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• Moy Antúnez

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EQUIPO:

C ANVA S D E L A I NNOVAC I ÓN

EMPRESA: NUESTRA CULTURA

Misión Visión Valores

ESTRATEGIAS GENÉRICAS

OBJETIVO:

Excelencia operativa Líderes en producto Relación con los clientes

INVENTARIO FORTALEZAS

DIAGNOSIS FECHA INICIAL: FECHA FINAL:

ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN Líder en Producto/Servicio

Imitación Creativa

Salida Colateral

Dominio de Nicho

Crear la Clientela

Modelo de Negocio

Lo inesperado

TRABAJO EN GRUPO: Brainstorming Diagramas de Afinidad Mapas mentales 6 Sombreros Diagrama Causa Efecto

TÉCNICAS PARA PRODUCTOS

Necesidad del proceso

SCAMPER QFD Design Thinking Palabras cruzadas

Estructura de mercado

TÉCNICAS PROCESOS: Cambios demográficos

Los 6 por qué Flor de Loto De atrás hacia adelante

Cambios de percepción

TÉCNICAS MODELO NEGOCIO: Nuevos conocimientos

COMPETENCIA:

Canvas Osterwalder Lean Canvas

Competencia 1-2-3-4

Competencia 1-2-3-4

Competencia 1-2-3-4

Competencia 1-2-3-4

VIGILANCIA COMPETITIVA

Competencia 1-2-3-4

Competencia 1-2-3-4

TÉCNICAS DE CREATIVIDAD

FUENTES DE INNOVACIÓN

Lo incongruente

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EL CANVAS DE LA INNOVACIÓN

Capítulo 1- La motivación El porqué de este manual El nacimiento de este manual obedece a una razón fundamental: encontrarme repetidamente con la realidad de que no se dispone de método para hacer las cosas, en este caso el iniciar y hacer efectivo el proceso de innovación. Ello me llevó durante tres años a analizar los motivos y causas originarias, a estudiar a los autores del tema y a proponer alternativas hasta dar con la que me está dando mejores resultados. Es, por lo tanto, una experiencia práctica del “hacer practicando”. Ponerse a innovar no es una decisión sencilla, aunque tomarla pueda resultar más o menos simple, pues implica a toda la organización más allá del equipo concreto, requiere de habilidades específicas y un saber hacer determinado, disponer de método para que resulte eficaz. Los repetidos esfuerzos por lograrlo y no conseguirlo están en la base de este trabajo y tomé como deuda el intentar hacerlo posible o al menos ayudar a que otros lo consigan. El Canvas de la Innovación pretende ser un manual de cabecera de los que intentan poner en marcha el proceso innovador, llevarlo hasta sus últimas consecuencias y con ello conseguir, no puede haber otro fin, desarrollar innovaciones. Además está concebido para crecer, modificarse o simplemente ampliarse con las aportaciones prácticas de su aplicación o desde las observaciones que todos los lectores o usuarios puedan hacer. Y una necesaria confesión: después de varios libros me sentía en deuda conmigo mismo, además de la envidia sana por otros, de hacer uno más agradable al estudio y utilización. El repaso de libros, manuales y guías espléndidamente ilustrados era un acicate para mí a la vez que un reto para conseguir hacer más fácil y aplicativo lo que de otra forma hubiera resultado simplemente aburrido o insufrible. No me queda otra que agradecer a esos autores que hacen del continente algo fundamental con el que ayudar al contenido. Lo de llamarlo como lo he llamado... pues para seguir la estela de la moda y ver si es más fácil transmitirlo. Lo doy por bueno si se consigue y, por supuesto, aceptaré lo de frivolidad. El contenido del manual es simple: • Un Capítulo 3 de Introducción (posterior al presente y al de presentación de los amigos que nos guiarán) para ubicar la Innovación y justificar la necesidad de disponer de método. • Se entra directamente en el Capítulo 4 que es el sentido último del trabajo y que acompaña paso a paso en el camino de El Canvas de la Innovación, en hacerlo aplicativo mientras se explica, mientras se hacen ejercicios concretos que cada cual puede realizar en su caso concreto. Sí, es un manual para escribir, rayar y subrayar; para guardarlo utilizado más que leído. • El Capítulo 5 de Conclusiones me ha resultado más complicado de lo inicialmente pensado ya que lo tenía pensado en formato “a modo de resumen” pero posteriormente y conforme tenía conclusiones de la aplicación del Canvas de la Innovación pensé que sería más útil el recoger comentarios de esos mismos utilizadores, bien desde la óptica de alumnos, clientes o simplemente desde las propias reflexiones de previsibles mejoras de futuro.

CAPÍTULO 1 - LA MOTIVACIÓN

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• El apartado de Bibliografía en el Capítulo 6 podría ser interminable ya que uno es deudor de tantos y tantos autores previos o simplemente colegas actuales. Está enfocado desde la óptica de ofrecer referencias relativamente fáciles de adquirir y que sirvan para ir haciendo biblioteca, pasión que puede hacerse enfermiza pero que merece la pena. Es imprescindible hacer mención especial de los libros de Osterwalder y que me han abierto los ojos para trabajar especialmente el continente, el diseño de mi Canvas de la Innovación. Se presenta seguidamente una especie de “guía práctica de uso” del propio Canvas de la Innovación y que parte de la realidad de que las organizaciones están en dos situaciones diferentes: • Ya han empezado a innovar y es dinámica más o menos habitual. • Están queriendo empezar pero no saben cómo. Habría una tercera situación (ni saben de qué se habla), pero este libro no está destinado a ella ya que de nada les serviría. El esquema que se propone para poner en marcha el proceso es el que sigue: EQUIPO:

C AN VAS DE L A I N N OVAC I Ó N

EMPRESA: NUESTRA CULTURA

Misión Visión Valores

ESTRATEGIAS GENÉRICAS

OBJETIVO:

Excelencia operativa Líderes en producto Relación con los clientes

INVENTARIO FORTALEZAS

DIAGNOSIS FECHA INICIAL: FECHA FINAL:

ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN Líder en Producto/Servicio

Imitación Creativa

Salida Colateral

Dominio de Nicho

Crear la Clientela

Modelo de Negocio

Lo inesperado

TRABAJO EN GRUPO: Brainstorming Diagramas de Afinidad Mapas mentales 6 Sombreros Diagrama Causa Efecto

TÉCNICAS PARA PRODUCTOS

Necesidad del proceso

SCAMPER QFD Design Thinking Palabras cruzadas

Estructura de mercado

TÉCNICAS PROCESOS: Cambios demográficos

Los 6 por qué Flor de Loto De atrás hacia adelante

Cambios de percepción

TÉCNICAS MODELO NEGOCIO: Nuevos conocimientos

COMPETENCIA:

Canvas Osterwalder Lean Canvas

Competencia 1-2-3-4

Competencia 1-2-3-4

Competencia 1-2-3-4

Competencia 1-2-3-4

VIGILANCIA COMPETITIVA

Espero sirva de ayuda y espero comentarios en [email protected]

Competencia 1-2-3-4

Competencia 1-2-3-4

TÉCNICAS DE CREATIVIDAD

FUENTES DE INNOVACIÓN

Lo incongruente

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EL CANVAS DE LA INNOVACIÓN

Capítulo 2 - Los personajes-guía Creativia e Innovatio Van a ser nuestros personajes-guía a lo largo de todo el libro, los que nos ayudarán a visualizar las fichas e incluso nos aportarán ideas para cumplimentarlas. Creativia es una joven con una gran capacidad para visualizar nuevas ideas, para ver y leer donde otros ni ven ni leen, lo hace entre líneas y descubre nuevos enfoques de las cosas. Creativia nos sorprende constantemente con una visión totalmente diferente de la linealidad con que otros observamos. Innovatio es un joven que tiene una enorme capacidad para transformar las ideas en realidades, es capaz de transformar cosas que otros imaginamos en la mente y hacerlas realidad palpable que, además, cumplen con lo que imaginábamos. Nos sorprende también por su capacidad resolutiva, pragmática y concreta de transformar lo impalpable en lo concreto. ¡Menudo equipo tenemos! Son eso, un equipo ya que Creativia sin Innovatio se pasaba el tiempo imaginado cosas que se le resistían en su transformación operativa e Innovatio sin Creativia se quedaba parado al no poder aplicar su saber hacer sobre nuevas cosas. ¡Pero se han conocido y unido en equipo! Nada se les resiste y son capaces de actuar en los momentos más complejos y de mayor incertidumbre. Además, como consecuencia de su trabajo en equipo, han ido desarrollando su propia metodología de trabajo y que nos trasladan en estas páginas. ¡Sigamos a Creativia e Innovatio y tendremos mucho más fácil llegar al final con éxito!

CAPÍTULO 2 - LOS PERSONAJES GUÍA

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A10

EL CANVAS DE LA INNOVACIÓN

Nuestra estrategia Ejercicio de ejemplo Hagamos un ejercicio para resumir las anteriores 9 fichas sobre estrategias genéricas y estrategias de innovación.

Definamos nuestra Estrategia Genérica. Elijamos una de estas 3. Por Ejemplo “Líderes en Producto/Servicios”

Líderes en Producto/Servicio

Excelencia Operativa

Relación con los Clientes

Definamos ahora 1-2 Estrategias de Innovación Por ejemplo “Imitación Creativa” y “Salida colateral”

Líder Productos

Imitación Creativa

Salida Colateral

Dominio Nicho

Crear Clientela

Nuestra Estrategia se fundamentará en “Ser líderes en Productos/Servicios” y para ello tomaremos el camino de la “Imitación Creativa” y/o la “Salida Colateral”

Modelo de Negocio

CAPÍTULO 4 - EL CANVAS

Ejemplo concreto: supongamos que somos una empresa de fabricación de grifería.

A10

Nuestra estrategia. Ejercicio de ejemplo

Nuestra estrategia estará enfocada en ser líderes en productos/servicios (nos centraremos en productos).

Imitación creativa • Hacer seguimiento estrecho del líder. • Imitación rápida y temprana de sus lanzamientos. • Imitación cambiando diseño y/o funcionalidades. • Incluyendo servicios adicionales. La operativa innovadora nos llevará por dos caminos. Salida colateral • Buscar una salida colateral. • Con nuevos materiales empleados en la fabricación. • Utilizando la electrónica asociada al producto. • Generando autodiseño del cliente. • Etc.

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A10

EL CANVAS DE LA INNOVACIÓN

Ejercicio Definir nuestra estrategia genérica (de la organización o personal). Definir la básica o principal.

Definir una o dos estrategias de innovación asociadas a aquella estrategia genérica

CAPÍTULO 4 - EL CANVAS

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Con esta elección previa, totalmente enfocada a la estrategia y a la cultura de la empresa, ya estaremos en condiciones de buscar IDEAS concretas para las innovaciones

Resumir ahora lo señalado en las anteriores fichas Puntos Fuertes propios

Áreas a Mejorar propias

Líder Productos/Servicios Imitación Creativa Salida Colateral Dominio de Nicho Crear la Clientela Modelo de Negocio

¿Hay alguna innovación concreta que se repita? ¿Qué puntos fuertes se repiten? ¿Tenemos más elementos ahora para decidirnos por una u otra estrategia de innovación?

Innovaciones de otros identificadas

Innovaciones propias identificadas ahora

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B1

EL CANVAS DE LA INNOVACIÓN

Fuentes de innovación Notas previas Este será el segundo paso y siempre posterior a la definición de la MVV, la estrategia general y la estrategia de innovación.

Las fuentes de innovación son múltiples, inmensas, están por doquier y, además, cambian con el tiempo, la cultura, la civilización, las innovaciones previas. Se trata de un campo difícilmente abordable por la ingente cantidad de variables.

Drucker realiza la siguiente colección de agrupaciones para localizar las fuentes de innovación (de él se toma gran parte de estas Fichas B): • Lo inesperado. • Lo incongruente. • La necesidad del proceso. • La estructura del mercado. • Los cambios demográficos. • Los cambios de percepción. • Los nuevos conocimientos.

CAPÍTULO 4 - EL CANVAS

B1

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Fuentes de innovación. Notas previas

La operativa es sencilla: • Previamente se han marcado las estrategias de innovación para la empresa (Fichas A1-A10). Las columnas. • Para esas líneas, se va tomando información de cada una de las fuentes de innovación por separado. Las filas. • Dicha información pertenece a dicha fuente de innovación particular y se toma de forma genérica para, posteriormente, cruzarla con la estrategia de innovación. • Así, por ejemplo, estamos centrados en la estrategia de innovación de imitación creativa (caso de la grifería visto en A10) y vamos a buscar fuentes de innovación (datos, información, estudios, etc.) que posteriormente nos ayuden a generar ideas dentro de dicha estrategia de innovación: • Lo inesperado: posible incremento importante del precio del agua. • Lo incongruente: los lavabos cada vez son más pequeños. • Cambios de percepción: los usuarios siempre tratan de personalizar todos los elementos del hogar. • Cambios demográficos: distintas alturas de las personas que conviven en el hogar. Cada vez personas más mayores. • Nuevos conocimientos: la microelectrónica, la programación, sensores. • Estructura de mercado: incremento del “hágalo usted mismo”. Que la decoración alcance a todos los detalles. • Lo incongruente: nos gusta sentir que el agua corre y es escasa e incluso cara. De cada fuente de innovación hacemos colección de datos e información y la archivamos separadamente. Posteriormente, no antes, será cruzada con la estrategia de innovación (en nuestro caso habíamos elegido en A10) la de imitación creativa y/o salida colateral. Ya trabajaremos entonces (véase Fichas D). Vayamos pues a desplegar cada una de las fuentes de innovación.

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B1

EL CANVAS DE LA INNOVACIÓN

Ejercicio Identifica fuentes de datos e información concretas que puedes tener para cada una de las fuentes de innovación citadas. Fuente de innovación

Fuentes de datos e información

Lo inesperado Lo incongruente La necesidad del proceso Estructura de mercado Cambios demográficos Cambios de percepción Nuevos conocimientos

Clasifica las anteriores fuentes en carpetas separadas atendiendo a las fuentes de innovación. Genera las subcarpetas que sean necesarias.

CAPÍTULO 4 - EL CANVAS

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¿Has identificado fuentes que no tienes? ¿Las puedes conseguir? ¿Qué te lo impide?

No olvides que una fuente de datos e información para cualquier fuente de innovación son los proveedores, conocidos, clientes. Haz un listado de los que tomarás para tus consultas: Proveedores:

Clientes:

Conocidos:

Otros:

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D1

EL CANVAS DE LA INNOVACIÓN

La creatividad Técnicas de trabajo en grupo: 6 sombreros De Bono (autor original de la técnica) distingue entre pensamiento creativo y pensamiento reactivo. • Pensamiento reactivo: consiste en el diálogo y en la argumentación dialéctica y cuya utilidad consiste en saber reaccionar ante un interlocutor, pero no para generar propuestas. • Pensamiento creativo: se centra en cambio en producir propuestas, establecer objetivos, evaluar prioridades y generar alternativas. • Mientras alguien en un grupo “se pone un sombrero” está representando un papel, y por lo tanto está de alguna forma liberándose de las defensas del ego, que son responsables de los errores prácticos del pensar. • “Ponerse un sombrero” implica dirigir la atención de forma consciente hacia una forma de pensar, lo cual da a cualquier asunto seis aspectos diferentes.

Se trata de una técnica base o común para trabajar en grupo y se aplicará para, posteriormente, trabajar las técnicas de creatividad. Fomenta el pensamiento lateral. Se trata de tener una mínimas reglas del juego y en este caso asociadas a la forma de pensar (forzada) y emitir opiniones en todos los sentidos, sin circunscribirse a un único rol. Al final todos los participantes tienen que haber utilizado todos los sombreros.

El método es simple. Basta utilizar los seis sombreros imaginarios, cada uno de un color diferente. En cualquier momento un pensador puede escoger ponerse uno de los sombreros o se le puede pedir que se lo quite. Todas las personas de la reunión pueden usar un sombrero de un color concreto durante un tiempo en un momento determinado. Los sombreros involucran a los participantes en una especie de juego de rol mental.

Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y se deben considerar como direcciones de pensamiento más que etiquetas para el pensamiento. La clave es que cada sombrero sea una dirección de pensamiento en vez de ser una etiqueta de pensamiento. La justificación teórica para utilizar los seis sombreros del pensamiento es que: • Fomenta el pensamiento paralelo. • Fomenta el pensamiento en toda amplitud. • Separa el ego del desempeño.

CAPÍTULO 4 - EL CANVAS

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Color de sombrero

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La Creatividad. Técnicas de trabajo en grupo: 6 Sombreros

Una mirada objetiva a los datos y a la información. “Los hechos son los hechos”.

Legitima los sentimientos, presentimientos y la intuición, sin necesidad de justificarse.

Significa la crítica, lógica negativa, juicio y prudencia. El porqué algo puede ir mal.

Simboliza el optimismo, lógica positiva, factibilidad y beneficios.

La oportunidad para expresar nuevos conceptos, ideas, posibilidades, percepciones y usar el pensamiento creativo.

Control y gestión del proceso del pensamiento.

Operativa: • El método es simple. • Se utiliza a lo largo de cualquier reunión de trabajo del grupo y sirve para indicar el rol que se ejerce en cada momento y, fundamental, para no olvidar ningún rol. • Hay seis sombreros imaginarios (o reales en la propia sala), cada uno de un color diferente. • En cualquier momento un miembro del grupo puede escoger ponerse uno de los sombreros o se le puede pedir que se lo quite. • Todas las personas de la reunión pueden usar un sombrero de un color concreto durante un tiempo en un momento determinado. • Los sombreros involucran a los participantes en una especie de juego de rol mental.

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D1

EL CANVAS DE LA INNOVACIÓN

Ejercicio Disponer de los 6 sombreros y de una ficha que indique el significado de cada sombrero:

proyectoregulus.blogspot.com

Disponer de una tabla de doble entrada con los nombres de las personas del grupo en columna y colores de sombreros en filas: Color

Persona

1

2

3

4

5

6

7

...

Blanco Negro Azul Verde Amarillo Rojo

Conforme se produce la reunión, el líder del grupo va poniendo marcas “x” en cada persona y color de sombrero utilizado. Todos habrán utilizado todos los sombreros y ningún sombrero quedará por utilizar: Color Blanco Negro Azul Verde Amarillo Rojo

Persona

1

2

3

4

5

6

7

...

CAPÍTULO 4 - EL CANVAS

Ejemplo de ficha para trabajo en grupo y seguimiento de los colores:

• Los sombreros son más efectivos usados a ratos. • Utilizando un sombrero en cada momento para obtener un determinado tipo de pensamiento. • Cuando es necesario explorar un tema completamente y de manera efectiva, se puede crear una secuencia de sombreros y después usarlos cada uno por turnos: “Sugiero que empecemos con el blanco y después cambiemos al verde y...” • El sombrero azul se utiliza para componer estas secuencias, para comentar sobre el tipo de pensamiento que se está produciendo, para resumir lo que se ha pensado y llegar a conclusiones.

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216

EL CANVAS DE LA INNOVACIÓN

Capítulo 5 - Conclusiones Desde diferentes ópticas Las conclusiones de un trabajo como el presente deberían ser las de aquellos que lo utilizan y que valoren su utilidad, practicidad y ayuda para identificar y desarrollar proyectos de innovación.

RELACIONADAS CON LA IDEA

Es por ello que incluyo seguidamente algunos comentarios de utilizadores en sus diferentes momentos:

SEMINARIOS DE FORMACIÓN

RELACIONADAS CON EL FORMATO

• Formación y entrenamiento. • Aplicación práctica.

RELACIONADAS CON LA CONFECCIÓN

• Y también quiero añadir mis comentarios fruto de la experiencia en la aplicación. En el primero de los casos llego, a fecha de hoy (2017), a las siguientes conclusiones:

RELACIONADAS CON LA CONFECCIÓN

FORMACIÓN • “Veo que no es tan complejo ponerse a ello. Siempre creí que era más resultado de genialidades que no de método.”

CONCLUSIONES

UTILIZADORES

• “Me gusta especialmente la posibilidad de trabajarlo en grupo. Mejor dicho, está hecho para trabajar en grupo”. • “Me ha gustado esa especie de rompecabezas reconstruido a partir de tanto conocimiento alrededor de la innovación. Es una excelente forma de ubicar todo lo que se aprende sobre innovación. Seguro que ello está en algún punto del Canvas de la Innovación”.

RELACIONADAS CON EL ARCHIVO

• “No había, hasta ahora, visualizado la forma en que se enlazan las Técnicas de Creatividad con las Fuentes de Innovación. Las creía alternativas y veo que se complementan perfectamente”. • “Continuamente escuchamos y leemos sobre la importancia de saber lo que hace (y lo que no hace) la competencia, pero nunca me habían enseñado que ello había que escucharlo y leerlo desde una determinada posición como lo es la Estrategia de Innovación concreta.”

RELACIONADAS CON LA DOCUMENTACIÓN

CAMBIOS A LA VISTA DE LA PRÁCTICA MIRANDO AL FUTURO CAMBIOS A LA VISTA DE LOS AVANCES

CAPÍTULO 5 - CONCLUSIONES

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• “No me ha hecho falta escribirme una especie de esquema del curso (como hago en otras ocasiones) porque el propio Canvas de la Innovación es el esquema. Solamente tengo que ubicar lo que aprendo en su correspondiente casilla”. • “Me costaba comprender lo del enfoque de la innovación. Ahora lo tengo claro al trabajar la parte inicial del Canvas y las columnas en su parte arriba-abajo”. • “Partía de la seguridad de que a más ideas mejor y veo que es necesario, antes, tener claro al menos dos temas: hacia dónde enfocarlas (Estrategia Genérica) y cómo agruparlas (Estrategia de Innovación)”. • “Era de los que venía escéptico y pensaba que no era más que un poco más de palabrería alrededor de la Innovación y que lo importante es ponerse manos a la obra. Ahora veo que ponerse manos a la obra requiere método para garantizar resultados.” • “A lo largo de todo el seminario me he quedado con un tema recurrente: esto no funciona si no está el que guía la construcción del Canvas de la Innovación. Ahora veo el papel del líder de la innovación y considero al gestor más en los proyectos”. • “Ha habido un tema que me ha dejado un poco desmarcado: la innovación está en continuo movimiento, es un concepto vivo y sistemáticamente crece el conocimiento a su alrededor. No terminaba de ver dónde encajaría todo ese nuevo conocimiento. Al final he visto que las columnas y las filas pueden incrementarse o se pueden hacer agrupaciones de dichos nuevos conceptos o se pueden asimilar a otros anteriores. El Canvas de la Innovación admite fácilmente nuevos avances ya que es, en sí mismo, un elemento vivo”. • “En una ocasión un cliente decidió hacer a la vez 3 Canvas de la Innovación con 3 equipos diferentes. No funcionó mal pero luego se tuvo que hacer una puesta en común y llegar a uno que reuniera a los 3. El tema es fácil de entender: la parte inicial es única en la empresa y lo que puede variar son las filas o la columna de abajo-arriba. Propuesta: confeccionar un Canvas con la primera parte completa y repartir a cuantos equipos se considere para, al final, hacer el consenso conjunto”. En el segundo de los casos: PRÁCTICA APLICATIVA • “¡Menudo lío teníamos antes con las ideas y ver cuáles poner en marcha! Ahora ya sabemos dónde ubicarlas, de dónde sacarlas o cómo manejarlas”. • “Una cosa tan simple como la de establecer criterios de ponderación para las ideas y proceder a su clasificación previa a la selección y nunca se nos había ocurrido.” • “Una gran idea la de disponer de un Canvas para colocarlo en la mesa y poder trabajar todo el grupo junto”. • “Ideal que el Canvas sea archivable. Permite sacarlo cada tres meses (es nuestro caso) para ver cómo lo llevamos, si hay que hacer cambios o simplemente hacer uno nuevo.” • “El Canvas de la Innovación se ha convertido en nuestro archivo de proyectos. Nuestra mina de ideas y proyectos.”

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EL CANVAS DE LA INNOVACIÓN

• “Para completar la parte superior nos hizo falta la participación activa de la Dirección. Una vez definido, todo resultó más sencillo. Además es una parte que ha permanecido durante el tiempo que llevamos con el Canvas de la Innovación”. • “La verdad es que nos costó definir las Estrategias de Innovación. Pensábamos que podíamos trabajar en todas ellas. Finalmente recapacitamos y vimos que en nuestro caso las elegidas (2) eran las adecuadas. Cuando pensemos en cambiar de Estrategias pasaremos a otras columnas”. • “Al ponernos a trabajar con el Canvas nos daba un poco de reparo escribir sobre él y decidimos hacerlo con papelitos de colores. Pronto nos dimos cuenta de que, aun siendo buena la idea, se despegaban al enrollarlo. Perdimos el miedo y empezamos a escribir dentro”. • “Iniciamos el trabajo poniendo el Canvas de la Innovación sobre la mesa y trabajando a su alrededor. Luego pasamos a ponerlo en la pared y nos ha gustado más, es más visible y participativo”. • “Ya hemos pasado a la recomendación de Paco de ubicar la información disponible en el Canvas mediante enlaces (hipervínculos)”. • “Ha sido muy aclarador el reunirnos con otro cliente de Paco y poder hablar el mismo lenguaje en la innovación. Quedaba claro cuando nos referíamos a Estrategias de Innovación o a estas o aquellas Fuentes de Innovación. Es un vocabulario que permite compartir”. • “No conseguimos sacar todo el partido al Canvas de la Innovación hasta que no conseguimos incorporar al equipo a diferentes departamentos. La dinámica transversal fue definitiva para superar los obstáculos que tuvimos trabajando solo las personas del equipo de innovación. • “Sin duda alguna es imprescindible que los departamentos de producción y de ventas estén presentes en el trabajo con el Canvas de la Innovación”. • “Pronto nos dimos cuenta de que era mejor dividir trabajos por equipos en la búsqueda de información, tanto en lo referido a Fuentes de Innovación como a la Vigilancia de la Competencia”. • “Las Técnicas de Creatividad propuestas por el propio Canvas de la Innovación son sencillas y las disfrutamos como si fueran un juego”. • “Uno de los retos fundamentales ha sido el poder gestionar toda la cantidad de datos e información generada en cada etapa del Canvas de la Innovación”.

CAPÍTULO 5 - CONCLUSIONES

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Como no puede ser de otra forma es necesario incluir la previsible evolución que tendrá que sufrir el Canvas de la Innovación para poder desplegar todo su potencial, corregir errores y añadir nuevas posibilidades: MIRANDO A LA NUEVA VERSIÓN • “Ya estoy trabajando en la versión siguiente para resolver alguna de las pegas o inconvenientes que trasladan los usuarios”. • “Un tema importante es la de disponer de toda la información que se maneja durante el trabajo con el Canvas de la Innovación. Disponer del sistema de gestión de la información adecuado”. • “Otro tema a resolver es el de la trazabilidad de todas las acciones de los proyectos con relación a los pasos (causas) previos en el Canvas de la Innovación. Tener la posibilidad de establecer relaciones causa-efecto desde el inicio hasta el final”. • “Algunos de los equipos que lo vienen utilizando (los más avanzados) indican la pega que supone el no disponer de un recordatorio de todo lo que se hace hasta llegar a cumplimentar el Canvas. El Canvas resulta un producto final que deja por el camino gran parte del trabajo que no se recoge”. • “Un cliente, al que siempre tomo como referencia por sus buenas ideas de mejora, me ha propuesto un Canvas de la Innovación tridimensional, en formato tablero con cajones para resolver lo anterior y poder guardar fichas. Dichas fichas serían el propio tutorial. La tomo”. • “Tenía siempre la idea de que el Canvas de la Innovación debería ser enrollable para su archivo. Ya no lo tengo tan claro desde que un cliente lo ejecutó sobre una pared grande (no con papel sino con rayas dibujadas directamente sobre la pared). Se trabaja más cómodo en cuanto a espacio (aunque hay que subirse a una silla de vez en cuando) y se guarda ¡cómo no! mediante foto final en la que, además, posa el equipo. Gracias por la idea”. • ¿Me aportas más ideas? No lo dudes y mándame un mail [email protected]