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• MICAEL OSWALDO SALAZAR LAZO

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

MOLITALIA

Curso: Diagnostico empresarial (GP575- V) Profesor: Mg. Ponce Sánchez, Carlos Fidel

ÍNDICE INTRODUCCIÓN........................................................................................................................4 I.

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.....................................................................................4 1.1.

RESEÑA HISTÓRICA...................................................................................................4

1.2.

MISIÓN.....................................................................................................................5

1.3.

VISIÓN......................................................................................................................5

1.4.

OBJETIVOS................................................................................................................5

1.5.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..............................................................................5

1.6.

FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL...................................................................................6

II.

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO........................................................................................7 2.1.

ANALISIS PESTE.........................................................................................................7

2.1.1.

FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES, Y LEGALES (P)...................................7

2.1.2.

FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (F)..........................................................7

2.1.3.

FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, Y DEMOGRÁFICAS (S).....................................8

2.1.4.

FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS (T).........................................................8

2.1.5.

FUERZAS ECOLÓGICAS Y AMBIENTALES (E)..........................................................9

2.2.

ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER..................................................................9

2.2.1.

LA AMENAZA DE ENTRADA A LA INDUSTRIA........................................................9

2.2.2.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES...............................................10

2.2.3.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES.......................................................10

2.2.4.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS............................................................10

2.2.5.

RIVALIDAD DE LA COMPETENCIA........................................................................10

2.3.

ANÁLISIS DEL ENTORNO.........................................................................................11

2.3.1.

MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS.......................................................................11

2.3.2.

MATRIZ DE FACTORES INTERNOS.......................................................................11

2.3.3.

ANÁLISIS FODA...................................................................................................13

III.

DIAGNOSTICO FUNCIONAL Y ORGANIZACIONAL........................................................14

3.1.

CADENA DE VALOR.................................................................................................14

3.1.1.

PROCESO DE APOYO...........................................................................................14

3.1.2.

PROCESOS CORE.................................................................................................16

3.2.

ORGANIZACIÓN......................................................................................................19

3.3.

ANÁLISIS FUNCIONAL.............................................................................................20

3.4.

MAPA DE PROCESOS...............................................................................................24

IV. 4.1.

DIAGNOSTICO COMERCIAL.........................................................................................25 SITUACION DEL MERCADO.....................................................................................25

4.1.1. 4.2.

CLIENTES.............................................................................................................25 ANALISIS DE COMPETIDORES.................................................................................25

4.2.1.

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO............................................................................26

4.2.2.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO.......................................................................27

4.2.3.

MATRIZ BCG........................................................................................................29

4.2.4.

MATRIZ ANSOFF.................................................................................................31

V.

DIAGNOSTICO TECNOLOGICO....................................................................................33 5.1.

ANALISIS DE LA TECNOLOGIA DEL PROCESO..........................................................33

5.2.

ANALISIS DE LA TECNOLOGIA INFORMATICA.........................................................38

5.3.

ANALISIS DE LAS COMUNICACIONES......................................................................39

5.4.

BENCHMARKING TECNOLOGICO............................................................................41

5.4.1.

BENCHMARKING INTERNO.................................................................................41

5.4.2.

BENCHMARKING COMPETITIVO DIRECTAMENTE...............................................42

5.4.3.

BENCHMARKING COMPETITIVO LATENTE..........................................................42

5.4.4.

BENCHMARKING NO COMPETITIVO...................................................................42

VI.

DIAGNOSTICO DE PRODUCCIÓN.................................................................................43

6.1.

LAY OUT..................................................................................................................43

6.2.

DIAGRAMA DE OPERACIONES DE LOS PRINCIPALES PROCESOS DE PRODUCCION.45

6.2.1.

DIAGRAMA DE FLUJO DE LA ELABORACION DE MERMELADAS..........................45

6.2.2.

DIAGRAMA DE FLUJO DE LA ELABORACIÓN DE FIDEOS......................................49

6.3.

DESCRIPCION DE LOS PRINCIPALES PROCESOS LOGISTICOS...................................52

6.3.1.

PROCESO DE RECIBO DE PEDIDO DE LOS CLIENTES............................................52

6.3.2.

PROCESO DE TOMA DE PEDIDO..........................................................................58

VII DIAGNOSTICO FINANCIERO............................................................................................63 7.1.

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA......................................................................63

7.1.1.

ACTIVO................................................................................................................63

7.1.2.

PASIVO Y PATRIMONIO.......................................................................................64

7.2.

ESTADO DE RESULTADOS.......................................................................................65

7.3.

ANALISIS HORIZONTAL Y VENTICAL........................................................................66

7.3.1.

ANALISIS HORIZONTAL.......................................................................................66

7.3.2.

ANALISIS VERTICAL.............................................................................................67

7.4.

PRINCIPALES INDICADORES....................................................................................69

7.4.1.

LIQUIDEZ.............................................................................................................69

7.4.2.

SOLVENCIA..........................................................................................................69

7.4.3.

GESTION.............................................................................................................69

7.4.4.

RENTABILIDAD....................................................................................................69

INTRODUCCIÓN El presente trabajo de investigación de diagnóstico empresarial de la empresa Molitalia plasma el análisis realizado a la organización en todos sus ámbitos. Para mayor comprensión de nuestro trabajo de investigación se ha estructurado de la siguiente manera. En el primer capítulo, se describe la historia de la empresa, misión, visión, valores, principios, estructura organizacional, diagnostico estratégico, diagnostico funcional. .

I.

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA I.1.

RESEÑA HISTÓRICA

La empresa en estudio es una empresa Peruana que se constituyó el 2 de Octubre de 1962. Los inicios se remontan al 2 octubre de 1964, fecha en que un grupo de descendientes de inmigrantes italianos, Franco Pizzolli, Ernesto Lanata Piaggio, Gabriel Lanata Piaggio, Arturo Madueño, Renato Lercari Piaggio y Luis Piaggio Matute, fundan la empresa. Inicialmente, el objeto social se limitaba a la producción de harina de trigo, comercializada bajo marca del mismo nombre. En 1997, un importante grupo empresarial Latinoamericano adquiere el 100% de acciones iniciando un acelerado proceso de expansión e innovación para la compañía. Pasado un año de la adquisición., se absorbe por fusión la empresa Costa Perú S.A., la cual era ya de propiedad del grupo desde el año 1995. Con esta fusión ingresa a un nuevo foco de negocio, el cual tiene como principales categorías de producto a los waffers, biscochos, chocolates y galletas. Siguiendo con la expansión, en el 2001, absorbe por fusión la empresa Ambrosoli Perú S.A., empresa con presencia en el mercado peruano desde los 60's. Con esta fusión,. ingresa al negocio confitero, con productos en las categorías de caramelos, chupetes, toffees y gomitas, entre otros. Con los exitosos resultados del negocio golosinero, se hace imprescindible la ampliación de la capacidad productiva de la planta de las marcas Costa y Ambrosoli, para lo cual se compra maquinaria a la empresa Candy Perú. Además, se adquieren

marcas como Fruna, Cocorocos y Mellows, entre otras, para ampliar y consolidar la oferta de golosinas. En 2006 se adquiere la marca de cereales O'Rayan, para participar en el segmento de productos para los desayunos. Así, se describe la trayectoria de una empresa peruana, con más de 40 años de experiencia en proveer productos de la mejor calidad en el mercado de alimentos y golosinas, cuya operación en los últimos años se traduce en un acelerado crecimiento Desabastecimiento de materias primas

I.2.

MISIÓN

Satisfacer los requerimientos de nuestros clientes, brindándoles soluciones integrales con productos y servicios de alta calidad, oportunidad y al menor costo.

I.3.

VISIÓN

Ser la compañía de consumo masivo más respetada y valorada de Latinoamérica.

I.4.

OBJETIVOS

1.

I.4.1. OBJETIVOS GENERALES Alcanzar el liderazgo en el mercado como marca reconocida por su variedad de productos y diseños, el cual nos permite incrementar las ventas, generando mayor utilidad y rentabilidad para poder sobrevivir y crecer en mercado del país.

I.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS a)

Alcanzar y mantener los más altos estándares de satisfacción al cliente en

nuestro rubro, a través de productos innovadores b)

Nos aliamos con los mejores proveedores, entregando valor agregado tanto

para el Grupo, así como para nuestros clientes. c)

Ser reconocidos como empleadores de primer nivel.

d)

Somos una organización multicultural. Empoderar a nuestros empleados de

todos los niveles, e integrarlos completamente a nuestra red e)

Ampliar selectivamente nuestro portafolio global de empresas.

f)

Continuamente demostrar nuestro compromiso con el desarrollo sostenible y

jugar un rol preponderante en la responsabilidad social dentro de nuestro círculo de influencia. g)

Tener un desempeño financiero a largo plazo y ser la organización más

recomendada en nuestro rubro.

I.5.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Grafico 1. Organigrama de la Empresa Molitalia

Fuente: La Empresa

I.6.

FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL

A diario promovemos un ambiente laboral cálido a través de un trato cercano, que construya confianzas y donde cada persona sienta que existan espacios tanto para su desarrollo personal como profesional. Esta cultura está conformada por nuestros principios y valores, la manera que tenemos de trabajar y nuestro estilo de liderazgo; todos marcados por un fuerte espíritu de familia que nos caracteriza y distingue

II.

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

II.1.

ANALISIS PESTE

II.1.1. FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES, Y LEGALES (P) 

Tratados de Libre Comercio (TLC): Estos generan oportunidades en cuanto a dos aspectos: (a) el ingreso de empresas extranjeras que deseen comercializar sus productos en el Perú mediante las empresas de distribución para llegar a sus consumidores, y (b) la importación directa de productos desde otros mercados con las facilidades de los TLC.



Régimen de percepciones: Existe la posibilidad de que la SUNAT decida nuevamente incrementar el listado de productos y de agentes de percepción como lo hizo en el año 2013. Con ello, se generaría competencia desleal por la diferencia de precio de venta.



Incremento de la remuneración mínima vital: Este hecho impacta directamente en el gasto de las empresas del sector que presentan gran concentración de empleados con dicho nivel salarial.



Incremento de la rigidez laboral: Esta situación genera sobrecostos a las empresas del rubro, debido a las condiciones y/o restricciones que se deben tomar en cuenta para la formalidad laboral.



Incremento de las aportaciones a Essalud: Se presenta como efecto secundario de la aprobación de la Ley 30334 (2015), la cual establece que el aporte patronal de las gratificaciones que era entregado a Essalud sea abonado al empleado. Dicha institución está solicitando el incremento del aporte patronal del actual 9% al 10% 10.5% para poder cubrir los gastos de la institución.

II.1.2. FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (F) 

Apertura de nuevas empresas y/o lanzamientos de nuevos productos que necesitan una red de distribución por la situación económica favorable del país.



Aumentos muy grandes del IPC: Si el IPC sube demasiado, provocaría que los clientes prioricen sus compras en los productos de canasta básica, lo cual generaría el decaimiento de la venta de otros productos.



Incrementos en el tipo de cambio: Estos generan sobrecostos por el automático incremento de las deudas en esta moneda así como por el pago de los intereses mensuales de las empresas que tengan financiamiento del exterior y/o en moneda extranjera.

II.1.3. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, Y DEMOGRÁFICAS (S) Oportunidades: 

Crecimiento sostenido del canal tradicional, es decir, a pesar del crecimiento del canal autoservicio, el canal tradicional sigue creciendo.



La frecuencia de ingresos diaria o semanal del 32% de la población empleada favorece el consumo y abastecimiento de estos hogares en el canal tradicional, debido a sus compras pequeñas para el día.

Amenazas: 

Incremento del índice delincuencial, el cual está muy por encima del promedio regional de América Latina.



Alta incidencia de fraudes internos en el sector de distribuidoras de consumo masivo, el cual es el segundo rubro con mayores pérdidas en el 2014.



Creación del formato de las tiendas de conveniencia, las cuales realizan compras directas al productor y a abastecimientos centralizados, por lo que no se abastecerán de distribuidores.

II.1.4. FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS (T) 

El uso masivo de Internet y seguridad en las transacciones electrónicas: Esta utilización genera tendencia de crecimiento de ventas en este canal aún no explorado por el rubro de distribuidoras de consumo masivo.



El uso masivo y penetración de teléfonos fijos y celulares: Este aspecto hace posible el telemarketing o venta telefónica, una forma de venta poco explorada y de bajo costo en la distribución de productos de consumo masivo. Por ello, se trata de un medio rentable para la comercialización de productos de consumo masivo, sobre todo en puntos de venta que tienen una compra promedio muy pequeña y a los cuales no sería rentable atender de manera presencial.



La amenaza principal del rubro de distribuidoras de productos de consumo masivo, debido al manejo de una cartera de clientes muy amplia, es el robo de información electrónica. Este puede ser realizado de manera interna por los empleados. Sin embargo, también se puede efectuar de manera externa, mediante ingresos al servidor y extracción de data de manera ilegal.

II.1.5. FUERZAS ECOLÓGICAS Y AMBIENTALES (E) 

Creación de normas dictaminadas por el Ministerio del Ambiente, en las cuales se ofrece ventajas tributarias para las empresas que mantengan en sus unidades una emisión en el nivel de dióxido de carbono aceptable para el cuidado del medio ambiente.



Creación o alianza estratégica con recicladores de cartón, puesto que la distribución incluye grandes volúmenes de cajas de cartón. Esto se apoya en la Ley que Regula la Actividad de los Recicladores (Ley 29419, 2009), la cual formaliza a los recicladores y los incentiva en distintos ámbitos como capacitación, vacunas y acceso al crédito.

II.2.

ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

II.2.1. LA AMENAZA DE ENTRADA A LA INDUSTRIA Existe una alta barrera de entrada debido al elevado nivel de inversión en capacidad instalada y generación de know how para obtener beneficios de economías de escala. Adicionalmente, es necesaria una gran inversión en marketing para lograr posicionamiento de marca y competir con Molitalia, ya que tiene una cartera de productos con marcas consolidadas en el mercado local e internacional. II.2.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Molitalia al ser uno de los principales importadores de trigo y soya del Perú ha orientado sus compras hacia un número limitado de proveedores lo cual le da un gran poder de negociación no solo en cuanto a precios y formas de pago sino también en cuanto a fechas y puntos de entrega. II.2.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES Por un lado, se tiene al consumidor final que tiene un bajo poder de negociación lo que le permite a la empresa trasladar, el incremento de los costos de los sus insumos al consumidor final en muchos de sus productos. Por

otro

lado,

los

intermediarios

como

los

canales

modernos

(supermercados y bodegas) tienen un mayor poder de negociación que los clientes finales debido al tamaño, al número de empresas en el mercado y su importancia como canal (tres empresas controlan el mercado de supermercados: Cencosud, Supermercados Peruanos y Tottus). II.2.4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Por un lado, Molitalia tiene un portafolio de productos diversificados con diferentes precios y calidades que satisfacen las necesidades de los consumidores de todos los NSE. Por otro lado, la constante investigación y desarrollo en la industria de consumo masivo trae como consecuencia mejores productos al mercado lo que ha reducir la lealtad de marca de los consumidores y los ciclos de vida del producto. En consecuencia, la amenaza de productos sustitutos se ha incrementado.

II.2.5. RIVALIDAD DE LA COMPETENCIA La principal competencia de Molitalia son empresas multinacionales y actores globales como Alicorp, Nestlé y aún empresas locales con importante presencia en el mercado local como Arcor y Molinos en Argentina y Nutresa en Colombia. Sin embargo, Molitalia ha sabido mantener su liderazgo en el mercado. II.3.

ANÁLISIS DEL ENTORNO

II.3.1. MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS De las diversas entrevistas e información recopilada se construye la siguiente matriz de factores externos Tabla 1. Matriz de Factores Externos Calificació n Ponderado

Factores externos

Peso

Oportunidades O1:Estacionalidad(Hallowen y navidad) O2:Ampliar la gama de productos O3:Incremento de inversiones O4:Incrementar la publicidad O5:Incursionar en nuevas categorias

0.14 0.11 0.09 0.11 0.11

5.00 4.00 2.00 1.00 1.00

0.71 0.46 0.17 0.11 0.11

Amenazas A1:Aúmento del precio de las materias primas A2:Regulazaciones estatales(Octogono nutricional) A3:Tendencia de consumo saludable A4:Ingreso de nueva competencia

0.09 0.14 0.11 0.09

4.00 4.00 3.00 3.00

0.34 0.57 0.34 0.26

1.00

3.09

Fuente: La Empresa Elaboración propia Del análisis de factores externos se desprende que la empresa Molitalia está por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas ya que la matriz de factores externos nos arroja un valor ponderado para la empresa de 3.09 lo que nos indica un nivel superior al promedio de respuesta ante los factores externos.

II.3.2. MATRIZ DE FACTORES INTERNOS De las diversas entrevistas e información recopilada se construye la siguiente matriz de factores internos Tabla 2. Matriz de Factores Internos Factores internos

Peso

Fortalezas F1:Cuenta con el soporte de una corporación trasnacional F2:Prestigio en el mercado Peruano F3:Variedades de productos F4:Plantas de Produccion completamente equipadas Debilidades D1:Poca publicidad D2:Falta de valor agregado a los productos D3:Malas proyecciones de demanda D4:Inadecuadas relaciones con los proveedores

Calificació n Ponderado

0.13 0.17 0.13 0.10

5.00 4.00 4.00 4.00

0.67 0.67 0.53 0.40

0.00 0.17 0.07 0.10 0.13

2.00 2.00 1.00 3.00

0.33 0.13 0.10 0.40

1.00

3.23

Fuente: La Empresa Elaboración propia Del análisis de factores externos se desprende que la empresa Molitalia está por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las fortalezas internas y eviten las debilidades ya que la matriz de factores internos nos arroja un valor ponderado para la empresa de 3.23 lo que nos indica un nivel superior al promedio de respuesta ante los factores internos.

.

O1:Estacionalidad(Hallowen y navidad) O2:Ampliar la gama de productos O3:Incremento de inversiones O4:Incrementar la publicidad O5:Incursionar en nuevas categorias AMENAZAS A1:Aúmento del precio de las materias primas A2:Regulazaciones estatales(Octogono nutricional) A3:Tendencia de consumo saludable A4:Ingreso de nueva competencia

OPORTUNIDADES

MATRIZ FODA

*Inversion en capacitación sobre metodos de proyeccion de demanda

FA DA *Incrementar los volumenes de produccion para dificultar el *Formar alianzas con los proveedores para mejorar la ingreso de la competencia competitividad frente a la competencia *Aprovechar el prestigio para lanzar mayor cantidad de *Dar mayor valor agregado a los productos con insumos productos saludables más saludables

*Solicitar apoyo para inversiones en publicidad

*Dar valor agregado a los productos y asi aprovechar más la estacionalidad

*Aprovechar el prestigio para incursionar en nuevas categorias

DEBILIDADES A1:Poca publicidad A2:Falta de valor agregado a los productos D3:Malas proyecciones de demanda A4:Inadecuadas relaciones con los proveedores DO

Cuadro 1. Matriz FODA

FORTALEZAS O1:Cuenta con el soporte de una coorporación trasnacional O2:Prestigio en el mercado Peruano O3:Variedades de productos O4:Plantas de produccion completamente equipadas FO

II.3.3. ANÁLISIS FODA

Fuente: La Empresa

Elaboración Propia

III.

DIAGNOSTICO FUNCIONAL Y ORGANIZACIONAL 3.1. CADENA DE VALOR Grafico 2. Cadena de Valor Molitalia

Fuente: La Empresa

III.1.1. PROCESO DE APOYO 3.1.1.1.

GESTION HUMANA

El área de Gestión Humana tiene como objetivo garantizar los procesos administrativos que guíen el desarrollo de los colaboradores en todas las áreas, desde la concepción de los perfiles de las personas, sus lugares de trabajo y sus interacciones, pasando por su desarrollo en conocimientos, habilidades, bienestar y salud hasta su adecuado cese de actividades. Dentro de sus principales funciones se encuentra 

Selección y Desarrollo: Brinda acompañamiento a las áreas en el proceso de definición de perfiles de cargo, selecciona, evalúa y contrata personas de cumplan con el perfil esperado para el Molitalia y que aportan al desarrollo de los procesos organizacionales. Contribuye en una adecuada adaptación a la cultura y coordina los procesos de capacitación

alineado

a

los

objetivos

organizacionales.

  

Dirección Administración de Personal: Realiza la operación necesaria para garantizar que cada uno de los funcionarios de la organización

reciba su compensación en salario y beneficios, a manera de retribución por

su

labor,

para

la

cual

han

sido

contratados.

  

Bienestar, Seguridad y Salud en el Trabajo: Promueve puestos de trabajo con bienestar y seguridad, minimizando el potencial de riesgo, la optimización de los procesos, fortalecimiento del clima laboral y la búsqueda del sentido de pertenencia institucional.

3.1.1.2.

ABASTECIMIENTO

El área de abastecimiento es la encargada de aprovisionar todos los materiales necesarios para la producción o las operaciones diarias de la empresa. Para una empresa Molitalia, esto puede involucra materiales como materia prima, empaques, embalajes, repuestos, maquinaria, herramientas, útiles de oficina, economatos, etc. Además de ello, también se encargan de evaluar continuamente si se encuentran recibiendo estos materiales al mejor precio posible para maximizar las ganancias.

3.1.1.3.

TECNOLOGIAS DE INFORMACIÓN

La misión fundamental de esta área es el diseño, implementación y mantenimiento de los elementos que constituyen lo que podemos llamar la infraestructura informática de Molitalia, entendiendo por tal los elementos físicos, lógicos, configuraciones y procedimientos necesarios para proporcionar a toda la comunidad los servicios informáticos necesarios para desarrollar sus actividades. Se encargan de la red informática que interconecta toda la empresa, de los ordenadores centrales que están a disposición de los usuarios y/o que prestan servicios a los ordenadores personales, así como de las aplicaciones instaladas en ellos y los servicios de uso general, como por ejemplo el correo electrónico.

 

III.1.2. PROCESOS CORE 3.2.1.1.

LOGISTICA DE ENTRADA

La empresa realiza compras nacionales e internacionales para sus procesos de producción. El área encargada de solicitar los materiales en las fechas adecuadas es el área de Planificación de materiales. Por ser una empresa de alimentos, todos los ingresos de materiales al almacén siguen rigurosas evaluaciones por parte de control de calidad 3.2.1.2.

OPERACIONES

Las principales operaciones de la empresa son las asociadas a los procesos de producción. En Molitalia tenemos diferentes líneas, las cuales se pueden dividir en: 

Fideos



Harinas



Confites



Chocolates



Avenas



Alimentos para mascota



Mermelada Grafico 3. Productos Molitalia

Fuente: La Empresa

Elaboración Propia 3.2.1.3.

LOGISTICA DE SALIDA

En la logística de salida se realiza el respectivo tratamiento de pedidos de clientes, el cual es recibido por el área de ventas y rápidamente enviado a los almacenes. También se realiza las operaciones de empaquetado y embarque para la salida de los pedidos a sus respectivos clientes. Cabe resaltar que Molitalia cuenta con su propia flota de camiones, sin embargo, también terceriza el trasporte de mercadería.

3.2.1.4.

MARKETING Y VENTAS

Dentro de este proceso se realiza las operaciones de publicidad y promoción encargadas principalmente de los supervisores de ventas y el área de marketing. Molitalia

cuenta

con

presencia

activa

en

redes

sociales,

promociones, y presencia activa en comerciales tanto en televisión como en radio Grafico 4. Publicidad Molitalia

Fuente: La Empresa

Grafico 5. Publicidad Molitalia

Fuente: La Empresa

3.2. ORGANIZACIÓN Molitalia mantiene una organización como se muestra en la siguiente figura. La gerencia general supervisa directamente a las 7 gerencias mostradas: Ventas, logística, finanzas, marketing, calidad, RRHH y operaciones Grafico 6. Organigrama de la Empresa Molitalia Ricardo Venegas Gerente General

Juan Loayza Gerente de Ventas

Rafael Angulo Gerente de Logistica

Enrique Mateo Jefe de Operaciones logisticas

Pedro Ruiz Gerente de Finanzs

Claudia Fabian Jefe de Compras

Alvaro Romero Gerente de Marketing

Ivette Canepa Jefe de Trade Marketing

Paola Fano Gerente de Calidad

Andrea Ramos Jefe de Marketing

Fuente: La Empresa Elaboración Propia

Fransisco Budge Gerente de RRHH

Santiago Torres Jefe de Produccion

Enrique Silva Gerente de Operaciones

Erick Agurto Jefe de planta

3.3. ANÁLISIS FUNCIONAL En esta sección se hará un análisis de los principales puestos de trabajo de la empresa con sus principales funciones a desarrollar: Puesto Gerente General



Funciones principales Planificar, organizar, ejecutar y controlar las actividades administrativas

financieras, operativas y comerciales de la empresa. 

Dirigir el proceso de Planificación Empresarial en concordancia con los gerentes de administración y finanzas, de operaciones y comercial.

Gerente de Ventas



Impartir directivas en concordancia con las estrategias



comerciales, financieras y operativas. Mantener y aumentar las ventas

mediante

la

administración eficiente del recurso humano de ventas disponible y del mercado potencial de clientes en un plazo determinado. 

Planificar y organizar el trabajo de un equipo de vendedores, sin salirse de un presupuesto acordado.

Gerente de Logística



Calcular la demanda y pronosticar las ventas.



Establecer los objetivos de ventas para el equipo y



evalúan los logros de los agentes comerciales. Planificar la estrategia para las actividades de suministro de la empresa (transporte, almacenaje, distribución) con el fin de garantizar la satisfacción del cliente.



Coordinar y controlar los procesos logísticos.



Asignar y gestionar los recursos de la plantilla conforme a las necesidades (cambiantes).



Servir de enlace y negociar con otros departamentos, proveedores,

Gerente de Finanzas

fabricantes,

empresas

clientes y minoristas.  Realizar labores gerenciales,

de

manejar

transporte, información

financiera, documentar y levantar informes, analizar tendencias y evaluar el desempeño de la empresa.  Supervisar

las

operaciones

y

desarrollo

de

los

departamentos de finanzas de la empresa  Servir de mediador entre la compañía, sus accionistas e inversores, procurando el beneficio de todas las partes involucradas.  Revisar Gerente de Marketing

la

documentación

referente

a

pronósticos

financieros y el estado de la empresa  Definir un plan estratégico de Marketing, acorde con los objetivos empresariales.  Establecer un modelo de evaluación en coordinación con la Gerencia de Ventas, que permita conocer el avance y los resultados de las ventas.  Supervisar los presupuestos de marketing  Realizar análisis del sector de telecomunicaciones que incluya Clientes, Proveedores, Competencia, Servicios

Gerente de Calidad

Sustitutos, entre otros.  Implementar y vigilar el cumplimiento de la política de calidad de la empresa.  Fijar, diseñar e implantar los índices de calidad necesarios para la evaluación y control de productos y procesos.  Verificar el desarrollo y aplicación de la normativa de calidad en lo referente a productos, materias primas y procesos.  Cooperar en la determinación de los objetivos de calidad

Gerente de RRHH

en las distintas áreas.  Desarrollar y formular

estrategias,

normas

y

procedimientos de desarrollo de los recursos humanos.  Gestionar y coordinar la aplicación de las normas y los procedimientos de RR.HH.  Desarrollar y aplicar sistemas de información de la gestión.  Contratar y asignar recursos humanos, atraer a los empleados más cualificados y colocarlos en aquellos puestos para los que sean más adecuados.  Comunicar y facilitar a los empleados actuales y

potenciales

información

sobre

normas,

cometidos,

condiciones de trabajo, salarios, oportunidades de Gerente

de



Operaciones

ascenso y prestaciones para los empleados. Controlar las actividades diarias de la corporación y el manejo de las operaciones



Formular políticas es uno de los deberes principales de un gerente de operaciones.

 Jefe

de

Operaciones

logísticas

Determinar qué productos se compran y venden, a qué

precios y en manos de quién serán comercializados  Desarrollar y aplicar procedimientos operativos para recibir, manejar, almacenar y enviar mercancías y materiales.  Garantizar que las estructuras estén en su lugar para vigilar el flujo de mercancías.  Planificar, desarrollar y aplicar los correspondientes procedimientos de salud y seguridad en relación con el movimiento y almacenaje de mercancías.  Analizar y resolver los problemas logísticos y planificar las

Jefe de Compras

mejoras.  Prospección,

búsqueda

y

negociación

de/con

proveedores.  Analizar periódicamente los precios de las materias primas, componentes o materiales. ...  Control

de

calidad

de

las

materias

primas

y

componentes. ...  Controlar toda la gestión documental que acompaña a cada compra. ... Jefe de Trade Marketing

 Información a tiempo real del stock de la organización.  Soporte a la gerencia de Trade Marketing para asegurar el desarrollo de los canales de ventas y actividades de soporte a ventas sean cumplidas de acuerdo con las metas y estrategia comercial y de marketing vigentes en la compañía.  Elaboración y desarrollo de propuestas de campañas de

Jefe de Marketing

incremento de ventas.  Implementar las estrategias de marketing a corto y largo plazo de una empresa.  Ayudar a su empleador a mantener la competitividad en el mercado  Planificar, elaborar y gestionar el presupuesto del departamento, bajo unos estándares de eficiencia y

Jefe de Producción

optimización de recursos.  Reporta directamente al Gerente del área y es el apoyo para la organización del recurso humano y técnico necesario para el proceso de producción.  Elaborar las estrategias de esa área, tomar decisiones y

Jefe de Planta

planificar los procesos.  Vela por el correcto funcionamiento de maquinarias y equipos.  Es responsable de las existencias de materia prima, material de empaque y productos en proceso durante el desempeño de sus funciones.

3.4. MAPA DE PROCESOS Grafico 7. Mapa de Procesos de la Empresa Molitalia

Procesos estrategicos RRHH

Procesos operativos Pedidos

Planificación

Fabricación

Almacenaje

Venta

Procesos de apoyo Compras

Contabilidad

Finanzas

Fuente: La Empresa

IV.

DIAGNOSTICO COMERCIAL

4.1. SITUACION DEL MERCADO

TI

SATISFACCIÓN

I+D

CLIENTES

NECEDIDADES

CLIENTES

Calidad

4.1.1. CLIENTES Por un lado, se tiene al consumidor final que tiene un bajo poder de negociación lo que le permite a la empresa trasladar, el incremento de los costos de los sus insumos al consumidor final en muchos de sus productos. Por

otro

lado,

los

intermediarios

como

los

canales

modernos

(supermercados y bodegas) tienen un mayor poder de negociación que los clientes finales debido al tamaño, al número de empresas en el mercado y su importancia como canal (tres empresas controlan el mercado de supermercados: Cencosud, Supermercados Peruanos y Tottus).

4.2. ANALISIS DE COMPETIDORES Los principales competidores en el rubro de consumo masivo son: 

Alicorp



Nestlé



Mondelez (Antes Kraft foods)



Arcor



San Jorge



Gloria

Cada uno de ellos tiene productos estrellas, principalmente chocolates y galletas, como el caso de Nestlé con sus chocolates Sublime. Molitalia se encuentra llevado a cabo una estrategia de diversificación de productos y mercados, consolidándose paralelamente en las distintas categorías en las que participa. A través de marcas altamente posicionadas, la compañía busca situarse en todas sus líneas de productos, en una primera o segunda posición de mercado, también se ha orientado a potenciar el desarrollo de productos de consumo final de mayor valor agregado, como galletas, chocolates y caramelos, principalmente a través de marcas líderes, Costa y Ambrosoli. Estas marcas han permitido a la compañía alcanzar en cada segmento una importante participación de mercado. En Perú cuenta con marcas fuertemente posicionadas en todos los segmentos en que participa, lo que se refleja en las altas participaciones que muestran sus líneas de productos,

fortaleciendo su posición en el mercado de confites con la adquisición de Industrias Ambrosoli, donde actualmente es líder en caramelos y chocolates, En caramelos la compañía ha manifestado un interesante crecimiento, adquiriendo otras marcas en el 2005, que le permiten actualmente liderar este segmento con un 35%, mientras que en chocolates alcanza el 25% del mercado. 4.2.1. FACTORES CRITICOS DE ÉXITO 

Participación de mercado: porcentaje que tiene una empresa del mercado (expresado en unidades del mismo tipo o en volumen de ventas explicado en valores monetarios) de un producto o servicio específico



Publicidad: forma de comunicación que intenta incrementar el consumo de un producto o servicio



Calidad de los productos: conjunto de atributos o propiedades de un producto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él. Un Producto de Calidad es aquel que cumple con las expectativas del cliente.



Competitividad de precios: capacidad de ofrecer sus productos a un precio que le permite cubrir los costos de producción y obtener un rendimiento y a la vez que sus clientes puedan adquirir.



Posición financiera: capacidad de una empresa para mantenerse en condiciones financieras favorables durante un periodo determinado.



Lealtad de los clientes: fidelidad de un cliente a una marca, producto o servicio concretos, que compra o a los que recurre de forma continua o periódica.



Expansión global: capacidad de la empresa a expandirse a nuevos mercados del extranjero.



Flexibilidad al cambio: capacidad de adaptación o respuesta que posee la organización en su conjunto ante cambios actuales o previstos del entorno

4.2.2. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Considerando a Alicorp y Nestlé los dos principales competidores de Molitalia se les consideró en la matriz de perfil competitivo. Cuadro 2. Matriz de Perfil Competitivo

Fuente: La Empresa Elaboración Propia Para poder desarrollar esta matriz recolectamos la mayor cantidad de información posible, para poder tener una base sobre la cual determinar la ponderación de cada uno de los factores. Según estos lineamientos, averiguamos que la participación de mercado expresada en ventas al año de Molitalia es alrededor de 250MM, mientras que la de Alicorp y la de Nestle se acerca mucho a 330MM. Asimismo según un estudio realizado por colaboradores de Mercado Negro, el portal de marketing y publicidad mas consultado en el país, Molitalia al lanzar un producto nuevo invierte alrededor de 0.5 – 1 MM en leads, publicidad por TV , etc. Mientras que Alicorp, al tener un posicionamiento en el mercado usualemente llega a los 0.3-0.5 MM por producto, finalmente Nestle se encuentra en un rango muy similar al de Molitalia. Para poder evaluar la calidad de los productos recurrimos a un estudio realizado por Intertek, una empresa dedicada a asegurar la calidad de los productos de empresas de este tipo de rubro, según una encuesta realizada a los clientes (mayoristas y minoristas) de estas empresas, todas mencionaban

que Molitalia, Alicorp y Nestle mantenían un control estricto en la calidad de sus productos. Al momento de indagar acerca de la competitividad de los precios, un colaborador de Molitalia nos comentaba que ellos siguen una estrategia de precios competitivos bastante agresiva, algo superior a los otros 2 competidores estudiados en esta ocasión. Esto se puede ver reflejado claramente al visitar cualquier supermercado, asi podemos notar que los precios de los productos elaborados por Molitalia son mas competitivos que los de Nestle y Alicorp, respectivamente. Las 3 empresas cotizan en la bolsa de valores, asi que utilizamos la información que pudimos encontrar acerca de sus estados financieros para analizar algunos ratios financieros. Al ser empresas de consumo masivo, nos orientamos mas por analizar el ciclo de conversión del efectivo, el cual era muy similar en las 3 empresas y al parecer es un estándar en el sector, el inventario promedio es de alrededor de 80 dias, la rotación de las cxc son de 50 dias mientras que las cxp oscilan entre los 32 dias. La lealtad de los consumidores es clave en este sector, es asi, que según un estudio realizado por la universidad del Pacifico, liderado por su vicerrectora Matilde Schwalb, donde se mostraba la lealtad de los clientes cuantificada según diversos indicadores, Alicorp suele tener un mayor poder de fidelización en este sector. Hemos notado que la empresa Molitalia tiene competidores fuertes en el mercado como se puede apreciar por la ponderación que es de 3.50, del competidor A, es de 3.55 y del competidor B es de 3.60, por lo que poseen calificaciones finales muy parecidos. Lo que debería hacer Molitalia es enfocarse en los factores críticos de mayor importancia como la Publicidad y la calidad de los productos para lograr diferenciarse de sus competidores directos.

4.2.3. MATRIZ BCG

Grafico 8. Matriz BCG de la Empresa Molitalia

Fuente: La Empresa Elaboración Propia Productos Estrella Se considera a la unidad de negocio de confites (representada por ambrosoli) como Estrella, puesto que tienen una elevada cuota de mercado. Brinda liquidez a la empresa; sin embargo, se debe invertir en innovación y desarrollo de nuevos productos para mantener la participación de mercado y evitar que caigan en la zona de Productos “perro”. Esta unidad de negocio tiene un margen de contribución bastante alto, el 2017 generaron utilidades por 12.4MM que representaban aproximadamente el 16% del total de las ventas. Este margen es muy superior al promedio del sector, que se encuentra alrededor del 6 a 7 %. Asimismo, el presupuesto de I+D+i para este mismo periodo orientado a esta unidad de negocio fue de 2.8MM, el mas alto de la compañía.

Productos Interrogante Aquí se consideran los productos de Costa, puesto que en el medio hay una alta competencia en productos como galletas, haciendo que tenga un crecimiento lento y con poca participación de mercado. El producto se posiciona como el que puede competir con los principales rivales como Chocolates de Nestle, dulces de Kraft, etc. Producto Vaca Molitalia cuenta con productos que generan flujo de caja positivos, estos son los pertenecientes a la línea de fideos, estos productos sirven de apoyo para inversiones en los productos estrella. Lo interesante es que entre los productos vaca y estrella suele haber temporalidad, es decir oscilan entre estrellas y vacas. Producto Perro El cuadrante de “perros” tienen baja cuota de mercado en comparación con los competidores y operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la pena invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien perdidas. Uno de los productos que se pueden considerar dentro de esta categoría es el Vinagre Molitalia, actualmente tiene gran cantidad de competidores y esto está asociado a las barreras de entrada. El producto no tuvo acogida y por ello no tiene una cantidad considerable de ventas ni de margen de ganancia. Se proyecta que, para los próximos años, pueda tercerizar y/o vender la marca para concentrarse en sus productos estrellas.

4.2.4. MATRIZ ANSOFF Estrategia de penetración de mercados: La empresa busca obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros productos actuales en los mercados que opera actualmente. Para ello, realiza las siguientes acciones: 

Aumenta el consumo de los clientes a través de la venta cruzada.



Atrae clientes potenciales a través de publicidad y promociones.



Atrae clientes mediante esfuerzos dirigidos a la prueba de sus productos, nuevos usos y mejora de imagen.



Aumentar

su

inversión

en

publicidad

enfocándose

principalmente en comerciales de tv y publicidad impresa. Al igual que su participación en las redes sociales. 

Continuar con el enfoque familiar de la marca, para así dirigirse directamente a este sector y aumentar las ventas.



Invertir en merchandising y publicidad en punto de ventas.



Aumentar la distribución en bodegas, para de esta manera estar en contacto directo con el ama de casa.

Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de error, ya que opera con productos conocidos, en mercados que también conocidos. Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: Esta opción estratégica de la Matriz de Ansoff, plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con sus productos actuales. Para lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos mercados geográficos, nuevos segmentos de mercado y/o nuevos canales de distribución. Ejemplos de esta estrategia en la empresa son: 

Usando como ventaja el consorcio Molitalia, lograr integración horizontal entre algunos de sus productos y marcas para así llegar a nuevos mercados (Ej.: Costa y Ambrosoli)



Patrocinio

de

eventos

para

lograr

fidelidad

de

nuevos

consumidores. 

Realizar estudio de distribución de productos y determinar qué áreas geográficas necesitan más presencia de las marcas de Molitalia.



La venta por canal online



Nuevos acuerdos con distribuidores

Estrategia de desarrollo de nuevos productos: en esta opción estratégica, la empresa desarrolla nuevos productos para los mercados en los que opera actualmente. Los mercados están en continuo movimiento y por tanto en constante cambio, es totalmente lógico que en determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de nuevos productos, la modificación o actualización de productos, para satisfacer las nuevas necesidades generadas por dichos cambios. En ese sentido, Molitalia esta realizando proyectos para incursionar en la categoría de salsas(mayonesa, kétchup). Se estima un lanzamiento en el 2019.

Estrategia de diversificación: por último, en la estrategia de diversificación, estudia si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Esta estrategia es la última opción que debe escoger una empresa, ya que ofrece menor seguridad, puesto que cualquier empresa, cuanto más se aleje de su conocimiento sobre los productos que comercializa y los mercados donde opera, tendrá un mayor riesgo al fracaso; sin embargo, Molitalia gracias a la fusión con empresas como Ambrosoli, ha conseguido diversificar su cartera de productos.

V.

DIAGNOSTICO TECNOLOGICO V.1.

ANALISIS DE LA TECNOLOGIA DEL PROCESO A continuación, describiremos las principales maquinas que se utilizan

en los procesos productivos de la empresa Molitalia S.A. A) Mezcladora La máquina mezcladora se utiliza en las siguientes plantas: 

Planta Avenas



Planta Fideos & harinas



Planta confites

Es una de las maquinas que se utilizan en todos los procesos de producción básicamente en la mezcla inicial de los insumos. Grafico 9. Maquina Mezcladora

Fuente: La

Empresa

B) Envasadora BOSSAR La envasadora BOSSAR se utiliza en la planta confites, debido a que su tecnología permite envasar grandes cantidades de productos en un corto tiempo, incrementando la eficiencia de la planta. Los productos que se envasan con esta máquina son:



Chocolates: Vizio, Cañonazo, Obsesión, etc.



Caramelos: Frugelé, Ambrosia, Fruna, etc Gráfico 10. Envasadora BOSSAR

Fuente: La Empresa C) Tanque Pulmón El tanque pulmón se utiliza en la Planta confites, mermeladas y tomates para almacenar las mezclas de los insumos antes de proceder con el envasado o con algún proceso posterior. En este tanque la mezcla se almacenada a la temperatura deseada. Se utiliza para :Almacenar la mezcla de mermelada, gomitas, fruna, chocolate, pasta de tomate. Grafico 11. Tanque Pulmon

Fuente: La Empresa

D) Embolsadora La máquina embolsadora se utiliza en la planta harinas. Con ella se realiza el embolsado de todas las presentaciones de harina ya sea en sacos o en bolsas de papel( en el caso de harinas fraccionadas). Debido al volumen de producción, la planta cuenta con 5 máquinas embolsadoras, todas ellas automatizadas. Gráfico 12. Embolsadora

Fuente: La Empresa E) Selladora La maquina selladora se utiliza en todas las plantas de producción. Esta máquina permite sellar de bolsas de polietileno, polipropileno, pet y aluminizadas. Esto permite sellar envases de :      

Fideos Harinas Avenas Bolsas de alimento de mascotas Confites Mermeladas y tomates

Gráfico 13. Selladora

Fuente: La Empresa

F) Túneles de enfriamiento

Los túneles de enfriamiento están presentes en la planta de Fideos. Estos ayudan a solidificar el fideo luego del proceso de extrusión, el cual se realiza a alta temperatura. Luego del enfriamiento, el fideo queda preparado para ser empacado. Gráfico 14. Túneles de enfriamiento

Fuente: La Empresa G) Cortadora de Palanquetas

Esta máquina  permite elaborar en forma rectangular y cuadrada, palanquetas de maní, nuez, almendra, principalmente para la línea de chocolates como : Vizio, Careza, Gran Vals. Estas cortadoras de palanquetas tienen la capacidad de elaborar de 50 a 500 piezas por hora, dependiendo de las dimensiones de la palanqueta Gráfico 15. Cortadora de Palanquetas

Fuente: La Empresa

H) Impresoras para almidón Las impresoras de almidón están ubicadas en la planta de confites, y el uso principal es imprimir figuras diversas en las gomitas, caramelos, mashmellows, etc. Esta maquina es la encargada de dar al almidón la figura que deseamos que tenga el producto.

Gráfico 16. Impresoras de

Almidon

Fuente: La Empresa

V.2.

ANALISIS DE LA TECNOLOGIA INFORMATICA

Dentro de la tecnología informática contamos con un ERP (SAP- HANA), el cual contiene toda la información de la empresa, este sistema ayuda a la gestión y a la realización de procesos de la empresa. Al sistema SAP solo se puede tener acceso en las instalaciones de la empresa. Gráfico 17. Sistema SAP

Fuente: La Empresa V.3.

ANALISIS DE LAS COMUNICACIONES

Los empleados están conectados mediante una red privada de telefonía móvil además de un dominio de correo donde solo se pueden comunicar entre ello y agilizar la información dentro de los procesos. Gráfico 18. Correo Outlook

Fuente: La Empresa Además, La empresa cuenta con presencia en las redes sociales por producto, tales como: A) Fanny

Gráfico 19. Publicidad Fanny

Fuente: La Empresa

B) Molitalia

Gráfico 20. Publicidad Molitalia

Fuente: La Empresa C) Costa

Gráfico 21. Publicidad Costa

Fuente: La Empresa D) Ambrosoli

Gráfico 22. Publicidad Ambrosoli

Fuente: La Empresa

E) 3 Ositos

Gráfico 23. Publicidad 3 Ositos

Fuente: La Empresa F) Mimaskot

Gráfico 24. Publicidad Mimaskot

Fuente: La Empresa

V.4.

BENCHMARKING TECNOLOGICO

V.4.1. BENCHMARKING INTERNO Es aquel benchmarking que se lleva a cabo dentro de la empresa Molitalia. Se pueden dividir en 2 subgrupos: 

Benchmarking

relacionado

al

proceso

productivo,

donde

constantemente se hacen evaluaciones a las maquinarias que comparten todas las plantas con el fin de conservar y adquirir las más eficientes 

Benchmarking relacionado las áreas administrativas, donde constantemente se evalúan que sistemas están utilizando las

diversas áreas funcionales con el fin de que las más eficientes puedan ser adaptadas.

V.4.2. BENCHMARKING COMPETITIVO DIRECTAMENTE La mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar en el caso de la empresa Molitalia estos son: Alicorp, Nestlé S.A., etc. Muchas veces, conseguir que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una tarea difícil. Sin embargo existen diversas formas de recopilar información de la competencia, en nuestro caso, contamos los informes y memorias anuales de Alicorp, mediante las cuales rescatamos las mejores prácticas y las adaptamos a nuestras operaciones.

V.4.3. BENCHMARKING COMPETITIVO LATENTE Se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o pequeñas que la nuestra, y por tanto no compiten en los mismos mercados. También se consideran las empresas que aún no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harán en el futuro. V.4.4. BENCHMARKING NO COMPETITIVO En ocasiones es posible obtener información a través de empresas que no son competidoras de forma directa Unilever., Toyota S.A, bien sea porque el mercado en el que actúan sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente. En este último caso el proceso deberá ser adaptado a la particularidad de la empresa. La información será fácilmente accesible. Muchas veces estas empresas nos brindan buenas practicas que no se pueden replicar de la misma forma en nuestra compañía, pero si se pueden adaptar.

VI.

DIAGNOSTICO DE PRODUCCIÓN

VI.1. LAY OUT

Gráfico 25. Lay Out general de la planta de mermeladas (1er piso)

Productos de limpieza y otros

Almacén de productos químicos e inflamables

Dispensadores de material por desechar

Rack de calzado y uniformes

Jaula de balones de GLP

Rack para materiales (Materias Primas)

Jaula de balones de O2

Almacén de Materias Primas

Cámara de refrigeración

Gráfico 26. Lay Out del almacén de suministros

VI.2. DIAGRAMA DE OPERACIONES DE LOS PRINCIPALES PROCESOS DE PRODUCCION

VI.2.1.DIAGRAMA DE FLUJO DE LA ELABORACION DE MERMELADAS Gráfico 27. Diagrama De Flujo De La Elaboración De Mermeladas

Fuente: La Empresa

6.2.1.1.

Materiales e insumos

Fórmula para realizar 10 TM de mermelada FANNY MERMELADA FRESA VASO 12X310 GR. COD 22169 22220 22236 22406 22409 22439 22441 22447 29240 30739 30866 30867 30868 33276 34266 34267 34973 35532 36001 37237 37238 1301353 1504887 1504889

DESCRIPCIÓN ACEITE VEGETAL AZUCAR BLANCA DOMESTICA BENZOATO DE SODIO ACIDO CITRICO SORBATO POTASIO FRESA TIPO B PECTINA CITRICA CLORURO CALCIO PERU CINTA EMBALAJE IMPRESA 311 48X1000MTS FRESA TIPO A BOLSA POLIPROPILENO 300X456MM P/ADITIVOS BOLSA POLIETILENO 178X254MM P/ADITIVOS BOLSA POLIPROPILENO 203X305MM P/ADITIVOS ETIQ MERMELADA VASO 310G 2012 VASO VIDRIO 310G 2012 TAPA ROJA FANNY VASO VIDRIO 310G 2012 CCC PARA MERMELADA VASO + CASILLEROS PEGAMENTO HM-1674C STRECH FILM AUTOMATICO 20 MICRONES TINTA LINX 3401 SOLVENTE LINX 3905 STRECH FILM 18MICRAS X 3.45 P.NETO FRESA FRESCA TIPO A FRESA FRESCA TIPO B

CANT 11.143 6,685.00 6.686 41.53 4.37 891.361 29.16 2.19 3.061 3,565.00 21.86 21.86 21.86 34,838.71 32,322.58 32,580.64 2,715.05 3.263 0.71 0.011 0.314 1 0.00 0

UNID KG KG KG KG KG KG KG KG UNF KG UNF UNF UNF UNF UNF UNF UNF KG KG L L UN KG KG

6.2.1.2.

Descripción Del Proceso

A- Recepción de Materias primas Se solicita a almacén los insumos necesarios para la producción, los cuales son recepcionados por el supervisor de planta B- Pesado de aditivos mayores y menores Se pesan los aditivos mayores y menores para corroborar que la cantidad que se está enviando al piso planta son los que se necesitaran en producción, además sirve para poder calcular ratios de eficiencia en la producción Aditivos mayores son los que se presentan en mayor cantidad como las fresas y el azúcar. Los aditivos menores son los insumos restantes. C- Dosificación de aditivos mayores Los aditivos mayores se vierten en una maquina mezcladora D- Mezclado pre cocinado Se realiza el pre cocinado de los aditivos mayores a ciertas condiciones: 

Temperatura: 70- 80 °C



Tiempo:20- 30 min

E- Concentrado y mezclado de aditivos menores Se realiza el vertido de los aditivos menores y se concentra junto con los aditivos mayores a ciertas condiciones: 

Temperatura: 70 - 75 °C



Tiempo:30 - 40 min

F- Almacenamiento en tanque pulmón

Luego del concentrado se almacena la mermelada en un tanque pulmón el cual mantiene la temperatura de 70 - 75 °C G- Envasado Se realiza el envasado en una maquina Bossar modelo 1400 H- Enfriado Se realiza el enfriado con agua del producto terminado a una temperatura de 40-50 °C I- Secado Se realiza el secado del producto terminado mediante un soplador J- Etiquetado y empacado Se realiza el etiquetado y empacado del producto terminado en las cajas

VI.2.2.DIAGRAMA DE FLUJO DE LA ELABORACIÓN DE FIDEOS Gráfico 28. Diagrama De Flujo De La Elaboracion De Fideos

Fuente: La Empresa Fuente: La Empresa

6.2.2.1.

Materiales e insumos

Fórmula para realizar 10 TM de Fideos MOLITALIA CANUTO 65 20X250 GR Código

Descripción

Cantidad

UM

22338

TRIGO AD CANAD G2

16

T

22665 23448 23460 23580 27164 36001 36002 37775 1501257 1502861 TM00001 TM00002

CINTA RIBBON 110 X 450 NEGRA STICKER 60 X 100 BLANCO S/IMPRESION CINTA ADHESIVA 1 X 100MT HABANO STICKER ROJO 60 x 100 S/IMPRESION BASE CARTON PALLET FIDEO 1,20 x 1 MT STRECH FILM AUTOMATICO 20 MICRONES STRECH FILM PREESTIRADO 7 MICRAS CINTA TRANSF TERM. TIK34400 34MM X 400M BILAM MOL CORTOS MED 250G 335X220MM 2016 FILM PE SELEMATIC CORTOS 840 MM X 50 MIC MEZCLA VITAMINICA P/PASTAS MEZCLA DE HIERRO P/PASTAS

6.2.2.2.

0.344 2027.6 0.07 101 8 0.96 0.25 2 126 65 5 5.73

UNF UNF UNF UNF UNF KG KG UNF KG KG KG KG

Descripción del proceso

A) Recepción Materia Prima (Harina y Sémola): Estas son abastecidas por la planta molino que las envía a seis tolvas de recepción. en ·cada una de ellas se recibe harinas y sémola de diferentes características. Estas tolvas están conectadas a un sistema neumático de transporte, tanto para su alimentación como para su descarga. B) Mezclado: El sistema PLC hace que los ingredientes de la receta a preparar, previamente programada en el panel de control, pase uno tras otro a la balanza en cantidades indicadas a la receta hasta completar 1000 Kg., para luego ser mezclado. Una vez cargada la balanza con los componentes de la receta se dosifica manualmente y por peso los aditivos para iniciar la etapa de mezcla. C) Tamizado: La receta que ha sido mezclada en la operación anterior pasa por un sistema de tamices, el cual sirve de filtro para evitar el paso de cualquier partícula extraña de un tamaño mayor a 310 micras. D) Almacenamiento en Tolvas de Receta: La receta homogenizada y sin impurezas pasa a las tolvas de alimentación via neumática Se cuenta con 6 tolvas de receta que alimentan a cada una de las líneas de

fabricación con una capacidad aproximada de 4000 kg. Este sistema facilita el flujo constante de las recetas a las líneas de producción. E) Amasado: La receta es conducida hasta el sistema de dosificación del sistema de amasado, donde ingresan la receta y el agua para formar la masa a 30% de humedad. La masa pre-mezclada es descargada a una batea de amasado provista de un eje central con paletas, la amasadora cuenta con un sistema de vacío, el cual permite un mezclado más homogéneo de la masa y la ausencia total del aire. F) Prensado y Moldeado: El amasado formado es alimentado al sistema de compresión que consiste de un tornillo sin fin que gira dentro de un cilindro haciendo que la masa sea transportada y comprimida hacia el molde que va a dar la forma. al fideo. La presión de trabajo de la prensa varía de 70 a 120 bares. G) Extendido: Es el paso que consiste en un secado superficial y rápido del fideo para darle consistencia antes de pasar a las etapas siguientes~ ayuda a que el fideo se acomode en la caña y que no se peguen entre sí. La temperatura aproximada en esta etapa varía entre 60- 80°C dependiendo de la línea de proceso. En esta etapa del proceso la humedad final de fideo es del 27- 28% H) Corte: El corte del fideo se realiza de manera continua a la etapa del extendidor. pues cuando el fideo termina de cargar en la caña se produce el corte de la cizalla superior para terminar de abastecer la carga de fideo en la caña. Posterior a la carga del producto en la caña el fideo pasa por la cizalla inferior para que el producto tenga el mismo tamaño antes de ingresar al túnel de pre-secado. I)

Pre-secado: El fideo atraviesa un túnel provisto de centrales de ventilación de temperaturas y humedades variables lo cual permite hacer extracciones sucesivas y graduales de la humedad del fideo desde su interior lo que permite que el fideo se seque del centro hacia fuera.

J) Secado: El secado varía para cada línea tanto en tiempo como en temperatura K) Almacenamiento (Acumulador): Se cuenta con un sistema de acumulador; que permite un almacenamiento provisional de hasta 30 minutos de producción, esto permite un. tiempo de respaldo a las

actividades auxiliares de envasado (cambio de fechas, cambio de envases, etc.) L) Corte: En esta etapa el fideo es cortado mediante un. Juego de 06 cizallas que eliminará las puntas, lo arcos y cortará a la mitad la hebra de fideo. El fideo en esta etapa tiene un corte de 26 cm y es descargado al sistema de transporte para su envasado. M) Envasado: El producto es transportado a través de capachos por el laberinto de descarga de las envasadoras. El envasado se realiza en paquetes de 200, 250, 400, 500g, y 1000 g. En el envase primario se indica el nombre del producto, ingredientes, preparació11; fecha de vencimiento, condiciones de almacenamiento entre otros.

VI.3. DESCRIPCION DE LOS PRINCIPALES PROCESOS LOGISTICOS VI.3.1.PROCESO DE RECIBO DE PEDIDO DE LOS CLIENTES A) RECIBO DEL PEDIDO Independientemente del origen (email, fax, papel etc) los datos clave del pedido son capturados. En base a estos datos (empresa, producto, etc.) son dirigidos a la persona adecuada priorizando los urgentes. El módulo de Pedidos de Cliente permite gestionar la carga de trabajo entrante que tenemos. Los Pedidos de Clientes pueden estar en el origen de las Expediciones realizadas desde el módulo de Facturación o el lanzamiento de Ordenes de Trabajo en Producción (mediante el módulo de Planificación se pueden organizar los recursos de producción necesarios). También se pueden integrar con las Ofertas a Clientes para automatizar el paso de oferta a pedido. El sistema trabaja con Pedidos "Cerrados", aquellos en que se concreta un suministro a una fecha fija y también con Pedidos "Abiertos" que permiten mantener una programación de suministro para una combinación ClienteArtículo. En el caso de trabajar con programaciones podemos integrar el módulo de EDI para automatizar la recepción de programas de suministro. Gráfico 29. Registro del pedido de un cliente

B) VERIFICACIÓN DEL PEDIDO El módulo se completa con varias opciones de impresión de Documentos (Confirmaciones de Pedidos, Pedidos Internos…) y un conjunto de consultas, informes y estadísticas sobre el estado de nuestra cartera de trabajos o suministros pendientes. Los datos son localizados y extraídos de una forma rápida y precisa gracias a tecnologías de reconocimiento de caracteres integradas y el cotejado con la base de datos. Todo ello lo convierte en una tecnología inteligente que asegura la información del pedido y la llegada al responsable adecuado de su gestión. La verificación de pedidos de cliente duplicados es una herramienta de SAP que nos ayuda a determinar si un determinado documento de ventas lo hemos introducido ya previamente. Nos sirve pues para evitar duplicidades de venta en nuestro sistema que nos llevarían a abonos posteriores ya que el cliente nos rechazaría la nueva venta. Veamos el resultado cuando el usuario va a entrar el documento de ventas. Logística / Comercial / Ventas / Pedido / VA01 - Crear Creamos un nuevo documento de venta. Introducimos el número de pedido de cliente que nos han dado. Como vemos nos da un mensaje de advertencia de pedido de cliente duplicado.

También podemos ver el total de pedidos duplicados que hay creados en el sistema mediante report. Logística / Comercial / Ventas / Sistemas de información / Pedidos / SDD1 – Doc. duplicados Introducimos nuestros criterios de búsqueda. Nos aparece una leyenda de colores:

Verde: indica que los documentos de venta a los que se refiere no están duplicados. Amarillo: los documentos de venta agrupados bajo este color deberían ser revisados porque puede que sean duplicados. En realidad, SAP parece que utiliza un criterio muy simple, si el mismo cliente tiene más de un pedido de venta en el mismo mes, es posible que sea porque está duplicado. O también puede ser por el caso que hemos parametrizado, es decir, que el mismo pedido de cliente se encuentra en más de un documento de venta en nuestra base de datos. C) PREPARACIÓN DEL PEDIDO La preparación de un pedido (o picking) es una tarea muy importante dentro del circuito de la mercancía en el almacén ya que el resultado de esta actividad, nos identificará ante los clientes. Comprende todas las operaciones necesarias

para recoger el producto de sus localizaciones en almacén y situarlos en la zona de expedición de la forma más eficiente y según criterios internos de calidad. Consta, por tanto, de dos actividades básicas: la recogida de cada una de las mercancías solicitadas por el cliente y la consolidación o agrupación de todas ellas en uno o varios embalajes para su envío. Las condiciones en las que la mercancía llegue a su destino es, sin duda alguna, la imagen que se muestra a los clientes y para que esta imagen sea la que se desea, además de en tiempo y forma, ha de llegar preparada de manera que su identificación sea fácil, sin errores de cantidad o referencia y en condiciones de embalaje y limpieza óptimos. Los elementos fundamentales dentro de la preparación de pedidos son 1. Sistema de Gestión de Almacenes. 2. Recogida en Zona de Almacenaje (picking o estantería). 3. Consolidación en Zona de Expedición. SGA – Sistema de Gestión de Almacenes Un SGA es un sistema que gestiona todos los procesos que se llevan a cabo en un almacén; Recepción, Ubicación, Preparación y Carga. En la actualidad la mayor parte de los SGA soportan tecnologías para facilitar el trabajo en las operaciones de almacén, siendo más eficiente y evitando errores en la manipulación del producto. Muchas son las ofertas que hay en el mercado que incluyen la recepción y expedición de mercancías mediante radiofrecuencia, pick-to-light, pick-to-voice y más recientemente el pick-to-vision. Garantizan la disponibilidad de la mercancía y optimizan la preparación mediante prioridades como recorrido, volumen, peso, etc. También garantizan la trazabilidad de los productos y su rotación por FIFO, FEFO, o cualquier método de control que deseemos. Tener en todo momento control del número de pedidos y la situación de los mismos. Es recomendable informes periódicos para analizar el rendimiento del negocio o detectar puntos críticos. La información obtenida le permite analizar y extraer conclusiones sobre la eficiencia, la gestión de recursos, etc. tomando así las medidas pertinentes de forma rápida y efectiva.

Recogida en Zona de Almacenaje La preparación del pedido comienza desde el momento el operario recibe las instrucciones de recogida en zona de almacenaje. El operario ha de recibir la información detallada y clara acerca de la preparación. Tengamos en cuenta que el preparador, actuará según su criterio si no recibe indicaciones precisas y claras y que este criterio no siempre es el adecuado porque, puede ser, que los pedidos se preparen de forma radicalmente distinta unos de otros. Para que el operario reciba la información de manera correcta, es importante que en nuestro sistema tengamos cumplimentadas correctamente las fichas logísticas de cada producto que nos guiarán en la preparación del pedido. Ficha Logística Contiene los datos referentes al producto. Principalmente son:

Si



Unidades por paquete.



Paquetes por bulto.



Bultos por paleta.



Medidas de la unidad de consumo.



Peso de la unidad de consumo un

determinado

material

tiene

la

ficha

logística

correctamente

cumplimentada, nos dará fluidez a la hora de preparar el pedido ya que, en función de lo que este pida, nos solicitara unidades, paquetes, bultos o paletas evitando al operario la labor, siempre expuesta a error, de tener que calcular la cantidad solicitada. Optimización de recorridos Otro aspecto importante es la optimización del recorrido a la hora de preparar el pedido ya que nos ahorrará tiempo y en definitiva, nos hará ser más productivos. En este sentido, el operario ha de preparar el pedido siguiendo el criterio que le indique la orden de preparación y que ha de ser lo más racional posible. Consolidación en Zona de Expedición

Existen cuestiones a tener en cuenta por el preparador que, aun siendo menores, son importantes como comprobar al final del recorrido si todas las referencias han sido incluidas. Suele ocurrir que descontamos, o punteamos según sea el caso, los materiales y por descuido (algún compañero llama nuestra atención, recibimos un mensaje en el móvil, etc.,) no los incluimos en el pedido quedando la línea confirmada pero la mercancía sin poner. Cuando en un pedido hay materiales recién llegados al almacén y materiales que llevan más tiempo almacenados, es conveniente, si procede, sanear los envases de estos últimos con el fin de aportar a la expedición un aspecto uniforme en cuanto a imagen. Podemos preparar varias expediciones a la vez, siempre teniendo los medios adecuados para garantizar que cada una de ellas está perfectamente identificada. Esto nos ahorrará tiempo al reducir los desplazamientos con características similares y, por tanto, recorridos iguales. Los pedidos terminados que situemos en la zona de expedición no pueden ser manipulados por otro operario que no sea aquel que los va a cargar y siempre situaremos esta zona bien separada y diferenciada del resto de zonas del almacén, sobre todo de la zona de recepción.

Una vez consolidada la expedición en su unidad de transporte correspondiente (sobre de papel burbuja, caja de cartón, pallet, etc,.), se identificará el bulto con la correspondiente documentación: Etiqueta de identificación. Permitirá el seguimiento de la expedición durante el transporte hacia el cliente o consumidor. Packing list. Documento de transporte que identifica las mercancías contenidas en el bulto. D) DESPACHO DE MERCANCÍA AL CLIENTE En la fase de distribución, la mercancía puede ser transportada con una gran variedad de modos de transporte (por carretera, transporte aéreo, marítimo, fluvial o por carretera) y puede realizar varias paradas en almacenes o nodos

de cambio modal hasta llegar a su destino final. Dependiendo del destino de la mercancía se escogerá el medio de transporte idóneo de la mercancía. De poco sirve tener el producto perfecto si no se logra ubicarlo donde el cliente lo necesita y cuando lo requiere. La continua competencia en costes aprieta a las compañías, lo que casa mal con la necesidad que estas tienen de poder asegurar unos tránsitos eficientes a sus clientes. Contar con un proveedor riguroso y capaz de cumplir en la logística externa, tanto con los plazos de entrega como con la seguridad y buen estado de la mercancía transportada, es un requisito imprescindible. Además de ser flexible y disponer de una gama amplia de servicios para poder distribuir paquetería, paletería, carga completa, etc. Lo que exige una variedad de recursos de la que, de nuevo, los operadores logísticos contrastados tienen mayor facilidad para disponer. VI.3.2.PROCESO DE TOMA DE PEDIDO A) REVISIÓN DEL INVENTARIO DE MATERIAS PRIMAS O INSUMOS El inventario de materias primas es revisado periódicamente por el área de planificación de materiales, la cual es la encargada de mantener un stock óptimo de cada insumo en los almacenes Esta revisión se realiza mediante las siguientes transacciones en SAP: Transacción MMBE(Resumen de stock): Mediante esta transacción se visualiza el stock de cada material en la empresa. Podemos además visualizar en que plantas se encuentra. La actualización de esta data es responsabilidad del área de existencias.

Transaccion ZM25: Esta transacción nos permite visualizar de manera masiva el stock de los materiales, es una transacción muy usada por el área de planeamiento en la elaboración de reportes. B) GENERACIÓN DEL PEDIDO La generación de pedido puede ser manual o automática: 

Manual: Cuando un usuario crea una solicitud de pedido por falta de stock, el área de compras es la encargada de tratarlo y transformarlo en una orden de compra, para ello utiliza la transacción ME21N:



Automática: Existen algunos materiales que son usados de manera regular mes a mes, por lo tanto siempre se requiere que el stock se mantenga en cierto rango. Para este tipo de materiales se utiliza la reposición automática, es decir, se programa el material con ciertos parámetros que permiten que las OC se creen de manera automática.

C) ENVIÓ DEL PEDIDO El envío de pedido puede realizarse de manera manual o automática: Para materiales que no cuentan no reposición automática, el comprador es el encargo de enviar la OC al proveedor via correo electrónico.

D) RECIBO Y VERIFICACIÓN DE MERCANCÍA El recibo de mercadería lo realiza el área de Almacen el cual exige ciertas reglas para proceder con el ingreso del material a la empresa: 

El transportista debe contar con todos sus papeles en regla



El

transportista

debe

portar

los

implementos

de

seguridad

correspondientes 

La cantidad de material entregado no debe ser menor o exceder al 10% de la cantidad del pedido



El material debe venir con todos sus certificados correspondientes

Si no se cumple con alguna de estas reglas, el personal de Almacen rechaza la entrega. E) ALMACENAMIENTO Cada material tiene una ubicación en el almacen. Ellos cuentan con un archivo que les permite conocer la ubicación exacta de cada material y la capacidad en la que se encuentra dicha ubicación. Cuando el material es completamente descargado e ingresado al SAP, los montacarguistas son los encargados de colocarlos en su lugar correspondiente. F) ENVIO DE MATERIAS PRIMAS A PRODUCCIÓN El área de producción envía el requerimiento diario de materias primas, es área de Almacen revisa el requerimiento, y en caso, falte algún insumo, notificara al área de planificación de materiales la reposición del mismo. Si se cuenta con todos los insumos en Almacen, el personal los entrega al piso planta y realiza la notificación respectiva en SAP. G) AUTOMATIZACION DE PROCESOS De acuerdo a la confirmación de insumos y la orden en SAP, se procede a realizar la manufactura del producto pedido según los diagramas de operaciones revisados en los puntos 6.2.1 y 6.2.2 Al finalizar la cantidad ordenada es enviada a la bodega de productos terminados o la bodega de productos en procesos dependiendo de la complejidad del proceso o del nivel de automatización que posea la línea de producción

H) ENVIÓ A LA BODEGA DE PRODUCTOS EN PROCESO El envío de la mayoría de productos se realiza mediante montacargas circulares. Debido a la particularidad de manejar productos alimenticios, la bodega de productos en proceso es el intermedio para poder realizar la inspección de salubridad de los productos según la ley Peruana y los sistema de calidad OHSAS 18001. En los sistemas SAP, los productos son

contabilizados por batch, pues las inspección son tomadas en grupos para agilizar la producción. I) ENVÍO DE PRODUCTOS TERMINADOS A LA BODEGA DE PRODUCTOS TERMINADOS Una vez que el producto haya sido inspeccionado, se envía a la bodega de productos terminados y se prepara listo para ser despachado. El sistema FIFO que maneja el almacén es crucial pues las fechas de vencimiento que tienen los productos alimenticios son un factor importante a considerar en la producción y comercialización de estos. El envío se realiza mediante montacargas y para aquellos productos que no pasan por la bodega de productos en proceso, pasan por medio de la faja transportadora y son recibidos por un almacenero J) INVENTARIO PERIÓDICO EN LAS BODEGAS Y ALMACENES La empresa utiliza un sistema de inventario periódico para sus bodegas y almacenes. Mediante este sistema, se determina el valor de las existencias de artículos mediante la realización de un conteo físico en forma periódica, el cual se denomina inventario inicial o final según sea el caso. Por este método, también conocido como juego de inventarios, el costo de ventas se determina como el cambio neto entre el inventario inicial y el final. En temas de seguridad, la empresa realiza inventarios periódicos o permanentes para verificar las pérdidas de material.

VII

DIAGNOSTICO FINANCIERO VII.1. ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

VII.1.1. 7.1.1.1.

ACTIVO ACTIVO CORRIENTE

Activos Corrientes

2017

Efectivo y Equivalentes al Efectivo/

465,725

93,035

9,105

99,419

6,430

15,490

319,811

310,939

289,300

84,999

83,423

59,128

5,519

4,810

7,328

13,345

1,669

6,251

296,545

224,580

313,430

0

0

45,948

12,626

10,390

16,335

5,451

21,149

14,452

1,303,441

756,424

776,767

2016

2015

Otros Activos Financieros/ Cuentas por Cobrar Comerciales/ Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas/ Otras Cuentas por Cobrar/ Anticipos/ Inventarios/ Activos por Impuestos a las Ganancias/ Otros Activos no Financieros/ Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su Disposición Clasificados como Mantenidos para la Venta o como Mantenidos para Distribuir a los Propietarios/ Total Activos Corrientes

7.1.1.2.

2016

2015

ACTIVO NO CORRIENTE

Activos No Corrientes

2017

Otros Activos Financieros/ Inversiones en Subsidiarias, Negocios Conjuntos y Asociadas/

7,081

8,752

8,456

1,476,796 1,432,381

1,386,644

Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas/

80,731

99,455

0

1,130

1,876

647

658,871

676,917

720,932

Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía/

76,574

70,348

70,511

Plusvalía/

92,843

92,843

92,843

Otras Cuentas por Cobrar/ Propiedades, Planta y Equipo/

Total Activos No Corrientes

VII.1.2. 7.1.2.1.

2,394,026 2,382,572 2,280,034

PASIVO Y PATRIMONIO PASIVO CORRIENTE

Pasivos Corrientes

2017

2016

2015

Otros Pasivos Financieros/

528,833

89,368

213,996

Cuentas por Pagar Comerciales/

695,841

582,643

638,860

2,335

7,690

6,103

Otras Cuentas por Pagar/

49,205

41,503

37,882

Provisión por Beneficios a los Empleados/

54,148

43,516

27,065

Otras Provisiones/

12,988

7,382

6,877

Pasivos por Impuestos a las Ganancias/

20,665

8,093

0

1,364,015

780,195

930,783

Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas/

Total Pasivos Corrientes

7.1.2.2.

PASIVO NO CORRIENTE

Pasivos No Corrientes

2017

2016

2015

Otros Pasivos Financieros/

563,753

772,573

758,705

0

6,725

8,320

2,233

1,366

1,012

37,255

44,480

37,855

603,241

825,144

805,892

Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por Pagar/ Provisión por Beneficios a los Empleados/ Pasivos por Impuestos Diferidos/ Total Pasivos No Corrientes

7.1.2.3.

PATRIMONIO

Patrimonio Capital Emitido/ Primas de Emisión/ Acciones de Inversión/ Acciones Propias en Cartera/ Otras Reservas de Capital/ Resultados Acumulados/ Otras Reservas de Patrimonio/ Total Patrimonio

2017 508,315 0 4,433 0 102,136 983,093 132,235 1,730,212

2016 508,315 0 4,433 0 101,663 783,020 136,226 1,533,657

2015 508,315 0 4,433 0 101,663 629,116 76,599 1,320,125

VII.2. ESTADO DE RESULTADOS

2017 Ingresos de Actividades Ordinarias/  

Costo de Ventas/

Ganancia (Pérdida) Bruta/

2016

2015

2,538,162

2,424,439

2,348,327

-1,693,255

-1,670,212

-1,697,239

844,907

754,227

651,088

 

Gastos de Ventas y Distribución/

-387,103

-373,082

-357,868

 

Gastos de Administración/

-176,325

-147,276

-127,012

 

Otros Ingresos Operativos/

27,157

36,335

19,905

 

Depreciación

-20,755

-22,007

-11,580

287,881

248,197

174,533

26,076

5,258

30,353

-59,444

-63,290

-155,439

Ganancia (Pérdida) Operativa/  

Ingresos Financieros/

 

Gastos Financieros/

 

Otros Ingresos (Gastos) de las Subsidiarias, Asociadas y Negocios Conjuntos/

92,614

62,583

66,160

 

Diferencias de Cambio Neto/

-4,670

-7,620

-8,003

Ganancia (Pérdida) antes de Impuestos/

342,457

245,128

107,603

 

-70,600

-63,634

-15,450

271,857

181,495

92,153

Ingreso (Gasto) por Impuesto/

Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio/

VII.3. ANALISIS HORIZONTAL Y VENTICAL

VII.3.1.

ANALISIS HORIZONTAL

2.015 ACTIVO Efectivo y equivalente al efectivo 9.105 Otros activos financieros 15.490 Cuentas por cobrar comerciales 289.300 Cuentas por cobrar a entidades realacionadas 59.128 Otras cuentas por cobrar 7.328 Anticipos 6.251 Inventarios 313.430 Activos por impuestos a las 45.948 ganancias Otros activos no financieros 16.335 Activos no corrientes o grupos de activos para su disposicion 14.452 clasificados como mantenidos para la venta Total activo corriente 776.767 Otros activos financieros 8.456 Inversiones en subsidiarias, 1.386.644 negocios, conjuntos Cuentas por cobrar a entidades realacionadas 0 Otras cuentas por cobrar 647 Propiedades, planta y equipo 720.932 Activos intangibles distintos a 70.511 la plusvalia Plusvalia 92.843 Total activo no corriente 2.280.034 Total activos 3.056.801 PASIVO Y PATRIMONIO Otros pasivos financieros 213.996 Cuentas por pagar comerciales 638.860 Cuentas por pagar a entidades relacionadas 6.103 Otras cuentas por pagar 37.882 Provisiòn por beneficios a los empleados 27.065 Otras provicsiones 6.877 Pasivos por impuestos a las ganancias Total pasivo corriente Otros pasivos financieros Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar Provisiòn por beneficios a los empleados Pasivos por impuestos diferidos Total pasivo no corriente Total pasivos Capital emitido Primas de emisiòn Acciones de inversiòn Acciones propias de cartera Otras reservas de capital Resultados acumulados Otras reservas de patrimonio Total patrimonio

2.016

2.017

2015 vs 2016 2015 vs 2017

93.035 6.430 310.939 83.423 4.810 1.669 224.580

465.725 99.419 319.811 84.999 5.519 13.345 296.545

922% -58% 7% 41% -34% -73% -28%

5015% 542% 11% 44% -25% 113% -5%

0

0

-100%

-100%

10.390

12.626

-36%

-23%

21.149

5.421

46%

-62%

756.424 8.752

1.303.441 7.081

-3% 4%

68% -16%

1.432.381

1.476.796

3%

7%

99.455 1.876 676.917

80.731 1.130 658.871

190% -6%

75% -9%

70.348

76.574

0%

9%

92.843 2.382.572 3.138.996

72.843 2.394.026 3.697.467

0% 4% 3%

-22% 5% 21%

89.368 582.643 7.690 41.503

528.833 695.841 2.335 49.205

-58% -9% 26% 10%

147% 9% -62% 30%

43.516 7.382

54.148 12.988

61% 7%

100% 89%

0 930.783 758.705

8.093 780.195 772.573

20.665 1.364.015 563.753

-16% 2%

47% -26%

8.320

6.725

0

-19%

-100%

1.012 37.855 805.892 1.736.675 508.315 0 4.433 0 101.663 629.116 76.599 1.320.126

1.366 44.480 825.144 1.605.339 508.315 0 4.433 0 101.663 783.020 136.226 1.533.657

2.233 37.255 603.241 1.967.256 508.315 0 4.433 0 102.136 983.093 132.235 1.730.212

35% 18% 2% -8% 0%

121% -2% -25% 13% 0%

0%

0%

0% 24% 78% 16%

0% 56% 73% 31%

VII.3.2. 7.3.2.1.

ANALISIS VERTICAL Análisis vertical del estado de situación financiera 2.015

ACTIVO Efectivo y equivalente al efectivo 9.105 Otros activos financieros 15.490 Cuentas por cobrar comerciales 289.300 Cuentas por cobrar a entidades realacionadas 59.128 Otras cuentas por cobrar 7.328 Anticipos 6.251 Inventarios 313.430 Activos por impuestos a las 45.948 ganancias Otros activos no financieros 16.335 Activos no corrientes o grupos de activos para su disposicion 14.452 clasificados como mantenidos para la venta Total activo corriente 776.767 Otros activos financieros 8.456 Inversiones en subsidiarias, 1.386.644 negocios, conjuntos Cuentas por cobrar a entidades realacionadas 0 Otras cuentas por cobrar 647 Propiedades, planta y equipo 720.932 Activos intangibles distintos a 70.511 la plusvalia Plusvalia 92.843 Total activo no corriente 2.280.034 Total activos 3.056.801 PASIVO Y PATRIMONIO Otros pasivos financieros 213.996 Cuentas por pagar comerciales 638.860 Cuentas por pagar a entidades relacionadas 6.103 Otras cuentas por pagar 37.882 Provisiòn por beneficios a los empleados 27.065 Otras provicsiones 6.877 Pasivos por impuestos a las ganancias Total pasivo corriente Otros pasivos financieros Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar Provisiòn por beneficios a los empleados Pasivos por impuestos diferidos Total pasivo no corriente Total pasivos Capital emitido Primas de emisiòn Acciones de inversiòn Acciones propias de cartera Otras reservas de capital Resultados acumulados Otras reservas de patrimonio Total patrimonio

7.3.2.2.

2.016

2.017

% 2.016

2.015

2.017

93.035 6.430 310.939 83.423 4.810 1.669 224.580

465.725 99.419 319.811 84.999 5.519 13.345 296.545

0% 1% 9% 2% 0% 0% 10%

3% 0% 10% 3% 0% 0% 7%

13% 3% 9% 2% 0% 0% 8%

0

0

2%

0%

0%

10.390

12.626

1%

0%

0%

21.149

5.421

0%

1%

0%

756.424 8.752

1.303.441 7.081

25% 0%

24% 0%

35% 0%

1.432.381

1.476.796

45%

46%

40%

99.455 1.876 676.917

80.731 1.130 658.871

0% 0% 24%

3% 0% 22%

2% 0% 18%

70.348

76.574

2%

2%

2%

92.843 2.382.572 3.138.996

72.843 2.394.026 3.697.467

3% 75% 100%

3% 76% 100%

2% 65% 100%

89.368 582.643 7.690 41.503

528.833 695.841 2.335 49.205

7% 21% 0% 1%

3% 19% 0% 1%

14% 19% 0% 1%

43.516 7.382

54.148 12.988

1% 0%

1% 0%

1% 0%

0 930.783 758.705

8.093 780.195 772.573

20.665 1.364.015 563.753

0% 30% 25%

0% 25% 25%

1% 37% 15%

8.320

6.725

0

0%

0%

0%

1.012 37.855 805.892 1.736.675 508.315 0 4.433 0 101.663 629.116 76.599 1.320.126

1.366 44.480 825.144 1.605.339 508.315 0 4.433 0 101.663 783.020 136.226 1.533.657

2.233 37.255 603.241 1.967.256 508.315 0 4.433 0 102.136 983.093 132.235 1.730.212

0% 1% 26% 57% 17% 0% 0% 0% 3% 21% 3% 43%

0%

0%

1% 26% 51% 16% 0% 0% 0% 3% 25% 4% 49%

1% 16% 53% 14% 0% 0% 0% 3% 27% 4% 47%

Análisis vertical del estado de resultados

VII.4. PRINCIPALES INDICADORES VII.4.1.

LIQUIDEZ

RATIOS DE LIQUIDEZ Liquidez Prueba acida

VII.4.2.

2015 0.83 0.32

2017 0.88 8.15

2016 0.96 3.90

2015 0.76 1.34

2017 56 138 45

2016 59 133 45

2015 64 99 44

2017 1.5% 17%

2016 1.4% 13%

2015 1.0% 6%

GESTION

RATIOS DE GESTION Rotación de inventarios Rotación de CXP Rotación de CXC

VII.4.4.

2016 0.97 0.52

SOLVENCIA

RATIOS DE SOLVENCIA Ratio de endeudamiento Cobertura de intereses

VII.4.3.

2017 0.96 0.58

RENTABILIDAD

RATIOS DE RENTABILIDAD ROA ROE

INDICE

INDICE........................................................................................................................................2 ÍNDICE DE TABLAS.................................................................................................................5 ÍNDICE DE FIGURAS...............................................................................................................6 APORTE DE INGENIERÍA.......................................................................................................7 1.1.

ÁREA DE ESTUDIO..................................................................................................7

1.2.

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA......................................................................8

1.2.1.

SITUACIÓN PROBLEMÁTICA........................................................................8

1.2.2.

FORMULACION DEL PROBLEMA...............................................................10

1.2.3.

OBJETIVOS......................................................................................................11

1.2.4.

ALCANCE.........................................................................................................11

1.3.

FLUJOS INICIALES................................................................................................13

1.4.

FLUJOS PROPUESTOS........................................................................................15

1.5.

HERRAMIENTAS DE APLICACIÓN.....................................................................17

1.5.1

DESCRIPCION DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN..............................17

1.5.2

ANALISIS DE LA PROPUESTA....................................................................18

1.6

INDICADORES........................................................................................................19

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Encargados de la creación de materiales por planta de producción................................5 Tabla 2: Descripción de flujo del proceso actual de solicitud de creación de código ERSA......12 Tabla 3: Descripción de flujo del proceso propuesto de solicitud de creación de código ERSA 14 Tabla 4:Costo de crear el puesto de administrador de materiales como alternativa...................15 Tabla 5 : Resultados del primer indicador.................................................................................17 Tabla 6: Resultados del segundo indicador................................................................................18 Tabla 7: Resultados del tercer indicador.....................................................................................19

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Descripción del proceso actual para solicitar creación de códigos ERSA..................11 Figura 2: Descripción del proceso propuesto para solicitar creación de códigos ERSA............14 Figura 3 : Resultados del primer indicador.................................................................................18 Figura 4: Resultados del segundo indicador...............................................................................19 Figura 5: Resultados del tercer indicador...................................................................................20

APORTE DE INGENIERÍA 1.1. ÁREA DE ESTUDIO

El área de estudio para nuestro aporte de ingeniería será el área logística, específicamente en el proceso de administración de materiales tipo repuestos el cual involucra los procesos de solicitud de creación, solicitud de modificación y actualización de datos de todos los materiales (tipo respuestos) de la empresa. Los encargados solo realizan solicitudes via SAP, debido a que la creación de códigos le compete netamente a la Matriz ubicada en Chile (Empresas Carozzi). Actualmente la empresa Molitalia no cuenta con procedimientos definidos, ni un área específica que centralice la administración de los materiales. Como consecuencia de ello, existen diversos colaboradores que dentro de sus funciones actuales se encuentra la administración de materiales, cada uno de ellos lo realiza de una manera diferente, de acuerdo a sus conocimientos y comodidades. La solicitud creación de materiales, en la actualidad, se divide de la siguiente manera:

Tabla 1: Encargados de la creación de materiales por planta de producción

Tipo de Descripción material

Planta

Línea

Encargado

ERSA

Venezuela

Fideos

Ecuador

Harinas

Avenas

Avenas

Los Olivos

Confites

Cajamarquilla

Comida de mascotas

Repuestos

Planificador de Mantenimiento 1 Planificador de Mantenimiento 2 Planificador de Mantenimiento 3 Planificador de Mantenimiento 4 Planificador de Mantenimiento 5

Fuente: Empresa Molitalia

El cuadro muestra que existen 9 colaboradores que, de manera distinta y con su propia metodología, se encargan de la administración de materiales. 1.2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA Dentro del proceso de creación de estos códigos los principales problemas que detectamos son:

1.2.2.1

Proceso de creación de vistas en SAP

La creación de vistas de un material es un proceso que consiste en que cada encargado de un área de la empresa debe rellenar una serie de campos dentro del sistema SAP, con el objetivo de poder liberar el material. Las áreas encargadas de la creación de vistas son las siguientes: Planificación, Compras, Contabilidad y Almacén.

La empresa Matriz le envía un mail a cada uno de los encargados de la creación de vistas, sin embargo ellos no respondes o crean las vistas de manera rápida por lo siguiente:  No visualizan el mail  Se olvidan de crear Esto genera retrasos que pueden llevar hasta 10 días, impidiendo que el material se libere a tiempo, lo conlleva a crear la solicitud de compra con días de atraso. Esto a su vez ocasiona que el material ingrese en la fecha no pactada, generando retrasos en producción y maquinas detenidas.

1.2.2.2

Códigos duplicados

Otro de los principales problemas es la deficiente verificación de códigos duplicados. Actualmente, el planificador de mantenimiento realiza una verificación rápida de si el material existe o no. Esto genera que en muchos casos se creen códigos repetidos dos o más veces. Los códigos duplicados generan diversos problemas, dentro de los que podemos mencionar:  Stock inmovilizado, ya que al tener códigos repetidos no visualizamos muchos de ellos, los cuales pueden tener stock..  No se genera buen volumen para licitar ya que al tener consumos de diferentes códigos no se puede consolidar el volumen consumido y esto nos genera pérdida de poder de negociación en una licitación.  Se puede tener precios diferentes. Podemos estar adquiriendo el mismo material con diferente código a un precio mayor.  Demoras al generar las Ordenes de compra. El área de compras demora en realizar la ordenes en caso detecte un código duplicado debido a que se le

debe solicitar a los planificadores que lleguen a un consenso sobre que material usarán.

1.2.2.3

Mala descripción del nuevo material

Otro de los inconvenientes es las demoras en el proceso de creación de códigos ya que la Matriz realiza observaciones a la descripción del nuevo producto a crear. Por ejemplo, se solicita crear un “Panel luminoso de Polietileno”, sin embargo, la Matriz, al realizar la revisión, se da cuenta que existe un material llamado “Panel luminoso” y le realiza la observación al planificador. El planificador tiene que llamar a la Matriz o enviar fotos que evidencien las diferencias entre ambos materiales. Una vez solucionado el tema, se crea el código. La solución de este problema de comunicación puede durar hasta 10 días, lo cual es un tiempo excesivo si es que se necesita el repuesto con urgencia. 1.2.2.4

Falta de uniformidad en el proceso

A las deficiencias mencionadas anteriormente, se le suma la cantidad de planificadores que deben realizar esa función. Cada planificador tiene su metodología y forma de trabajar. La mayoría de ellos tienen solo 3 meses laborando en la empresa y no ha recibido una capacitación completa Además de los códigos duplicados, el problema de una descripción deficiente al momento de crear códigos es consecuencia de falta de capacitación al personal encargado y al no contar con manuales establecidos, continúan Con todo lo expuesto anteriormente, es necesario analizar que incidencia podría tener atacar uno de los dos problemas principales que son: La falta de capacitación al personal de mantenimiento y la descentralización de las funciones de creación de códigos ERSA.

1.2.2. FORMULACION DEL PROBLEMA 1.2.2.1

Problema general

Falta de una correcta administración de la logística de los repuestos de toda la empresa.

1.2.2.2

Problemas específicos



Existencia de códigos duplicados en la base de datos de repuestos actual



Análisis de códigos duplicados ineficiente al momento de solicitar la creación de un nuevo código



Falta de uniformidad en los procesos de administración de materiales



Retrasos en el proceso de solicitar creación de códigos

1.2.3. OBJETIVOS

1.2.3.1

Objetivo general

Diseñar y mejorar los procesos involucrados en la administración de la logística de los repuestos

1.2.3.2

Objetivos específicos



Eliminar los códigos duplicados de la base datos de repuestos



Diseñar un procedimiento para detectar cuando un código es duplicado antes de que se cree.



Uniformizar los procesos de administración de repuestos



Detectar y corregir las actividades que generan demoras en el proceso de creación de materiales

1.2.4. ALCANCE 1.2.4.1

Alcance espacial

La empresa Molitalia S.A. cuenta con diversas plantas de producción en Lima. Planta Venezuela donde se produce Pastas y harina; la planta de Los Olivos donde se producen confites, galletas, mermeladas y chocolates ;la planta de Cajamarquilla donde se producen alimentos para mascotas, la Planta de Harinas y la planta de la Avenida Argentina donde se producen avenas. Para nuestra investigación, el estudio realizará en las 5 plantas de Molitalia, debido a que se requirió reunirse con cada uno de los planificadores de mantenimiento para conocer el procedimiento actual de administración de repuestos, levantar observaciones y requerimientos que nos ayudaron a plantear una propuesta de solución.

1.2.4.2

Alcance temporal

Para fines del presente estudio se analizarán todos los códigos de repuestos creados desde que se empezó a registra dicha información en SAP. Esta investigación se llevará a cabo desde Septiembre 2018 hasta una semana antes del fin de este curso (Noviembre 2018).

1.2.4.3

Alcance temático

El estudio se enfocará en la administración de materiales tipo Repuestos, no incluiremos los materiales de envases, embalajes, insumos, economato ni artículos de trade mkt.

Se considera la administración de repuestos como la más complicado en comparación con los otros tipo de materiales de la empresa.

1.3. FLUJOS INICIALES

Los procedimientos para solicitar la creación de códigos ERSA se realizan como se mostrará a continuación. A) Proceso para solicitar creación de códigos ERSA (Repuestos)

Figura 1: Descripción del proceso actual para solicitar creación de códigos ERSA

Fuente: Empresa Molitalia

Descripción de flujo Tabla 2: Descripción de flujo del proceso actual de solicitud de creación de código ERSA N° Act. 1

Responsable Propietario del dato

Actividad Necesidad de adquirir un nuevo repuesto

2

Gestor del dato maestro

3

Gestor del dato maestro

4

Gestor del dato maestro

5

Administrador de data maestra

6

  Administrador de data maestra

8

  Encargados de creación de vistas   Gestor del dato maestro

9

  Administrador de data maestra

7

 

El propietario del dato(el técnico de mantenimiento) solicita un nuevo repuesto al planificador de mantenimiento Revisar el material existe El gestor del dato maestro (planificador de mantenimiento) verifica en el SAP que el material no exista, de manera que no se duplique la creación del código Solicitar cotización preliminar y ficha técnica El planificador de mantenimiento solicita una cotización preliminar al proveedor a fin de conseguir un precio aproximado, dato necesario para poder solicitar la creación del nuevo material Solicitar creación de código vía SAP El planificador de mantenimiento solicita a la Matriz la creación del código SAP del material.. Validar datos y crear código La encargada del maestro de materiales valida que los datos de la solicitud estén correctos y procede con la creación del código SAP del material Solicitar creación de vistas El administrador de data maestra solicita (via email) la creación de vistas del repuesto Crear vistas Cada encargado crear las vistas respectivas Solicitar desbloqueo de material Una vez creadas las vistas, el planificador solicita a la Matriz el desbloqueo del material. Desbloquear material El administrador de data maestra procede con el desbloqueo del material

Fuente: Empresa Molitalia

1.4. FLUJOS PROPUESTOS

El siguiente flujo propone las siguientes variantes al proceso:

La creación de vistas se realizará en la empresa Matriz: De esta forma se evitan los retrasos solicitando la creación con los encargados en Perú. Se diseñará un puesto de Maestro de materiales, que permitirá unificar el proceso y mejorar la administración de los materiales tipo repuestos. Figura 2: Descripción del proceso propuesto para solicitar creación de códigos ERSA Propietario Propietariodel delDato Dato

Gestor Gestordel deldato datoMaestro Maestro

Creadores Creadoresde devistas vistas

Administrador Administradorde deData Datamaestra maestra

Inicio Inicio Validar Validarque queno nohaya hayaningún ningún material materialsimilar similarcon conlas las especificaciones especificacionessolicitadas solicitadas

Validar Validarque queelel material materialno noexista exista N N

¿Material ¿Material existe? existe?

N N

¿Cumple ¿Cumple con con

Sí Sí

Generar Generar Requermiento Requermiento -Datos -DatosTécnicos Técnicos -Datos -DatosMRP MRP

A A

Sí Sí

Cotizar Cotizarelelmaterial material

48 48HH

Validar ValidarlalaInformación Información

Ingresar Ingresarlalasolicitud solicitudde de creación creaciónde decódigos códigosalal SAP SAP

Validar Validarlos losdatos datos cargados cargadosen enelelsistema sistema Sí Sí

¿Parámetros ¿Parámetros correctos? correctos?

No No

Sí Sí

¿Se ¿Secreo creo correctament correctament e? e?

Crear Crearmaterial materialen enlala data datamaestra maestra

Sí Sí

Solicitar Solicitarcreación creaciónde de vistas vistasdel delmaterial material

Crear Crearvistas vistas

Desbloquer Desbloquermaterial material

Sin Sinretrasos: retrasos:22DIAS DIAS Con Conretrasos retrasos 44DIAS DIAS A

A

Fin Fin

Fuente: Empresa Molitalia

Descripción de flujo Tabla 3: Descripción de flujo del proceso propuesto de solicitud de creación de código ERSA N° Act.

Responsable 1 Propietario del dato

Actividad Necesidad de adquirir un nuevo repuesto

2 Gestor del dato maestro

El propietario del dato(el técnico de mantenimiento) solicita un nuevo repuesto al planificador de mantenimiento Revisar el material existe

3 Gestor del dato maestro

El gestor del dato maestro (planificador de mantenimiento) verifica en el SAP que el material no exista, de manera que no se duplique la creación del código Solicitar cotización preliminar y ficha técnica

4 Gestor del dato maestro

5 Administrador de data maestra

  6 Gestor del dato maestro   7 Administrador de data maestra  

El planificador de mantenimiento solicita una cotización preliminar al proveedor a fin de conseguir un precio aproximado, dato necesario para poder solicitar la creación del nuevo material Solicitar creación de código vía SAP El planificador de mantenimiento solicita a la Matriz la creación del código SAP del material.. Validar datos y crear código La encargada del maestro de materiales valida que los datos de la solicitud estén correctos y procede con la creación del código SAP del material Solicitar creación de vistas El gestor del dato maestro solicita a la Matriz la creación del codigo Crear vistas y desbloquear el material La Matriz crea las vistas correspondiente y procede con el desbloqueo del material

Fuente: Empresa Molitalia

1.5. HERRAMIENTAS DE APLICACIÓN

1.5.1 DESCRIPCION DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN La propuesta de solución consiste en centralizar toda la administración de materiales tipo repuestos en una persona, es decir, diseñar un puesto cuya función principal sea la administración de los repuestos. El diseño de este nuevo puesto busca que toda la administración de repuestos se concentre en una sola persona, esto permitirá unificar las diversas metodologías y procesos que cada planificador de manteamiento efectuaba. El nuevo puesto cuyo nombre será ”Administrador de data maestra” trabajará de manera conjunta con el área de mantenimiento de cada una de las 5 plantas y con el responsable de autorizar la creación de códigos en la Empresa Matriz.

Con esta alternativa de solución se pretende tener los siguientes beneficios: 

Optimizar y unificar el proceso de creación de códigos



Centralizar las funciones en un solo colaborador

Los costos relacionados a esta alternativa son aquellos asociados al nuevo colaborador. Tabla 4:Costo de crear el puesto de administrador de materiales como alternativa Costos Implicados al mes Sueldo del colaborador Sobrecosto laboral mensual Beneficios diversos Total Mensual Total anual Equipos de computo Mantenimiento Total

Monto S/2.200,00 S/3.212,00 S/300,00 S/5.412,00 S/64.944,0 0 S/3.000,00 S/200,00 S/68.144,0 0

Fuente: Elaboración Propia

1.5.2 ANALISIS DE LA PROPUESTA 1.5.2.1

Complejidad y tiempo

El diseñar un puesto de Administrador de materiales permitirá unificar el proceso de solicitud de creación de códigos. Esto permitirá reducir los tiempos en que se crea un código debido a que la empresa matriz no realizara observaciones (que pueden tomar de 3 a 6 días) debido a que este nuevo personal estará capacitad para anticiparse a los inconvenientes que puedan ocurrir. Otro beneficio de esta propuesta es que se podrán analizar adecuadamente los códigos duplicados, permitirá limpiar la base de datos actual y evitar que se sigan creando este tipo de materiales. Esto traerá muchos beneficios como:



Generar volumen de consumo para poder conseguir un mejor precio en las licitaciones



Evitar comprar el mismo ítem a un precio mayor.

Sin embargo, esta propuesta requerirá diversos incentivos para retener al colaborador, debido a que será el único en la compañía con conocimiento de los procesos de este puesto. Con respecto al tiempo de implementación, este será a corto plazo debido a que las capacitaciones serán constantes y además, el personal adquirirá experiencia rápidamente.

1.6

INDICADORES 1.6.1 DESCRIPCIÓN DE INDICADORES

Los principales indicadores para medir el desempeño de esta propuesta son: A) Nro. de Observaciones hecha por la empresa Matriz: Se medirá el numero de observaciones y errores detectados en la empresa matriz sobre el número total de solicitudes de creación de codigos hechas al mes. B) Cantidad de duplicados detectados al crear un material: Se medirá el numero de códigos duplicados detectados por el Maestro de materiales(puesto creado) sobre el total de códigos solicitados por el área de mantenimiento al mes. C) Tiempo promedio de creación de un material: Se medirá en tiempo promedio de creación de material(en días) desde la solicitud de mantenimiento hasta la creación del código SAP.

1.6.2 RESULTADOS ESPERADOS

A) Nro. de Observaciones hecha por la empresa Matriz:

INDICADOR

Nro. de Observaciones/Nro. de solicitudes al mes

Tabla 5 : Resultados del primer indicador

Cantidad de códigos creados Observaciones hechas por la matriz Observaciones hechas por la matriz(%) Fuente: Elaboración Propia

Actual 200 80 40%

Propuesta 200 10 5%

Figura 3 : Resultados del primer indicador

Nro. de Observaciones/Nro. de solicitudes al mes

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

Actual

Propuesta

Cantidad de codigos creados

Observaciones hechas por la matriz

Fuente: Elaboración Propia

Con esta propuesta, se planea reducir en 35% el numero de observaciones hecha por la empresa Matriz al momento de solicitar la creación de un nuevo código.

B) Cantidad de duplicados detectados al crear un material: INDICADOR

Nro. de códigos duplicados detectados/Nro. de solicitudes al mes

Tabla 6: Resultados del segundo indicador

Cantidad de códigos creados Cantidad de duplicados solicitados(30% de los creados) Cantidad de duplicados detectados(%) Cantidad de duplicados detectados Fuente: Elaboración Propia

Actual 200

Propuesta 200

60 0% 0

60 90% 54

Figura 4: Resultados del segundo indicador

Nro. de códigos duplicados detectados/Nro. de solicitudes al mes

60 50 40 30 20 10 0

Actual

Propuesta

Cantidad de duplicados solicitados(30% de los creados) Cantidad de duplicados detectados

Fuente: Elaboración Propia

Con esta propuesta se pretende detectar hasta el 90% de los códigos duplicados que se solicitan crear, este 10% restante se debe a que existen materiales eléctricos que son difíciles detectar con la descripción del código, muchas veces se requiere apoyo del proveedor.

C) Tiempo promedio de creación de un material: INDICADOR

Tiempo promedio de creación de un material

Tabla 7: Resultados del tercer indicador

Tiempo en solicitar el material desde su requerimiento(días) Tiempo de respuesta de la Matriz(días) Subsanar errores detectados(días) Tiempo promedio Fuente: Elaboración Propia

Actual

Propuesta

3

1

2 3 8

2 1 4

Figura 5: Resultados del tercer indicador

DIAS

Tiempo promedio de creación de un material 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Actual

Propuesta

Tiempo en solicitar el material desde su requerimiento(dias) Tiempo de respuesta de la Matriz(dias) Subsanar errores detectados(dias)

Fuente: Elaboración Propia

Con la propuesta se pretende reducir en 50% el tiempo de creación de un código. La principal reducción se da al momento de solicitar el código el cual se reduce de 3 a 1 dia debido a que el nuevo colaborador dará prioridad a las solicitudes del área de mantenimiento.