(Como)

pueden

tener

indicadores que sirvan para monitorear su avance. 

El despliegue se hace para un año.



La fecha de ejecución de las acciones se establece únicamente en trimestres.

- 155 -

Tema 4. De las Directrices al Gerenciamiento de Mejora 

De las directrices se desprenden los PDCA de mejora.



Las directrices se despliegan para un año.



Los PDCA de mejora se establecen por trimestres.



Las acciones señaladas en el despliegue formaran los “QUE” del 3W.



Las acciones del despliegue pueden ser complementadas con otras. Sobre todo a partir del 2do trimestre y conforme el tiempo pasa, la planeación anual va perdiendo precisión. En el momento de completar el 3W, se deberá especificar quien ejecutará la



acción y cuando. T11-03 Directrices

Las directrices son las líneas de acción vitales para que la empresa se mantenga competitiva. En ella se deben considerar la satisfacción a las necesidades del Cliente, Accionistas, Colaboradores y lineamientos que impliquen un redireccionamiento estratégico Empresa:

No.

Elaboró:

Directrices

Indicador de medición

Aprobó :

Presupuesto

Responsable

Fecha:

Acciones mayores a implentar

1

2

3

Evaluación y Ajuste Al menos mensualmente se deben verificar avances en la ejecución de lo que esta planeado con el fin de: 

Remover obstáculos que se presenten en la implementación.



Establecer un contacto mas estrecho entre los niveles superiores e inferiores de la organización.



Conocer puntos que pueden incorporarse en la etapa de planeación del siguiente periodo.

Cada trimestre se deben hacer planes 3W.

- 156 -

Problemas frecuentes con Directrices 

Falta claridad.



No se recolecta información ni se dan instrucciones a los niveles inferiores.



El despliegue a diferentes niveles no es claro.



La evaluación y ajuste no se dan.



El tiempo asignado para la ejecución es limitado.



No se diferencian las actividades de Mejoramiento y las actividades rutinarias.



No son claros los roles y responsabilidades.



La meta no es clara ni se establece en cifras.



Las metas son demasiado optimistas o pesimistas.

Acciones para implementar la técnica 11

1

Establecer y aprobar por la dirección la Política Básica del Negocio definiendo Misión, Visión y Valores.

2

Difundir la política básica.

3

Elaborar un diagnóstico de la empresa considerando Fuerzas, Amenazas, Debilidades y Oportunidades.

4

Definir las directrices del negocio con base en el diagnóstico.

5

Desplegar las directrices a todos los niveles de la organización hasta el nivel de ejecución de las acciones. Definir responsables y en caso necesario formar equipos.

6

Revisión del presupuesto necesario para la ejecución de las directrices

Indicadores que se ven impactados por la implementación de la técnica. Por la naturaleza de la técnica deben ser definidas directrices hacia los cuatro niveles del cuadro de mando Integral: Financieros, Mercado, Procesos y Potencial; a través de las cuales deben verse impactados los indicadores correspondientes.

Conclusión: Un elemento básico en la implementación de un Sistema de Gestión se encuentra en la definición clara del rumbo de la organización, las técnicas de planeación estratégica tienen el mismo fin: que las empresas consideren la importancia de asignar recursos a la planeación pero sobre todo, la ejecución de las acciones que se establecen, haciendo partícipes a todo el equipo con el nivel de responsabilidad que les corresponda. - 157 -

Técnica 12. PDCA y Rendición de Cuentas Temario 

PDCA, el método para gerenciar empresas.



Negociando metas.



Reunión de Rendición de Cuentas



El Rol le Líder en la Rendición de Cuentas

Objetivo General •

Desarrollar un verdadero gerenciamiento con base en las 4 fases del PDCA.

•

Que la planeación de cada área de la empresa sea la resultante de: El despliegue de las directrices de la empresa. Los objetivos propios de cada área. Establecer un sistema de rendición de cuentas que permita de manera efectiva, medir los avances de los esfuerzos. Reconocer a las personas que cumplen los compromisos.

- 158 -

Estructura general de la técnica 12 T12.PDCA y Rendición de Cuentas PDCA y rendición de cuentas

PDCA

La participación de las UGB´s

Rendición de cuentas

¿Cómo hacer la rendición de cuentas?

Tema 1. PDCA, el método para gerenciar la empresa 

Todas las actividades que emprende la empresa para mejorar sus procesos o para buscar nuevas metas y objetivos.



Se basa en el Ciclo PDCA.



Es responsabilidad de la Gerencia y la Dirección y requiere el esfuerzo de todo el equipo.



Es la forma que tiene la empresa para mantenerse competitiva.

- 159 -

OBJETIVO: Es una dirección a seguir entre diversas posibilidades. 

En la empresa no es posible hacer todo a la vez.



Tenemos que seleccionar que cosas debemos atacar primero.



Objetivo, es un foco de atención para el período programado.

META: es la transformación del objetivo en un formato que permita su medición para que sean tomadas las medidas correctivas. 

Básicamente la meta es fijada en números y plazos.



En los casos que no es posible poner un número, es suficiente con la fecha para ver si se cumplió o no.

MÉTODO: Es el camino para llegar a la meta. 

Se hace con acciones claras que permitan confirmar la ejecución.



El método DEBE contener las acciones lo suficientemente fuertes para llegar a la meta.



El método muestra el nivel de creatividad y madurez del equipo.



Con el montaje del método la fase “P” del PDCA queda terminada.

PUNTO A DESTACAR: 

Es responsabilidad de los superiores la fijación del objetivo y de la meta.



El método es elaborado y presentado por el equipo que ejecutará las acciones.



El objetivo y meta van de la gerencia hacia las áreas operativas y el método de las áreas operativas hacia la gerencia.

Tema 2. Negociando metas El equipo presenta el método a la gerencia que a su vez avalará el peso de las acciones. Si las acciones planeadas poseen fuerza para cumplir las metas. Una vez aprobado el plan, éste documento es firmado tanto por el equipo como por la gerencia. Es necesario tener un documento que sirva de referencia para la presentación de cuentas.

- 160 -

Checar: plan vs. real y ajustar 

Muchos de nosotros, tenemos mucha iniciativa, pero poca “acabativa”.



El chequeo debe ser sistemático.



Nuestros planes son imperfectos, así como nuestra ejecución, la etapa de checar y ajustar, humaniza el proceso.

- 161 -

Tema 3. Reunión de rendición de cuentas 

La reunión de rendición de cuentas es el momento de presentar los resultados alcanzados contra la planeación realizada.



Funciona como una fecha fatal para el cumplimiento del plan.



Es en esta reunión que queda transparente el desempeño del equipo; el trabajo es visto y reconocido.



Esta reunión es un motivador muy fuerte para el cumplimiento de las acciones que fueron negociadas.

¿Cómo hacer la reunión? 

El material utilizado en la reunión de rendición de cuentas es: Gráfico de control con las metas, el método negociado, hojas de verificación de trabajo y las evidencias de que las acciones fueron cumplidas conforme a lo planeado.



La UGB debe prepararse con anticipación, así como: el equipo audiovisual, las evidencias; los hechos que comprueban la ejecución del método y realizar un entrenamiento previo buscando realizar la presentación de cuentas dentro del plazo fijado.



La UGB lleva a la reunión las evidencias del cumplimiento de las acciones del método.



La meta es colocada en un Gráfico de Control y es el punto de partida de la presentación.

- 162 -



Todo el equipo se coloca frente a los superiores que recibirán la presentación de cuentas. Cada colaborador presenta la acción de su responsabilidad.



Un equipo responsable, comprometido con sus metas, va a la reunión solamente para ser reconocido por sus acciones.



En la rendición de cuentas no hay lugar para explicaciones ni para protagonismos.



El objetivo de la reunión es demostrar la ejecución del método, de lo que fue hecho y no de lo que se realizó y dar reconocimiento a los cumplidores.

El rol del líder en la reunión de rendición de cuentas 

La reunión de rendición de cuentas se debe dar en un ambiente de respeto a la autoestima del colaborador.



Se deben utilizar los 5 Principios para Generar Cambios de Conducta, (vistos en la técnica 3. Liderazgo y Desarrollo Humano) con quien está rindiendo cuentas.



Se debe transformar en un momento de reconocimiento de logros.



La energía de las personas será mayor o menor, dependiendo del peso del auditorio. Si se cuenta con la presencia de la dirección (lo cual debe ser comunicado con anticipación al equipo), la energía será mucho mayor.



Todas las personas tienen necesidad de EGO.



Si ellas lucharon por el logro de las metas propuestas, las alcanzaron y no reciben reconocimiento, no habrá energía para la próxima vez.



Así la causa primaria de la falta de energía de las personas, tiene su origen en los directivos, que no entienden su papel.

Que NO hacer en la reunión: 

No cuestionar la meta establecida ni el método, ya fueron aprobados.



No aprovechar el momento para tratar otros asuntos "importantes“ o tratar de capacitar a la gente.



No alargar el asunto. Disciplina en cuanto al tiempo. Máximo 15 minutos.



No dar espacio para justificaciones.

- 163 -

Acciones para implementar la técnica 12

1

Completar esta guía de implementación con el responsable y la fecha de ejecución de las acciones.

2

Elaborar un 3W para las acciones que se contemplan en las directrices o los planes de mejora que la empresa decida implementar.

3

Elaborar un calendario con las fechas de las reuniones de rendición de cuentas

4

Realizar las reuniones de rendición de cuentas de acuerdo al calendario (no mover fechas) y dar reforzamiento positivo o negativo de acuerdo a los resultados presentados.

5

Establecer un mecanismo de seguimiento constante a las UGBs y a los proyectos para mantener el Sistema de Gestión de forma permanente.

Indicadores que se ven impactados por la implementación de la técnica. Por la naturaleza de la técnica deben ser definidas directrices hacia los cuatro niveles del cuadro de mando Integral: Financieros, Mercado, Procesos y Potencial; a través de las cuales deben verse impactados los indicadores correspondientes.

Conclusión: 

Con este tema concluyen las Técnicas del Sistema Moderniza.



El futuro de la empresa depende de la capacidad de asignar hoy, los recursos humanos necesarios a proyectos de mejora.



De acuerdo a K. Matsushita debemos mantener un proceso de constante innovación para asegurar nuestra sobrevivencia.

Con este tema concluye el Elemento 4. Gerenciamiento de Mejora Consulte la Guía de implementación de todas las técnicas vistas hasta el momento, recuerde que cada una de ellas contempla actividades de implementación. Encontrará todos los formatos necesarios en su CD o bien en el anexo 3 de este documento.

- 164 -

Anexo 1 Ruta para la maduración de técnicas Introducción La búsqueda de competitividad es seguramente la mayor ventaja de la implantación del Sistema Moderniza, ahora que el Programa ha concluido, el objetivo es sumergir a la empresa en un estado de permanente desarrollo, convertirla en una empresa dinámica y con visión de futuro, en una empresa competitiva en definitiva.

Se presenta la siguiente herramienta, con objetivo de representar la ruta recomendable para el seguimiento y maduración de las técnicas implementadas. Porque lo importante no es llegar…¡Es mantenerse!

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- 166 -

- 167 -

- 168 -

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- 170 -

- 171 -

Anexo 2 Glosario

Administrador

Visual: Es una herramienta visual que permite al empresario

Identificación de puntos clave del

proceso,

identificar

indicadores, límites de

control, monitoreo y tomar acciones inmediatas, identificar la causa raíz y acción para prevenir la recurrencia. Activo Circulante: El efectivo o cualquier activo que se espera, se va a realizar en efectivo o se va a consumir dentro de un año o dentro de un ciclo de operación del negocio (el periodo más largo de los dos). Activos Fijos: Las propiedades, bienes materiales o derechos que en el curso normal de los negocios no están destinados a la venta Auditoría interna: Es una verificación periódica del cumplimiento del estándar.

- 172 -

Autonomía: Es la libertad para la utilización de los factores de producción. Amenaza: Factores externos que pueden representar un peligro para nuestra actividad empresarial Análisis FODA: Herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades, además de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas. Análisis financiero: Método de análisis y pronóstico bursátil que estudia la situación patrimonial

de

una

sociedad

que

cotiza

en

Bolsa,

relacionando

sus

datos

fundamentales con la cotización para determinar el precio teórico de una acción. Atención: Acción de atender. Cortesía, urbanidad, demostración de respeto u obsequio. Auto-control: Capacidad consciente de regular los impulsos de manera voluntaria Balance general: Es un análisis financiero que resume los activos, pasivos y el capital de los dueños de un negocio en algún momento en el tiempo, por lo cual se le considera estático. Benchmarking: Referencia de marca Calidad Atractiva: Es aquello por lo que el cliente siente algo que supera la satisfacción, algo que lo encanta. Calidad Exigida o esperada: Es el producto que cubre al menos las características básicas, por lo que su presencia no implica gran satisfacción pero su ausencia si representa gran insatisfacción. Calidad Atractiva: Es el producto que el cliente no la espera por lo que su ausencia no produce insatisfacción, sin embargo cuando está presente produce una gran satisfacción y crece en forma exponencial. Capacitación: Acción y efecto de capacitar. Capital Social: Designa la diferencia entre el activo y el pasivo de una empresa. Refleja la inversión de los propietarios en una entidad y consiste generalmente en sus aportaciones más o menos sus utilidades retenidas o pérdidas acumuladas, más otros tipos de superávit como el exceso o insuficiencia en la acumulación del capital contable y las donaciones. Cinco S (5`s): Técnica japonesa que permite generar cambios en la empresa. Día de la bermuda: Establecer un día para descartar objetos funcionales,

no

funcionales y asignar un lugar para cada uno de los objetos. Compartir: Repartir, dividir, distribuir algo en partes. Consultor M: Profesional capacitado y registrado por la Secretaría de Turismo. Conducta: Manera con que los hombres se comportan en su vida y acciones. Costo: Cantidad que se da o se paga por algo. Valor que le asigna el cliente al producto o servicio

- 173 -

Gastos de operación: Dinero desembolsado por una empresa u organización en el desarrollo de actividades. Los gastos operativos son los salarios, el alquiler de locales, la compra de suministros y otros. Gastos financieros: Desembolsos que se derivan de la necesidad de obtener, en préstamo, capitales ajenos. Costo de ventas: Es el indicador de rentabilidad que se define como la utilidad bruta sobre las ventas netas, y nos expresa el porcentaje determinado de utilidad bruta (Ventas Netas- Costos de Ventas) que se está generando por cada peso vendido. Cuadro de mando integral: Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Cliente: Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa. Debilidad: Carencia de cualidades o resoluciones. Delegar: Dar a otra la jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio, para que haga sus veces o para conferirle su representación. Directrices: lineamientos de la empresa, fijados por la dirección. Deseo: Movimiento afectivo hacia algo que se apetece. Despliegue: Exhibición, demostración. Despliegue de fuerzas, de riquezas, de conocimientos. Determinar: Hacer tomar una resolución Diagnóstico competitivo: Evaluación junto con nuestra competencia en base a los aspectos que más valora en cliente. Diagrama de operaciones: Presentación gráfica

Este diagrama que contiene las

operaciones que agregan valor dentro de un proceso, no es utilizado para el estudio de tiempos ya que no contempla las actividades de valor no agregado. Diagrama de flujo: Presentación gráfica la cual detalla las actividades dentro de un proceso, clasificándolas como operaciones, demoras, transportes, almacenajes e inspecciones. Diagrama de flujo real: Presentación gráfica muestra en un plano a escala del área de trabajo, el movimiento del producto. Nos da una idea clara de las distancias recorridas y de la complejidad del proceso. Nos permite estimar rápidamente el potencial de mejora del proceso. Distintivo M: Reconocimiento que otorga la Secretaría de turismo el cual avala la adopción de las mejores prácticas y una distinción de empresa turística modelo. Empatía: Cuando la persona se ve en el lugar del otro Encuesta: Conjunto de preguntas tipificadas dirigidas a una muestra representativa, para averiguar estados de opinión o diversas cuestiones de hecho

- 174 -

Estado de resultados: Es el reflejo de las operaciones que ha tenido una empresa durante un periodo, hasta llegar a los resultados obtenidos (ya sean pérdidas o ganancias). Estandarización: Acción y efecto de estandarizar. Estrategia Omnidireccional: Es la estrategia en la cual se trata de ser mejor que la competencia en todo lo posible mientras el competidor está dormido o cruzado de brazos. Estrategia Unidireccional: Es la estrategia la cual busca ser efectiva a través de la(s) característica(s) que valora MÁS el cliente y

se debe partir de lo más profundo

conocimiento del cliente. Entrenamiento: Preparar, adiestrar personas para la práctica de alguna actividad en especifico que beneficia a la empresa. Fecha fatal: Fecha fijada para el logro de una meta y la dirección. Fortaleza: Defensa natural que tiene un lugar o puesto por su misma situación. Flujo de efectivo: Es un estado financiero programando las entradas y salidas de efectivo en un periodo determinado (semanal, mensual, trimestral). Gasto: Cantidad que un individuo utiliza para la adquisición de un bien. Gerenciar: Es girar el PDCA. Gerenciamiento de Rutina: Gerenciamiento del día a día, realizado por el nivel operativo. Gerenciamiento de Mejora: Es el gerenciamiento responsabilidad de los directores y gerentes Gerenciamiento por la Calidad Total: Es el gerenciamiento que compromete a todos los niveles y áreas de una empresa. Guía de implementación: Herramienta que permite llevar un seguimiento de la implantación de las técnicas por elemento de acuerdo al Programa de Calidad Moderniza. Indicador: Medida de resumen, de preferencia estadística, referente a la cantidad o magnitud de un conjunto de parámetros o atributos de una sociedad. Permite ubicar o clasificar las unidades de análisis (personas, naciones, sociedades, bienes, etc.) con respecto al concepto o conjunto de variables que se están analizando. Inteligencia: Capacidad de resolver problemas. Interés: Conveniencia o beneficio en el orden moral o material. KISS: Keep it simple stupid. Acción fácil de entender y aplicar. Liderazgo: Capacidad del jefe, gerente o director. Líder Productor: Es aquella persona la cual su principal prioridad es obtener resultados, muy práctico y especialista en la actividad que realiza. Líder

Administrador: Es aquella persona la cual su principal prioridad es planear,

organizar, coordina y verifica lo planeado.

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Líder Emprendedor: Es aquella persona la cual su principal prioridad es buscar nuevos caminos, asume riesgos, aprovecha oportunidades y siempre busca niveles de desempeño. Líder Integrador: Es aquella persona la cual su principal prioridad es involucrar a todo el equipo, crea un ambiente de trabajo agradable y su área de trabajo se presenta excelente en cuanto a la comunicación entre las personas. Lista de verificación: Es una herramienta que permite enlistar los aspectos que deberán evaluarse en cada área de trabajo. Macro procesos: Mapa en el que se representa el diagrama de valor de acuerdo a las condiciones de la empresa. Matriz de responsabilidades: Es una herramienta la cual permite al empresario asignar diferentes actividades entre miembros clave de la empresa. Mensaje: Conjunto de señales, signos o símbolos que son objeto de una comunicación. Mercado: Conjunto de actividades realizadas libremente por los agentes económicos sin intervención del poder público. Mercado

meta:

Designa

al destinatario ideal

de

una

determinada campaña, producto o servicio. Tiene directa relación con el marketing y el merchandising Mercadotecnia / Marketing: Sistema total de actividades de negocios diseñado para planear como crear valor y satisfacción para los clientes, mediante la estrategia que considera la mezcla de: productos y/o servicios, fijación de precios, promoción y distribución. Meta: Es un objetivo traducido en números y fecha. Método: Método es el camino para llegar a la meta. Misión: Razón de ser del negocio. MIPyMEs: Micro, pequeñas y medianas. Modelo AIDA: Proceso lógico para tomar una decisión de compra. Momentos de verdad: Es todo momento o experiencia en la que un cliente entra en contacto con nuestra empresa y da como resultado su impresión o percepción sobre la calidad de nuestro servicio. Momentos de magia: Es todo momento o experiencia plenamente satisfactoria que capturan al cliente y generan credibilidad de la empresa. Momentos de miseria: Es todo momento o experiencia insatisfactoria que alejan al cliente y generan descrédito en la empresa. Muda: Desperdicio Nicho de mercado: Segmento de mercado constituido por un reducido número de consumidores

con

características

y

necesidades

homogéneas

y

fácilmente

identificables Objeción: Razón que se propone o dificultad que se presenta en contra de una opinión o designio, o para impugnar una proposición. Objetivo: Es una dirección a seguir y al cual se dirige la acción. - 176 -

Oportunidad: Área que se detecta para incursionar a través de producto o servicios a un precio más bajo del que normalmente tiene. Organigrama: Presentación gráfica de las áreas y puestos de la empresa. Pasivo: Valor monetario total de las deudas y compromisos que gravan a una empresa, institución o individuo, y que se reflejan en su contabilidad. Persona empleable: Individuo que cuenta con un oficio o profesión que le permiten desempeñar cualquier actividad con base en los conocimientos que cuenta. PDCA: Es un ciclo que se conforma de 4 etapas, que inician con la “P”(Plan)planeación de lo que se va hacer, la “D”(Do) ejecución de lo previsto, la “C”(Check) revisión constante de los resultados y por último, “A” (Act) ajustar. Pérdida: Exponer en compañía de otros una cantidad de dinero, llevando parte en el menoscabo o utilidad que resulte. Persuadir: Inducir, mover, obligar a alguien con razones a creer o hacer algo Postura corporal: El cuerpo habla y cada gesto tiene significado. Política básica: Ejes rectores que guiarán los esfuerzos dentro de la empresa Plaza / Ubicación: Canales, cobertura, surtido, ubicaciones, inventario, transporte, logística. Precio: Es la cantidad de dinero que el cliente está dispuesto a pagar por un producto. Problema: Es todo aquello que impide o dificulta lograr una situación ideal, o sea, un objetivo o meta. Procedimiento: Método de ejecutar algunas actividades Procedimientos operacionales: Es definir cual es el producto necesario para cada departamento. Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial. Proceso clave o de generación de valor: Son aquellos procesos enfocados al cliente externo y hay una transformación o producción, venta, hospedaje, preparación de alimentos. Procesos estratégicos: Son aquellos procesos enfocados a la sobrevivencia del negocio es decir a la planeación, finanzas, contabilidad, cobranza y gestión de calidad. Procesos de apoyo: Son aquellos procesos enfocados al cliente interno para que los procesos clave puedan llevarse a cabo es decir al almacenaje, limpieza y los recursos humanos. Producto: Cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para su atención, adquisión, uso o consumo y que puede satisfacer un deseo o una necesidad; incluye objetos físicos, servicios, personas, lugares organizaciones e ideas. Producto de una UBG: Es el conjunto de actividades que se producen como resultado final para la UGB y con las que cubren las necesidades de sus clientes Producto ampliado: El producto más las características con las que cliente.

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se encanta al

Promoción: Es el elemento de la mezcla de mercadotecnia que se utiliza para informar, persuadir y recordar al mercado de nuestra organización y/o sus productos. Publicidad: Divulgación de noticias o anuncios de carácter comercial para atraer a posibles compradores, espectadores o usuarios. Programa de Calidad Moderniza: Sistema de Gestión para el mejoramiento de la calidad. Reforzamiento: Fortalecer o reparar lo que padece detrimento. Rendición de cuentas: Reunión donde se rinden cuentas de un plan previamente negociado y se reconoce el trabajo desempeñado. Rentabilidad: Que produce renta suficiente o remuneradora. Responsabilidad: Responder por las metas establecidas en el plan. Seguimiento: Acción y efecto de monitorear a los clientes después de ventas realizadas. Segmento de mercado: División del mercado en grupos diversos de consumidores con diferentes necesidades, características o comportamientos, que podrían requerir productos o mezclas de marketing diferentes. SEITON: SEISO:

Organizar. Limpiar

Seleccionar

.Limpiar

y

el

mientras

mejor limpio,

lugar

para

inspeccionar,

cada

reparar,

cosa. prevenir.

SEIKETSU: Estandarizar. Mantener el “estado de limpieza” y que todo se vea bien. SHITSUKE: Disciplina Hacer “las cosas correctas, naturalmente” con disciplina Servicio: Cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra y que es básicamente intangible y no tiene como resultado la propiedad de algo. Sistema de información: Conjunto de elementos orientados al tratamiento y administración de datos e información, organizados y listos para su posterior uso, generados para cubrir una necesidad (objetivo) UGB: Unidad Gerencial Básica. Utilidad: Provecho, conveniencia, interés o fruto que se saca de alguna actividad empresarial Valores: Son principios que deben regir el desempeño de las personas, dentro de la organización Ventas. Voluntad: Elección de algo sin precepto o impulso externo que a ello obligue. Visión: Máxima aspiración de la empresa para los próximos años 3W: Es una técnica la cual permite asignar una serie de actividades a distintos integrantes en una empresa.

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