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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Ing. Carlos A. Conti 6ta edición, Agosto 2001 ING. CARLOS A.CONTI

PROLOGO El presente trabajo intenta mostrar el camino para un cambio necesario en el Management actual de las empresas, y dentro de ese marco, remarcar la necesidad de utilizar una nueva y diferente forma de Pensamiento para el proceso de Dirección Estratégica. Dicho proceso consiste en la búsqueda y elección, por parte de los directivos de las empresas, de la estrategia competitiva y su propuesta de valor hacia el Cliente, sin perder de vista el futuro, con el objetivo de asegurar a las mismas una competitividad sustentable en el tiempo y, como resultado de lo anterior, la subsistencia en el hipercomplejo mercado del futuro. Se parte del paradigma que en este mundo actual que nos ha tocado vivir, el cambio vertiginoso y turbulento es una constante, y que del futuro la única certeza que tenemos es que será incierto e inesperado. Se ha puesto mucho énfasis en la idea que este nuevo entorno que nos rodea exige cambios profundos en la forma de pensar, que la flexibilidad y apertura mental es una clave fundamental, y que el aprendizaje continuo es la llave para afrontar dicho futuro. El Management se refiere al hombre, su misión está comprometida con la integración de las personas en un proyecto común y con valores compartidos. En función de esto se intenta fortalecer la convicción que el “capital intelectual” es hoy, y también lo será en el futuro, el valor diferencial de las empresas; que los recursos humanos son el principal activo de dicho capital intelectual, y que desarrollarlos y capacitarlos es una función y responsabilidad ineludible de la organización en la que dichos recursos humanos se desenvuelven. Estos conceptos de “capital humano” y “capital intelectual ” revitalizan la función del hombre en la sociedad. Este trabajo se apoya en las ideas de autores como Peter Drucker, Michael Porter, C.K.Prahalad, Gary Hamel, Peter Senge, Henry Mintzberg, Al Ries, Philip Kotler, Edward de Bono, Tom Peters & Robert Waterman Jr.; todos ellos reconocidos como máximos exponentes del Management actual; más otros autores no menos importantes como Robert Reich, G. Morrisey, K. Blanchard, Warren Bennis y Sun Tzú. Recomendamos la lectura de sus libros, citados en la bibliografía. Por último, y fiel al objetivo de ser de utilidad para el futuro próximo, el presente trabajo es una revisión actualizada de la edición anterior de enero del 2001; pero deberá ser revisado y replanteado a partir del mismo momento en que el futuro próximo sea el presente. Buenos Aires, agosto del 2001 El autor

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INDICE Nuevo escenario mundial La Sociedad y las organizaciones Factor clave de las organizaciones Concepto Sistémico de las organizaciones La empresa y el entorno o medio ambiente Contexto global actual y sus Vectores de cambio: Político – económico– – social – tecnológico – ecológico– legal – comunicaciones. Análisis PESTELCO q

Objetivos Básicos de la Organización Productividad de las organizaciones Concepto de productividad de P. Drucker Los RR.HH. y el nuevo concepto de productividad La Productividad futura y el Capital Intelectual. Formas de medir el C.I. q

Sistema de Dirección Estratégica Función del Directivo actual El Gerente Integral y Los nuevos paradigmas del Management. ANEXO 1 El Sistema de Dirección Estratégica y sus Subsistemas Diferencias entre los distintos Subsistemas ¿Porqué es necesario el Planeamiento Político? ¿Porqué es importante el Planeamiento Estratégico Interactivo? ¿Porqué es importante el Planeamiento Logístico y Táctico? ¿Porqué es importante el Control Estratégico? ¿Porqué es importante el Desarrollo de Escenarios ? Resumen del proceso de Dirección Estratégica ¿Porqué el Sistema de Dirección Estratégica hace la diferencia? Esquema general del proceso de Dirección estratégica q

1.- Planeamiento Político ( SubSistema de Creencias) Misión del Planeamiento Político y responsables La Misión de la Empresa Propósito, Funciones, Misión y Ganancia de la empresa. P. Drucker Algunas claves para conocer al consumidor. P.Drucker Ejemplos de Misión y Otros modelos de Misión. ANEXO 2. Las nuevas responsabilidades de las empresas Definiendo el Negocio de la empresa Las Tres Dimensiones del Negocio Las dimensiones del Mercado-Producto Conceptos relativos al producto, el negocio y el Cliente. Theodore Levitt Hora de adaptarse. Peter Drucker Qué es un Cliente Valores ó Creencias Atributos y fortalezas de las empresas excelentes. Ejemplos. ANEXO 3 Políticas. Qué son y dónde tenerlas Cultura Organizacional. Funciones. Modelo de las 5 Culturas q

2.- Planeamiento Estratégico Interactivo (P.E.I.) El futuro. Anticipación estratégica =prevención proactiva. El alcance del P.E.I. El enfoque sistémico del P.E.I.

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§ Posicionamiento Competitivo estratégico Qué es “estrategizar” ó tener una estrategia. Objetivo principal de la estrategia empresarial y sus Reglas. Metodología para definir la estrategia de una empresa. Análisis de la estructura de la Industria. Modelo de las Cinco fuerzas de M.Porter. Posicionamiento Competitivo estratégico. Las tres disciplinas competitivas. Resumen del Posicionamiento Competitivo. Sistema de límites a la estrategia. Concesiones (Trade Offs) de la estrategia. Estrategias Competitivas de Michael Porter. ANEXO 4 Concepto de Competencias Centrales de C.K.Prahalad. ANEXO 4 Adiós a las imitaciones. Michael Porter El modelo operativo de las Cías Líderes. Las reglas de las Cías Líderes. Resumen del Modelo de las Cías Líderes. § La Propuesta de Valor Preguntas fundamentales para armar la Propuesta de Valor § Determinantes del Desempeño superior. El conjunto de actividades. Diferenciación, la clave para ganar mercados. M.Porter § Diagnóstico estratégico ( FODA ) Análisis Interno ( Fortalezas y Debilidades ). Análisis Externo ( Oportunidades y Amenazas). Matriz FODA y Síntesis. Ejemplo de matriz FODA de una empresa § La integración de la Visión y el P.E. § Visión compartida de la empresa Modelos de Visión y comunicación de la misma § Plan Estratégico (P.E.) Misión, responsables, metodología, áreas clave de resultados (A.C.R.) Reglas importantes para el planteamiento de los Objetivos. Condiciones para el planteamiento de los Objetivos. Ejemplos. Cambios Concentración: la responsabilidad del equipo directivo. 3.- Planeamiento Logístico y Táctico ( P.L.y T.) § Planeamiento Logístico (P.L.). Alcances y Metodología. Establecimiento de los Objetivos Logísticos § Planeamiento Táctico (P.T.). Alcances y Metodología Establecimiento de los Objetivos Tácticos. Plan de Acción El Arte de la Guerra. Sun Tzú q

4.- Control Estratégico y Realimentación Misión y propósito. Importancia del mismo Mecanismos y frecuencia de retroalimentación. Acciones correctivas q

5.- Desarrollo de Escenarios Posicionándose en el futuro. El proceso en cinco pasos. q

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INDICE de los Anexos ANEXO 1 Cualidades del Gerente Integral. Carlos A. Conti Los nuevos paradigmas del Management. P.Drucker Los cinco pecados capitales en los Negocios. P.Drucker Estructura del Pensamiento Estratégico. E. De Bono El Pensamiento estratégico. Carlos A. Conti Matriz de Pensamiento y Matriz Estratégica Planificación de Oportunidades. Matriz de oportunidades. Análisis de Vulnerabilidad. Cuadro de Vulnerabilidad. ANEXO 2 Ejemplos de Misiones, Visiones y Políticas de Empresas Método alternativo para definir la Visión Las Empresas Visionarias. J.Collins ANEXO 3 Atributos de las empresas excelentes. Peters&Waterman Ejemplos de Empresas y sus Valores ANEXO 4 Estrategias Competitivas. M. Porter Modelo de las 5 Fuerzas. Ejemplo: Empresa de CATV en la Argentina El camino que conduce a la diferenciación. M. Porter Estrategias a Nivel Corporativo. M. Porter Las Competencias centrales. C.K.Prahalad Comparación entre ambos conceptos ANEXO 5 Marketing Estratégico. P.Kotler Las 22 Leyes Inmutables del Marketing. Al Ries El Marketing también tiene Leyes Inmutables. Al Ries La marca como Imagen del Cliente. Al Ries

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BIBLIOGRAFÍA Peter Drucker 1) La Gerencia. Edit. El Ateneo 2) Las Nuevas realidades. Edit. Sudamericana 3) Las fronteras de la administración. Edit. Sudamericana 4) Apuntes Magistrales . ExpoManagement 1999 Peter Sengue 1) La quinta disciplina. Edit. Gránica Michael Porter 1) La Ventaja Competitiva de las Naciones 2) La nueva era de la estrategia. ExpoManagement 1999 C.K.Prahalad & Gary Hamel 1) Compitiendo por el futuro 2) La nueva era de la competencia. Seminario en Bs As, 06/04/98. Henry Mintzberg 1) Mintzberg y la Dirección. Edit. Díaz de Santos Philip Kotler 1) Dirección de la Mercadotecnia. 8° edición. Edit. Prentice Hall Al Ries & Jack Trout 1) Las 22 Leyes Inmutables del Marketing. Edit. Mc Graw Hill Robert Reich 1) El Trabajo de las Naciones. Edit. Vergara Edward De Bono 1) Seis sombreros para pensar. Edit. Gránica 2) Aprender a pensar. Edit.Plaza Janés 3) la creatividad como recurso. ExpoManagement 1999 Claus Moller 1) Employeeship. Edit. TMI Publishing, A/S 2) El factor humano de la Calidad. Seminario Internacional. Bs As, 29/11/96. Richard Whiteley 1) La empresa totalmente dirigida al Cliente Seminario Internacional. Bs As, 23/05/96. Thomas Peters & Robert Waterman, Jr 1) En busca de la Excelencia. Edit.Norma George L. Morrisey 1) Pensamiento estratégico.Edit. Prentice Hall 2) Planeación a largo Plazo. Edit. Prentice Hall 3) Planeación táctica. Edit. Prentice Hall Kenneth Blanchard & Spencer Johnson 1) Nuevas Técnicas de Dirección. Edit. Grijalvo Warren Bennis& Burt Nanus 1) Líderes. Las cuatro claves del liderazgo. Edit. Norma 2) El nuevo liderazgo. ExpoManagement 1999 Sun Tzú 1) El arte de la Guerra. Edit. Troquel

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NUEVO ESCENARIO MUNDIAL El mundo actual de este nuevo milenio está definido por “la permanencia del cambio”, este cambio permanente es la condición habitual, y no una simple situación de crisis entre dos momentos de estabilidad. Los cambios estructurales en la economía mundial que nos ha llevado a una globalización total, la proliferación de nuevas tecnologías y un contexto global que es discontinuo y cambiante, crean nuevas oportunidades de crecimiento pero también riesgos comerciales extraordinarios para las empresas, y obligan a las mismas a intentar nuevos enfoques en la forma de encarar los negocios y el futuro. La única manera de sobrevivir en un entorno o ambiente rodeado de incertidumbre, será por medio de una búsqueda continua de nuevos nichos de mercado que brinden una competitividad sustentable, una continua planificación de escenarios futuros, y una estrategia que deberá ser replanteada permanentemente a la luz de los cambios del contexto. La sociedad y las organizaciones Las primeras organizaciones fueron la familia y la comunidad, las que se definen por un lazo que une a los seres humanos, sea éste el lenguaje, la cultura, la historia ó la localidad. Nuestra sociedad actual es una sociedad de organizaciones, y el bienestar de una sociedad dependerá de la riqueza en valor agregado que produzcan y aporten a la economía esas organizaciones. q

Cómo definimos a una Organización…? ... Es un grupo humano de personas que cooperan consciente y deliberadamente con un propósito determinado …

Su función es hacer productivos los conocimientos. Su característica fundamental es que se diseña adrede y no se basa en la naturaleza psicológica del hombre(comunidad)ni en la necesidad biológica(familia). Está diseñada para lograr un determinado fin y la forman especialistas. Factor Clave de las Organizaciones Su factor y/ò activo clave será en los años venideros, el capital intelectual acumulado de los individuos que la integran. Las organizaciones albergan un gran capital humano, y dicho capital sólo se desplegará cuando todos sus miembros desarrollen su talento natural, alineando sus intereses con los de la organización. Sólo la actitud de compromiso y la inteligencia de todo su personal puede permitirle a una empresa enfrentar las turbulencias y las exigencias que le plantea un medio ambiente agresivamente competitivo y cambiante que la rodea e interactúa con ella. En esta nueva era de hoy en día, la inteligencia, el conocimiento y el compromiso de las personas que integran las organizaciones, marcarán las diferencias entre las mismas. q Concepto Sistémico de las Organizaciones “... Una organización es un sistema social abierto y adaptable; asimismo comprende recursos de conocimiento, financieros, físicos y de información, cuyas características y relaciones se modifican tanto para adaptarse a los cambios del contexto, como de ser posible para modificarlo con el fin de lograr determinados objetivos ...” q

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La empresa y el entorno o medio ambiente Las empresas son sistemas abiertos que están en permanente interacción con su medio ambiente, éste influye sobre la vida de la empresa pero a su vez la empresa también puede influir sobre el medio ambiente modificándolo y/ó adaptándolo a sus necesidades u objetivos. El análisis sistémico nos permite analizar a la empresa en ese medio ambiente que la rodea, para eso situamos a la misma en dicho entorno o medio ambiente e identificamos un amplio sistema de fuerzas y variables actuantes. Cada una de estas fuerzas actúan sobre la empresa ejerciendo su influencia y/ó presión, pero la realidad es que también se interrelacionan y son a su vez interdependientes, por lo que para analizar el efecto de cada una de ellas sobre la empresa no se puede hacerlo individualmente y soslayar la interdependencia del resto. El principio fundamental del análisis sistémico es que el Management debe orientarse a la interacción conjunta de todas las partes ó fuerzas que interactúan en un sistema, y no a las acciones de las partes ó fuerzas tomadas separadamente. q

Clientes

MERCADO

Proveedores Accionistas Personal (RRHH) Directivos

Competidores Sociedad

EMPRESA

Economía Gremios / Políticos Gobierno

Es la responsabilidad del personal directivo de la empresa el intentar satisfacer en un fino y ajustado balance, los reclamos de cada una de estas fuerzas interdependientes, llevando al sistema a un equilibrio estable; con el objetivo básico de asegurar la supervivencia del mismo. Dada los vertiginosos cambios que se producen en el entorno, es por consiguiente cada vez más irrelevante el apelar en forma exclusiva a la experiencia como fuente de consulta para la adopción de decisiones, puesto que una percepción dada por la experiencia pero ya desactualizada, puede ser peligrosamente engañosa y/ó peligrosa. A su vez todas estas fuerzas interactuantes y la empresa misma -como un solo sistema- están sujetas a la influencia de un “Contexto” que es global, variable en el tiempo y que influye continuamente sobre todas y cada una de las fuerzas interactuantes, exigiéndole a la empresa un gran poder de adaptación y flexibilidad para mantener el equilibrio. El contexto atraviesa todas estas fuerzas, e influye como vemos sobre la empresa, haciéndose cada vez más importante su influencia sobre el sistema total: empresa y medio ambiente.

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Contexto Actual y su análisis

Al contexto global actual lo desagregamos en siete vectores de cambio: 1. político - *2. económico - * 3. Social - 4. tecnológico * 5. ecológico. * 6. legal -* 7.- comunicaciones Es necesario entonces percibir cuál o cuáles vectores del contexto varían, y con que velocidad, y que grado de influencia ejercerán dichas variaciones sobre las fuerzas del entorno o medio ambiente que actúan sobre la empresa. A este análisis de los vectores de cambio del Contexto lo llamamos Análisis PESTELCO y comprende una mirada de todo lo ocurrido en la última década (1991–2000) junto a una suposición de lo que sucederá con esos vectores durante los próximos diez años. Una mirada retrospectiva sobre lo acaecido últimamente en dichos vectores nos muestra lo siguiente:

*1.- Político: las relaciones internacionales han tenido en estos últimos años más cambios que en el último siglo, y las estructuras políticas de muchos países ó bloques se disgregan y/ò transforman, empujadas por conflictos étnico-religiosos que derivan de componentes históricos y geográficos. Como ejemplo tenemos la formación de los bloques: caucásico, asiático, eslavo, báltico, balcánico, y el creciente islámico; como nuevos sistemas políticos regionales surgidos a partir de la reciente fragmentación del ex-bloque soviético. En la reorganización del espacio político mundial, emergerán ó resurgirán con el tiempo nuevas potencias hegemónicas en escala regional, y sus vecinos más débiles buscarán apoyo en otras potencias externas con el fin de evitar la polarización. ------------------------------------------------------------------------------------------------*2.- Económico: el mundo va ganando una creciente homogeneidad hacia la economía libre de mercado, el capitalismo derrotó a las demás ideologías y una marea de desregulación y privatización está cubriendo todo el globo. Los esquemas económicos de los países emergentes evolucionan a la “globalización e integración de la economía mundial”. La globalización, empujada por la revolución de las comunicaciones, la tecnología y al información; es algo irreversible Las soberanías nacionales con sus rígidos límites así entendida están desapareciendo, y las fronteras físicas ya no existen para la migración de capital, información, productos, servicios y empresas; incluso en países que hasta pocos años atrás era impensable que eso suceda. Los flujos de capitales globales se convierten en descontrolados torrentes que erosionan la soberanía económica de las naciones. Toda esta globalización ha permitido incorporar más de 3.500 millones de personas en la batalla global por la supremacía de los mercados mundiales, y en el futuro cercano el conflicto dominante será por el manejo de la globalización. Hoy ya se habla de Clientes y oportunidades globales. El contexto económico que estamos viviendo, se caracteriza por varios factores: crecimiento amplio de opciones tecnológicas en el mercado de productos, aumento de la competencia nacional y extranjera, proliferación de productos, reducción del ciclo de vida de los mismos, incremento de los competidores nicho, mayor sofisticación y exigencia ING. CARLOS A. CONTI

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del Cliente, incremento de los costos de promoción, cambio en la relación de poder en la cadena del producto y un rápido desgaste y obsolescencia de las ventajas competitivas actuales. ------------------------------------------------------------------------------------------------*3.- Social: los valores sociales y culturales cambian ó se renuevan en pocos años, los gustos del público y las modas de consumo duran apenas meses. Una de las nuevas fuerzas que más cambios está generando últimamente en el mercado es la del “consumidor universal”, ó “customización” masiva: los patrones de consumo en el mundo se uniformizan, y por lo tanto generan mayores oportunidades a las empresas globales. La situación demográfica mundial es crítica porque, por un lado los países pobres del tercer mundo tienen un crecimiento notable en su población, y por otro lado se nota un rápido “envejecimiento” de la población del primer mundo debido a mayores expectativas de vida. Gracias a los avances de la medicina, alcanzar la longevidad es cada vez más posible. Para el año 2025 se prevé que la tercera edad ocupará el 20% de la población mundial, es decir tres veces mas que en la actualidad. Habrá en el mundo unos mil millones de personas mayores de 65 años, y se cree que dos tercios de esa cifra estarán en los países subdesarrollados. Frente a esto los especialistas sugieren replantear el concepto de viejo y reorganizar las sociedades para integrar la tercera edad en roles de mayor actividad. Otro cambio grande - apoyado por la caída del comunismo y el auge del capitalismo - es la diferente distribución de los ingresos entre los diferentes grupos sociales que aumenta las viejas desigualdades al disminuir comparativamente el ingreso de las clases más bajas de la sociedad. Un nuevo fenómeno a nivel mundial es el creciente desempleo y la caída de los salarios, de “incierta” solución, y que genera nuevos desequilibrios sociales, puesto que pone en crisis a las instituciones de servicio a la sociedad: salud- educación- seguridad y justicia; diseñadas para épocas de producción y ocupación masiva. -------------------------------------------------------------------------------------------------

*4.-Tecnológico:

el avance continuo de la biotecnología y la informática introducen cambios profundos. La biotecnología es muy importante para la industria porque está cambiando el proceso de investigación. La velocidad de dichos cambios tecnológicos es impresionante; las tecnologías y productos nuevos hacen envejecer las tecnologías y productos anteriores, mientras que otras a su vez crean productos nuevos que experimentan un crecimiento explosivo. En una sola generación, el costo de decodificar un gen humano se redujo de millones de dólares a unos miles, y el de almacenar un megabyte de datos, de cientos de dólares a prácticamente cero. Muchas de las nuevas tecnologías mueven drásticamente la participación en el mercado de ciertas industrias y también cambian “el mix” de gastos del consumidor. El ritmo del “cambio”, impulsado por la tecnología, tiene una aceleración exponencial…. Es cambio, ... cambio ... y más cambio. La tecnología, al evolucionar continuamente y no por ciclos como antaño, se convirtió en una oportunidad y en un riesgo a la vez. ING. CARLOS A. CONTI

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Estamos frente a una explosión inédita de nuevas formas de vida competitiva, y una compañía que evoluciona lentamente, se encamina irremediablemente hacia la extinción. Un ritmo de cambio lento asegura que cualquier concepto de negocios, sin importar cuan brillante y creativo pueda ser, perderá rápidamente su eficiencia económica. En la actualidad, la diferencia entre una Cía líder y una rezagada se mide en años (antes se medía en décadas), y a veces ( Cías de alta tecnología) solamente en meses.

*5.-Ecología:

hay un ritmo creciente en la toma de conciencia en los gobiernos y a nivel mundial por los problemas ecológicos, exigiendo a las empresas inversiones en función de la renovación y/ó preservación de los recursos naturales y humanos que utilizan, y en algunos casos hasta compensaciones económicas sociales (ej.: empresas petroleras y empresas que generan residuos nucleares, en todo el mundo; empresas tabacaleras, y últimamente empresas fabricantes de armas: en U.S.A.). Cada vez que un nuevo producto “ecológico” irrumpe en el mercado, genera una diferenciación en sí mismo, y por ende ventajas competitivas, con el consecuente riesgo comercial a los demás.

*6.-

Legal: las leyes y reglamentaciones del país de residencia, que pueden tener incidencia sobre las actividades de producción de la Cía (excepto las referidas a ecología que están en el segmento 7), así como las normas financieras y fiscales que impactan sobre la rentabilidad de la Cía, son parte de un segmento que debe ser tenido muy en cuenta. Los países que no pertenecen al primer mundo, carecen aún de leyes suficientemente consolidadas por los años, y someten a las Cías a continuos cambios en sus leyes que impiden la previsión de largo plazo.

*7.-Comunicaciones:

con costos cada vez más bajos gracias a la tecnología, las comunicaciones sostienen la información “en tiempo real” de los eventos. La comunicación multimedia que permite la transmisión de datos, sonido e imágenes, videoconferencias, etc.; y su uso en Internet, anulan el tiempo y el espacio convirtiendo a la geografía en algo insignificante. Lo anterior permite la estructuración de nuevas comunidades virtuales, y por lo tanto nuevos modelos de negocios, convirtiendo a las empresas en “redes globales”. Estas redes globales duplican cada 100 días el tráfico en Internet, y por mil en sólo tres años!. Todo esto modifica continuamente las redes de producción, servicios y consumo, el mundo se ha vuelto instantáneo y se ha hecho infinitamente pequeño, al lograr juntarse el punto de partida con el de llegada, sin moverse del lugar. Las ventas por Internet o comercio electrónico (B2C, E-Commerce) con una logística global que exige una entrega (delivery) local, detallada y de precisión, son factores que hacen que no haya divisiones entre empleados, proveedores, socios y Clientes al estar unidos por sistemas integrados con base en Internet.

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Cualquier empresa comercial que pueda organizar un delivery efectivo está en condiciones de operar en cualquier mercado, sin tener una presencia física allí. Ya estamos inmersos en lo que se denomina la “EEconomy” ó economía electrónica que hará que un montón de intermediarios que hoy juegan un papel importante, dejarán de ser de utilidad en poco tiempo más y desaparecerán de la Cadena de Valor.

ANALISIS PESTELCO Recientemente, durante un foro estratégico ocurrido en agosto del 2000 en Buenos Aires, un grupo de directivos regionales realizó un análisis de lo sucedido en la década pasada e imaginó nuevos escenarios para la década actual, los que se resumen a continuación

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Década 1990-2000 . CAMBIOS GLOBALES acaecidos Privatización y apertura económica. Caída del bloque soviético Desregulación del mercado Globalización regional: Nafta- Mercosur- Unión europea Privatizaciones, Fusiones, Adquisiciones Estabilidad y convertibilidad monetaria Creación de centros de producción únicos en el mundo Desempleo creciente Mayor diferencia de clases ( más gente fuera del sistema) Internet / Comunicaciones Informática / Computación Tercerización ( outsourcing) Reingenierías Satisfacción y fidelización de Clientes Transformación de comercialización de productos a servicios Concientización ambiental Década 2001-2010. CAMBIOS GLOBALES posibles Consolidación de bloques económicos regionales Asociaciones estratégicas Desaparición de influencia financiera del F.M.I. Mercados comunes regionales Desregulación global del mercado de telecomunicaciones Convergencia de los medios E- economy Reconversión de tabacaleras Energías alternativas Políticas ambientales Ocupación de masa laboral Espacios virtuales de trabajo Mayor tiempo libre Integración Data/ voz/ TV Biotecnología / Investigación Internet ( e-commerce) Grandes fusiones / Compras/ empresas globales/ menos competidores

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Objetivos Básicos de la Organización

Los objetivos básicos o primitivos de toda organización son tres: 1. Sobrevivencia : perdurar y trascender en el tiempo. 2. Desarrollo: aumento de capacidad efectiva de los recursos. El desarrollo no implica cuanto tiene uno; sino el qué, cuándo y cuánto puede hacer uno con lo que tiene. 3. Crecimiento: aumento lógico de volumen, para poder satisfacer la lógica ambición de los accionistas y los RR.HH. Según el pensador Russell ACKOFF el concepto de desarrollo está vinculado a la Calidad de Vida y el concepto de crecimiento está asociado con el Nivel de Vida. Productividad de las Organizaciones La productividad es un proceso que relaciona los resultados que produce la Organización ( Out-put) con los recursos que utiliza ( In-put). La productividad puede ser vista como una medida del valor agregado que la organización entrega a la sociedad. Una alta productividad es imprescindible para la sobrevivencia de la misma, y la suma de valor agregado de todas las organizaciones representa el aumento de riqueza de la sociedad o comunidad en su conjunto. En toda organización un grupo de personas tiene el poder de tomar decisiones (ya sea en el Gobierno, la Administración ó la Dirección), y actúa (tomando decisiones) en función de un análisis objetivo y/ò subjetivo de cual /cuales segmento/s del entorno que rodea/n a la organización varía/n y con qué velocidad. De esa toma de decisiones depende el resultado de la productividad lograda. q

Es absolutamente primordial tener presente que en toda organización los resultados deben entenderse como tales, sólo cuando se producen hacia el exterior ó desde el exterior. El resultado de una empresa es un Cliente satisfecho, y sólo eso; puesto que dentro de la empresa sólo existen los costos. Los resultados son siempre para afuera. Concepto de Productividad de Peter Drucker Fue P. Drucker el que primero introdujo el concepto de la productividad como un derivado de la eficiencia y la eficacia, agregando de esa forma el concepto de hacer eficientemente solo lo que es necesario. A cada organización la podemos analizar en función de: q

a) Eficacia : logro de objetivos. Es el grado hasta el cual los out-puts del proceso satisfacen las necesidades y expectativas de sus Clientes b) Eficiencia: optimización de los recursos. Es el grado hasta el cual los recursos aplicados se optimizan y se elimina “el desperdicio” en la búsqueda de la eficacia.

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Eficacia X Eficiencia

=

Resultados X Recursos Standard Objetivos Recursos Reales = Resultados X 1 Objetivos Recursos Reales Recursos Standard Eficacia X Eficiencia = Productividad Real X 1 Productividad Deseada EFECTIVIDAD = Eficacia X Eficiencia

=

Productividad Real Productividad Deseada

Eficiencia es hacer las cosas bien, pero Efectividad es hacer la cosa

correcta. La eficiencia es un concepto fácil de medir puesto que tiene que ver con

los ratios de imputs y outputs de un proceso. Se puede aumentar la eficiencia reduciendo los imputs para lograr el mismo resultado o bien aumentando los outputs del proceso en mayor relación que los imputs. c) La efectividad, en el otro lado, tiene que ver con los objetivos de la operación completa y el impacto en el resultado final de la organización. Un proceso puede ser muy eficiente pero resultar no efectivo a la organización, como por ejemplo producir una alta calidad o bajar por eficiencia el costo de un producto/servicio que no se vende. El resultado de una empresa es un Cliente satisfecho, y sólo eso; puesto que dentro de la empresa sólo existen los costos. Los resultados son siempre para afuera. El primer paso de un directivo es analizar la eficacia a través del logro parcial ó total de los actuales objetivos à para eso le es fundamental conocer el entorno que rodea a su organización y la influencia del contexto global sobre dicho entorno à Eso le llevará a detectar las necesidades futuras del entorno à acto seguido definirá la estrategia competitiva a seguir para satisfacer dichas necesidades del entorno, y de una manera única y diferenciada que otorgue “valor” al Cliente. à Luego se planteará en su nueva “Visión” los nuevos objetivos a lograr à lo que le permitirá definir los procesos necesarios y armar una estructura flexible acorde a los procesos à lo que lo llevará finalmente a lograr la eficiencia y la efectividad. El Nuevo concepto de Productividad: su relación con los RR.HH. A medida que la tecnología se introduce en el trabajo cotidiano, se imponen las capacidades, conocimientos y experiencia de las personas que componen una organización, junto a su espíritu y su creatividad; todo eso en mucha mayor medida que el capital y el equipamiento. En tal sentido se requiere lograr una organización, basada en el conocimiento de las necesidades de los individuos, que de lugar a un equilibrio de acciones (con períodos de: adaptación - involucramiento motivación - compromiso) y que permita viabilizar la aceptación de los objetivos por las personas, como paso previo a su concreción. q

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El sustento para lograr esto se ubica en: la coordinación, la cooperación y la ejecutividad, que deben existir en la organización. Las relaciones humanas en una organización son cuatro, a saber : - de comunicación - de amistad - de poder - y de autoridad. Dichas relaciones influyen en los procesos clave de coordinación y cooperación que se producen entre las personas: §

La coordinación depende de las cuatro relaciones: comunicación - amistad - poder y autoridad.

§

La cooperación depende sólo de dos de ellas: comunicación y amistad.

§

La coordinación y cooperación influyen en la toma y ejecución de decisiones ( ejecutividad).

§

La toma y ejecución de decisiones influye en el logro de los objetivos

En función de lo anterior, se puede expresar la Productividad actual de una Organización de la siguiente manera: Conocimientos x Habilidades = Capacidad Global Actitud x Entorno ó Ambiente Laboral = Motivación Capacidad Global x Motivación = Desempeño de los RR.HH. Desempeño de los RR.HH X Recursos =

Productividad actual de la Organización

Conocimientos: específicos de la función y generales, adquiridos por las

Personas de la Organización y que aseguran eficacia tanto en su accionar como en la toma de decisiones. Habilidades: destreza, talento e inteligencia, que son propias de las Personas. Capacidad Global: aptitud, preparación, experiencia y competencia profesional, de las Personas de la Organización. Actitud: proactiva hacia la colaboración, involucración y compromiso con la Organización, por parte de las Personas de la Organización. Entorno ó Ambiente Laboral: es la suma de la Cultura y el Clima organizacional, comprende cosas como: moral del grupo, participación, comunicación, cooperación, trato, trabajo en equipo, relaciones con Clientes, autonomía, nuevos desafíos, capacitación, desarrollo personal, factores ambientales, etc., que ofrece la Organización, y que viven y sienten como sus propias realidades las Personas de la Organización. Motivación: poseer un motivo (propio y/ò de la organización) que lleva a la acción con emprendimiento, dedicación y responsabilidad personal y de conjunto por parte de las Personas de la Organización. Desempeño de los RR.HH .: una especial manera de realizar las tareas, tal que su ejecución signifique el logro de los objetivos que se esperaban obtener. Se mide por el logro de los objetivos propuestos (que han sido acordados en forma previa y consensuada con los Jefes).

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Recursos : mano de obra, materias primas, tecnología, capital, energía,

sistemas, conocimientos, información, etc. de la Organización, puestos a disposición de las Personas de la Organización. La productividad futura y el Capital Intelectual Los negocios de hoy en día se han vuelto tan complicados, tan difíciles, y la supervivencia tan problemática en un entorno cada vez más peligroso inesperado y competitivo; que las empresas deben movilizar cada día la inteligencia de todo su capital humano, para tener posibilidades de sobrevivir. El desempeño de los RR.HH. se mide por la obtención de los objetivos planteados, y nos brinda una idea de la situación actual. Pero cuando hablamos del futuro, no es posible medir el resultado logrado sobre objetivos que aún no han sido planteados. Lo que necesitamos es saber cual es la futura capacidad de una empresa para generar utilidades, y es ahí donde entra el concepto de Capital Intelectual (Intellectual Capital) . Dicho concepto de C.I. pretende medir el intelecto de los empleados de la organización de caras al futuro, ó sea conocer al verdadero motor ó fuente de las futuras ganancias. q

Nota: La Comisión Nacional de Valores de los EE.UU. ha solicitado a las compañías que en las memorias anuales de sus Balances del próximo año, incluyan un suplemento vinculado con el C.I. q

Formas de medir el C.I.

El profesor Dave Ulrich (Michigan University), define el Capital Intelectual con el siguiente producto: C. I. = Competencia X Compromiso

Competencia (Competence): es la suma de conocimientos, ideas,

aptitudes y habilidades de los empleados (al igual que la Competencia Global de la fórmula de Productividad de la página anterior). Compromiso (Commitment): es el grado de afinidad e involucramiento

que los empleados sienten respecto de la empresa. Es el compromiso con los Valores y la Visión; y es también un saber, pensar, sentir, actuar y hasta asumir responsabilidades en conjunto (de igual forma que la Motivación en la página anterior). La multiplicación de estos dos factores indica que ambos son necesarios para asegurar un resultado final, y además que la relación entre dichos factores no es lineal sino que se potencian mutuamente. Puesto que la visión de Ulrich es hoy de difícil medición, los evaluadores de negocios utilizan los siguientes tres componentes para medir el C.I.: 1) Capital humano: conocimientos, habilidades, actitudes y compromiso del Management; la Misión, su Visión y la cultura organizacional. El activo que pone en juego una empresa para el desarrollo del C.I. son los RR.HH., son ellos los que constituyen la fuente principal de conocimiento y por ende de ventajas competitivas, y le otorgan razgos distintivos y de valor a las compañías ante los ojos del mercado. ING. CARLOS A. CONTI

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2) Capital tecnológico: software propio y/o adquirido, redes instaladas, patentes propias y/o adquiridas, resultados del área de I&D. 3) Capital comercial: imagen de la Cía, imagen de las marcas propias y/o adquiridas, cuota de mercado de cada una de las marcas y de la Cía en su conjunto. El C.I. es el conocimiento laboral que los empleados albergan en sus cerebros - de los productos, los Clientes, de cómo trabajar juntos - y por lo tanto incluye no sólo el conocimiento, capacidades y las habilidades de cada uno, sino además la infraestructura, información, las relaciones con los Clientes, la motivación, sus valores, autonomía, experiencia, el trabajo de equipo, etc. O sea es la suma de todos los conocimientos, que poseen todos los empleados de una empresa, y que le dan a ésta una ventaja competitiva en el mercado de hoy en día y una competitividad sustentable para el futuro. Las compañías tratan por supuesto de atraer y mantener a los mejores empleados, y de brindarles las herramientas necesarias para hacer su trabajo; pero esto no es suficiente. Si se pretende que apliquen sus conocimientos con éxito, los empleados deben poder beneficiarse de la estructura de la Compañía y desarrollar relaciones útiles para ellos y para la Organización. De ahora en adelante, las compañías exitosas serán aquellas más versadas en atraer, desarrollar y retener a los individuos que impulsan una organización global, que satisface tanto a sus Clientes como a las crecientes y constantes oportunidades de la tecnología. En el futuro, más importante que contar con recursos naturales, con capital o con mano de obra, será disponer de “conocimiento”. Esa es la tendencia que se insinúa con toda fuerza para los próximos años. El ingrediente vital en todo proceso de satisfacción de las necesidades del Cliente será la calidad y disponibilidad de RR.HH. que dominen los conocimientos requeridos. El verdadero desafío que afrontan los responsables de RR.HH de las empresas en estos tiempos, es diseñar tecnologías con la eficacia para identificar, y la eficiencia para medir todo el C.I. que posee la empresa, a fin de poder manejarlo y desarrollarlo adecuadamente pensando en las oportunidades del futuro. El resultado que brinde a las empresas su C.I. distinguirá en el futuro a las empresas exitosas de aquellas que no lo son.

ING. CARLOS A. CONTI

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SISTEMA de DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Las consecuencias visibles de hoy… son resultado de planificaciones anteriores;… y la planificación actual recién mostrará sus resultados en el futuro.

La Dirección estratégica tal como se implementa hoy en día, es muy diferente de la planificación estratégica utilizada hasta unos años atrás basada en el concepto de extrapolación del pasado al futuro. Este nuevo concepto desarrolla la percepción y la previsión de las organizaciones que intentan aprender, las hace más inteligentes. q

FUNCIÓN DEL DIRECTIVO

En la actualidad, el directivo - sea hombre ó mujer - debe poder percibir la imagen completa de su organización. Pero esto sólo no alcanza, también debe poder entender la imagen más amplia del mercado global; y la imagen aún más amplia de los acontecimientos internacionales del mundo y la forma en la que éstos inciden ó afectan a su empresa (enfoque sistémico global), tanto en el presente como en el futuro. En definitiva, la función del directivo de hoy es ser el pivote ó bisagra que hace que la organización como sistema, tienda a un equilibrio estable con el entorno, y siempre atento a que dicho contexto ó medio ambiente que rodea a la organización es velozmente cambiante. El rol del directivo de hoy tiene muchas facetas. Tiene que reunir muchas de las habilidades propias de un ingeniero, un especialista en marketing, un comercial, un sociólogo, un psicólogo, un contador, un analista financiero, y otros más. Pero por encima de todo esto, el directivo de hoy debe ser un pensador estratégico y tener real cosmovisión del futuro. Todo esto exige al directivo de hoy un poder de percepción ( ser capaz de leer las señales más sutiles del entorno para actuar en consecuencia) y una visión sistémica del contexto internacional y la organización, junto a una gran creatividad, capacidad de síntesis, y flexibilidad de adaptación en función del futuro próximo. “... Nuevas realidades requieren nuevas estrategias, y las nuevas estrategias requieren, a su vez, nuevo Management ...” Nota: Leer “ Cualidades del Gerente Integral ” del autor; y dos artículos de P. Drucker “Los nuevos paradigmas del Management” y “Los cinco pecados capitales en los negocios” ; en el Anexo 1.-

------------------------------------------------------------------------------------------------q

El Sistema de Dirección Estratégica

Para el análisis y comprensión del sistema de Dirección estratégica que debe existir hoy en las empresas, se propone una desagregación del mismo en subsistemas, según el siguiente criterio: 1.- Planeamiento Político. 2.- Planeamiento Estratégico Interactivo. 3.- Planeamiento Logístico y Táctico. 4.- Control Estratégico. 5.- Desarrollo de Escenarios ING. CARLOS A. CONTI

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Diferencias entre los Subsistemas Cabe destacar que la diferencia entre los subsistemas y distintos tipos de planificación se establece en el enfoque que cada uno de ellos brinda 1) El Planeamiento Político lleva a la perspectiva. 2) El Planeamiento Estratégico Interactivo define la estrategia competitiva y lleva a la posición. 3) El Planeamiento Logístico y Táctico lleva al rendimiento y la productividad, y es por lo tanto el sustento de la competitividad. 4) El Control Estratégico brinda la retroalimentación (feed back) necesaria, que permite controlar la marcha del sistema. 5) El Desarrollo de Escenarios aborda la incertidumbre, e intenta elaborar suposiciones y no predicciones acerca del futuro. En cuanto al tipo de pensamiento involucrado en cada etapa del Sistema de Dirección; tanto el Pensamiento proyectivo e intuitivo (especulativo), como el analítico (deductivo e inductivo), tienen cabida y son necesarios en todas las etapas. El Planeamiento Político y el Desarrollo de Escenarios dependen en gran medida de la creatividad e intuición con una muy pequeña parte de análisis, el Planeamiento Estratégico Interactivo necesita del uso equilibrado de ambos tipos de Pensamiento, y el Planeamiento Logístico y Táctico y el Control dependen en su gran parte del análisis con la ayuda de la intuición como control y equilibrio. Intuitivo, Creativo P. P.

PENSAMIENTO P.E.I.

Planeam. Político Desarrollo de escenarios

Planeam. Estratégico Interactivo

Analítico P. L. y T. Planeam. L. y T. Control estratégico

Nota: Leer en el ANEXO 1 el concepto sobre Estructura del Pensamiento, distintos tipos de Pensamiento, la Matriz de Pensamiento y la Matriz Estratégica.

¿Porqué es necesario el Planeamiento Político ? El Planeamiento Político le brinda a la empresa el Marco Ético y Sistema de Limites que le permite pensar en como tomar decisiones responsables. Comprende la Misión, el Negocio, los Valores, las Políticas y la Visión; los que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos y creencias) y/ó creativos, más que analíticos (basados en la información) dentro de una perspectiva común; y que le permiten a la organización avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria. El Planeamiento Político (P.P.) es el cimiento y/ó basamento para la toma de decisiones estratégicas.

Sin ese fundamento, las decisiones y acciones que se tomen quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la organización. Llegar a un acuerdo sobre estos elementos, entre los miembros directivos de una organización, es un requisito esencial para lograr una Planificación estratégica efectiva. Es más importante en principio, que exista congruencia entre los dueños, accionistas y miembros directivos de una empresa sobre la naturaleza e intención de su Negocio, sobre los Principios ó Valores bajo ING. CARLOS A. CONTI

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los que se pretende operar y sobre la dirección hacia la que se debe avanzar como organización, que preocuparse de cómo se van a alcanzar los resultados necesarios. El propósito del Planeamiento Político (P.P.) es ayudar a la empresa a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles ó esperables como los imprevisibles e inesperados; y por último ayuda a que esté preparada para afrontar los cambios. ¿Porqué es necesario el Planeamiento Estratégico Interactivo? El P.E.I. comprende: el Posicionamiento Estratégico, valor, el Diagnóstico estratégico y el Plan Estratégico.

la Propuesta de

El Planeamiento Estratégico Interactivo ( P.E.I.) implica el uso tanto de la creatividad e intuición, como el análisis para determinar las posiciones futuras que la empresa necesita alcanzar. El P.E.I. debe verse como lo que es: un proceso dinámico y flexible como para permitir - y hasta incentivar - la modificación de los planes y objetivos como respuesta a las posibles circunstancias de cambio. El P.E.I. es importante porque:

Ø mantiene concentrado al equipo directivo de una empresa tanto en el futuro como en el presente. Ø refuerza los principios adoptados en la Misión, el Negocio, los Valores, las Políticas y la Visión. Ø motiva a los directivos para observar a la planificación desde la macroperspectiva, señalando los objetivos primarios. Ø ahorra tiempo, reduce el conflicto, fomenta el compromiso con los esfuerzos requeridos y aumenta el poder del esfuerzo humano. El P.E.I. es la etapa en que el equipo directivo se reúne para transformar la Misión, los Valores y Políticas, la Visión y la Estrategia Competitiva; en resultados tangibles para el futuro del Negocio.

¿Porqué es importante el Planeamiento Logístico y Táctico ? El Planeamiento Logístico y Táctico es el compromiso presente de los gerentes y empleados de la empresa para elaborar planes como un todo. Su propósito es asegurar que el rendimiento de la empresa en la producción de resultados a corto plazo sea consistente con la dirección estratégica, y además un uso más efectivo de los recursos disponibles. Es justamente en el Planeamiento Logístico y Táctico (P.L.yT.) donde la empresa implantará su Plan Estratégico Interactivo. El P.L.yT. es importante porque:

v Transforma el P.P. y el P.E.I. en resultados específicos susceptibles de medición. v Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar la comprensión y el compromiso hacia ellos. v Es diferente del P.E.I. en que es, en gran medida, analítico con un fuerte énfasis en la toma de decisiones basadas en la información. v Está más centrado y es más específico y detallado que el P.E.I. v Por lo general, tiene un horizonte de un año, aunque apoya la Planificación futura. v Se utiliza como un proceso progresivo para dirigir los problemas ó las oportunidades, así como para establecer planes anuales. ING. CARLOS A. CONTI

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v Es una fuente importante de información para la preparación del presupuesto anual (annual budget ). v Lo emplean todos los sectores, áreas e integrantes de la empresa. El P.L.yT. es el proceso que ayuda a la empresa a aspirar a aquellas oportunidades que valgan el esfuerzo, a mejorar los resultados, y a aumentar la eficiencia operativa al evitar ó minimizar las pérdidas.

¿Porqué es importante el Control estratégico ? La revisión del Plan por medio del Control Estratégico está diseñada para cerrar el circuito, y así poder mantener en la dirección correcta lo que se ha fijado hacer, en los pasos anteriores del P.E.I. La clave para que funcionen la parte de retroalimentación y de control del proceso, consiste en aceptar que es una herramienta humana y no mecánica. El directivo necesita hacer uso de un juicio administrativo sólido cuando se haga las tres preguntas fundamentales: 1.- ¿ Qué podría cambiar ...? 2.- ¿ Cómo y cuándo se sabrá... ? 3.- ¿ Qué se podrá hacer...? El Control Estratégico y su realimentación (feed back) es efectivo (eficaz y eficiente), porque brinda la atención adecuada de manera oportuna y con el menor gasto de tiempo y esfuerzo. Por último es una herramienta muy útil porque trata de incorporar el conocimiento que todo el personal de la empresa tiene sobre los cambios en el entorno competitivo. ¿Porqué es importante el Desarrollo de Escenarios ? Porque es el medio apto para que los directivos cuestionen las premisas conocidas y alienten a la organización a prepararse para un futuro en el que habrá nuevas reglas competitivas. La meta es ayudar a crear Valor para los Clientes, accionistas, empleados y comunidad, de forma tal que resulte duradero en los diferentes futuros posibles. q

Resumen del Proceso de Dirección estratégica

Ø El P.P. proporciona las bases para la P.E.I., y es en gran medida, de naturaleza intuitiva y creativa. Ø El P.P. lleva a la perspectiva, mientras que el P.E.I. conduce a la estrategia y a la posición competitiva, y el P.L.yT. lleva al rendimiento y la competitividad. Ø El P.E.I. hace referencia a la formulación de objetivos que guían la selección de medios, mientras que el P.L.yT. es una selección de medios a utilizar para cubrir unos objetivos o metas prefijados/as. Ø El Proceso ó Sistema de Dirección Estratégica tiene además sistemas de control y retroalimentación (feed back), puesto que no importa lo bien que se planifique, sabemos que el futuro será diferente a lo planificado, y en consecuencia los sistemas de control ayudan a detectar los errores y a corregirlos. Ø El Desarrollo de escenarios no es pararse en el presente y mirar el futuro... Es posicionarse en el futuro, cuestionando los paradigmas y reglas competitivas actuales, y preguntarse que hizo o pudo hacer la empresa para llegar hasta ese escenario. ING. CARLOS A. CONTI

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¿ Porqué el Sistema de Dirección estratégica hace la diferencia? 1)

Complementa los procesos estratégicos y financieros existentes.

2)

Las iniciativas existentes de mejora se integran y refuerzan.

3)

Las prioridades de Negocio se enfatizan y la energía de mejora se concentra en ellos.

4)

El status-quo es desafiado, y se logra una dirección clara.

5)

Los procesos de negocio son rediseñados dentro de un marco estratégico.

6)

El empowerment efectivo y el team work se generan, energizando más el talento y la experiencia de la organización.

7)

Los sistemas de medida, particularmente el Balance ScoreCard se utilizan en todos los niveles.

8)

El proceso es organización.

9)

El proceso aborda la incertidumbre del futuro e intenta prepararse para ese futuro no previsto, potencia la adaptabilidad.

estimulante

y

energizante

para

toda

la

Completar un ciclo de reflexión política y estratégica, y planificar luego hacia el logro exitoso de objetivos estratégicos (el P.E.) dentro de un período determinado, significa invertir el tiempo adecuado en las primeras etapas a fin de actuar luego segura y velozmente. Una disciplina explícita también impide que otros pasos esenciales del proceso, pero “ a priori” posiblemente menos interesantes, tales como la revisión del proceso (Control estratégico) y la implementación detallada (el P.L. y el P.T.) resulten descuidados. En un proceso de Dirección Estratégica exitoso, el énfasis en la reflexión del marco político, la elección del posicionamiento estratégico, la planificación posterior a nivel estratégico, la implementación operativa y la retroalimentación ( feed back), se ponderan de la misma manera. Frecuentemente es en el segundo ciclo del proceso, cuando el esfuerzo de instalar un proceso disciplinado se logra totalmente. La cultura de la empresa con su forma y estilo de trabajo son entonces cambiados irreversiblemente, conduciendo directamente a mejores resultados del negocio y a una posible ventaja competitiva sustentable. Se puede inferir que el sistema de Dirección Estratégica, así visto y puesto en práctica, es una nueva forma de Pensamiento Estratégico y un nuevo estilo de pensar y actuar, que deben ser parte ineludible de la Cultura Organizacional de las empresas de hoy.

La claridad y eficacia del Sistema de Dirección Estratégica, es la contribución más grande del Management a la mejora y desarrollo organizacional de las empresas. ING. CARLOS A. CONTI

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Esquema General del Proceso de Dirección estratégica

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1.- PLANEAMIENTO POLITICO ...Pocos actos de conducción tienen efectos más duraderos sobre una organización que el de construir un Sistema de Creencias ó cimiento para los propósitos y valores esenciales de la misma...

La primer tarea del diseño organizacional abarca el diseño de las ideas rectoras de Misión y Negocio, los Valores, y las Políticas . Misión (del Planeamiento Político): Definir cual es la MISIÓN y cuál es el “Negocio” de la empresa. Expresar las convicciones filosóficas, ó sea los Valores y/ó Principios que serán guía de su accionar; establecer las Políticas de la empresa sobre los problemas básicos que aparecen en su funcionamiento; dar forma e identificar en conjunto con toda la Organización una Visión compartida para la misma. Responsables: los que ejercen el gobierno de la empresa, ó sea los

accionistas y/ó la más alta dirección de la Cía (Top Management).

MISIÓN “...La MISIÓN es la razón de la existencia de una empresa, ó sea el papel a cumplir por ella en la sociedad ...”

El rol fundamental de una MISIÓN es servir de guía e inspiración a la Cía, identifica su razón de ser y define cuál es y cuál debería ser el Negocio en todas sus dimensiones. La MISIÓN de una Cía es tanto la motivación emocional, ética y económica como el marco conceptual. La verdadera Misión de una empresa debe ser crear valor para los tres integrantes clave de un sistema de negocios: - Clientes – empleados accionistas. El proceso de creación de valor para esta trilogía de partes interesadas es la esencia de todo emprendimiento existente, porque justifica su existencia. Su definición es por lo tanto el primero y fundamental acto del proceso de Dirección Estratégica. Únicamente los accionistas ó la más alta Dirección, con el acuerdo de los mismos, pueden asignarle ó, llegado el momento, reasignarle una MISIÓN a la empresa

El verdadero norte de una Cía radica en su MISIÓN, el propósito que, más allá de la búsqueda de la rentabilidad y creación de valor (propósitos universales), define el ámbito de los negocios y las grandes líneas estratégicas que la conducirán al éxito ó al fracaso. Es por lo tanto una cuestión muy importante, pues la declaración de la MISIÓN de una empresa permite identificar cuales son las necesidades reales del mercado que se propone satisfacer, y de qué modo lo piensa hacer. La definición de la MISIÓN delimita el campo de actividades posibles, y debe tener una relación estrecha con el servicio que la empresa le presta al mercado. Este servicio debe estar estrictamente definido y

cuidadosamente manejado, y para que la MISIÓN tenga sentido estratégico el Cliente debe a su vez percibirlo como vital. Es decir, la empresa debe satisfacer con excelencia diferencial las necesidades o deseos relevantes para la vida del consumidor. Cada Cía debería maximizar ese servicio diferencial cuidando de no fallar por exceso ni por defecto, bajo el riesgo de desaprovechar vacíos estratégicos ó generarle negocios a la competencia.

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En síntesis, toda MISIÓN empresarial debe sustentarse en una promesa

simbólica tal que se adueñe de una parte esencial de la vida del consumidor. Ninguna empresa podría crecer a partir de una MISIÓN que la sitúe en el negocio equivocado, y es común observar la imposibilidad de una respuesta competitiva por parte de las empresas que no han resuelto la ineficacia de su MISIÓN básica. Mucha gente supone erróneamente que una empresa existe sólo para ganar dinero; y aunque éste es un resultado necesario e importante para su sobrevivencia, hay que cavar mucho más hondo para encontrar su razón de ser, porque las motivaciones subyacentes provienen en esencia del deseo de hacer algo más que fabricar un producto y/ó brindar un servicio, es decir un deseo de trascender haciendo algo diferente y/ó mejor, y que sea de “Valor” para los Clientes y la sociedad. Si la gente que trabaja en la empresa piensa que el único propósito de la misma es ganar dinero, no se va a comprometer. La mayoría de la gente se siente altamente motivada, sólo si está comprometida con el propósito y la razón de ser de la Compañía.

Un “sentido de MISIÓN” es fundamental si se pretende que los trabajadores crean en la empresa. ¿ Por qué es importante que los trabajadores crean en la empresa ?

Porque la mayoría de ellos prefieren trabajar para una empresa en la que puedan creer y que represente las motivaciones idealistas que los lleva a cumplir con las tareas de la compañía. Ellos tienen que creer que la empresa está ahí para lograr algo. Una empresa en la que se pueda creer atraerá los mejores recursos disponibles y los conservará, tanto en personas como en equipos, conseguirá el respeto de sus Clientes, sus proveedores e inversionistas. Aprenderá a renovarse y a hacerse más poderosa, a la vez que sigue teniendo la ética del servicio hacia los demás. Conseguirá participación en el mercado y obtendrá la mejor rentabilidad a largo plazo, y por lo tanto el valor de marcado más alto. La MISIÓN es importante como guía y disciplina, la misma se convierte en un marco disciplinario dentro del cual el directivo opera, para el cual la MISIÓN enmarca su acción y sus movimientos (sus estrategias). Todo dirigente que esté en desacuerdo con la MISIÓN de la empresa, tiene dos opciones: ó bien debe convencer a los accionistas de que se debe cambiar la MISIÓN, ó debe irse de la empresa. Toda MISIÓN corporativa depende en un inicio (al ser pensada y declamada) tanto de factores objetivos (cantidad y calidad de los recursos) como subjetivos (aptitudes y preferencias de los directivos). Asimismo, si bien a lo largo del tiempo la MISIÓN tiende a depender del origen histórico (pautas culturales) y de las habilidades distintivas de la Cía (ventajas competitivas), el factor crítico es su definición racional, explícita y compartida por todas las personas (con sentido estratégico y no formal ó meramente declarativo ).

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Es importante remarcar que además de declaraciones formales de MISIÓN las empresas deben tener un “ sentido de MISIÓN “. Hay muchas empresas, hoy en día, que tienen declaraciones de MISIÓN pero NO un “sentido de MISIÓN”, el documento es publicitario ó en el mejor de los casos, un escrito bien intencionado, pero NO es en absoluto lo que la mayor parte del personal de la empresa cree.

Declaracion Universal de MISION “…Aumentar el bienestar económico y la calidad de vida de todos los grupos de interés…” q

CONCEPTOS DE PETER DRUCKER Peter Drucker es considerado por los intelectuales más destacados de hoy en día, como “el Padre del Management moderno”.

Con el fin de comprender cabalmente el concepto de Misión, se transcriben en un breve resumen algunos conceptos de su libro “La Gerencia”, en los cuales define lo que en una empresa debe ser entendido como Propósitos, Funciones y Misión; además de cuál es la función de la Ganancia en la misma. I. El propósito de la empresa Para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propósito. Este debe ser exterior a la empresa misma. De hecho, dicho propósito debe estar en la sociedad, pues la empresa es un órgano de la sociedad. Hay un sólo modo de definir el propósito de la empresa : “..crear un Cliente..”

El Cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, pues sólo el Cliente con su disposición a pagar por un artículo ó servicio, convierte a los recursos económicos en riqueza, a las cosas en artículos. Lo que el Cliente cree comprar, lo que considera valioso, es decisivo para determinar qué es una empresa, que produce y como prosperará. Y lo que el Cliente compra y considera valioso nunca es un producto, siempre es utilidad, es decir lo que un producto ó servicio le aporta. El Cliente es el cimiento de la empresa y el factor que le permite perdurar. Sólo él origina empleo, y la función ó misión de la empresa es atender y satisfacer los deseos y necesidades del consumidor. II. Funciones de la empresa Como su propósito es crear un Cliente, la empresa comercial ó industrial tiene dos - y sólo dos - funciones básicas, que son: Comercialización e Innovación. La Comercialización y la Innovación producen resultados; todo el resto de la empresa está formado por costos. La Comercialización es la función distintiva y original de la empresa.

Una empresa se distingue de todas las restantes organizaciones humanas por el hecho que comercializa un producto/servicio. Es tan esencial la comercialización que no debe ser considerada una función separada dentro de la empresa, como la manufactura ó el personal, es ante todo la dimensión esencial y global de toda la empresa.

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Es la empresa entera concebida desde el punto de vista de su resultado final, es decir, desde el punto de vista del Cliente. Por lo tanto, la preocupación y responsabilidad por la comercialización deben impregnar todas las áreas de la empresa. Es vital para cualquier hombre de negocios comprender el concepto de que una industria es un proceso para satisfacer al Cliente, y no un proceso de producción de bienes. La industria comienza con un Cliente y sus necesidades. El éxito empresario no lo determina el fabricante con sus productos, sino el consumidor cuando satisface sus necesidades. La segunda función de la empresa es la Innovación, el suministro de distintas satisfacciones económicas.

No es suficiente que la empresa aporte solo artículos y servicios económicos; estos deben ser mejores y más económicos. No es necesario que una empresa sea grande; pero sí lo es que mejore constantemente. La innovación puede determinar un precio más bajo, pero el resultado puede ser un producto nuevo y mejor, un nuevo artículo de consumo ó inclusive la definición y satisfacción de un nuevo deseo. La innovación más productiva es un producto ó un servicio diferente que crea un nuevo potencial de satisfacción, más que una mejora.

La innovación puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos para antiguos productos, sobre todo la innovación no es invención, es un término de economía más que de tecnología. En la organización de la empresa, la innovación ya no puede considerarse una función separada, del mismo modo que no lo es la comercialización. No está limitada a la ingeniería ó a la investigación, y en cambio se extiende a todos los sectores de la empresa, a todas las funciones y a todas las actividades. Las empresas innovadoras tienen una especial habilidad para lograr reaccionar ante los incipientes ó menores cambios en su ambiente. La innovación en el área de la distribución ha sido tan importante como en la manufacturera, y lo mismo puede decirse de la innovación en una empresa de seguros ó un banco. III.

Definición de la “ MISION ” de la empresa

A menos que se perciban claramente los conceptos básicos sobre los cuales se ha construido una empresa, a menos que se los comprenda y formule explícitamente, la empresa está realmente a merced de los acontecimientos. Sólo una definición clara de la Misión ó del Negocio permite tener objetivos empresarios claros y realistas.

La Misión es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes estratégicos, logísticos y tácticos; y las asignaciones de trabajo. Es el punto de partida del diseño de cargos y estructuras gerenciales. La estructura y los procesos determinan cuales son las actividades esenciales de la empresa. La estructura se define en función de los Procesos, y éstos se arman en función de la Estrategia Competitiva elegida por la organización. Y la estrategia competitiva impone saber: “ qué es nuestra empresa y qué debería ser ”.

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La respuesta a la pregunta: ¿ qué es nuestra empresa ? constituye la principal responsabilidad de la alta dirección.

Sólo al alta dirección puede garantizar que esta pregunta reciba la atención que merece, y que la respuesta tenga sentido y permita a la empresa delinear su curso y fijar sus objetivos. Para la definición del propósito y la misión de la empresa, hay un solo punto de partida: el Cliente . >>> El Cliente define la empresa. Una empresa no se define por el nombre, los reglamentos ó los artículos que rigen su transformación en sociedad anónima. Se define por el deseo que el Cliente satisface cuando compra un producto ó un servicio. Satisfacer al Cliente es la misión y el propósito de todas las empresas. Por lo tanto, la pregunta: “¿Qué es nuestra empresa? ”

sólo puede responderse si la examinamos desde afuera, desde el punto de vista del Cliente y el mercado. Es el Cliente y el mercado quienes deben contestarla, nadie más. Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en determinado momento debe ser un hecho objetivo para la alta dirección, y dicha alta dirección debe realizar un esfuerzo real y consciente con el fin de obtener respuesta del propio Cliente, en lugar de realizar la tentativa de interpretarlo y/ó suponer sus deseos. IV.

Las funciones de la Ganancia

La ganancia no es una causa sino un resultado. Es el resultado del desempeño de la empresa en la comercialización, la innovación y la productividad. El primero y gran objetivo de las empresas no es en realidad, el obtener ganancias.

La obtención de ganancias es un resultado necesario que cumple funciones económicas esenciales, pues es ante todo la prueba del desempeño, la única prueba efectiva. La ganancia tiene una segunda función igualmente importante, que es el premio concedido al riesgo de incertidumbre. La actividad económica, concentra la atención en el futuro, y lo único cierto acerca del futuro son su incertidumbre y sus riesgos (a veces impredecibles). La ganancia y solo ella puede suministrar el capital necesario para los empleos del futuro, e implica el aumento de la inversión necesaria para crear cargos nuevos y diferentes. Las ganancias son como el oxígeno y el alimento del cuerpo; no son lo esencial de la vida, pero sin ellos la vida no existe. La ganancia, como necesidad de la economía y de la sociedad, no necesita disculpas.

La empresa que no genera una ganancia adecuada, amenaza tanto la integridad de los recursos confiados a su cuidado como también la capacidad de crecimiento de la economía; no cumple con su Misión.

Nota 1: Fin de los conceptos de Peter Drucker, de su libro La Gerencia .

------------------------------------------------------------------------------------------------Nota 2: Ver Ejemplos de Misión y Otros modelos de Misión en ANEXO 2.

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Algunas claves para conocer al Consumidor Peter Drucker

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Las nuevas responsabilidades de las empresas Considero que las creencias sobre el rol de la empresa hoy en día, han cambiado en la sociedad, con relación a décadas anteriores . El sistema clásico basado en el derecho natural de la propiedad y en la mano invisible del mercado, ha sido sustituido por un sistema de legitimación mucho más complejo, en el que la empresa no sólo tiene responsabilidades hacia sus accionistas y empleados, sino también la responsabilidad de ser útil socialmente hacia su entorno y la comunidad ó sociedad (Corporate social responsability) en que vive ó se desenvuelve. Esto significa un juicio de valor sobre la contribución de la empresa a un conjunto de objetivos sociales. Se ha producido una cierta disolución de la frontera existente históricamente entre la empresa y su entorno social, cultural y político; penetrando en la empresa (mucho más que en cualquier otro momento del pasado), las lógicas socioculturales dominantes en la sociedad. Al mismo tiempo la empresa puede empezar a desempeñar un papel menos periférico y más central, en las decisiones sociales. En la actualidad, la legitimación de la empresa no pasa solamente por el cumplimiento de sus funciones productivas y de sus obligaciones con respecto al estado, sino que al igual que el resto de los ciudadanos debe ser respetuosa con el interés general, con las reivindicaciones del movimiento de los consumidores, la protección del medio ambiente, y en definitiva, con las demandas sociales de una mayor calidad de vida lograda por medio de la relación empresa - ciudadano . La empresa de hoy debe comprender y aceptar que en el mundo actual que vivimos ya es una obligación intrínseca para la misma el tener multipropósitos (su gente, los Clientes, resultados a largo plazo, los accionistas, sus proveedores, preservar la ecología), y que por lo tanto es necesario el tener en cuenta y hasta apoyar los objetivos propios de la sociedad, colectividad ó comunidad, en que se desenvuelve. O sea que las empresas de hoy deben incorporar el concepto de brindar un real servicio a la sociedad, amen del primitivo de beneficio, puesto que ningún órgano puede sobrevivir al cuerpo que sirve, y la empresa es como un órgano de la sociedad y/ó comunidad . Lo que la empresa de hoy debe plantearse como necesidad, es una ganancia adecuada, que le asegure lo siguiente: a) premio al riesgo empresario, el cual debe ser necesariamente superior al promedio de las empresas de la industria donde se desempeña. La empresa debe producir ingresos mayores a sus costos en cantidad suficiente y con regularidad para atraer y retener inversionistas en la empresa; y debe mantenerse por arriba del promedio (cuanto más alto mejor), del resto de las empresas en la industria que se desenvuelve. b) reservas financieras para imprevistos ó riesgos futuros. c) asegurar desarrollo y crecimiento posterior, al utilizar parte de los beneficios de hoy, destinándolos hacia la investigación permanente; lo que le permite innovar en los productos y servicios que brinda al Cliente.

Integridad Organizacional Cuando las empresas logran integridad organizacional es que no sólo se plantean objetivos económicos, sino también la forma de alcanzarlos. Que no sólo están en busca de la eficiencia sino que también asumen una fuerte responsabilidad social hacia la comunidad. Que tienen declaraciones de Políticas, al igual que sus Procesos y sistemas internos, alineados con la Misión y sus Valores; y por último que existe coherencia, puesto que se hace lo que se dice. ING. CARLOS A. CONTI

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Definiendo el “NEGOCIO” de la empresa A menos que se perciban claramente los conceptos básicos sobre los cuales se ha construido una empresa, a menos que se los comprenda y formule explícitamente; la empresa está realmente a merced de los acontecimientos. Cuando una empresa formula su Misión, no hace publicidad de sus productos ni dirige un discurso filosófico, sino que identifica su razón de ser, y establece el marco conceptual donde define “cuál es y cuál debería ser su Negocio” y en todas sus dimensiones. Sólo una definición clara de la Misión y el Negocio permite tener objetivos empresarios claros y realistas, evitando caer en lo que Theodore Levitt

ha llamado la Miopía de la Mercadotecnia. La Cía debe aprender a pensar que su tarea no consiste en producir bienes y servicios sino en comprar Clientes; y eso significa que debe hacer todas aquellas cosas que harán que la gente entre en una relación de negocios con ella. La ineludible responsabilidad del Top Management de la empresa consiste en la creación de esa actitud y ese ambiente, definiendo claramente el Negocio, o sea el terreno en el cual la Cía buscará esa relación con el Cliente.

Las tres dimensiones del “ Negocio ” Un negocio puede definirse en términos de mercado atendido, y de acuerdo con los productos ó servicios comprendidos. Pero se debe entender que estos dos conceptos: Mercado y Producto,

son inseparables. El concepto de producto ó servicio no existe sino en relación con el otro. Lo que se maneja es el conjunto Mercado-Producto. … Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto… ( Philip Kotler).

Las descripciones de productos y los mercados atendidos, comprenden en total tres dimensiones, y que se detallan a continuación: Función Cliente ( qué necesidad va a ser satisfecha= demanda ) Mercado & Oportunidades Función Negocio Conjunto de Clientes (quiénes van a ser atendidos=segmentos)

Productos & Servicios

Alternativas Tecnológicas ( Cómo y con qué van a ser satisfechas las necesidades de los Clientes )

ING. CARLOS A. CONTI

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Vector ó dimensión “ Conjunto de Clientes ” ¿ quiénes van a ser atendidos = segmentos de mercado? Es la forma en que pueden agruparse los potenciales Clientes, apoyados en sus requerimientos de necesidades a satisfacer, para así poder lograr ventajas económicas para la empresa. A estos agrupamientos los llamamos segmentos del mercado. Según P.Kotler : ...“Un segmento de mercado consta de consumidores que responderán de una manera similar a un conjunto dado de estímulos de mercadotecnia”...

Una empresa no puede ni debe intentar segmentar al mercado, sino que sólo puede descubrir los segmentos ya existentes en el mismo. Para poder definir este vector, las preguntas fundamentales a contestar (de acuerdo a lo que propone Peter Drucker), son:

¿ Quién es el Cliente ? El consumidor es siempre un Cliente, pero nunca es “el Cliente”; generalmente son mucho más que dos. Cada Cliente define a una empresa distinta, tiene diferentes expectativas y valores, compra algo distinto, aunque es el mismo producto, satisfaciendo un deseo diferente. Sin embargo, en la respuesta a la pregunta:¿Qué es nuestra empresa ? se debe intentar satisfacer a todos los Clientes posibles. Pero también es esencial entender que en un período como el actual hay que conocer a los no-Clientes tanto como a los Clientes. La empresa debe estar “más regida por todo el mercado” ( Clientes, sus ex-Clientes y los no-Clientes) y sus tendencias que sólo por los Clientes; puesto que es en todo el mercado y no sólo en los Clientes, donde aparecerán las tendencias y criterios socioculturales del futuro.

¿Dónde está el Cliente ? Esta pregunta busca adaptarse a las necesidades geográficas del Cliente, y apunta a la geografía y/ó características demográficas para definir el modo de acercarse, ó sea la logística de distribución del producto y/ó servicio que la empresa debe brindar para satisfacer el Cliente, en el lugar y tiempo que éste necesita y/o desea.

Vector ó dimensión “ Función Cliente ” El segundo aspecto a considerar es:

“demanda = ¿Qué deseos o necesidades van a ser satisfechos? Las necesidades son todas aquellas que van orientadas a la satisfacción del Cliente, de acuerdo a las características del tipo de producto ó servicio. En algunos casos los productos son multifuncionales porque satisfacen a un grupo de funciones relacionadas; en otros casos una empresa puede satisfacer múltiples necesidades con productos separados. Las preguntas a realizarse y contestar (según Peter Drucker) en este caso son:

¿Qué compra el Cliente ? Esta pregunta enfocada hacia el comportamiento del Cliente, permite entender y saber cuál es la competencia de la empresa. ING. CARLOS A. CONTI

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La competencia puede ser quien vende el mismo tipo de producto ó bien quien ofrece un producto sustituto. Ej.: la competencia de ciertos automóviles caros pueden ser los diamantes ó artículos de mucho lujo, puesto que el Cliente no compra “medio de transporte” sino que compra “status“ ó símbolos de nivel socio-económico.

¿ Qué es valioso para el Cliente ? Esta pregunta apunta a conocer cuáles son los criterios de decisión de compra del consumidor. El Cliente nunca compra un producto. Por definición compra la satisfacción de un deseo. El Cliente compra valor y/ó señales de valor.

¿Es correcto decir entonces que el valor es el precio ? Lo que es “valor” para los distintos Clientes de una empresa conforma un cuadro tan complicado que sólo los propios Clientes pueden aportar la respuesta. El Valor para el Cliente es la suma de beneficios recibidos menos el costo incurrido por él al adquirir un producto ó servicio.

La alta dirección ni siquiera debe intentar una respuesta, debe acudir a los Clientes, sistemáticamente, en procura de la respuesta, ya que como el dinero es de los Clientes, más vale aprender que es lo que ellos, los Clientes, consideran como “valor”.

Vector o dimensión “ Alternativas Tecnológicas” En esta dimensión la pregunta a contestar es

¿cómo van a ser satisfechas las necesidades de los Clientes? Son los medios por los cuales una empresa intenta satisfacer las necesidades individuales y de grupos de Clientes con el fin de lograr una ventaja competitiva. La función tecnológica entonces es una función de los recursos soft (recursos humanos, procesos, patentes, cultura, etc.) y los recursos hard ( tecnológicos, logísticos, financieros, capital, etc.), con que cuenta la empresa. Es clave la actitud de la organización frente a la tecnología en sí. Las empresas deberán aprender a integrar las tecnologías digitales emergentes con las operaciones actuales y futuras de la empresa, porque la realidad así se los impone, caso contrario se arriesgan a que las nuevas tecnologías las despierten de un golpe ò que en un corto tiempo les destruyan sus activos, canales y base de Clientes. Usualmente existen diferentes posibilidades tecnológicas para satisfacer igual función, y las empresas deben desarrollar una suerte de radar para que por medio de la experimentación puedan detectar las oportunidades de seguir alimentando con nueva tecnología la cadena de Valor hacia el Cliente. La organización debe saber aprovechar las nuevas ventajas tecnológicas, el no hacerlo la puede dejar obsoleta, pero debe al mismo tiempo no perder de vista que su verdadero objetivo es crear, sostener y/ò aumentar una ventaja competitiva existente, y eso significa saber reconocer el límite donde termina el negocio y empieza la tecnología. Es fundamental evitar en esta dimensión que la empresa se concentre solamente en los asuntos que su personal directivo entiende y que sabe como controlar, como por ejemplo: investigación de producto, ingeniería y producción; olvidándose de crear valor para el Cliente. ING. CARLOS A. CONTI

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Por ejemplo, la perspectiva de la radical reducción en los costos unitarios al aumentar la producción, representa una tentación mayor que es difícil resistir; pero al Cliente no le importa la forma en que se producen los bienes. Por lo tanto los peculiares métodos de fabricación con todos su problemas, el procesamiento tecnológico y la ingeniería puesta en juego; no pueden considerarse aspectos vitales de la empresa. Es vital para toda organización empresaria comprender el concepto de que una empresa es un proceso de actividades para satisfacer necesidades del Cliente, y NO un proceso de producción de bienes. Hay que concebir a la empresa entera como una organización destinada a la satisfacción de necesidades y/o deseos del consumidor.

El Top Management de la Cía debe considerar que su tarea no es la producción de bienes, sino que es proporcionar satisfactores valiosos que hagan aparecer nuevos Clientes. Por lo tanto deberá hacer un gran esfuerzo para liberarse de los sistemas tradicionales de actuar, forzando a la Cía entera a sentirse incómoda con la situación actual (status quo) por más buena que parezca, y usando las nuevas tecnologías a volver obsoletos sus productos y activos antes que lo haga la competencia. --------------------------------------------------------------------------------------------------------

RESUMEN La definición del NEGOCIO implica lo siguiente: 1) Decidir qué rango es deseable en cada dimensión y cual NO. 2) Decidir cuáles segmentos del mercado atender y cuales NO. 3) Relacionar la definición del NEGOCIO con los Propósitos de la empresa, su estructura organizacional y su estrategia funcional. --------------------------------------------------------------------------------------------------------

¿…Cuándo debe formularse la pregunta acerca del “ Negocio de la empresa” …? La pregunta debe formularse cuando nace una empresa, y sobre todo si se trata de una empresa que ambiciona crecer. Una firma de esta clase debe comenzar con un claro concepto empresarial. Pero el momento más importante para preguntar con seriedad cuál es el Negocio de la empresa es: q Cuando la misma ha tenido éxito y las oportunidades se expanden drásticamente. El no hacerlo, de hecho significa que la alta dirección

se muestra ó siente satisfecha de sí misma, y el futuro más probable ante dicha actitud complaciente por los resultados logrados, puede ser la decadencia. Regla de oro: “...Cuando una empresa no sabe porqué le va bien, nunca sabrá el porqué le va mal...” q

Cuando los Gerentes Generales (C.E.O.´s) avizoran entornos amenazantes y desean cambiar la dirección estratégica de la organización.

q

Cuando los Gerentes Generales desean energizar la fuerza de trabajo de la organización.

ING. CARLOS A. CONTI

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Las dimensiones del conjunto Mercado-Producto El real funcionamiento de muchos negocios nos muestra una perspectiva más amplia del conjunto “mercado-producto”, con la existencia de tres mercados y tres productos. ü Existe un mercado técnico, formado por aquellos que priorizan las características funcionales y técnicas del producto. Es el clásico caso de compras de productos ó servicios profesionales con alta especificación técnica, como por ej. Turbinas de avión o servicios de información financiera “On-Line” del mercado de valores. ü Existe un mercado de precio formado por quienes prefieren la relación precio/perfomance y se inclinan por “los más baratos” a partir de un mínimo de prestaciones. Ej. Compra de productos de “segundas marcas” o con paraguas de marca ( productos con marcas “Norte” o “Carrefour”). ü Existe un mercado de imágenes, integrados por quienes privilegian la promesa simbólica que cada producto contiene más allá de su desempeño y sus características físicas. Ejemplo las compras de marca de ropa como Mango en jeans, o de alta costura como Gianni Versace. Acá se satisfacen necesidades más subjetivas que objetivas, y mucho más el deseo que la necesidad en sí. Cada producto es al menos y simultáneamente tres productos distintos. q

El producto físico-funcional es una herramienta concreta para solucionar problemas y nos referimos al producto físico señalando aspectos propios del producto en sí como forma, tamaño, color, peso, aroma; y funcional en su uso prácticos como instrumento que cumple funciones para el usuario como limpiar, alimentar, transportar, preparar cosas, etc. Es el producto visto desde la oferta.

q

El producto imaginario es, por sobre todas las cosas, una herramienta subjetiva para satisfacer deseos; lo vemos en la marca y su promesa simbólica. Es el producto visto desde la demanda. Puede darse el caso en que coincida el producto imaginario con el funcional, como en las compras técnicas, pero en general el producto imaginario toma vida propia y se distancia del producto físico hasta construir un objeto totalmente diferente. En el producto imaginario o mental existen tres clases de elementos. Primero: elementos racionalistas como el rendimiento o utilidad atribuidos subjetivamente (más allá de que sean reales o no) por el cliente. Segundo: elementos emocionales como el afecto o la belleza que no provienen directamente del producto sino que se forman en la cabeza del Cliente porque proyecta en ellos sus propios sentimientos y sensaciones de perfección, generando el prestigio. Tercero: elementos comunicacionales que se incorporan en el producto provenientes del packaging o el mensaje publicitario.

ING. CARLOS A. CONTI

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q

El producto económico o de intercambio es básicamente una herramienta para medir el valor de los otros dos productos. Al producto económico lo vemos en el “precio objetivo” y su “costo” subjetivo (es el producto visto desde la interrelación oferta-demanda). Los aspectos valorativos de un producto o servicio surgen realmente para el Cliente cuando compara entre el producto, sus competidores y el dinero necesario para comprarlo. Los tres productos y los tres mercados Producto Físico ( Pf)

Mercado Técnico ( Mt)

Producto Imaginario ( Pi)

Mercado de Precios (Mp)

Producto económico (Pe)

Mercado de Imágenes (Mi)

El Valor para el Cliente es la suma de beneficios tangibles e intangibles recibidos menos el costo incurrido por él al adquirir el producto ó servicio. Cuando las supuestas ventajas diferenciales de la marca se comparan contra el precio, el beneficio relativo de dicho Valor pasa a ser real y absoluto. El Negocio se sustenta en la relación entre los tres productos, y se alcanza el Balance Estratégico de un Negocio cuando los “negociadores” ( compradores y vendedores) obtienen de la suma Pf+Pi un beneficio igual o mayor que el esperado. : Pi + Pf = Pe + Beneficio Cuando el valor de los productos físico e imaginario no superan el precio generando un “beneficio”, es necesario crearlo con inductores como las promociones de millaje aéreo, tarjeta ServiClub de YPF, Travelpass, etc. Las tres fábricas y la estrategia Aunque deben estar eficazmente interrelacionados, los tres productos se ubican en dimensiones diferentes. La producción del Pf es bien distinta de la producción del Pi y del Pe; por lo tanto podemos hablar de tres “fábricas” distintas. En la primera interviene el hombre de Planta y/o el de servicio, en la segunda el de marketing y el publicitario, en la tercera intervienen además el hombre de finanzas o el economista. Para articular las tres fábricas y producir los tres productos, asegurando la creación de valor para el Cliente y de valor económico para la empresa, tenemos que recurrir a la estrategia con su posicionamiento estratégico y propuesta de valor.

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ING. CARLOS A. CONTI

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Conceptos relativos al producto, el negocio y el Cliente Theodore Levitt

El autor Theodore Levitt argumenta que la mejor manera para que una compañía logre tener suerte, es producir su propia suerte.

Considera que hoy en día un negocio debe ser considerado como un proceso armado para satisfacción del Cliente, y no como un proceso interior de producción de bienes que deberán ser comercializados al mercado posteriormente, como lo era hasta hace pocos años atrás. Los productos son transitorios, pero las necesidades básicas y los grupos de Clientes perduran siempre. La industria comienza con un Cliente y sus necesidades. Para crear tales Clientes hay que concebir la compañía entera como un organismo destinado a la creación y satisfacción del consumidor. La tarea del Management debe ser lograr que la empresa pueda proporcionar al mercado satisfactores valiosos que hagan aparecer nuevos Clientes. En definitiva su responsabilidad es hacer que la organización entienda y aprenda que la tarea en sí misma no consiste en producir bienes ó servicios, sino en comprar Clientes entregando valor a cambio La compañía debe hacer todas aquellas cosas que harán que la gente desee entrar en una relación de negocios con ella. En el gráfico siguiente se puede ver las diferencias entre una empresa orientada al producto y la misma empresa cuando está orientada al Cliente.

COMPAÑÍA

PRODUCTO

NEGOCIO ó MERCADO

REVLON

Fabricamos cosméticos

Vendemos esperanzas

MISSOURI PACIFIC

Administramos un ferrocarril

Somos una empresa que pone en movimiento personas y productos

Fabricamos equipos de copiado

Somas la empresa del documento y contribuimos a mejorar la productividad de las oficinas

XEROX

STANDARD OIL COLUMBIA PICTURES ENCYCLOPEDIA BRITÁNICA CARRIER

ING. CARLOS A. CONTI

Fabricamos combustibles Proporcionamos energía Hacemos películas

Brindamos recreación a la gente

Vendemos enciclopedias Distribuimos información Fabricamos aparatos de Aire Acondicionado

Proporcionamos confort y calidez a los hogares

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Hora de adaptarse Peter Drucker

ING. CARLOS A. CONTI

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¿...QUE ES UN CLIENTE...? Un Cliente es la persona más importante de esta oficina, ya sea en persona, por teléfono o por correo. Un Cliente no depende de nosotros Nosotros dependemos de el. Un Cliente no es una interrupción en nuestro trabajo Es el propósito de éste. Nosotros no estamos haciéndole un favor al atenderlo. El nos está haciendo un favor al darnos la oportunidad de servirlo. Un Cliente no es alguien con quien discutir o competir intelectualmente. Nadie jamás ha ganado una discusión con un Cliente. Un Cliente es una persona que nos plantea sus necesidades. Es nuestra responsabilidad manejarlas en forma conveniente para él y para nosotros.

ING. CARLOS A. CONTI

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VALORES Son los principios esenciales y perdurables de una organización. Los VALORES constituyen creencias y/ó convicciones filosóficas que son deseables por las personas, y respecto de los cuales, ellas quieren ó están dispuestas a realizar sacrificios.

Para sobrevivir y alcanzar el éxito, una organización necesita una serie de creencias firmes sobre las cuales pueda basar toda su política y acciones. Uno de los factores más importantes del éxito de una empresa es el acatamiento fiel de estas creencias. Si una organización pretende responder al desafío de un mundo cambiante, tendrá que estar dispuesta a cambiar todo de ella, excepto aquellas creencias, a lo largo de su vida. La empresa no puede ni debe cambiar sus valores centrales según las variaciones de mercado en el transcurso del tiempo. Por el contrario, sí deberá cambiar de mercado para mantener sus valores centrales. La Cía Johnson & Johnson expresa lo anterior de esta forma :

“...Los valores centrales, encarnados en nuestro credo podrían ser una ventaja competitiva, pero ésta no es la razón por la que creemos en ellos. Creemos en ellos porque definen todo aquello que defendemos, y seguiríamos creyendo en ellos aún cuando, en ciertas situaciones, se convirtieran en una desventaja competitiva...”. Atributos de los Valores a) Los valores siempre son cualitativos y no cuantitativos. b) Los buenos sistemas de valores logran inspirar a las personas que se hallan en los niveles más bajos de la organización. c) Los buenos sistemas de valores se posicionan con claridad hacia un lado de las contradicciones que se presentan a diario en un negocio. como ser : Costo Vs servicio al Cliente operaciones Vs innovación, formalidad Vs informalidad, orientación hacia los controles Vs orientación hacia la Gente. Tener un acuerdo claro, abierto y compartido sobre los VALORES de la organización, le permitirá a la compañía: Ø Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de la Cía. Ø Establecer en qué negocio podrá intervenir y en cuáles no. Ø Fijar sus expectativas, y definir como comunicarlos a los demás. Ø Reclutar empleados que concuerden con dichos Valores y por lo tanto trabajen con eficiencia en la Cía. Ø Establecer prioridades significativas. Responsables:

Al igual que la MISIÓN; la búsqueda, determinación y enunciación de los VALORES se convierte en un acto fundamental del proceso de Dirección Estratégica, y por lo tanto la más alta dirección de la empresa es la responsable

ING. CARLOS A. CONTI

ineludible

de

su

formulación

y

enunciación.

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Pero la Dirección de la empresa debe comprender que una idea ó creencia sólo se convierte en VALOR cuando es elegida y/ó aceptada voluntariamente por el personal de la misma. Las razones correctas para definir una creencia como VALOR son cuando la gente genuinamente cree que dichos VALORES rectores realmente conducirán a un entorno de trabajo más sano y productivo. VALORES predominantes de las empresas “excelentes” Extracto del libro “ In search of excellence” de Thomas Peters & Robert Waterman Jr q q q q q

q q

Creer que somos “los mejores”. Creer en la importancia de los detalles de ejecución, y en cumplir bien cada aspecto de la tarea cotidiana. Creer en la importancia de las personas como individuos. Creer en la calidad y el servicio sobresalientes. Creer que la mayoría de las personas de la organización deben ser innovadoras, y como corolario estar dispuesto a dar apoyo en caso de fracaso. Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones Creer explícitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento económico, y reconocerlos.

------------------------------------------------------------------------------------------------Otro ejemplo de Valores son los enunciados por la empresa N.C.R. Valores de N.C.R.: Ø Respeto mutuo. Ø Dedicación al Cliente. Ø Normas más altas de integridad. Ø Compromiso con la excelencia. Ø Responsabilidad por el éxito. ------------------------------------------------------------------------------------------------A partir de los Valores compartidos por todas las personas que integran la organización, algunas organizaciones definen su Código de Ética, y a partir del cual establecen lo que se denomina el Código de Conducta de la Compañía; en dicho Código de Conducta se establece incluso el Procedimiento para que los empleados puedan manifestar sus dudas ó hasta las denuncias sobre comportamientos ilegales ó faltos de ética. Un ejemplo de Código de Ética de una organización es el siguiente: MC DONELL DOUGLAS CODIGO DE ÊTICA “... Integridad y ética existen en las personas ò no existen. Ellas deben ser defendidas por las personas ò no son defendidas. Para que la integridad y la ética sean características de MC Donell Douglas. Nosotros, los que componemos la organización, debemos luchar por ser honestos y confiables en todas nuestras relaciones...” Nota: Leer en el Anexo 3 los “Atributos ó Fortalezas de las empresas “ excelentes”, según el libro de Peters & Waterman; y diferentes ejemplos de Valores enunciados por otras empresas. ING. CARLOS A. CONTI

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POLITICAS De las definiciones anteriores de Misión, Visión y Valores de una organización surgirán para cada Area Clave de la empresa las Políticas, como enunciados formales de carácter general destinados a guiar el criterio de formulación de los Objetivos Estratégicos Primarios. Las políticas son pautas de comportamiento que sustentan la competencia distintiva y el sistema de valores.

Las políticas son el resultado del compromiso que toma la alta dirección de acuerdo a sus propósitos ó misión de la empresa - fruto de sus valores, creencias, cultura , visión y necesidades - frente a las oportunidades y restricciones que aparecen en el contexto exterior ante sus actuales y potenciales recursos. La determinación de las políticas corresponde a la alta dirección y es fundamental porque: a) Establecen guías específicas para conducir la empresa. b) Otorgan el basamento para poder definir los objetivos. Todas ellas tienen una validez temporal extensa, en términos generales se refieren de tres a cinco años. Algunas de las Políticas permanecerán fijas con el paso del tiempo, y entonces se convierten en Valores, mientras que otras variarán de vez en cuando, dependiendo de donde se halle la Cía en el ciclo de su negocio. Las políticas deben ser claras, coherentes en su conjunto, muy bien comunicadas, aceptadas y practicadas en consecuencia. Es con base en las políticas que se deben diseñar posteriormente las Normas de comportamiento ó de Conducta y los distintos procedimientos operativos que formarán parte del Manual de Normas y Procedimientos de la empresa. Los procedimientos operativos deben ser claros, coherentes, ágiles, bien comunicados, realizables, actualizados dinámicamente en función de los procesos de la Cía y de las Políticas si éstas cambian, entendidos, aceptados y controlados. El escritor y pensador Peter Drucker insiste en que se necesita contar con Políticas definidas, y además Objetivos Estratégicos Primarios, en todas las áreas que contribuyen con relevancia a los objetivos empresariales y/ò de las que depende la supervivencia de la empresa (son las llamadas áreas clave). Por consiguiente se deben establecer Políticas y Objetivos Estratégicos, en algunas de las siguientes áreas, muy en especial cuando son definidas como clave: Comercialización – Marketing- Innovación - Recursos Humanos Recursos Financieros - Recursos físicos - Productividad – Tecnología Informática- Logística de AbastecimientoCanales de Distribución- Responsabilidad social (filantropía). ING. CARLOS A. CONTI

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Las Políticas de la compañía, cuando son bien implementadas, permiten a una empresa generar una Cultura proactiva de la misma y fortalecer la estrategia, tendiendo entonces a brindar cada vez un mejor valor agregado y/ó servicio al Cliente a fin de captar su lealtad (loyalty). ------------------------------------------------------------------------------------------------A modo de ejemplo de lo anterior, podemos ver cuales son las Políticas que la empresa FORD aplica en el Área Clave de Recursos Humanos: “ El compromiso de Recursos Humanos en FORD” º Desarrollo de personal en competencias correctas. º Seguimiento de roles individuales y de la perfomance de las áreas, tanto para el personal jornalizado como el mensualizado. º Tener el personal adecuado en el puesto adecuado. º Búsqueda de líderes en todas las actividades. ------------------------------------------------------------------------------------------------La empresa Nordstrom es una exitosa tienda minorista muy reconocida en los EE.UU. Esta empresa es un gran ejemplo para tener en cuenta en lo que se refiere a utilizar las políticas de la compañía para moldear una cultura con el fin de coordinar actividad para brindar un mejor servicio. A cada persona que se integra a Nordstrom se le entrega una ficha que dice lo siguiente: * Bienvenido a Nordstrom * º Estamos encantados de que Ud. forme parte de nuestra empresa. º Nuestro objetivo principal es proporcionar un sobresaliente servicio al consumidor. º Elija objetivos profesionales y personales exigentes. º Tenemos gran confianza en su capacidad de cumplirlos. * Políticas de Nordstrom * 1.- Use su sentido común en todo tipo de situación. No habrá más regla que esta. Por favor, no dude en consultar a su gerente de local ò gerente de área, por cualquier motivo y en cualquier momento.

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CULTURA ORGANIZACIONAL La Cultura organizacional se encuentra en las raíces de toda la organización; es el conjunto de normas, creencias y valores compartidos que caracterizan a una organización y que han sido aceptados, en forma consciente ó no, por los miembros de dicha organización. La Cultura define las actitudes, pensamientos, reacciones y comportamientos de los miembros de la organización ante las oportunidades y amenazas con las que se enfrentan diariamente.

La Cultura es un modelo de presunciones básicas -- inventadas, descubiertas ó desarrolladas por un grupo humano al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna -- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Como grupo humano con cierta permanencia en el tiempo, toda organización está compuesta por individuos portadores de sentimientos, valores y creencias, que comparten en mayor ó menor grado alguna representación de la realidad. Es la personalidad y el carácter de la empresa, derivados de generación de personas y de experiencias, y que lleva al personal de la misma a comportarse de una determinada manera característica, sin pensarlo . La Cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente algo localizable sólo allí donde exista un grupo definido y poseedor de una historia significativa. De la existencia ó no de la Misión y/ó Visión, los Valores y Políticas de una organización resultará el tipo de la Cultura existente en ella. Es lo que denominamos “Cultura organizacional” y debe ser vista como una propiedad de una unidad social independiente y claramente definida que posibilita el desarrollo de las estrategias, las estructuras y los sistemas de la empresa en general. El hecho de que una empresa tenga o no una Cultura propia además de varias subculturas, se convierte así en una cuestión empírica que tiene que ser resuelta mediante la localización de grupos estables dentro de esa empresa y la determinación de lo que ha sido su experiencia compartida, así como mediante la identificación de las experiencias compartidas de los miembros de la empresa en su conjunto. También puede descubrirse que hay varias culturas operando dentro de la unidad social mayor, llamada la Compañía ó la empresa: una cultura directiva, diversas culturas de base profesional en unidades funcionales, culturas de grupo basadas en la proximidad geográfica, culturas de trabajadores basadas en experiencias geográficas compartidas, etc. Funciones de la Cultura organizacional Ø Define en cierto grado los Valores hacia los cuales la organización debe ser dirigida, y en base a los cuales los resultados deben ser evaluados. Ø Especifica en cierta medida, que cualidades y comportamiento de sus miembros son valorados y recompensados, y cuáles son desaprobados y hasta sancionados.

ING. CARLOS A. CONTI

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Ø Señala a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, por ej.: solidarias, colaborativas, abiertas, competitivas, jerárquicas, etc. Ø Establece en cierta forma la orientación y pautas para vincularse con el mundo externo (integración, negociación, competencia, conflicto ). En resúmen: la Cultura es la forma de ser, la personalidad de la organización - es generada por los hombres y mujeres que han pasado y pasan por ella - y condiciona al grupo actual y vigente. La Cultura es el modelo – consciente o inconsciente- que los integrantes tienen para saber “cómo se hacen las cosas aquí”, por lo que está siempre incidiendo – positiva o negativamente - en el desempeño de la organización.

Es más fuerte que los edificios, las máquinas y los documentos de la organización, puesto que persistirá aunque tan sólo queden dos personas en la organización. La Cultura de una empresa definirá los buenos ó no tan buenos atributos (que no son más que las fortalezas y debilidades) de la misma; es por lo tanto parte de sus ventajas ó desventajas competitivas, y uno de los factores críticos que determinarán el éxito a largo plazo. Los gerentes deben tener una idea clara del tipo de Cultura y Valores específicos que creen serán de mayor efectividad para cumplir con sus objetivos estratégicos. Las diferentes empresas de un mismo país y un mismo sector industrial pueden tener culturas totalmente diferentes y es posible que estas diferencias sean mucho más importantes para determinar el éxito relativo entre las empresas que cualquier otro factor, incluidas las diferencias de estrategia, que se pueden explicar en parte por la cultura. Ejemplos de diferentes Culturas: § abierta y cooperativa frente a la cultura del dinosaurio y la murmuración. § tradicional / social frente a la profesional. § dispuesta a perdonar / normas poco exigentes frente a implacable. § que se guía por el marketing y los Clientes frente a la orientación a la producción y a sí misma. § personal frente a burocrática. § intelectual frente a despabilada por la experiencia. § dispuesta a comprometerse frente a elude responsabilidades. § su personal “cree en ella” frente a su personal “no cree en ella”. La Cultura de una organización es vigorosa cuando cumple las siguientes condiciones:

1.- apoya la estrategia de la organización. 2.- expresa la filosofía propuesta para la organización en comportamientos visibles y espontáneos. 3.- alienta el desarrollo humano integral ó la realización personal de sus miembros. No hay nada tan importante para la gestión empresaria como conocer la Cultura y la manera de modificarla.

Cada vez se presta más atención, a la creación de culturas ganadoras dentro de las empresas. Es imposible realizar con éxito una Transformación Societaria en una empresa de modo que alcance un ING. CARLOS A. CONTI

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nuevo nivel de resultados financieros y de mercado, sin una modificación igual de contundente de la Cultura organizacional de la misma. Pero la evolución de la Cultura es más lenta y más difusa que las evoluciones organizativas; requiere de años (en general entre tres a cinco años como mínimo) y una firme determinación por parte del líder ó líderes de la empresa. La Cultura de una empresa puede moldearse provocando el compromiso y la participación de todas las personas de la misma, y desarrollando al mismo tiempo el Capital Intelectual de la misma.

Modelo de las cinco culturas Las empresas, en función de la preocupación, enfoque e intensidad elegidos por las mismas (hacia la gente ó hacia la perfomance organizacional), dan lugar a cinco modelos diferentes de Culturas.

ALTO PATERNALISTA

INTEGRATIVA / ALTAMENTE INVOLUCRADA

APÁTICA EXIGENTE / DEMANDANTE ANÓMICA

BAJO

ALTO

Ø PATERNALISTA ( ALTO en la Gente - BAJO en la Perfomance) Ø Ø Ø Ø Ø

Cuida que sus miembros se sientan bien/ Orientado a la familia. Lealtad entre la empresa y la gente/ Seguridad de trabajo alta. Ambiente de trabajo amigable y familiar, aunque “encajar” es importante. Protección a la gente. Complacencia hacia la autoridad El esfuerzo y la actividad son recompensados/ Buena comunicación y vínculo entre todos los niveles. Ø Lento para cambiar/ Confiando en el medio ambiente.

v APÁTICA ( BAJO- BAJO) v Los procedimientos son importantes/ Hay que jugar con las reglas. v Tendencia a escribir más que a hablar/ Se da importancia a las reglas y los procedimientos. v Se evalúa a las personas por el cumplimiento a las normas. v Frente a los errores se implementan más normas/ Se evita el conflicto. v Se desea mantener las cosas como están. v Se subestima la necesidad de innovar. v Poca comunicación, y la existente es en la dirección que establece el reglamento. Suma prudencia en la administración. ING. CARLOS A. CONTI

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q

ANÓMICA ( Muy BAJO- BAJO)

q

q

Falta de involucramiento / Pérdida de entusiasmo/ Mínimo esfuerzo. Indiferencia por el desempeño de la gente/ Incertidumbre y confusión. Los éxitos no son recompensados/ Poca seguridad laboral/ Politiquerías. Sensación de estar a la deriva/ Sólo interesa lo inmediato. Parecería que nada importa en la empresa/ Los conflictos se potencian. La preocupación general de los empleados es evitar el despido. Ausencia de objetivos y normas claras/ Desmoralización. La comunicación se obtiene en los pasillos y se obtiene en forma casual.

§

EXIGENTE / DEMANDANTE ( BAJO - ALTO)

§ § § § § § § §

Eficiencia / Exitos individuales/ Enfasis en los resultados. Seguridad laboral y retribución vinculados al desempeño. Insensibilidad por las necesidades del otro/ Competencia interna. Interesa más el sistema técnico que el humano. Se juzga a la gente por lo que produce. Se castiga a los que cometen errores. Se cree que las recompensas son un buen método para motivar. El castigo más severo es perder el puesto.

•

INTEGRATIVA - ALTAMENTE INVOLUCRADA ( ALTO-ALTO)

q q q q q q

• • • • • • • • • • • •

Relación de confianza y respeto / Sinergia / Innovación. Toma de riesgos y desafíos / No se castigan los errores cometidos. Gran interacción con la gente/ Muchas reuniones formales e informales. Comunicación de ida y vuelta y en múltiples direcciones. Poca preocupación por la diferencia de poder entre la gente. La preocupación fundamental es el futuro. Se evalúa a las personas por los deseos de trabajar en equipo Se trata de aprender de los errores. Cuando hay conflictos, se los aprovecha. Interdependencia y esfuerzo común. Excelencia en los recursos humanos. Alta preocupación por el desempeño individual y grupal.

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ING. CARLOS A. CONTI

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2.- Planeamiento Estratégico Interactivo “..Competimos en el presente, pero competimos por el futuro..” El Planeamiento estratégico interactivo ( P.E.I.) debe ocuparse de crear un futuro deseado y no de prepararse para un futuro pronosticado. En un entorno global vertiginoso, complejo y discontinuo como el actual, la capacidad de predecir y pronosticar se ha deteriorado a tal punto que lo único seguro sobre cualquier predicción es que será diferente al futuro. Por lo tanto, cualquier Planeamiento que dependa de la exactitud de la predicción está condenado al fracaso. A menudo tenemos escaso - o ningún - control de las influencias ambientales externas ó internas que incidirán sobre el futuro, por lo tanto algunos de los presupuestos y de las acciones contenidas en un plan empresarial pueden - y suelen - resultar no realistas. Quizás por ello es que Peter Drucker sostiene que frente a lo que se supone, … “el futuro llegará … y será diferente”. El futuro no se puede predecir, pero sí podemos contribuir a configurarlo.

Las empresas para poder sobrevivir con éxito en el futuro están obligadas a crear y modelar ese futuro que desean, a olvidar lo aprendido, gestar un nuevo paradigma y aprovechar al máximo las oportunidades. No se trata de entender la manera en que funcionan las industrias existentes, sino de captar la forma de crear nuevas industrias y nuevos negocios. Los patrones o paradigmas que modificarán una industria no se presentan sin avisar, pero anticiparlos exige una búsqueda disciplinada de sus principales indicadores. Las compañías innovadoras y/ó reinventoras ya no comienzan el proceso del P.E.I. preguntándose en qué son buenas, sino qué deben aprender para serlo en el ciclo siguiente, y qué tienen que cambiar del modelo actual. Asumen en definitiva, que tendrán que seguir cambiándolo para poder anticiparse a los cambios de los Clientes, los competidores y a la industria a la que pertenecen. Visto de esta forma el Planeamiento Estratégico es una real innovación, es un proceso para encontrar nuevos patrones de oportunidades en función de nuevos paradigmas de interacción entre Clientes y compañías. La mayoría de las empresas cometen el error de tratar de predecir el futuro. Es inútil preguntarse: “¿ Qué va a ocurrir con nosotros en el

futuro?, e incluso intentar asignarle un % de probabilidad de ocurrencia. q

Anticipación estratégica

Al futuro se lo puede enfrentar con anticipación estratégica, o sea con suposiciones y planeamiento de contingencias antes que con predicciones o extrapolaciones del pasado. Una suposición es sólo una opinión con respecto al futuro, la inseguridad existe porque el conocimiento no es completo, las estimaciones de oportunidades y riesgos no son certeras, y la información necesaria no está disponible ó no fue interpretada correctamente. Las suposiciones se hacen en base a posibilidades, y las predicciones ó pronósticos en base a probabilidades. ING. CARLOS A. CONTI

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Lo que sí sirve es plantearse: “..Si ocurriera esto y aquello..., ¿Qué haríamos nosotros?..”, y crear mentalmente escenarios posibles (por lo menos dos y no similares ) que nos ayuden a adaptarnos al cambio. Para armar un escenario hay que comenzar por prestar atención a los indicios y/o señales sutiles del entorno que rodea a la organización, hay que examinar las formas en que los acontecimientos regionales y/ó mundiales podrían afectar el propio negocio ó industria. El Planeamiento Estratégico Interactivo (P.E.I.) genera una prevención proactiva con un claro proceso de anticipación estratégica, en lugar de reactiva (que sólo responde frente a hechos que ya han ocurrido).

La prevención proactiva le brinda a la empresa el potencial para llegar primero al futuro y armar su posición de liderazgo. Se logra con un enfoque sistemático hacia el entorno o panorama estratégico de la organización, en busca de aquellos indicadores clave o “disparadores” que señalen el surgimiento de uno o más patrones y/ó paradigmas nuevos en la industria en que se desempeña la organización. Esto requiere de una curiosidad tan profunda que es necesario deshacerse de toda atadura mental. Estas primeras señales de advertencia deben buscarse en todo el mercado y no sólo entre los Clientes (la participación de una empresa en el mercado no supera el 30%, en general). Dichas señales pueden englobarse en tres grupos: 1. Discrepancias. Necesidades insatisfechas del Cliente en estado latente, o fricciones que incomodan al Cliente e impiden a sus proveedores maximizar las ganancias. 2. Variaciones. Diferencias significativas entre los segmentos de Clientes ( por ejemplo sus prioridades en el momento de elegir) y en las etapas de la cadena de valor ( ej. Rentabilidad relativa y en la generación de valor, E.V.A., para los accionistas). 3. Cambios de velocidad o de rumbo. Tendencias importantes que podrían intensificar o disminuir las actuales variaciones o discrepancias de la industria.

Una vez identificados los potenciales patrones, se deberá evaluar la posibilidad que se manifiesten, así como el efecto que ejercerán sobre la rentabilidad del negocio, o sea anticipar el efecto de sus consecuencias (oportunidades y amenazas) para el negocio. Si ambos ( posibilidad y consecuencias) son significativos lo que cabe es considerar una serie de medidas y contramedidas estratégicas, basadas en los nuevos patrones y en la etapa de su ciclo de vida en que ha sido detectado. O sea que se realiza un plan de contingencias para aprovechar y/ó hacer frente a los mismos, en el supuesto que ocurran. Con suposiciones múltiples podemos realizar un planeamiento de contingencias, podemos controlar mucho del futuro y prepararnos para lo que no podemos controlar. De este modo se avizoran oportunidades, amenazas y desafíos. Si una compañía no posee un punto de vista bien diseñado sobre las oportunidades y los desafío del futuro, su sobrevivencia depende sólo del azar. ING. CARLOS A. CONTI

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Nota: Leer Pensamiento Estratégico, Planificación de Oportunidades y Análisis de Vulnerabilidad en el Anexo 1.

Planear eventualidades y contingencias tiene un alto costo, pero cualquier compañía, no importa su tamaño, puede pagar muy caro el error de no haberlas previsto. Es un proceso arduo y lento, pero rinde frutos excelentes porque ayuda a entender el pasado y obtener enseñanzas para el futuro (minimiza la repetición de errores), y capacita a la gente en el presente para enfrentar lo que vendrá. Sin embargo, por paradójico que parezca, conviene tener siempre en cuenta que no todas las suposiciones del Plan resultarán como se espera, por lo que hay que estar debidamente preparado para no ser tomado por sorpresa, y poder así enfrentar lo que vendrá.

Alcance del P.E.I. Al definir el alcance del P.E.I. decimos que se inicia con la búsqueda sistemática ( anticipación estratégica) de las primeras señales de cambio de los paradigmas o reglas competitivas actuales de la industria. Este proceso de anticipación estratégica es la base que permite construir el edificio de la nueva estrategia y el posicionamiento competitivo para el futuro próximo, o sea la búsqueda de esa posición exclusiva que se quiere tener en el mercado, que estará cristalizada en la propuesta de valor, logrando además un desempeño superior a los demás competidores por medio del conjunto de actividades de toda la Cadena de Valor. El P.E.I. continúa con el análisis interno y externo (F.O.D.A.) de la empresa, que se realiza sólo después de haber definido tanto el posicionamiento competitivo como la propuesta de valor. Luego de eso, se procede a definir, redefinir ó confirmar (si es que ya existía), la VISIÓN esperada para el futuro próximo, y que servirá de faro guía a la organización en su viaje hacia el futuro. Por último, elabora el plan estratégico para crear dicho futuro deseado y enunciado en la Visión. Planeamiento Estratégico Interactivo è Anticipación estratégica + Posicionamiento competitivo + Propuesta de Valor + Diagnóstico Estratégico +VISIÓN + Plan Estratégico

Es importante recordar que el proceso del Sistema de Dirección Estratégica continúa con la evaluación necesaria de los resultados alcanzados por medio del Control o feedback Estratégico para retroalimentarse nuevamente; y cierra el circulo con el Desarrollo de Escenarios enfocado hacia el largo plazo. -------------------------------------------------------------------------------------------------

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El Enfoque Sistémico del P.E.I. El P.E.I. considera a la empresa como un sistema, ó sea que no se comporta como un simple compuesto de elementos independientes. En dicho sistema los atributos y funciones esenciales del mismo resultan de la interacción de sus partes como un todo inseparable y coherente; en total oposición con el carácter sumatorio de la acción de sus partes tomadas separadamente.

La realidad no es un conjunto de problemas independientes, sino un sistema de problemas que interactúan entre ellos y al mismo tiempo. Por lo tanto, si abordamos cualquier problema en forma aislada estamos ignorando que la solución a tal problema interactuará con los otros. Cuando se divide un sistema, pierde sus atributos esenciales, y lo mismo ocurre con cada una de sus partes. De esto surge que cuando mejoramos la perfomance de las partes consideradas en forma individual, no necesariamente mejoramos la perfomance del total; incluso hasta podemos destruir el total mejorando la perfomance de las partes en forma separada. Por lo tanto , el principio fundamental es que el Management debería orientarse a la interacción de todas las partes como un todo, y no a las acciones de las partes tomadas separadamente. El enfoque sistémico le permite al P.E.I. ver a la empresa como lo que es realmente: un sistema. Es este un concepto muy importante puesto que orienta al Management de la empresa a considerar siempre la interacción de todas las partes internas y externas que componen una empresa, y no a enfocarse en los síntomas de las acciones de las partes tomadas individualmente. El segundo concepto y que se desprende del anterior, es que en la

mayoría de los casos, no resulta efectivo tratar a los problemas en el lugar donde aparecen. Comprender las interacciones nos permite ingresar al sistema por el lugar más efectivo. Esto significa de hecho, que no existen problemas de marketing, de producción, financieros, de personal, etc. Muchos problemas de marketing son resueltos con mayor efectividad en otras funciones, ó que la mayoría de los problemas de producción encuentran solución en las áreas de personal y capacitación, ó de finanzas, ó en cualquier otra. El tercer concepto importante es que los problemas no pueden ser

extraídos de la realidad como una abstracción del total. La realidad consiste en sistemas de problemas, y para no destruir la realidad tenemos que abordar conjuntos de problemas en interacción, y no problemas considerados individualmente. Además, el enfoque sistémico enseña la importancia del control, ó sea recibir retroalimentación (feed-back) del resultado de las acciones del sistema, determinar las desviaciones de las expectativas, diagnosticar los errores y recetar acciones correctivas. Por último, el desarrollo de escenarios para futuros de largo plazo coloca a la empresa en dicho futuro y la obliga a pensar y buscar alternativas de subsistencia, fomentando el aprendizaje continuo de sus miembros. ING. CARLOS A. CONTI

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POSICIONAMIENTO COMPETITIVO ESTRATÉGICO “...Las empresas que no tengan una “estrategia”, sean grandes ó pequeñas, son muy vulnerables; y serán derribadas por los vientos de la competencia en el corto plazo....” ( Michael Porter).

¿Qué es estrategizar o tener una estrategia? El problema esencial que afecta a las organizaciones de hoy en día, es que no han comprendido el concepto de estrategia, y no alcanzan a entender la diferencia entre planificar y “estrategizar”. La planificación ó el planeamiento tiene que ver con la programación (que es en sí misma una herramienta operativa), pero “determinar la estrategia” ó “estrategizar” tiene que ver con el posicionamiento y es la creación de una nueva posición para la empresa: única, distintiva, significativa y valiosa ante los Clientes, que incluye un conjunto diferente de actividades y que los competidores no pueden copiar fácilmente.

Básicamente, para tener una estrategia, se trata de pensar en cómo lograr una cadena de valor distintiva y en cómo desarrollar un sistema de actividades exclusivo que la diferencie de las otras empresas ante los ojos del mercado consumidor logrando esa ansiada posición competitiva, única y sostenible, y que para el Cliente sea importante .. “...Las empresas deben definir hacia donde quieren ir, como llegar, y hacerlo antes que la competencia...”

Para las compañías lo que cambiará fundamentalmente, en función de la estrategia elegida, será la relación rígida de todas las partes que integran su Cadena de Valor. Esto es: investigación y desarrollo, ingeniería, fuente de materias primas y/o proveedores directos y primarios, producción, distribución, ventas y servicio post-venta. Las empresas deberán establecer acuerdos de largo plazo creando fuertes vínculos, tanto con sus proveedores como con sus Clientes, puesto que las empresas ya no compiten solas sino que lo hacen asociadas en cadenas de valor, y son estas cadenas de valor las que compiten en realidad. La estrategia tradicional hasta unos años atrás definida como: “..la capacidad y la acción de cambio y de empleo de los recursos para obtener un objetivo..” se orienta hacia el posicionamiento de la empresa, en un ya existente y determinado espacio industrial, juega sólo dentro de sus límites y establece posiciones que logran entonces sólo desarrollos incrementales. En definitiva es como un “juego de suma cero”, el cual sólo se logra incrementar por medio del aumento de la actividad económica e industrial del país o región comercial. La “estrategia” de hoy debe cambiar las reglas de juego: esto es crear nuevos negocios en un campo nuevo y con nuevas reglas.

Ahora el desafío consiste en crear un nuevo espacio industrial, aún no ocupado. Si una empresa puede descubrir una necesidad, un mercado sin competencia se abre para la misma (al igual que un pionero ó descubridor de siglos anteriores). Y si esta necesidad es grande, la recompensa puede ser inmensa. Para obtener resultados nunca antes logrados…. hay que emplear métodos nunca antes probados. Y eso .... es una real Oportunidad para quien lo logre. A esto se lo llama configurar el futuro. “... Algunas empresas le preguntan a sus Clientes que es lo que desean. Las líderes del mercado saben aquello que los Clientes quieren antes de que ellos mismos lo sepan ...”. C.K. Prahalad. ING. CARLOS A. CONTI

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La estrategia tiene que ver lo que uno hace para diferenciarse de la

competencia, y además que esa diferencia sea percibida por el Cliente; por lo que la estrategia es una necesidad imperiosa para cualquier empresa, no importa cual sea su tamaño. De hecho, las grandes compañías tienen más margen de maniobra debido a que sus recursos y su inercia son mayores. Por lo tanto, aún teniendo una mala estrategia, pueden sobrevivir por un corto tiempo. Por lo general en una empresa chica (PYME) la única manera de sobrevivir es tener una clara noción de cuál es su nicho de mercado y como va a diferenciarse de la competencia en la mente del consumidor. Objetivo principal de la estrategia empresarial y sus Reglas La estrategia comienza con una meta correcta, lo difícil es crecer y ser rentable pero en el largo plazo. El objetivo principal de la estrategia empresarial debe ser maximizar el retorno de la inversión a largo plazo, Este es un objetivo central que parece polémico y difícil de internalizar

para muchas compañías, acostumbradas a concentrarse en el corto plazo y la expansión de participación en el mercado; objetivos más fáciles de conseguir pero que impiden ver mas allá del mañana. Sólo obteniendo un retorno superior, las empresas podrán invertir en nuevas tecnologías para hacer crecer su negocio, asegurar el futuro, y pagar salarios más atractivos a sus mejores empleados. La única forma de progresar a largo plazo, no importa el tamaño de la empresa, es saber como va a hacer uno para diferenciarse y distinguirse de los demás. Esto significa que la empresa debe tener muy en claro las

tres dimensiones del Negocio ( ver pág. 29) y cuál será la función ó dimensión tecnológica que está eligiendo para satisfacer las necesidades del Consumidor. La primer regla estratégica dice que la empresa debe estar segura de que la meta real no es el tamaño sino el retorno de la inversión, y que si uno mantiene el enfoque en la meta del retorno sobre la inversión, eso hace más fácil evitar meterse en segmentos de negocio que distorsionan la estrategia. La segunda regla estratégica dice que el principio real es concentrarse en la estrategia elegida, esto es, mantener una posición diferenciada a lo largo del tiempo; y frecuentemente hay maneras de mejorar la estrategia y fortalecer la posición que uno ocupa. Ese debería ser el objetivo principal del Management. Metodología para definir la estrategia de una empresa Definido el objetivo principal correcto como lo es el retorno de la inversión a largo plazo (R.O.A.= return on assets), debemos comprender que parte del éxito de una empresa depende del entorno en que está compitiendo y parte depende de ella misma. Esto significa que el retorno de la inversión ( R.O.A.) es un factor que deviene tanto de la atracción básica del rubro de la industria como del posicionamiento logrado por la compañía dentro de la industria. Para evaluarse, la empresa debe saber mirar y separar estos dos puntos de vista: la industria del desempeño propio o sea de sí misma.

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La empresa, para poder pensar seriamente en desarrollarse, y para eso debe tener como mínimo un desempeño que sea siempre superior al promedio de la industria misma en la que se desenvuelve. Es fundamental entonces que las empresas conozcan la estructura de la industria en la que compiten, ya que el éxito y rentabilidad de una compañía es una función de las siguientes dos variables: 1. la estructura de la industria. 2. el posicionamiento competitivo que la empresa logra dentro de ella, y un desempeño superior a los demás competidores.

Análisis de la estructura de la Industria Toda empresa debe saber el porqué una industria tiene o no tiene rentabilidad, y dicha rentabilidad se vincula con la estructura de la misma industria. Las empresas líderes de clase mundial, no aceptan las reglas que impone la industria o la configuración que adopta, sino que intentan influir y hasta modelar a la misma industria. Las empresa chicas ( PYMES) no pueden modelar la industria, y le quedan entonces tres posibilidades: a) adaptarse a la estructura actual de la industria buscando nichos específicos dentro de la industria, donde las grandes no pueden llegar. b) buscar alianzas con otras empresas chicas buscando armar cadenas de valor que compitan con las empresas grandes. c) salirse de la industria, buscando sectores nuevos donde ubicarse aprovechando sus conocimientos, su flexibilidad y su velocidad de respuesta ( en general lo hacen hacia los servicios).

Modelo de las Cinco fuerzas de Porter Según M. Porter, la naturaleza de la estructura de la industria explica el carácter duradero ó no de los beneficios posibles, frente a la negociación (proveedores y/ó Clientes) y a los competidores directos e indirectos. La estructura de una industria es una consecuencia directa de cinco factores ó fuerzas fundamentales, y la posibilidad de lograr utilidad en cualquier negocio de una industria determinada, va a estar condicionada en función del equilibrio entre estas cinco fuerzas: 1) La rivalidad con competidores existentes

El grado con que la competencia esté creando nuevos productos, bajando precios e incrementando su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de la industria. Si la rivalidad dentro de una industria es muy intensa y/ó excesiva, el resultado es una mayor presión sobre los precios a la baja; y si existen además barreras altas de salida, el potencial de la rentabilidad es, por lógica, bajo. Las barreras de salida son fuerzas poco deseables que mantienen a demasiados competidores dentro del mercado y que conducen a un exceso de capacidad y baja rentabilidad, pues se considera demasiado costoso para una empresa abandonar el negocio. Dentro de las barreras de salida podemos mencionar. 1) Costos reales de retirada ( ej: despidos, alquileres). 2) Pérdida total de inversiones (costo hundido). 3) Absorción de costos compartidos. 4) Los Clientes exigen un paquete, ó sea presencia en ciertos rubros. ING. CARLOS A. CONTI

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2) La amenaza de productos ò servicios sustitutos

Si Ud. es un fabricante de FAX, por ejemplo, su negocio se ve amenazado por una tarjeta de Fax en una computadora personal. El gran competidor de Kodak no es Fuji, sino que es Sony, porque la cámara de mañana estará basada en discos electromagnéticos. Estas son amenazas que no provienen de un competidor conocido, sino de una empresa que produce otro producto que tiene la misma función. Los sustitutos se definen como productos similares y pueden influir de manera importante en el nivel de la competencia. La rentabilidad de una industria se ve afectada cuando existen productos sustitutos. 3) La amenaza de nuevos competidores

Si nuevas empresas pueden entrar fácilmente a competir en su industria por tener barreras de entrada bajas, la rentabilidad también va a ser afectada. Las barreras de entrada son los obstáculos que imposibilitan la incorporación de nuevos competidores a una industria ó segmento empresarial concreto. Las barreras en ocasión existen de forma natural, pero los directivos astutos intentarán aumentar esas barreras e introducir algunas nuevas para restringir la competencia existente. Dentro de las barreras de entrada podemos mencionar: 1) Diferenciación de producto y/ó servicio. 2) Acceso a la distribución (canales de distribución). 3) Localización favorable. 4) Costo del cambio de marca ( ej.: tarjetas loyalty de millaje aéreo). 5) Patentes. 6) Economías de escala. 7) Inversiones de Capital (ej. Inversiones de I&D en el mercado de los laboratorios farmacéuticos). Los nuevos entrantes se muestran menos dispuestos a ingresar en los mercados en los que las empresas existentes están dispuestas a luchar ferozmente para defender sus participaciones de mercado. Se mostrarán especialmente poco interesadas si las empresas existentes en ese mercado poseen la voluntad y los recursos para contraatacar. 4) El poder de los Clientes/ Canales de Distribución

Un Cliente/ Canal de Distribución que tiene gran poder de compra o distribución puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio. Un mercado caracterizado por compradores y/o canales muy poderosos (por ej.: el caso de las cadenas de supermercados que presionan fuertemente por la baja de precios) es menos atractivo que un mercado en el que los compradores tienen menos poder. 5) El poder de negociación de los proveedores

De la misma manera, un proveedor influyente ó poderoso puede aumentar los precios y dictar los términos de venta, haciendo desaparecer en consecuencia el potencial de lucro de una actividad. ING. CARLOS A. CONTI

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FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADO MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

Nuevos participantes potenciales Amenaza de los nuevos participantes

Barreras de entrada

Competidores en el sector Proveedores

Clientes/ Canales de distribución

Poder de Negociación

Poder de Negociación

Competencia entre las Compañías existentes

Barreras de salida Amenaza de Sustitutivos

Sustitutivos

En todos los sectores ó industrias influye un mismo conjunto de factores (estos cinco factores), pero dichos factores se combinan de manera diferente, definiendo así el atractivo de cada sector o industria. Esta situación actual de atractivo del sector ó industria en análisis puede cambiar con el tiempo (la velocidad de cambio se incrementa día a día), tanto por cambios económicos y/ó de otra índole que se producen en el contexto, como por la ambición de los propios participantes. Sin embargo, la diferencia en el margen de beneficios frente a sus rivales directos depende de la posición competitiva de la Cía y de un desempeño superior a los demás competidores derivado de todas sus actividades complementarias.

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Posicionamiento Competitivo Estratégico La transformación esencial que las empresas tendrán que sufrir es comenzar a elegir una estrategia.

Ahora bien, para definir la estrategia de posicionamiento buscando la ventaja competitiva sostenible hay, según Porter, dos opciones básicas: 1) Por un lado, se puede buscar tener costos más bajos que el resto. 2) La otra ventaja que se puede tener es la diferenciación, o sea la capacidad de crear algún “valor singular” para su Cliente, que permita tener un precio “premium” y una mayor rentabilidad. Toda compañía que es más rentable que su competencia tiene precios promedio más altos ó costos promedio más bajos, ó ambos; dice Porter.

3) Elegida la diferenciación como tipo de ventaja competitiva, Porter habla del enfoque como un tercer vector, al que los autores M.Treacy & F. Wiersema llaman focalización. La empresa debe definir cuales (unos pocos ò gran parte) segmentos del mercado piensa atender y servir; intentando crear un fuerte vínculo de intimidad con esos Clientes focalizados al prestarles un servicio especial para cada uno de ellos. Liderazgo de Producto

Excelencia Operacional

Focalización ó Intimidad con el Cliente

I.

Disciplina de excelencia operacional: Es una forma diferente de producir, distribuir y comercializar los productos a un costo siempre más bajo que la competencia. Estas empresas ofrecen productos de muy buena (aunque no la mejor) calidad, sí mejor precio y/o con la mayor conveniencia. Sus Clientes están interesados más en precios y costos, que en las posibilidades de elección. Ellas combinan calidad, precio y conveniencia para los Clientes de una manera que nadie en el mercado las puede igualar .

Los activos estandarizados y los procesos operativos eficientes son la columna vertebral de estas Cías. La excelencia operacional supone un diseño de los procesos alineado con las mejores prácticas de productividad del mercado, y la efectividad operacional supone una arquitectura operativa que permita realizar las transacciones con gran agilidad y seguridad, lo que les demanda una asociación constante con la tecnología informática. ING. CARLOS A. CONTI

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II.

Disciplina de liderazgo de producto (diferenciación): Significa poseer la capacidad de ofrecer un “valor” único y especial para los Clientes. El diferenciar los productos y/o servicios siempre significa agregar costos más altos, pero esto se convierte en irrelevante en la medida que el precio “extra” que acepta pagar el Cliente es mayor que los costos insumidos en diferenciar el producto y/o servicio. Para estas empresas, la competencia no está ligada al precio ó al servicio focalizado hacia el Cliente; tiene que ver con la calidad e innovación del producto. La fuerza de estas empresas es responder con agilidad a los imprevistos y en ser, ellas mismas, sus más duros competidores. Estas empresas deben ser creativas, e innovadoras y como deben comercializar ideas con rapidez, sus procesos administrativos están ideados para ser veloces. Resumen El diferenciador le dice al Cliente : “…Yo le puedo ofrecer productos únicos y/o singulares en tal o cual dimensión, si Ud. esta dispuesto a pagarlos…”

El líder de costos dice : “… Yo estoy dispuesto a darle un buen producto, y hasta un descuento en el precio, pero igual voy a ganar dinero porque soy el más eficiente…”

III.

Disciplina de intimidad con el Cliente: Estas empresas se concentran en producir lo que requieren y necesitan los Clientes específicos, más que lo que señala el mercado. Se especializan en satisfacer necesidades particulares y únicas, que frecuentemente sólo ellas reconocen por medio de una relación personal con el Cliente. Estas Cías proveen la mejor solución ó el mejor producto para las necesidades del Cliente. Por otra parte, estas empresas se responsabilizan por el logro de resultados de sus Clientes. NOTA: Adoptar cualquiera de estas disciplinas no significa ignorar a las restantes, en las que la Cía deberá alcanzar un nivel de desempeño muy bueno y siempre mayor al promedio de la industria y cercano al Nº 1. Sólo significa que toma una dimensión de valor sobre la cual la Cía construye su reputación de empresa superior (nivel de clase mundial).

Resumen del Posicionamiento Competitivo El concepto esencial del posicionamiento competitivo es “elegir”. La selección de una disciplina es un acto central (Posicionamiento Estratégico) que da forma al plan estratégico y a las decisiones de la Cía, y da también un sentido a toda la organización, desde sus competencias a su cultura. La elección de una disciplina define lo que una Cía hace y por lo tanto lo que es. Por lo tanto, dicha elección es una responsabilidad ineludible de la más alta Dirección de la organización.

Estas variables del tipo de ventaja competitiva que se trata de obtener: por costos más bajos (excelencia operacional) ó por liderazgo de producto (diferenciación) y el alcance de intimidad con el Cliente ó focalización; son las tres variables fundamentales en la elección de la posición competitiva. ING. CARLOS A. CONTI

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Es en ese punto donde las compañías deben realizar su elección crítica como empresas, y es fundamental encontrar una posición única dentro de la industria en relación con estas tres posibilidades. Adoptar alguna de estas estrategias no significa ignorar a las otras, en ellas la Cía deberá alcanzar un nivel de desempeño muy bueno, aunque no necesita ser el mejor ó N° 1 de la industria en que se desenvuelve. Toda compañía realmente exitosa tiene que optar sobre estas variables que la hacen distinta y la separan de su competencia. Si trata de imitar y/ó se parece a la competencia, será a lo sumo igual y por ende mediocre. Hay que encontrar un posicionamiento distinto, y generalmente para encontrar esa posición hay que intuir ó ver como ocurren los cambios en la industria y pronosticar el modo de ubicarse en un nicho que otros todavía no avizoran. Es muy difícil desalojar a una empresa que ya está en su lugar, generalmente hay que buscar esos cambios futuros que le permiten ubicarse en una nueva posición ó nicho. Esto es lo que hacen las grandes compañías: tienen una intuición, una previsión que les permite marcar aquellos futuros territorios donde saben que no estarán los demás. Aún así, las empresas se resisten a efectuar los cambios necesarios, afirmando que sí deben responder a cualquier cambio dentro del mercado y por lo tanto salen a imitar las nuevas características de los productos que introduce la competencia. Si todas las empresas hacen lo mismo, se llega al final a la guerra de precios, y por ende a una batalla auto-destructiva. El peor error de estrategia es estar clavado en el medio. Esto es: preocuparse por los costos pero no ser el que produce a menos costo; preocuparse por la calidad pero no ser el único; preocuparse de segmentar el negocio, pero no estar decidido a dedicarse a un grupo u objetivo en particular. Una compañía con este estilo no tiene ni logra ventajas competitivas. En otras palabras, la esencia de la estrategia no es hacer cosas, decidir deliberadamente ofrecer algún producto, o servir a algunos tipos de Clientes. Si una empresa intenta servir a todos con todo, no le será posible obtener una ventaja competitiva. Las empresas exitosas mantienen una posición clara y consistente, mejorando continuamente para poder diferenciarse de la competencia, y no buscan imitarla o copiarla.

§ Sistema de Límites a la estrategia La estrategia del posicionamiento competitivo dice no solo qué hacer sino también qué no hacer.

Tener una estrategia exige que la empresa debe fijar límites, si no los fija puede dedicarse a muchas cosas y eso le puede distorsionar la producción y el marketing ( por ejemplo ). La alta dirección de la Cía debe dejar muy en claro al personal de la empresa qué oportunidades exceden sus límites, ó sea marcar las fronteras estratégicas, para evitar que los Gerentes y empleados gasten energía y recursos en supuestas buenas ideas que no guardan relación estrecha con la estrategia del negocio. ING. CARLOS A. CONTI

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Es muy importante hacer una Lista de las cosas que uno NO va a hacer. Hay que limitar los Clientes que uno va a atender, caso contrario se pierde la capacidad de ser distinto. Esa lista de cosas que No se harán son las concesiones (tradeoffs), y son fundamentales para la estrategia, el dar concesiones significa mantener la estrategia; y por lo tanto se debe abandonar todo tipo de posiciones laterales o cercanas que puedan perjudicar la posición estratégica elegida. Hay que hacer elecciones para ser singular. El fijar límites acelera el crecimiento, y hasta permite dominar el espacio nacional y hasta internacional. En definitiva:

Estrategia no es satisfacer a todos los Clientes… Estrategia es elegir… qué necesidades… de qué Clientes se van a satisfacer... y eso implica dejar a algunos Clientes insatisfechos Por último, Es necesario que la posición competitiva elegida sea percibida por el Cliente, logrando ocupar un lugar privilegiado en la mente de los consumidores. Así entonces, pasa a ser fundamental la comunicación de la empresa con sus Clientes y la imagen intencional a transmitir por medio de la publicidad yo promociones, las cuales deben estar enfocadas hacia los segmentos de mercado definidos previamente por la compañía como objetivo (target). Esto último es lo que el autor Al Ries define como “la batalla en la mente del consumidor”, y al que llama “Marketing de guerra”, puesto que el Marketing es para Al Ries una batalla de percepciones. Notas: ü Se considera imprescindible la lectura de los Conceptos de Estrategia Competitiva de Michael Porter; más los Conceptos de Estrategia y Competencias Centrales de C.K.Prahalad; y la comparación entre ambas corrientes de pensamiento; del Anexo 4.--------------------------------------------------------------------------------------------------------

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Adiós a las Imitaciones Michael Porter

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EL MODELO OPERATIVO DE LAS CÍAS LIDERES Las compañías se vuelven líderes de mercado, trabajando sobre tres premisas que caracterizan el nuevo mundo de la competencia:

1) Los diferentes Clientes compran distintos tipos de valor. La Cía no puede esperar ser la mejor en todas dimensiones, así elige sus Clientes y estrecha su foco. 2) Cuando los estándares de valor crecen, también lo hacen las expectativas de los Clientes, de ese modo la Cía sólo puede permanecer a la cabeza moviéndose hacia adelante. 3) Producir un alto nivel de un valor particular requiere un modelo operativo superior, ó sea una maquinaria dedicada a esa clase de valor.

Las reglas de las Cías líderes 1) Proveer la mejor oferta de mercado . Sobresaliendo en una dimensión específica (mejor costo total, mejor producto ó mejor solución) y de valor para el Cliente. 2) Mantener estándares de base siempre superiores. Cercanos al mejor ó número 1° de las empresas de la industria en que actúa - en las restantes dimensiones ó disciplinas de valor. 3) Dominar su mercado, mejorando el valor año tras año. La empresa debe poder entregar hoy la mejor oferta; pero debe poder entregarla mañana y también más adelante. Debe asegurarse que su modelo de valor mejore más rápido que la competencia. 4) Construir un modelo operativo (procesos y estructura organizativa) bien armonizado y dedicado a entregar un valor inigualable. La Cía debe focalizar todos sus activos, energía y atención en entregar y mejorar una disciplina de valor, logrando siempre así un mejor rendimiento y creación de valor que otra Cía que divide su atención entre más de un valor.

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RESÚMEN del Modelo de las Cías Lideres DISCIPLINAS

ACTIVIDAD PRINCIPAL

ESTRUCTURA

MANAGEMENT

CULTURA

LIDERAZGO de PRODUCTO

EXCELENCIA OPERACIONAL

INTIMIDAD con el CLIENTE

Desarrolla ideas, las traduce en productos y las comercializa efectivamente.

Mejora los sistemas de distribución y los servicios en base a la conveniencia.

Ofrece soluciones y ayuda al desarrollo de los negocios de los Clientes.

Actúa en función a los objetivos. Es dinámica y flexible.

Tiene una autoridad fuerte y centralizada.

Fortalece a los empleados para que puedan acercarse a los Clientes.

Recompensa la capacidad de innovación individual, y el éxito de los nuevos productos.

Mantiene procedimientos de operación estándares.

Mide el costo de ofrecer los servicios y el de mantener la la fidelidad de los Clientes.

Experimenta y piensa en forma creativa.

Actúa en forma predecible y cree en los “talles únicos”.

Es flexible y cree en las soluciones particulares para cada persona.

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La Propuesta de Valor La Propuesta de Valor explicita la esencia de la estrategia de posicionamiento competitivo de una empresa.

Es la declaración de promesa que la empresa realiza a sus Clientes de entregarles una combinación única de valores (precio- calidadselección- beneficio total, etc.), y que logra convencerlos de preferirla ante la oferta de la competencia. Resulta lógico pensar que la empresa puede pensar y declarar muchas propuestas de valor, pero es el Cliente quien en el momento de toma de decisión de compra, define si la propuesta de valor que la empresa le presenta lo satisface, le es indiferente, o hasta la rechaza. Sólo una definición clara del Negocio permite a la empresa tener objetivos empresarios claros y realistas, y eso implica esforzarse en conocer y entender a los Clientes en toda su dimensión. Cuando lo logra, la empresa puede elaborar una propuesta de valor que los satisfaga, que les represente un diferencial importante de valor para ellos, y que por esa razón los lleva a elegirla como la Nº 1 . El objetivo de toda propuesta de valor es encontrar un espacio vacío en la mente del Cliente, “llenándolo” antes que la competencia. Toda propuesta de valor es la resultante de dos maniobras estratégicas: segmentación y diferenciación. En esencia, esto implica recortar segmentos que esperan del producto / servicio cosas distintas de las que esperan otros segmentos, ..¡ adueñándose de esa diferencia !.

Para lograr eso, la empresa debe investigar y encontrar la respuesta del Cliente a muchas preguntas, tantas como sean necesarias.

Preguntas que plantear sobre los Clientes y el mercado 1. ¿Quién es el Cliente..? .. ¿ Están cambiando los tomadores de decisiones... y quiénes tienen influencia?... Si es así... ¿en qué se diferencian sus criterios de compra ..? 2. ¿ Cuál es la situación económica y el flujo de proceso de los Clientes ..? 3. ¿ Qué necesidades de los Clientes están consolidadas y necesitan una solución más eficaz en cuanto al costo ..? 4. ¿ Qué otras necesidades están surgiendo y necesitan una solución de mejor desempeño..? 5. De acuerdo con el perfil económico y de necesidades socioculturales de los Clientes, ¿cómo están cambiando las prioridades de ellos ..? 6. ¿ Cuáles cree Ud. que serán las necesidades futuras más importantes para los Clientes..?

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Habida cuenta que la Propuesta de Valor se genera en función de las necesidades de los Clientes, y puesto que estos cambian con el tiempo, es necesario estar monitoreando en forma permanente las respuestas a las preguntas antedichas con el mercado consumidor. La propuesta de valor se encadena, es coherente y se refuerza con el Conjunto de actividades de la empresa.

Preguntas fundamentales para armar la Propuesta de Valor q

Producto / Servicio ¿Cuáles son los beneficios o diferenciadores de valor que la empresa y/o el producto/servicio generarán para cubrir las necesidades actuales y futuras de los Clientes actuales y potenciales ?

q

Precio ¿A qué precio se va a ofrecer el producto / servicio, y cuánto influye el precio final en la decisión de compra de los actuales y/o potenciales Clientes ?.

q

Distribución y canales ¿ Cómo, de qué forma y en qué lugares se va a ofrecer el producto / servicio a los Clientes actuales y potenciales?

q

Comunicación – publicidad – promoción ¿ De qué manera se va a comunicar, publicitar y promocionar el producto / servicio, de modo tal que los Clientes actuales y potenciales capten su existencia y quieran comprarlo ?.

La Propuesta de Valor debe ser algo superior y por ende no estándar en la industria, que diferencie absolutamente a la empresa o el producto/servicio ante los ojos del consumidor, debe representar una ventaja competitiva importante, y logra ser sustentable en el tiempo cuando es difícil de imitar. La Propuesta de Valor debe poder ser sintetizada en dos párrafos como máximo, puesto que debe ser simple y directa para poder ser expresada a lo sumo en 90 segundos. Exige creatividad e innovación para acceder de una forma diferenciada al consumidor, y audacia para romper con las reglas establecidas de competencia existentes en el mercado. ----------------------------------------------------------------------------------------------

ING. CARLOS A. CONTI

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Determinantes del desempeño superior § El Conjunto de actividades ¿Cómo lograr que una empresa brinde un Valor superior a los Clientes ? Las empresas son un conjunto o colección de actividades, y la cadena de dichas actividades es la visión desagregada de ellas; cuando dicha cadena genera valor al Cliente es una cadena de valor. Hay que lograr captar la distinción entre efectividad operativa y posicionamiento estratégico. La efectividad operativa se logra con Reingeniería de Procesos (R.P.E.), Benchmarking, Calidad Total (T.Q.M), producción magra ( lean production), ABC costing, competencia basada en el tiempo, etc. y esto brinda competitividad durante un tiempo. Para lograr efectividad operativa, uno debe concentrarse sólo en lo que uno hace realmente bien, y para el resto debe buscar un socio estratégico que se sume a la cadena de valor. Las nuevas ideas llegan con tremenda velocidad, y la empresa debe tratar de adaptarse a esta velocidad y las nuevas prácticas. Pero esto no es suficiente !. La gran falla del Management de hoy, es detenerse en la mejora operativa y las nuevas y/o mejores prácticas, sin dedicarse o enfocarse en la estrategia. Es realmente difícil sostener la ventaja en las mejores prácticas, o sea en la eficiencia operativa; y es por eso que hablamos de una competitividad lograda sólo por un tiempo. Lo que sucede es que todos los competidores hacen lo mismo respecto a la efectividad operativa, y a esto se lo llama Convergencia competitiva. Cuando todos hacen lo mismo… significa que obligan al Cliente a elegir sólo sobre la base del precio …! Esto es el resultado de una mal razonamiento estratégico.

Una empresa debe tener efectividad operativa, y debe mantenerse al día con las mejores prácticas de efectividad operativa, sólo para no retrasarse y perder competitividad, pero además debe tener una estrategia, una posición competitiva clara y una propuesta de valor que motive e impulse al Cliente a elegir a la empresa como la N°1. La estrategia es elegir correr otra carrera diferente a la competencia, donde una empresa pueda destacarse y diferenciarse de sus competidores. La estrategia se logra contestando a la siguiente pregunta: ¿ cuál manera específica de agregar valor elige mi empresa ?

Esto significa tener una Cadena de Valor armada de forma diferente, con sus procesos armados en función de las necesidades del Cliente y sus actividades adaptadas a la posición competitiva y/o singular elegida. M. Porter sostiene que una estrategia competitiva que brinde ventajas sustentables tiene asiento en el sistema de actividades que ejerce la empresa, y no en la suma de cada una de las partes (el todo importa más que cualquier parte individual); y que dicha ventaja competitiva surge a partir de la manera en que las actividades de la empresa en su conjunto, se corresponden, se comunican al Cliente y refuerzan mutuamente. La mayor recompensa será para aquellas compañías que inventen maneras de crear, comunicar y ofrecer Valor a sus Clientes ING. CARLOS A. CONTI

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Veamos el ejemplo de actividades de un Jabón especial de EE.UU. Ej.: Neutrógena ( jabón) § § § § § § § § §

Conjunto de actividades Jabón suave, formulado para equilibrar el PH Once fórmulas de ingredientes para minimizar los elementos irritantes en la piel. Proceso de moldeado lento y simple para garantizar la calidad. Distribución sólo a través de farmacias ( históricamente). Información detallada a la comunidad médica. Presencia en conferencias de dermatología. Avisos publicitarios basados en hechos comprobables. Publicidad en publicaciones médicas. Investigación avanzada sobre el cuidado de la piel en el Instituto Neutrógena para el Cuidado de la Piel.

Esta empresa pasa los dos Test de selección de una estrategia: 1. Han seleccionado un tipo claro y específico de valor, para diferenciarse de su competencia, intentando ser únicos y singulares. 2. Las actividades son diferentes en la cadena de valor, las mismas deben adaptarse a la posición singular elegida. No significa que esas actividades sean bien eficientes, sino que se realizan y ejecutan en función de la posición elegida. De hecho, hay actividades que son ineficientes desde el punto de vista de las mejores prácticas. Neutrógena ha hecho una clara elección de que tipo de valor quiere

crear, y nadie puede imitarlos puesto que son únicos. A esto, ….sí se lo puede llamar estrategia ! §

Concesiones del posicionamiento del jabón Neutrógena Ø Dejar de lado características de limpieza, efecto suavizante y desodorante. Ø Sufragar costos más elevados a través de la configuración de o fabricación o información detallada o publicidad médica o investigación sobre la piel Ø Renunciar a la capacidad de alcanzar a los Clientes o promociones o televisión o algunos canales masivos de distribución

Estas concesiones pueden aumentar los costos, pero en el caso de Neutrógena estos costos son tomados como una inversión.

ING. CARLOS A. CONTI

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Diferenciación, la clave para ganar mercados M.Porter

ING. CARLOS A. CONTI

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DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO El Diagnóstico Estratégico se obtiene por medio del llamado Análisis F.O.D.A. (Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas) ó también D.A.F.O.; y que en inglés es SWOT (Strenghts- Weaknesses-

Opportunities- Threats). El análisis FODA es un instrumento que ayuda a representar y esquematizar en términos operativos y sintéticos un cuadro de situación que, en general, tiende a ser infinitamente complejo. Comprende lo siguiente: a) una evaluación interna para intentar medir la situación interna actual de la empresa con respecto al Cliente y el mercado; b) el análisis externo de la empresa, a fin de captar cómo es el medio ambiente y entorno actual, e intentar vislumbrar el contexto del futuro inmediato y mediato (3 a 5 años máximo). ¿Por dónde empezar...?

Áreas Clave de Resultados El primer paso, es tratar de definir aquellas áreas que resultan vitales para lograr éxito en la estrategia de posicionamiento elegido; y que son aquellas de las que depende el futuro y supervivencia de la empresa. A estas áreas las llamamos Áreas Clave de Resultados ( A.C.R.) ó Áreas Estratégicas Clave ó Áreas de Factores Clave. La cantidad de estas A.C.R. pueden variar, aunque en general varían de seis a diez. La empresa deberá lograr un balance adecuado con la elección de las áreas, por lo que en su análisis interno deberá incluír necesariamente como A.C.R. a estas cuatro : RR.HH - Procesos- Clientes- Rentabilidad y para su análisis externo, como mínimo a estas otras cuatro A.C.R.: Mercados/Clientes- Industria/Gobierno- Competencia- Tecnología.

EVALUACIÓN INTERNA de la Empresa (Fortalezas y Debilidades) Las Fortalezas y Debilidades son parte del mundo interno de la empresa, son variables internas del sistema y por lo tanto al actuar sobre ellas puede influirse directamente en el futuro de la empresa. La evaluación interna tiene por origen lograr una confrontación lo más realista posible, entre nuestro presente actual en todas las capacidades de la empresa con sus variables internas de significación (por ejemplo capacidad de innovar, capacidad de gestión de los RR.HH., capacidad de crecimiento, etc.), versus las mismas variables por parte de la competencia; y busca determinar ó descubrir, por comparación, cuáles son los puntos débiles (debilidades) que deben mejorarse, y cuáles son los atributos, capacidades ó fortalezas con que cuenta la empresa para aprovechar las oportunidades que brinda el mercado. Es necesario entonces investigar y obtener información, ya sea escrita y/ó verbal por parte de los Clientes, el mercado, las cámaras de la industria, etc.; y en último caso, si es necesario, elaborar “supuestos de la competencia” para compararlos con nuestra actual situación interna. El logro de competitividad de una empresa comienza con un profundo análisis y comparación de las debilidades propias y las fortalezas ajenas de sus mejores competidores; o sea realizar inteligencia estratégica Por último, y en búsqueda de la mejora se debe realizar una eficaz emulación (“benchmarking”) de la empresa N°1 en cada una de las debilidades nuestras (esta empresa puede no ser la N°1 del mercado, pero sí es la de mayor efectividad (eficiencia y eficacia) en esa actividad específica), buscando siempre mejorar nuestra posición. ING. CARLOS A. CONTI

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Debilidades: Son los aspectos débiles ó limitaciones a mejorar que posee la empresa en las áreas clave. Se mira internamente la empresa y como mínimo se debe observar las cuatro áreas antedichas. Ejemplo: 1) Potencial humano y/ó RR.HH.

Ej.:Inadecuada capacidad de investigación. Alta rotación 2) Capacidad en Procesos, edificios, equipos y sistemas.

Ej.: Necesidad de nuevas fuentes de materia prima. 3) Clientes. Productos y Servicios.

Ej.: Necesidad de focalizar los productos en nichos de mercado. 4) Recursos Financieros. Rentabilidad

Ej.: Insuficiente inversión en investigación y desarrollo. Rentabilidad sobre Ventas en descenso en los últimos dos años. Fortalezas: representa los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa en las áreas clave para ganar ó mantener mercado, se debe analizar como mínimo las cuatro áreas antedichas: Ejemplo: 1) Potencial humano y/ó RR.HH.

Ej.: Una fuerza de Ventas dinámica. 2) Capacidad en los Procesos, edificios, equipos y sistemas.

Ej.: Equipamiento relativamente moderno. 3) Clientes. Productos y Servicios.

Ej.: Líneas de producto diversificadas. 4)Recursos Financieros. Rentabilidad.

Ej.: Excelente línea de crédito. He aquí, a modo de ejemplo, algunas preguntas que pueden ayudar a realizar la evaluación interna:

1) ¿ Cuál es la estrategia de nuestra empresa? ¿Es la misma correcta a la luz de la realidad?¿ Qué debemos cambiar?. 2) ¿ Qué está haciendo nuestra empresa para diferenciarse de la competencia? ¿ Qué debemos cambiar?. 3) ¿ Cuál es nuestro producto/servicio? ¿ Qué debemos cambiar?. 4) ¿ Qué es lo que hacemos mejor ? ¿ Qué debemos cambiar?. 5) ¿ Cuál es nuestra fuerza clave e impulsora? ¿ Qué debemos cambiar y/ó mejorar?. 6) ¿ Nuestra empresa desarrolla programas de innovación de productos y/ó servicios para los Clientes? ¿ Qué debemos cambiar?. 7) ¿ Nuestra empresa conoce los costos relativos por actividad, y cuáles son los determinantes de costo de cada uno de ellos? ¿Qué debemos cambiar para conocerlos y mejorarlos?. 8) ¿ Qué hace la empresa para bajar los costos para nuestros Clientes? ¿Mejoramos nuestra eficacia operativa? ¿ Qué debemos cambiar?. 9) ¿ Cómo son mis inventarios? ¿ Es lógico el Lead-Time de los suministros? ¿ Qué debemos cambiar?. 10) ¿ Cómo y quienes son mis proveedores? ¿Y los de la competencia? 11) ¿ Nuestra empresa está capacitando al personal directivo, medio y de base? ¿ Cómo son mis directivos?¿ Qué debemos cambiar?. 12) ¿Cómo son mis plazos de cobranza? ¿ Cómo son mis plazos de pago? ¿Qué relación hay entre ellos? ¿Estamos fondeados?. 13) ¿ Tengo créditos bancarios? ¿ Cómo son?¿ Puedo mejorarlos?. ING. CARLOS A. CONTI

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El proceso resumido de formulación de las fortalezas y habilidades, actuales y a futuro, se muestra en el siguiente cuadro: Análisis de la Competencia Ø Competidores Directos ? Ø Potenciales competidores? Ø Productos sustitutos?

DATOS y/ó SUPUESTOS de la COMPETENCIA

comparación

Recursos y Habilidades Propios Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø Ø

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

SITUACION de RECURSOS y HABILIDADES

Habilidad para innovar/diseñar Habilidad logística: Cadena de Valor Habilidad de Marketing y Ventas Habilidad en Finanzas Habilidad del Desempeño Directivo RR.HH.: Clima Laboral /Actitud /Aptitud Recursos Tecnológicos e Informáticos Procesos y Sistemas Estructura Organizativa y Cultura Organizacional

-----------------------------------------------------------------------De acuerdo con Peter Drucker, creemos que se necesitan tanto políticas como objetivos estratégicos, en cada una de las Áreas Clave de Resultados que conforman la empresa, y todas las A.C.R. deben ser consideradas en el análisis F.O.D.A., el cual debe ser realizado para cada una de las Unidades Estratégicas de Negocio ( Business Units) de la empresa, o incluso para cada uno de los productos o servicios que corresponden a un ingreso importante para la empresa. Por consiguiente se deben detectar y establecer las debilidades y fortalezas propias de la empresa en cada una de dichas áreas clave de resultados (ACR), a fin de mantener el foco en las principales áreas. Para lograr eso se procede entonces a listar todas las variables o categorías importantes en cada área clave ó fundamental, y realizar la comparación con todos los competidores actuales. No debemos olvidar que el Cliente una vez más tendrá la razón, y como sostiene Peter Drucker: “...Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en determinado momento debe ser un hecho objetivo para la alta dirección...” por lo que toda la información que así se obtenga - a partir y

desde el punto de vista del Cliente (por medio de encuestas adecuadas al mismo)- debe ser considerada como un hecho cierto y relevante. ING. CARLOS A. CONTI

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Hecha la comparación con la competencia según el cuadro anterior, se pueden resumir las Fortalezas y Debilidades por c/área y categoría definiendo además su grado de importancia y/ó prioridad con una puntuación dada de +1 a +5 en fortalezas, y de –1 a –5 en debilidades. Dicha puntuación es en sí misma subjetiva, y es función de que las diferencias con la competencia puedan ser minimizadas, anuladas y hasta revertidas en un plazo corto de tiempo previsto (uno a dos años). ANÁLISIS DE VARIABLES INTERNAS AREAS CLAVE

FORTALEZAS

Marca / Identidad e imagen de la Cía. Evolución de Ventas Servicio Post-Venta (N° de quejas) Logística&Distribución Cobertura geográfica). Recursos Financieros (Cash-Flow). Recursos Económicos (Capital/activo/pasivo) Recursos Físicos (Instalaciones/Flota).

x

PUNTUACIÓN subjetiva -2

x

-2

DEBILIDADES

x

+4

x

+2 x

-1 +2

x x

-3

x

-2

Tecnología Productiva (Capacid.Téc.Fabrica)

x

-1

Productividad Global

x

-2

Costos fijos

TecnologíaInformática

x

+2

x x

+3 +2

X

+2

(el uso de la informaciónKnow-how)

Desempeño RR.HH Desarrollo de RR.HH. Innovación (ritmo tasa de …) I & D Time to market

ó

Liderazgo/ Management Desarrollo/ Desempeño

del Equipo Directivo

-

-

0

Basta que uno solo de los competidores sea superior en la variable o categoría de esa área clave debo colocarla como debilidad. Para que sea una fortaleza debo ser superior a todos los competidores, sin excepción. El resultado final es: (-2-2)+(4+2) +(-1+2-3) +(-2-1-2)+(2)+(3+2)+2+0 = 4 El promedio para volcar en la matriz FODA ó DAFO resulta de dividir 4 : (8-1)= 0, 571. En este ejemplo son ocho áreas, pero como una de ellas resulta neutra por ser cero, no se toma en cuenta para la división. ------------------------------------------------------------------------------------------------ING. CARLOS A. CONTI

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EVALUACION EXTERNA DEL CONTEXTO ( Oportunidades y Amenazas) Las Oportunidades y Amenazas se desarrollan en el entorno o medio externo de la empresa, que no es controlable pero sí puede ser influenciable, idea ésta última que la empresa debiera considerar en sus planes estratégicos, pero que pocas veces lo hace. La evaluación externa tiende a determinar la posición de la empresa en el entorno externo que la rodea, e identifica las oportunidades y amenazas que se le pueden presentar a la empresa en cada una de las “áreas estratégicas ó áreas de factores clave”; y aunque tiene en cuenta el pasado trabaja especialmente sobre la suposición de lo que será el futuro próximo, con el objeto de definir el portafolio de sectores actual y futuro de la empresa, como puntos de partida de su estrategia. Según Porter: ” la empresa debe tratar de entender su propia economía, la de su competencia y hasta la industria toda en su conjunto ”. Oportunidades: son áreas ó nichos de necesidades aún no satisfechas total ó parcialmente, que existen y/ó se espera pueden existir en el futuro; ó que puede inducirse que ocurran en algún momento del futuro en el entorno exterior; y que permitirían a la empresa alcanzar un desempeño rentable con un impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto puede aparecer en una ó más de las áreas denominadas clave , y al igual que en la evaluación interna, se deben analizar como mínimo las siguientes cuatro áreas: Ejemplos: 1) Mercados y Clientes

Ej.: Territorio virgen para nuestros productos en Asia y Oceanía. 2) Industria y Gobierno

Ej.: Mercado potencial importante en función de las nuevas reglamentaciones, que están en discusión. 3) Competencia

Ej: Problemas técnicos de calidad de algunos competidores. 4) Tecnología

Ej.: Uso de la robótica para reducir costos. Amenazas: son circunstancias y/ó situaciones que existen ya ó pueden ocurrir en el mundo exterior a la empresa, y que en ausencia de una acción estratégica correctiva de la compañía, pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la misma. Pueden ó no aparecer en las mismas cuatro áreas antedichas del análisis de oportunidades. 1) Mercados y Clientes

Ej.: Reducción de los principales segmentos de mercado, por el contexto económico-social. El mercado se torna recesivo e inestable. 2) Industria y gobierno

Ej.: Mayores controles gubernamentales sobre los residuos originados en la industria a que pertenece la empresa. Mayores presiones fiscales del Gobierno que aumentan costos. 3) Competencia

Ej.: Presiones de baja de precios por los competidores actuales. Posibilidad de productos sustitutos. 4) Tecnología

Ej.: Efectos secundarios inesperados de la tecnología. ING. CARLOS A. CONTI

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Es importante considerar que, con un enfoque creativo, muchas amenazas pueden convertirse en oportunidades; y de las que no, en ese caso pueden minimizarse sus efectos con una planificación cuidadosa. He aquí algunas preguntas de ayuda para la evaluación externa

1) ¿ Cuál es la rentabilidad promedio del rubro de la industria en la que actúa la empresa? ¿Existe alguna tendencia de variación? 2) ¿Cuál y cómo es la estructura de la industria en la que compite la empresa?¿ Hay barreras fuertes de entrada? 3) En los próximos cinco años ¿cuál va a ser el promedio de rentabilidad y la estructura de la empresa? 4) ¿ Cómo y quienes son mis competidores? ¿ Está la posibilidad actual ó futura de aparición de productos substitutos que compitan con los nuestros? ¿Hay investigaciones al respecto? 5) ¿ Cuáles son los precios de nuestra empresa en relación con los del competidor más cercano?... ¿Y los costos ? 6) ¿ Cuál es la estrategia de la empresa ? ¿ Qué hace y como lo hace la competencia? ¿Nuestros competidores están cambiando? ¿ Debemos cambiar nosotros ... y en qué? 7) ¿Qué está haciendo la empresa para diferenciarse de la competencia? ¿ Qué hace y como lo hace la competencia? ¿ Qué debemos cambiar? ¿ Cuales son las competencias esenciales ( CORE) para competir en nuestra industria hoy, .... y dentro de 5 años? 8)¿ Cómo son?/¿Quiénes son? y ¿Cuáles son mis Clientes? ¿Cómo es el mercado? ¿ Cómo son los que no son mis Clientes? 9) ¿ Cómo evalúan nuestros Clientes el valor entregado por la empresa? ¿Cómo lo hacemos nosotros?¿ Hay que cambiar en algo? 10)¿Qué métodos de investigación utiliza la empresa para conocer la opinión de nuestros Clientes? ...¿ Qué hace y como lo hace la competencia?... ¿ Qué debemos cambiar? 11) Cuáles son los segmentos del mercado que presentan necesidades únicas ó insatisfechas? ...¿ Han sido identificados?... ¿ Qué hacen y como lo hacen en este punto los competidores? ¿ En el futuro inmediato se ampliarán los límites, ó nosotros ampliaremos los sectores donde vamos a competir? 12) Si la empresa es una corporación,....¿ desarrolla una estrategia corporativa que agrega valor a c/u de sus unidades de negocio ? 13) Si la empresa es una corporación, ¿ qué sucede con los negocios que la integran? ¿ Cumplen con las tres pruebas básicas de una diversificación exitosa? (que la industria sea estructuralmente atractiva; que el costo del ingreso no neutralice las futuras utilidades; y que el nuevo negocio gane una singular ventaja competitiva a partir de las unidades existentes)...ó viceversa?. Nota: En las preguntas N° 1 a 11 debe estar presente la visión del

mercado que rodea a la empresa como en un franco e inevitable proceso de apertura y globalización total, por lo que es imposible considerar objetivos ó estrategias con independencia de lo que ocurre en el campo internacional. La globalización (ó la regionalización como mínimo) es inevitable y esta situación debe verse no sólo como un incremento de la competencia (amenaza), sino también como una real oportunidad para acceder a un mercado más amplio y más grande. ING. CARLOS A. CONTI

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El proceso de formulación de las Oportunidades y Amenazas, actuales y futuras, se muestra en el siguiente cuadro: EVALUACION DEL CONTEXTO q

Ambientes Primarios

Ø Ø Ø Ø Ø

Ciclo de vida de los productos. Proveedores: de Bienes, Servicios. Consumidores: Clientes, Comportamiento. Mercado: Tamaño, Potencial, Segmentación. Distribuidores: Cadena de Valor integrada. Ø Precios: Tendencias, Variabilidad.

q

Ambientes Secundarios(Contexto) § § § § § §

SITUACION DEL ENTORNO Y EL CONTEXTO

Político / Legales: Leyes, Tributos, Patentes, Subsidios Económicos: Comercio regional e internacional, Fuerzas sobre el mercado, Tasas de Interés Tecnológicos: Tecnologías de producto / producción, Comunidad investigativa ( Clusters), Comunicaciones Sociales / Culturales: Actitud del público, consumismo, Factores demográficos Institucionales: Estructura de la Industria, Mercado de Valores, Prácticas Comerciales Organizaciones de Interfaz: Agencias Publicitarias, Bancos, Consultores, Institutos de Control

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

SUPUESTOS q

ANALISIS DE LA COMPETENCIA

DE LA COMPETENCIA

v Competidores Directos ó indirectos? v Potenciales competidores? v Productos Sustitutos?

No debemos olvidar que como sostiene Peter Drucker: “...Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en determinado momento debe ser un hecho objetivo para la alta dirección...” Por lo tanto, toda la información que se obtenga para el análisis externo debe serlo a partir y desde el punto de vista del Cliente (reuniones, informes de cámaras de industria, encuestas de analistas externos y/ó encuestas al Cliente y el mercado). El Cliente, una vez más ... tendrá la razón. ING. CARLOS A. CONTI

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Hecha la comparación con la competencia según el cuadro anterior, se pueden resumir las Oportunidades y Amenazas por cada Área Clave, asignándole una puntuación de +1 a +5 en las oportunidades y de –1 a - 5 en las amenazas; según la estimación de cuán importante es la diferencia a favor o en contra con la competencia, y cuán rápido en el tiempo esa diferencia puede ser minimizada, anulada y hasta revertida. El resultado final aparece en el siguiente cuadro: ANÁLISIS DE VARIABLES EXTERNAS AREAS CLAVE

OPORTUNIDADES

Marketing/Apertura de mercados. Evolución de Ventas

x

Lealtad de los Clientes Ciclo de Vida de los productos. Nuevos Negocios/ Productos/Servicios SituaciónEconómica y/ó Financiera. Tendencias Económ Competidores /Nivel de rivalidad. Productos Sustitutos Canales distribución Proveedores / Logíst. y Cadena de Valor de Abastecimiento Estructura de precios y/ó costos. Rentabilidad Propia Vs Rentabilidad de la industria Responsabilidad Social /Pública /Ecología Tecnología de producción. Tecnología de Comunic.& Informát.

AMENAZAS

PUNTUACIÓN

+3 x

-2

x

-2

x

+3

x

+2

x

-1

X

+2 -4

-

+5 0

x

X

-

x

+3 +1

x

-

x

-2

-

0

x

+2

x

+2

Basta que un solo competidor sea superior en una variable de las áreas clave para colocarla como amenaza; para resultar oportunidad debo ser superior a todos los competidores sin excepción. El resultado final es: (+3-2-2)+(+3+2)+ (-1+2) +(-4+5) +(+3)+ (+1-2)+0+(2+2) = 12 El promedio para volcar en la matriz resulta de dividir 12 : (8-1)= 1, 714

ING. CARLOS A. CONTI

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Elaboración de la Matriz F.O.D.A. Con el resultado de los análisis internos y externos se construye la matriz FODA

F

D

5 5

0

-5

O 1,71

0

A -5 0,57

El cuadro cuantitativo de análisis F.O.D.A. se refuerza con la SÍNTESIS que permite dar el valor “cualitativo” al valor de la puntuación resultante; y expresa en unas pocas frases el panorama sistémico de la actual situación de la compañía, ó sea la fuente específica del éxito y/ó debilidad de la Cía en la industria en que se desenvuelve. El análisis FODA es una fina comprensión de subjetiva de los detalles, pero no visualiza el gran panorama; y la síntesis puede ser crucial al desarrollar esa necesaria visión global de conjunto que permita una prevención proactiva de la industria. Elaboración de la SÍNTESIS En el caso de ejemplo, la posición de fortaleza de la Cía está basada de un excelente servicio post-venta que brinda muy buena imagen a la Cía, y además en sus RR.HH. (dado su gran desempeño), pero tiene varios puntos débiles que acercan a la misma a la zona de peligro. La posición de oportunidad se basa en los productos sustitutos que desarrolla actualmente y que le permitirían un liderazgo absoluto en el mercado, y además en una gran fuente de proveedores y logística de su cadena de valor de abastecimientos. La síntesis de debilidades y amenazas queda a cargo del lector.

Veamos algunos otros ejemplos de síntesis: 1) “..Somos excelentes en la invención e innovación de productos. Somos deficientes comercializadores e ineficaces en la producción..” 2) “..Somos buenos fabricando productos standard en gran volumen y a bajo costo. Cuando nos introducimos en mercados selectos ó tratamos de atender peticiones especiales todo nos sale mal..” 3) “.. Somos buenos satisfaciendo a los Clientes que exigen estrictos requisitos de ingeniería. Somos exasperantes y lentos cuando se trata de satisfacer necesidades ordinarias..” 4)”.. No tenemos ventaja alguna en términos de producto, marca ó geografía. Sin embargo, a nuestro personal le encanta reunirse con los Clientes y entregarles exacta y rápidamente lo que quieren. Prosperamos porque nuestros Clientes, por su parte, nos adoran. ING. CARLOS A. CONTI

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Ejemplo: Análisis F.O.D.A. de la Branch de una Corporación internacional, proveedora de equipos de energía, para Argentina y Mercosur. Año 2000 Area Clave de Resultados

Fortalezas

Debilidades

Alta capacitación técnica. Incorporación CSR local. Iniciar el trabajo de consolidación en los Clientes actuales.

Baja capacidad operativa. Falta desarrollar la estrategia de ventas. Falta de visión externa (hacia el mercado). La Corporación esta enfocada actualmente al cambio de estructura interna. No se posee una fuerza de venta adecuada.

Recursos financieros

Percepción del Cliente de solidez financiera sobre la media de mercado.

Alto FOB (costo+margen). Falta de precio de transferencia.

Recursos físicos y logísticos. Servicios

Logística local. Posibilidad de utilizar los servicios de nuestra asociada Lieckert.

MARKETING

Fuerza de Ventas Apertura de Mercados

Productos Tecnología

Clientes

Corporación Ellerson

Plazos de entrega altos ( menor en Brasil). Stock nulo. Baja posibilidad de adecuar equipos a la necesidad del Cliente. Altos aranceles (menor en Brasil) altos fletes (menor en Brasil) . Falta stock local de repuestos para tener una respuesta rápida Producto muy confiable, robusto, de alta Nivel tecnológico menor a la media del calidad. Garantía 2 años. ISO 9000 mercado. Cubre niveles de potencia entre 3.5 kW y Falta de productos de baja potencia ( ej.: 600 kW.(12 kAmp/50 Volt máx.) minisistemas para 220 V). Excelente Home Page en Internet. Bajo margen obtenido por provisión de Nuevos productos en desarrollo. Innovación baterías Un alto porcentaje de los nuevos Falta presencia y asistencia técnica ante el operadores son de USA y conocen el Cliente. producto. Falta promoción y Marketing. Se pierden Clientes por falta de estrategia de ventas.

Nos posiciona en el mercado como una empresa enfocada a la Energía. Solidez corporativa. Imagen americana de la Corporación.

ING. CARLOS A.CONTI

Falta presencia corporativa en el Cliente Falta coordinación de proyectos y estrategia de ventas. Lentitud en toma de decisiones

Oportunidades Capitalizar nuestra presencia en el Cono Sur. Impulsar promociones, publicaciones, propaganda, presentaciones. Lograr la diferenciación con la competencia y mostrarla al Cliente. (post venta, servicio técnico) Generar línea de crédito a través de Ellerson.(Leasing,etc) Establecer una estrategia de facturación por diferencia entre precio y transfer-price. Stock en zona franca sin facturar. Disponer de la fuerza de servicio de Lieckert para capturar clientes ofreciendo mejores servicios a mas bajo precio. Desarrollar proveedores de servicios exclusivos en todo el ámbito del país con contratos listos (alianzas estratégicas, acuerdos). Promover la lealtad del Cliente. Presentar nuevos productos de mayor nivel tecnológico que los existentes en el mercado. Promover acuerdos con proveedores de baterías. El mercado de las Telecomunicaciones está creciendo por la desregulación y futura inversión. Desarrollar Clientes directos mostrando los beneficios de la relación. Lograr Alianzas estratégicas, y/o acuerdos de cooperación. Generar confianza en Surtel ( mayor empresa de instalaciones a Clientes) Mostrar al Cliente los beneficios de trabajar con la Corporación Ellerson. Diferenciarnos. Pensar en el futuro. Promocionar la Corporación, mostrando su fortaleza como empresa de Energía.

Amenazas Precios altos. Consolidación de los competidores actuales (bajos precios, servicios, etc) y new comers. La competencia fabrica en Brasil . El mercado se maneja por el precio

Aumento de incobrables por recesión de mercado. Problemas financieros reales en la región .Aumento ¨riesgo¨país y de la región. Percepción del Cliente de respuesta lent en entrega de equipamientos. Incremento del ingreso de productos fabricados en Brasil. El servicio técnico de Surtel de baja calidad genera desconfianza en el Client

Larga vida del producto, baja posibilidad de renovación. Alto nivel de saturación.

Disminución de la inversión por la recesión. Perdida de imagen ante Clientes consolidados por alto precio y equipos d menor nivel tecnológico Muchos sustitutos. Contratos ¨pre cooked¨ en el exterior. Perdida de futuros Clientes por falta de alianzas estratégicas en origen (USA

Integración de la Visión con el Plan Estratégico Al desarrollo del Diagnóstico Estratégico (análisis F.O.D.A.), le sigue una Síntesis. Son éstos los pasos previos para llegar a construir la Visión y elaborar el Plan Estratégico de la compañía. El enfoque visionario es flexible y permite, definir el cuadro general de una estrategia competitiva, dejando los detalles específicos a una elaboración operativa ulterior: logística y táctica. Entonces, cuando llega lo inesperado, suponiendo que la Visión es suficientemente robusta, la organización puede adaptarse y aprender, acomodándose con facilidad a dichos cambios. MISIÓN, VALORES y POLÍTICAS

q q q q q q

Anticipación estratégica Análisis de las 5 Fuerzas de la Industria POSICIONAMIENTO COMPETITIVO (costos- diferenciación - focalización) Concesiones a la estrategia Propuesta de Valor Conjunto de actividades

VISIÓN y PLAN ESTRATÉGICO

DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO Matriz FODA, y Síntesis

La Visión expresa cuál es la empresa deseada ( el Para Qué ) con la obligación de encontrar razones que agreguen valor a la propuesta deseada al conseguirse el estado que se persigue, con resultados tangibles a obtener en cuanto a beneficios, participación, dimensión, etc. La Misión es el Negocio percibido, el escenario de operaciones, los compromisos con el Cliente externo. La Misión es entonces la respuesta estratégica al QUÉ, y consiste en las siguientes definiciones concretas: Ø Qué necesidades vamos a satisfacer, y con qué productos y/ó servicios. Ø A qué mercado y en qué área geográfica. Ø Con qué habilidad diferencial ó competencia estratégica ( tecnológica u otra) En base a la Misión y Visión, se establecen los Objetivos a lograr del Plan Estratégico. El Plan es el CÓMO alcanzar dichos objetivos. “... Una VISION (el fin) declamada y hasta publicada, pero sin un Plan Estratégico de acción (el medio) es como un sueño.

La Visión es una idea que debe terminar en una acción concreta, y el nexo entre la idea y la acción no es otra cosa que el Plan Estratégico ( otrora llamado Planeamiento estratégico). un Plan Estratégico de acción sin una VISION es un trabajo sin sentido;… no hay CÓMO sin un QUÉ. … La VISION y el Plan Estratégico de acción, juntos y en armonía, es la mejor esperanza para el futuro de la organización ... ” ING. CARLOS A.CONTI

VISION La VISION es la imagen vívida de una meta significativa, valiosa y ambiciosa, a ser alcanzada en un futuro cercano; que se relaciona con el Cliente y que, en buena medida, es mejor de lo que existe hoy. La VISIÓN es una representación de lo que se cree será el futuro de la empresa a los ojos de los Clientes, empleados, propietarios y otros accionistas importantes. La VISION es en menor parte racional (resultado del análisis), y en su mayor parte emocional (resultado de la imaginación, los pálpitos y los Valores). Es un “marco de referencia” (como redactar una Constitución) para todos los miembros de la organización. Es un inspirador punto de vista acerca de lo que podría llegar a ser una compañía, un sueño sobre su forma y éxito futuros, es la imagen de un futuro posible, es como una vista momentánea de la “tierra prometida”. Una VISION es aquello a lo que aspiran a largo plazo para su empresa las personan que la componen, que pueden describírselo a sus colegas y que los animará a atravesar “el desierto”. En consecuencia la VISION es claramente descripta como un estado deseable, a alcanzar en un momento particular en el tiempo futuro. Una VISION clara inspira, proporciona un rumbo, es como un mapa de ruta y permite comparar el progreso de una empresa y evaluar sus resultados. Esta tarea no solo corresponde a la alta dirección, sino que todos los miembros de la empresa deben saber cuál es la VISION para poder desarrollar sus tareas. La VISION debe incluir a todos los miembros de la organización, o sea que debe ser compartida. La Visión compartida crea un lazo entre las personas, proporciona una sensación de propósito y coherencia en todas las actividades que desarrolla la organización. La eficacia de la VISION dependerá, en definitiva, de que todos los miembros de la organización participen conjuntamente en su creación; ellos tienen que sentir que son dueños y partícipes de la VISION, si lo que se busca es llegar a implementarla alguna vez.

La palabra VISION frecuentemente se utiliza como sinónimo de MISION, en especial en los países que no son anglófonos, donde MISION resulta difícil de traducir. Sin embargo ambos conceptos son bien distintos. La MISION es el motivo de la existencia de la empresa, su papel en la vida y en la sociedad. La VISION es una forma de ver aquello deseado en que se podría transformar la empresa, es imaginar ese futuro deseado. Se puede considerar a la VISION como el logro de un objetivo futuro.

Un buen ejemplo de una VISION que se materializó, fue la atrevida promesa del Presidente Kennedy en 1961 al pueblo norteamericano: “..conseguir el objetivo, antes de que termine esta década, de que un hombre se pose sobre la Luna y vuelva a la Tierra sano y salvo..”. Otra Visión en el mundo industrial es que una empresa regional (digamos europea) se convirtiera en “auténticamente mundial” entendiendo como “mundial” la que tiene, por lo menos, un 25 % de las ventas y beneficios en cada TRIADA del mundo (América, Asia, Europa). ING. CARLOS A. CONTI

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Otro ejemplo equivalente podría ser que la empresa numero 16 en el orden mundial de ventas de la industria de medicamentos aspire a posicionarse entre la cinco primeras para el año 2000. La VISION de una empresa es tan única como su cultura y su herencia, y para ser eficaz como meta clara de una empresa, debe: ü ser conocida y aceptada por todos los miembros de la empresa. ü ser breve, fácil de recordar, convincente, desafiante y lo suficientemente valiosa para generar un compromiso con el rendimiento de todos sus miembros. ü apelar tanto al corazón como a la mente de todos los miembros. ü ser realista y coherente como para crear una imagen reconocible del futuro. ü brindar una dirección clara, proporcionar un rumbo. ü debe enfocarse en lo que se quiere llegar a ser, y no en lo que se es ahora. ü inspirar a todos los miembros del equipo a movilizar la energía positiva. Muchos autores presuponen que un nuevo LIDER ha de tener una VISION ya preparada desde el principio ó en las primeras etapas del proceso de TRANSFORMACION de una empresa. Esto es un error. Las mejores Visiones se desarrollan a partir de la experiencia durante los tres primeros años de un proceso de Transformación. En las primeras etapas, lo mejor es centrarse en romper con el pasado, formar un cuadro de defensores del proceso de cambio, modificar los VALORES y obtener los primeros éxitos comerciales con el nuevo sistema. Una vez que se han hecho auténticos progresos, el LIDER debe levantar la vista e impulsar a su organización para que llegue en consenso a describir la VISION de la organización, y que fije las metas y objetivos mensurables que permitan alcanzar la misma. A modo de juicio concluyente se puede asegurar que las visiones de los lideres, si no se comparten, carecen de valor. Aun cuando todas las personas de una organización se sientan dueñas de la VISION, hará falta determinación para no abandonar el rumbo, porque el mundo que rodea a la organización tratará constantemente de disuadir a la misma, es ésta la tarea del LIDER. Henry Kissinger (ex-Secretario de Estado de U.S.A.) ha recalcado sobre el mismo tema: “.. La tarea del dirigente es conducir a su gente de donde se encuentra a donde no ha estado..”. Metodología Se puede llegar a gestar la VISIÓN como una actividad completamente separada de la MISIÓN como se muestra en el ANEXO 2, aunque nuestra idea es que resulta mucho más conveniente desarrollarla como complemento ideal, a partir del enunciado de la MISIÓN, los VALORES, las POLÍTICAS, el Posicionamiento Estratégico y la Propuesta de Valor; tal como se explica en el Planeamiento Estratégico Interactivo.

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Diferentes modelos de Visión Algunas veces la enunciación de una VISIÓN llega a ser en sí misma toda una declaración de filosofía empresaria, más que la declaración de una posición en el mercado que se desea ocupar en el futuro. Es entonces una Visión que logra perdurar en el tiempo, mezcla de Misión y Cultura y/ó Filosofía empresaria. Ejemplos de declaraciones de este tipo de Visiòn 1) Visión de la empresa N.C.R. “... Estamos cerca de nuestros Clientes, conocemos sus necesidades y excedemos sus expectativas...” 2) Visión de British Airways “... Clientes para toda la vida...” Nota: Ver ejemplos actuales de MISION y VISION de empresas nacionales y extranjeras , en el Anexo 2.-

Comunicación de la VISIÓN La VISIÒN es algo que todos los integrantes de una organización deben recordar y por lo que deben sentirse inspirados.

Es necesario que la declaración de la VISIÓN sea parte de toda una filosofía empresaria por lo que es muy importante que todos los accionistas y empleados de la empresa se familiaricen con su declaración de la VISIÓN. Es por esto que la declaración de la VISIÓN debe ser comunicada y exhibida en una amplia variedad de formas, con el fin de que sea recordada y sirva de estímulo a los directivos y empleados de la organización. Advertencia: Los escritores James Collins y Jerry Porras presentan en su libro “Built to Last” una advertencia legítima: “.. El sólo hecho de que una compañía tenga una declaración compartida de VISIÓN (ó algo parecido) no garantiza de manera alguna que se convertirá en una compañía visionaria. Una declaración puede ser un buen primer paso, pero es eso... apenas un primer paso. Las declaraciones de VISIÓN, son de mucha utilidad, pero no son la esencia de una compañía visionaria...” Nota: Ver en el Anexo 2, los conceptos de J.Collins y J.Porras sobre qué significa ser una Compañía Visionaria.

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PLAN ESTRATÉGICO “ La voluntad de tener éxito es importante.. Pero más importante es la voluntad de preparar el éxito ..”

El P.E. es en sí mismo un “proceso operativo de Planificación”, y comprende la enunciación y definición de los objetivos estratégicos a lograr, volcados en una Agenda Estratégica, junto a la implementación de las acciones para lograr dichos objetivos primarios ò estratégicos establecidos, y la posterior evaluación de los resultados alcanzados. ... Puesto que planificar significa un procedimiento formalizado para producir resultados articulados sobre sistemas coordinados de decisiones, queda claro que la planificación no es un medio para crear estrategias, sino para hacer operativas las estrategias ya creadas por otros medios. La antigua definición de Planificación estratégica, aplicada al desarrollo del Plan estratégico, se tiene que reconocer como lo que es: un medio, no para crear la estrategia, sino para programar y planificar una estrategia ya creada; al elaborar formalmente sus implicaciones. Es por naturaleza, esencialmente analítica, mientras que la creación de estrategias es un proceso intuitivo, creativo y de síntesis. Por eso al tratar antiguamente de crear estrategias por medio de la planificación formal, conduce la mayoría de las veces a la extrapolación de las estrategias existentes ó a copiar las estrategias de la competencia... Henry Mintzberg.

Esos otros medios de creación de estrategias competitivas a los que se refiere Mintzberg, son según mi entender, el Posicionamiento Estratégico la Propuesta de Valor y la Visión. Misión: consiste en establecer las Directivas Estratégicas u Objetivos Estratégico Primarios de la empresa, con base en el Posicionamiento Estratégico elegido y en función de la Misión, los Valores, las Políticas y la Visión de la Compañía. Los O.E.P. representan las posiciones estratégicas que la Compañía desea alcanzar en algún momento del futuro (entre uno a tres años, máximo). Las directivas u objetivos estratégicos de la empresa deben ser fijados de tal forma que supongan un reto difícil pero alcanzable, y deben ser considerados junto con los fines individuales de las personan que la componen. Esto significa encontrar una zona de cooperación entre los propósitos de la empresa y los fines individuales de los integrantes de la organización; ellos deben sentir que se desarrollan a la par del crecimiento de la empresa. Si ello no se logra quedarán en simples formulaciones teóricas, puesto que ninguna persona se esforzará en cumplir algo que esté en contra de su interés personal. Responsables: la más alta dirección de la Cía, en conjunto y cooperación

con los niveles gerenciales de primer nivel ( alta gerencia). Una vez pensado y definido cual debe ser el Posicionamiento Competitivo de la empresa en la industria que se desempeña, se realiza el Diagnóstico Estratégico (Análisis F.O.D.A.); y recién entonces, en función de la Misión, los Valores y las Políticas, la alta Dirección primero (sólos, en work-shop de trabajo) y la Gerencia media después (sólos, en work-shop) trabajan en la identificación de los objetivos estratégicos primarios en cada uno de los negocios o funciones de la Cía. De esta forma se conforma la Agenda Estratégica de la Cía. Metodología:

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La Dirección propone primero, y la Gerencia media analiza después la viabilidad, discute y hasta propone cambios a dichas propuestas estratégicas, aportando a la discusión el profundo conocimiento operativo gerencial. Este trabajo concluye con un segundo seminario (work-shop) de trabajo de la Dirección, del cual emergen finalmente las directivas estratégicas u objetivos estratégicos primarios ( O.E.P.). El proceso es flexible y dinámico, asegurando el desarrollo de una capacidad de reflexión estratégica en los altos niveles de la organización, y un entendimiento compartido que vincule la estrategia con su implementación. Se logra así un lenguaje estratégico único que asegura una visión común y la correcta implementación de las estrategias, y por lo tanto una adecuada gimnasia en la discusión estratégica y en la dinámica de trabajo en equipo. De esa forma la alta Dirección y la Gerencia media definen entonces el Plan Estratégico empresarial de la empresa, con el fin de alcanzar esa ansiada posición única – enunciada en la Visión - y obtener y/o mantener las ventajas competitivas sustentables en el mercado. Dicho Plan Estratégico (también llamado Agenda Estratégica) contiene entonces las Directivas Estratégicas u Objetivos Estratégicos Primarios ( O.E.P.), los cuales deberán ser posteriormente desarrollados en cada uno de los negocios o funciones de la Cía ( llamadas Unidades de Negocio ò bien A.C.R.= Areas Clave de Resultados), por c/u de los directores y su gerencia, y verificados en su desarrollo por medio del Control estratégico en un proceso continuo y permanente de “ top-down y bottom-up ", para poder así realimentar el Plan (P.E.), y permitir a la Cía adaptarse a los distintos entornos competitivos. Determinación de las Áreas Clave de Resultados Las Áreas Clave de la empresa representan aquellas grandes áreas, funciones ó unidades de negocio, hacia las que debe enfocarse la atención colectiva de la organización puesto que de ellas depende la sobrevivencia y el éxito de la misma. Es en cada una de ellas que se debe buscar e identificar los aspectos estratégicos críticos (análisis F.O.D.A.) y establecerse los O.E.P; a fin de lograr la mayor incidencia dentro de un periodo de tiempo relativamente corto. O sea que es fundamental e imprescindible tener como mínimo un O.E.P. por cada Área Clave definida. En función de la primer regla importante para definir los O.E.P., debe existir al menos un área clave por cada una de las cuatro categorías, aunque lo deseable es al menos dos. Características de las Áreas Clave de Resultados

1) Las áreas clave deberán estar diseñadas para ayudar a determinar en dónde se quiere estar en el futuro como organización. 2) Permiten identificar las cinco a diez principales áreas en las cuales la empresa debe establecer amén de las Políticas, las posiciones futuras a ser alcanzadas (ó sea los O.E.P.). 3) Incluyen tanto áreas financieras como no financieras. 4) Se enfocan en aspectos y posiciones futuras que requieran trabajo de varios años, y requieren por lo general de trabajo interdisciplinario. 5) Permiten apoyar directamente ó indirectamente la Misión, la Visión, y la estrategia de la empresa. ING. CARLOS A. CONTI

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Reglas Importantes para el Planteamiento de Objetivos Un objetivo estratégico primario (O.E.P.) es un estado ò situación que la empresa se propone alcanzar en un momento determinado del futuro (normalmente entre uno a tres años). En general los O.E.P. (o Directivas estratégicas) son declaraciones amplias de intención (flexibles y adaptables) que producirán varios resultados específicos; pueden establecerse sin necesidad de saber específicamente cómo se van a alcanzar (a diferencia de los Objetivos Logísticos y Tácticos), y requieren por lo general de esfuerzo interdisciplinario, y por último no es necesario que identifiquen factores de costo. Ø La primera regla importante a respetar al fijar los O.E.P., es poder lograr un adecuado balance estratégico entre los mismos, evitando concentrar todas las metas alrededor de una sola Area Clave. Para ello, un buen marco es trabajar las siguientes cuatro categorías: 1) el impacto en los Clientes y el mercado. Es la perspectiva del Cliente y el mercado ¿cómo nos ven los Clientes y el mercado ?. 2) el impacto financiero . Es la perspectiva económica (¿cómo nos ven los accionistas ? ). 3) una cultura equilibrada (desarrollo de RR.HH., C.I., procesos internos). Es la perspectiva interna ( ¿en qué debemos sobresalir ?). 4) la innovación, I&D, tecnología. Es la perspectiva de aprendizaje e innovación ( ¿ podemos seguir mejorando y creando valor ?)

Ø La segunda regla importante a respetar, al fijar los O.E.P. , es doble: I. II.

buscar el aumento de participación en los sectores de alto crecimiento. buscar la utilidad máxima en los sectores de bajo crecimiento.

Condiciones para el Planteamiento de Objetivos Para verificar que un Objetivo esté bien planteado existen una serie de condiciones que deben ser cumplidas: a) deben estar definidos de manera clara y concisa, y por escrito; evitando frases ambiguas como “reducir al mínimo”...ó... “mejorar la perfomance”, etc. b) deben ser ambiciosos, aunque también realistas y alcanzables; es importante que representen un reto difícil porque de lo contrario no serán motivadores e incluso pueden ser causa de frustración. c) deben ser controlables, ó sea que debe existir una relación que ligue las acciones con los resultados esperados. d) deben siempre corresponder con resultados medibles, y es necesario especificar la manera en que se los va a medir, las medidas pueden ser porcentajes, rangos, cantidades absolutas, medidas de satisfacción, etc. e) deben especificarse en el tiempo y con fechas tope; ó sea tener límite de tiempo, porque de esa manera se podrá planificar como alcanzarlos. Si no tienen límite de tiempo, no se podrá saber si se los alcanzó ó no. ING. CARLOS A. CONTI

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ü En caso de que estén condicionados por otros hechos, esto debe ponerse claramente de manifiesto: por ejemplo “.. de acuerdo con lo que se disponga en la próxima reunión de Staff o de Directorio sobre este punto..” . f) deben ser positivos, porque para progresar es necesaria una actitud mental positiva que impida el fracaso antes de comenzar. Para la definición clara de un objetivo es necesario tener en cuenta la siguiente fórmula: OBJETIVO == ATRIBUTO + ESCALA + VALOR + HORIZONTE El atributo es la expresión de lo que se desea alcanzar, implícita ó explícitamente explica la forma de utilización de los recursos, ver las condiciones a) y b). La escala es la medida en la cual se establece el atributo, condición d). El valor es la cantidad que se desea alcanzar, establece el grado de esfuerzo a realizar, condición c). El horizonte de tiempo es el período en el que se desea lograr el objetivo, condición e).

Ejemplos de O.E.P. Ø Convertirse en la empresa líder y N° 1 del mercado nacional de los electrodomésticos, elevando nuestra actual participación en las ventas del 20 % al 40 %, y superando a la segunda por más del 10%. Todo eso en un plazo máximo de cuatro años a partir de la fecha. Ø Lograr una rentabilidad, medida sobre patrimonio, superior al 14 %, debiendo ser ésta mayor al promedio del mercado compuesto por las empresas del mismo rubro, en un plazo de tres años a partir de la fecha. Ø Tener al menos 30 % de las ventas, originadas en nuevos productos (de no más de cuatro años de vida), para el año xxxx. Ø Ser una empresa internacional con no menos de 1/3 de las ganancias netas, originadas en filiales extranjeras(“branchs”), para el año XXXX . Ø Tener no menos del 20 % de las utilidades para el año XXXX, con mercados que no se habían aprovechado antes. Ø Lograr un incremento del 10 % en las horas de capacitación por empleado por año, en este año. Ø Disminuir el porcentaje de los pedidos de Clientes enviados con retraso, a un valor inferior al 2%, para fin de este año.

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Posibilidad de Cambios Las estrategias han cambiado y continuarán cambiando profundamente a medida que la empresa o Cía vaya adaptándose a los distintos entornos competitivos; por lo que el desarrollo de la agenda estratégica requiere un ejercicio permanente de “ top-down ” y “ bottom-up” en el cual: Ø La conducción debe ser unificada. Ø Al mismo tiempo debe darse un mayor nivel de participación al capital humano de tal forma de asegurar el desarrollo del talento existente actual y futuro de la organización. Los O.E.P. y los planes para lograrlos, pueden y deben cambiar durante el ciclo, sólo después de que un análisis cuidadoso determine que tales cambios están plenamente justificados. Todo cambio que se realice debe ser comunicado en forma rápida y completa a todas las personas involucradas.

Concentración: la responsabilidad del equipo Directivo Una de las funciones más importantes del equipo directivo es hacer que la organización se concentre en los objetivos que se pretende alcanzar. “Concentrarse es la clave de los resultados”.

Ningún otro principio de eficiencia es violado en las organizaciones de hoy en día, tan sistemáticamente como éste. Dentro de la empresa el directivo debe ser accesible a todo el mundo, pero es de vital importancia que logre concentrarse en hacer aquello que realmente pueda representar una diferencia. Los directivos efectivos se posicionan en el lugar en el que generan mayores beneficios. Es fundamental para la organización el saber

enfocarse en las áreas clave; en las que se invertirán tiempo, dinero, energía, talento y otros recursos a fin de lograr los resultados esperados No es importante lo que es urgente, sino que es urgente hacer cosas verdaderamente importantes ( Peter Drucker).

Para lograr el enfoque y concentración necesarios que permita el logro de los O.E.P. es importante entender que sólo puede desplegarse un número pequeño de O.E.P, nunca más de dos por A.C.R., aunque es conveniente un solo O.E.P. por A.C.R.. La razón de lo anterior es que la subdivisión de los O.E.P. en objetivos logísticos y tácticos en los distintos niveles de la Organización crea un efecto multiplicador. El P.E.I. se diseña para evitar la proliferación de proyectos e iniciativas aisladas, forzando las decisiones sobre los pocos O.E.P. vitales, puesto que un O.E.P. debería tener una incidencia extraordinaria ( alto impacto) dentro de un periodo relativamente corto de tiempo para la Organización.

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3.- PLANEAMIENTO LOGISTICO ".. Es en los pequeños detalles, con más frecuencia de lo que nos imaginamos, en donde está la diferencia entre el éxito y el fracaso, entre la mediocridad y la excelencia.." Benjamin Franklin.

Una vez definido el Posicionamiento Estratégico y el Plan Estratégico de la compañía, al bajar en la cascada de niveles nos encontramos con otra “herramienta de Planificación” que es el Planeamiento Logístico. El Planeamiento Logístico (P.L.) significa establecer las fases u objetivos críticos a cumplir del Plan Estratégico elegido; permite identificar los principales eventos, fases ó logros que deben efectuarse para alcanzar los O.E.P. Este Planeamiento se enfoca por lo tanto en los puntos críticos que necesitan cumplirse durante el tiempo de vida del Plan Estratégico y comprometen la terminación de dicho Plan. Misión Establecer los Objetivos Logísticos Secundarios ó funcionales (O.L.S.) que permitan alcanzar los O.E.P., por medio de la creación de un grupo de actividades que surgen de la fragmentación de un objetivo estratégico primario (O.E.P.), permitiendo una coordinación implícita entre las distintas acciones a realizar para lograrlo. Responsables Los niveles gerenciales y de jefatura, en acción y trabajo conjunto de equipo. Alcances Al alcanzar acuerdo sobre las O.L.S., el equipo responsable contará con ayuda para lo siguiente: q Formar un imprescindible puente entre los O.E.P. y los objetivos tácticos ó metas a corto plazo del Planeamiento Táctico. q Validar por si ó por no la factibilidad de lograr los O.E.P. incluyendo la posibilidad de modificar éstos ó los O.L.S. cuando sea necesario. q Clarificar las actividades a seguir por cada función, dando una orientación para la estructuración de las mismas y la relación que debe existir entre ellas. q Asegurarse que los primeros pasos de los O.L.S. sean realizados en tiempo y con los recursos necesarios. q Comunicar los mismos a quienes deban contribuir con el trabajo, permitiéndoles prepararse en sus propios planes de acción. q Establecer una referencia para el control de cumplimiento de los O.L.S., y para tomar las acciones correctivas que sean necesarias Metodología A partir de los O.E.P. se identifican y establecen las principales fases ó eventos encadenados que deben efectuarse para alcanzar los O.E.P.. No representan un procedimiento detallado paso a paso; más bien se enfocan en aspectos críticos que necesitan cumplirse durante el tiempo de vida del plan y comprometen la terminación de dicho plan definiendo objetivos funcionales, aunque teniendo en cuenta que el horizonte de tiempo es más corto (en general no más de un año), mayor el grado de detalle, y la anticipación es proyectiva - retrospectiva sobre la evolución de las tendencias del mercado en el mediano plazo. ING. CARLOS A. CONTI

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Los Objetivos Logísticos difieren de los Objetivos Tácticos en que identifican los principales puntos de referencia del Plan Estratégico, en tanto que los objetivos tácticos se refiere a actividades ó eventos específicos a corto plazo. Los Objetivos Logísticos: I. Identificarán recursos tanto de capital como operativos según sea necesario. II. Por lo general se enfocan a un lapso de tiempo (año o trimestre específico) en lugar de fechas específicas para la terminación del evento. III. Incluirán responsabilidades primarias y de apoyo (superior y subalterno) para cada paso. IV. Incluyen un calendario, con fecha de inicio y terminación de cada evento. V. Necesitan explorar varias opciones y proporcionar planes de contingencia apropiados ( árboles de decisión). VI. Mecanismos de retroalimentación identificando la forma en que la persona con la responsabilidad primaria mantendrá informados del avance a quienes deban intervenir. Establecimiento de los O.L.S. El Objetivo estratégico Primario que tenemos es: “... Tener al menos 30 % de las ventas, originadas en nuevos productos (con no más de cuatro años de vida), para fines del año xxxx...” Los O.L.S como fases y logros principales pueden ser los siguientes:

Ø Terminar el estudio de mercado del potencial de ventas para los productos nuevos de la línea “dorada”. Ø Cambiar el diseño del empaque (Packaging) del nuevo producto de la línea “dorada” dentro del primer cuatrimestre y lanzarlo en producción en el inicio del semestre final de este año. Ø Cambio de la estructura de compensaciones para promover las ventas de los productos nuevos. Ø Capacitar al equipo de ventas en las nueva tecnología de los productos nuevos. Ø Adaptar la nave de producción B para la fabricación de los productos nuevos. Ø Aumentar fuertemente la producción actual de los productos nuevos. Ø Reactualizar el pronóstico de ventas. Nota: estos O.L.S. están bosquejados en una primera instancia, al volcarlos en el formato de hoja es que se detallan de acuerdo a la definición clara y condiciones que todo objetivo debe tener. Resumen Cada uno de los objetivos logísticos secundarios deben identificar los puntos principales por los que debe pasarse para seguir la pista al camino que busca alcanzar los Objetivos Estratégicos Primarios. No representan en si un procedimiento detallado pasa a paso; más bien se enfocan en los puntos críticos que necesiten cumplirse durante la vida del plan. En la página siguiente se muestra un formato de hoja recomendado, para ordenar los O.L.S. y así facilitar su seguimiento.

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Ejemplo del formato de una hoja del Plan Logístico Objetivo Estratégico Primario: Tener al menos 30 % de las ventas, originadas en nuevos productos (de no más de cuatro años de vida), para fines del año xxxx.

Objetivos Logísticos Secundarios

Responsabilidad Primaria

Terminar el estudio de mercado para los nuevos productos

Gerencia de Marketing

De apoyo

Gerencia de Ventas

Calendario Inicio

Año 1 Trimestre Uno

Terminación

Año 1 Trimestre Dos

Mecanismos de control y retro-

Recursos Capital Operativos Humanos

$20.000

500 HsH.

-alimentación

Informes de avance mensuales por escrito

Cambiar el diseño (Packaging) del producto de la nueva línea “dorada”

Cambio de la estructura de compensaciones para promover la venta de los productos nuevos

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3.- PLANEAMIENTO TÁCTICO “... Aunque todos pueden ver los aspectos exteriores (las tácticas), ninguno entiende la forma ( la estrategia) en que he elaborado la victoria...”. Sun Tzú.

El Planeamiento Táctico significa establecer los planes de acción necesarios y/ó las metas u objetivos tácticos a corto plazo que conduzcan al logro y cumplimiento de los O.L.S. del Planeamiento Logístico (P.L.). El Planeamiento Táctico (P.T.) sigue en la cascada de niveles al P.L. y es también una herramienta de Planificación, y que por sí mismo está fuertemente conectada con el Conjunto de Actividades que señala como necesarias la Cadena de Valor de M. Porter. El P. T. utiliza un modelo de pensamiento más analítico que intuitivo y es el medio para implantar el P.E.I. Misión Establecer las metas, ó sea los resultados específicos a corto plazo ( semanas ó meses, a lo sumo un año) necesarios para llevar a cabo los O.L.S.; lo que supone la clarificación de la acción a realizar y la explicitación de los recursos necesarios y/ó factores de costo máximo. Producir documentos prácticos que identificarán los resultados específicos que se lograrán dentro de un período definido, al igual que las acciones y recursos requeridos para lograrlos. Responsables Los niveles gerenciales ó jefaturas junto con las jefaturas ó empleados clave para producir planes tácticos para sus propias unidades, al igual que para toda la empresa. Alcances Todo planeamiento táctico, es muy flexible pero con muy escasa ó ninguna incertidumbre en relación al escaso tiempo de anticipación requerido. Produce documentos prácticos que identifican las metas ó resultados específicos que se lograrán dentro de un período definido de tiempo. Supone un grado de detalle exhaustivo que puede llevar en algunos casos a cierta probabilidad de sistematización por cuanto muchos de los planes a encarar pueden ser resueltos con técnicas conocidas: PCP, Asignación , PERT, Teoría de Colas y/ó Stocks, etc. Metodología De la definición de objetivos logísticos secundarios (O.L.S.), se parte para subdividirlos en Metas, las cuales suponen compromisos de acción, pero más cortos en el tiempo. Las Metas, como verdaderas guías del esfuerzo de nivel operativo requieren sencillez y claridad en la definición, puesto que de ello depende la comprensión básica para ser alcanzadas. Ejemplos de metas u objetivos tácticos: Ø Tener listo el packaging del producto XYZ, línea “dorada”, para el 30 de abril a un costo máximo de $ 100.000 y 1000 Hs de Ingeniería. Ø Terminar el proyecto ABC para el 31 de Diciembre a un costo máximo de $ 200.000 y usando 1000 Hs Hombre de Ingeniería como máximo. ING. CARLOS A. CONTI

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Ø Reducir el tiempo medio de respuesta en las solicitudes de los Clientes de 1 día a medio día, con un costo de implementación que no supere las 200 Hs Hombre de Administración y dentro de los próximos 60 días. Ø Reducir el costo promedio de ventas en 10% como mínimo; a partir del 01 de abril, a un costo de programación e implantación que no supere 500 Hs Hombre y un costo de inversión no mayor a $ 50.000. A partir de ese punto se elaboran los planes de acción, que son los pasos necesarios para llevar a cabo las metas y los procesos de revisión del plan. ¿Qué son los planes de acción ? Los planes de acción son el medio específico mediante el cual se logran los objetivos. Su propósito es identificar con claridad lo que necesita suceder si se desea lograr el objetivo. También representan el punto en el proceso de planeamiento táctico cuando se necesita establecer quién los va a implantar y quién va a participar de manera activa, independientemente de que hayan participado en etapas previas del planeamiento Los Planes de acción incorporan estas etapas: § Los pasos necesarios requeridos para lograr el objetivo. § Responsabilidad: El responsable primario es quien tiene la responsabilidad final para completar el paso. En cuanto al término otros representa a cualquier otro con un papel clave en el paso específico. § Calendario: El marco total de tiempo dentro del cual debe realizarse el paso de la acción. § Recursos: Los costos totales estimados para terminar cada uno de los pasos de la acción. Dinero incluye todos los costos (con la excepción de las Hs Hombre del personal). Tiempo cubre la cantidad de Hs Hombre del personal. Ambos conceptos se separan para facilitar la programación y para establecer las necesidades de personal. § Mecanismos de retroalimentación: Los métodos específicos disponibles para proporcionar la información requerida para rastrear y controlar el proceso dentro de cada paso si es necesario. ¿Cómo se genera un plan de acción ? Por lo general, el plan de acción se define por medio de una serie de actividades ó de sucesos específicos ( las metas), no necesariamente interrelacionados, que llevarán al logro del objetivo logístico( O.L.S.). Por ejemplo un O.L. relacionado con la implantación de un nuevo servicio podría incluir actividades independientes relacionadas con la capacitación del personal que proporcionarán el servicio al Cliente, que orientarán a aquellos que recibirán el servicio, que prepararán el material de apoyo, que programarán los esfuerzos de implantación y cualquier otro tipo de actividad que pudiera tener un impacto en la implantación eficiente del nuevo servicio. Supuestamente si se llevan a cabo estas actividades de manera favorable(si se cumplen las metas), ya sea de manera independiente ó en combinación con otras, se logrará con éxito el objetivo logístico secundario elegido(O.L.S.) del P. Logístico. ING. CARLOS A. CONTI

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Ejemplo del formato de una hoja del Plan Táctico y plan de acción Objetivo Logístico secundario: Cambiar el diseño del packaging del producto de la nueva línea “dorada”. Objetivo Táctico involucrado: Tener listo el packaging del producto XYZ, para el 30-abril a un costo máximo de $ 75.000.

Plan de Acción de las Metas u Objetivos Tácticos

Responsabilidad Primaria

Otros

Estudio completo de las operaciones de fabricac. con el material elegido.

Ingeniería Fábrica

Generar una primer prueba de fabricación con 1000 unidades.

Fábrica

Ajustar el proceso de fabricación para lograr la calidad esperada. Disparar el proceso de P.C.P con el nuevo producto.

P.C.P. e Ing.

Programa Inicio

10-enero

Fin

31-enero

Recursos Dinero

Tiempo

Mecanismos de control y retro- alimentación ( feed back)

$10.000

150

Estudio terminado

10-febrero 25-febrero

$30.000

350

Prueba realizada Informe completo de P.C.P y Calidad

Fábrica

Ingeniería

01-marzo 15-marzo

$12.000

150

Informe final de Calidad y P.C.P

P.C.P.

Compras

20-marzo 15-abril

$15.000

120

Proceso lanzado en P.C.P. y O.C.´s emitidas.

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El Arte de la Guerra. Sun Tzú ( siglo IV a.C.) I.- Estimaciones Los cinco factores esenciales de la Guerra son: Influencia Moral ( Motivación ) El Tiempo ( Oportunidad ) El Terreno ( Mercado ) El Mando ( Liderazgo ) La Doctrina ( Cultura Organizacional ) Por Influencia Moral ( Motivación ) entiendo lo que hace que el pueblo esté en armonía con sus dirigentes al punto de acompañarlos en la vida y en la muerte, sin temor de peligro mortal. Por Tiempo (Oportunidad ) entiendo la interacción de las fuerzas naturales, los efectos del frío de invierno y del calor del verano, y la conducción de las operaciones militares de conformidad con las estaciones. Por Terreno ( Mercado ) entiendo distancia, si el suelo es transitable con facilidad ó dificultad, si es abierto ó limitado, y las perspectivas de vida ó muerte. Por Mando ( Liderazgo ) entiendo las condiciones de sensatez, sinceridad, humanidad, coraje y rigor del general. Por Doctrina ( Cultura Organizacional ) entiendo organización, control, asignación de grados justos a los oficiales, regulación de abastecimientos de ruta, y suministro de los principales artículos que usa el ejército. No hay General que no haya oído hablar de estas cinco cuestiones. Los que las dominan ganan; los que no ... son vencidos.

II.- ESTRATEGIA ( Estrategia Ofensiva) Sun Tzú dijo: “... Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo,

en cien batallas, nunca estarás en peligro...” “... Cuando ignoras al enemigo pero te conoces a ti mismo, tus posibilidades de ganar ó perder son las mismas...” “... Si ignoras tanto a tu enemigo como a ti mismo, es seguro que en cada batalla estarás en peligro...” ... La invencibilidad depende de uno mismo; la invulnerabilidad del enemigo, de él. …La invencibilidad reside en la defensa; la posibilidad de la victoria, en el ataque. Con muchos cálculos, se puede ganar. Con pocos, no.

...¡Cuántas menos posibilidades de victoria tiene quien no hace ninguno...!

ING. CARLOS A. CONTI

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4.- CONTROL ESTRATÉGICO

El proceso de Control y Evaluación (strategic feed back) debe efectuarse dentro del proceso de Dirección y/ó Planificación Estratégica, y es una responsabilidad del equipo directivo, a fin que la compañía se mantenga enfocada hacia sus objetivos estratégicos primarios. La experiencia indica que el éxito de implantación de cualquier plan estratégico, logístico y táctico va en proporción directa con la profundidad del proceso continuo de control y la evaluación progresiva de los resultados.

Misión y Propósito El Control Estratégico tiene como misión el de poder garantizar que lo que se ha decidido lograr en el Plan Estratégico y el P.L.yT. se traduzca en una acción significativa que produzca resultados. La revisión frecuente del P.E. y P.L.yT. ayudará a los directivos a: q Mantener fresca en la mente la Misión, la Visión, y el Posicionamiento Estratégico del P.E.I.. q Asegurarse que las actividades de la compañía sean consistentes, apoyando la Misión , la Visión y el Posicionamiento Estratégico. q Identificar contingencias (cambio de tecnología ó en el mercado, por ejemplo) que pueden requerir una revaloración y hasta un eventual cambio de la dirección estratégica elegida. q Enfocarse en aspectos de los Objetivos Estratégicos Primarios (O.E.P.) que necesiten ser tomados en cuenta inmediatamente ó a muy corto plazo. q Asegurarse que el avance de Plan Logístico en lo relacionado con los O.E.P. se esté cumpliendo satisfactoriamente y a tiempo. q Mantener fresco en la mente el concepto que el P.E. es un proceso continuo y no un trabajo intelectual que una vez hecho se puede archivar hasta el próximo año.

Importancia del Control Estratégico El hecho que en toda empresa sean necesarias acciones correctivas significa sólo que sucedió algo distinto a lo previsto y/ó anticipado. Su propósito fundamental es enviar una señal de alerta, cuando se necesitan cambios, con el tiempo necesario para tomar la acción correctiva. La acción correctiva puede incluir desde algunos arreglos hasta una revisión completa del Plan. Es por lo tanto absolutamente necesario contar con un medio para identificar las variaciones y poder realizar los ajustes necesarios al Plan. El Control Estratégico es fundamental puesto que el control eficiente proporciona la atención adecuada, de manera oportuna y con el menor gasto de tiempo y esfuerzo. Adecuada significa la cantidad mínima y concreta de información necesaria para mantenerse al tanto de la situación presente. Oportuna implica la disponibilidad de retroalimentación en tiempo suficiente para tomar cualquier acción correctiva que sea requerida. Menor gasto indica que la obtención de retroalimentación necesaria debe causar poca ó nula interrupción en la continuidad de los procesos actuales de la empresa. ING. CARLOS A. CONTI

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¿ Qué debemos controlar? Es necesario revisar el Plan total a partir de tres perspectivas: a) Lo que está funcionando bien y qué se puede aprender de ello. b) Lo que no está funcionando bien y lo que se puede hacer y/o se está haciendo al respecto. c) Lo que es diferente, por comparación, de lo que existía cuando se creó el Plan. Al observar lo que es diferente, se puede equilibrar los planes con la realidad modificando, ampliando ó tal vez desechando algunos objetivos y planes de acción que ya no sean consistentes con el Plan original. El P.E.I. es un proceso dinámico, y no estático, pero lo que no debemos hacer es caer en la trampa de dedicar más tiempo y esfuerzo al control, supervisando e informando; que el tiempo que se destina a la ejecución del Plan en sí. Es necesario enfocar la supervisión en aquellos factores clave ó vitales que caen dentro de las cuatro áreas básicas de: Tiempo, Recursos (humanos y de materiales), Calidad y Cantidad. La clave para el control eficiente se basa en lograr identificar un número relativamente pequeño de factores que tienen el mayor impacto en el logro ó fracaso de los objetivos. Luego se necesita enfocar los esfuerzos en supervisar las áreas donde se encuentra el mayor riesgo. Mecanismos y frecuencia de retroalimentación Hay cuatro mecanismos que son muy útiles para lograr una visión general efectiva y así poder mantenerse en la dirección correcta. 1) Revisiones de Progreso y/ó Avance

Estas revisiones necesitan realizarse por lo menos una vez por bimestre ó se programan con más frecuencia si se considera necesario. La revisión del progreso incluye una evaluación formal del rendimiento real contra el Plan total, y no sólo aquellas partes que estén causando problemas. 2) Los informes de la Situación

Ya sea que se hagan de manera verbal, electrónica ó por escrito, son mecanismos importantes de retroalimentación para mantenerse al tanto del avance del Plan. Los informes escritos deben ser breves, en forma de resumen (1 ó 2 páginas a lo sumo). Hay formatos estandarizados que sirven al respecto y son útiles para evitar la narrativa que diluye lo esencial. 3) Los medios Visuales

Así sean gráficas diversas, de avance, u orientadas a los problemas, pueden ser efectivos desde el punto de vista de la motivación. Asimismo proporcionan una visibilidad instantánea de los factores que supervisan. No deben utilizar los promedios, puesto que lo que se busca es resaltar de inmediato las variaciones que requieren acción correctiva. 4) La Administración por excepción

Este enfoque está basado en la delegación de la responsabilidad sobre el personal quien debe informar sólo las variaciones (“..Si no hay noticias, entonces todo va bien..”), con la garantía que todo lo demás está funcionando bien. ING. CARLOS A. CONTI

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Este enfoque de excepción, junto con revisiones periódicas del progreso, es una manera muy efectiva para establecer y para conservar la responsabilidad en las personas que deben realizar el trabajo.

Acciones Correctivas La única razón para establecer el Control y mecanismo de retroalimentación es que permita tomar la acción correctiva cuando haga falta. Hay tres tipos genéricos de acción correctiva que se pueden tomar una vez identificada la variación que requiere dicha acción. 1.- La acción auto correctiva Ocurre cuando una persona encargada de una acción específica se da cuenta de la variación y hace la corrección necesaria. Esta es la forma de acción correctiva más efectiva, porque coloca la responsabilidad directamente sobre la persona que está realizando el trabajo (Empowerment), sin la intervención de otra persona. Para que esto pueda suceder, es necesario lograr que el proceso entregue la información de retroalimentación lo antes posible a la persona responsable. 2.- La acción administrativa

Esta acción enfrenta el proceso que pudo haber causado la variación. La variación pudo haber sido el resultado de una planeación inadecuada ó inapropiada, de una capacitación insuficiente, de un suceso inesperado fuera del control de la persona encargada ó de información nueva que pudiera requerir una revisión completa ó parcial del Plan. Su atención a una situación de este tipo puede enfocarse en la mayor medida posible, para evitar que dicha variación vuelva a suceder en el futuro, y para asegurar que el rendimiento regrese al objetivo original ó revisado. 3.- La Acción operativa

La acción operativa ocurre cuando quien supervisa el cumplimiento del un objetivo del Plan identifica una variación, y la corrige por sí mismo ó la pasa a otra persona quien se encargará de la corrección. En general este tipo de acción es la menos conveniente para proceder, puesto que con frecuencia este tipo de acción se enfoca en los síntomas en lugar de las causas, y disminuye la responsabilidad de las personas responsables del cumplimiento del objetivo.

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5.- Desarrollo de Escenarios

En una economía internacionalizada, integrada al mercado mundial ó sea globalizada, es imprescindible invertir el tiempo necesario en planificar el presente, pero eso debe ser en función de los tiempos que vendrán. Si sólo ponen el acento en el presente, le restan energías al esfuerzo de tratar de vislumbrar el futuro y desarrollar nuevas oportunidades de negocios. Si las empresas, por medio de la alta dirección, hacen el ejercicio de instalarse en un horizonte que exceda el corto plazo - no menos de 10 años - desarrollarán su capacidad de aprendizaje, y estarán preparadas para enfrentar los cambios que podrían ocurrir si los factores políticos, sociales, económicos y tecnológicos toman un giro imprevisto. La alta dirección debería dedicar una gran parte de su tiempo para crear una perspectiva empresarial hacia el futuro de largo plazo, en pos del crecimiento y desarrollo de la empresa; pero teniendo en cuenta que el mercado es demasiado volátil como para que una empresa coloque todas sus apuestas de largo plazo en un único cuadro del futuro. Es en este punto que cobra real importancia la capacidad de la alta dirección de la empresa para poder desarrollar diversos y posibles escenarios del futuro, y crear las condiciones de contingencia que permitan a la compañía aprovechar al máximo las oportunidades del mañana si alguno de esos escenarios desarrollados anteriormente se produce, aunque sea en una mínima proporción. El desarrollo de escenarios no significa emitir predicciones puesto que no se puede predecir el futuro. No extrapola las actuales tendencias como lo hacían las herramientas antiguas de planificación estratégica, de investigación de mercado y de elaboración de presupuestos. Desarrollar escenarios NO es pararse en el presente y mirar al futuro. Desarrollar escenarios ES posicionarse en el futuro, cuestionando los paradigmas y/o reglas competitivas actuales... y preguntarse qué hizo la empresa para llegar hasta ese escenario. De esa forma comienza a identificar las acciones estratégicas que la harán avanzar.

Un escenario es una descripción imaginativa -suposición- del futuro y por lo tanto es sólo una opinión con respecto al futuro, la inseguridad existe porque el conocimiento no es completo, las estimaciones de oportunidades y riesgos no son certeras, y la información necesaria no está disponible ó no fue interpretada correctamente. El desarrollo de escenarios aborda la incertidumbre, e intenta elaborar suposiciones y no predicciones, acerca del futuro de largo plazo. Es una metodología explícita que aborda la incertidumbre y la ambigüedad de las preguntas estratégicas; y alienta a la organización a prepararse para un futuro en el que habrá nuevas reglas competitivas. El resultado final, no son imágenes exactas del futuro, pero sí son mejores decisiones acerca del futuro.

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El Proceso ü 1 º Paso: Identificar los impulsores clave en el análisis PESTELCO Los impulsores son las fuerzas que podrían originar diferentes futuros del negocio. Estas fuerzas se localizan a partir del Análisis PESTELCO, o sea del análisis de los vectores: político, económico, social, tecnológico, ecológico, legal, comunicaciones; del contexto global que ejercen su fuerza e influencia sobre el entorno de la organización. Se debe fijar el orden de importancia de los vectores en función del impacto potencial de los cambios mismos sobre la industria y el grado de incertidumbre; e identificar fuentes serias de información sobre la existencia o no de investigaciones que arrojen luz sobre posibles cambios en los vectores seleccionados. ü 2° Paso: Delinear escenarios futuros Analizar los reportes logrados de las investigaciones antedichas -si existieran-, y haciendo uso del pensamiento proyectivo (Ver ANEXO 1) cuestionar seriamente las reglas o paradigmas actuales para los impulsores clave e intentar una descripción imaginativa del futuro, posicionándose mentalmente en el futuro dentro de 10, 15 ó 20 años. Imaginar futuros posibles donde los impulsores clave difieren del pensamiento convencional; plantearse mentalmente cosas como: “..Si existiera u ocurriera esto y aquello..., ¿Qué habría hecho la industria en la cual estamos?..”, y crear mentalmente escenarios posibles (por lo menos dos y no similares ), que nos ayuden a adaptarnos al cambio. Ej.: Nadie sabe a ciencia cierta cómo se arreglará el mundo para sustentar los 10.000 millones de personas que lo habitarán el año 2020, y si es que puede hacerlo. Las empresas están obligadas a imaginar qué significan esos números para el transporte, la generación de energía, la alimentación, la vivienda y otros sectores del mercado. En ese mundo: ¿ Qué grado de urgencia tendrán los temas ambientales,… y los de la 3° y 4° edad ? ü 3° Paso: Completar los escenarios Volver sobre el trabajo analítico del punto anterior y completar los escenarios con presunciones complementarias acerca de los otros impulsores (una herramienta adecuada para lograr esto es la técnica tormenta de ideas ó brain storming), que reaccionarán ante los cambios de escenario y ejercerán a su vez sus propios cambios. A partir de ese punto identificar las tareas analíticas necesarias para convalidar la coherencia interna de los escenarios conceptuales imaginados. ü 4º Paso: Debate de las Estrategias y el desarrollo de la Visión Una vez creados los escenarios, éstos son una parte vital del proceso pues los gerentes imaginan diversos futuros exitosos, y trabajan desde allí hasta el presente para descifrar cómo llegaron a ellos. ING. CARLOS A. CONTI

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Los gerentes debaten las estrategias que pueden ser exitosas en los diversos escenarios y describen el futuro (una Visión) que el equipo desea para la empresa, luego lo comparan con la realidad actual. Desde ese punto los gerentes identifican un puñado de iniciativas importantes que podrían iniciar el proceso de cambio para materializar la Visión. Los escenarios y la Visión son más que opciones para asegurar estrategias alternativas y de supervivencia. Esta parte del proceso puede contribuir a que los gerentes dejen de lado la improvisación del corto plazo y encaren un verdadero proceso de anticipación estratégica. El verdadero objetivo de este paso es que la empresa cuente con una gama de iniciativas audaces, con opciones capaces de madurar en momentos diferentes. Cada iniciativa debe estar eficaz y fuertemente relacionada con la razón de ser esencial (MISION) de la empresa, con su propósito y con su Visión. ü 5º Paso: Paso a la acción El grupo de gerentes designa a los líderes que se harán cargo de las iniciativas. Estos líderes ponen a los equipos a trabajar en las estrategias específicas, y reformulan los procesos de negocios, los requisitos de recursos y la estructura de la organización en función de las mismas. El resultado final de todo estos ensayos, es el aprendizaje de la organización y la creatividad del pensamiento estratégico. Conclusiones El desarrollo de escenarios, cuando se realiza con esta metodología analítica, con creatividad y libertad mental hacia los condicionamientos, contribuye a que las compañías derriben las barreras que impiden el crecimiento, y les permitirá construir sus propios futuros.

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