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CONTROL EMPRESARIAL DE LOS SERVICIOS Y CUIDADOS DE ENFERMERÍA

ALFREDO FERIA CORTES

UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD PROGRAMA DE ENFERMERIA PROCESOS DE GESTION GIRARDOT, CUNDINAMARCA 2016 TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCION OBJETIVOS 1. CONCEPTO DE CONTROL 1.1.

DEFINICIONES DE CONTROL SEGÚN VARIOS AUTORES PADRES DE LA ADMINISTRACION

1.2.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

1.3.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

1.4.

PRINCIPIOS DEL CONTROL

1.5. CARACTERISTICA DEL CONTROL DE CALIDAD.

1.6. ELEMENTOS O PASOS DEL CONTROL 1.6.1. Establecimiento de estándares 1.6.2. Medición de resultados 1.6.3. Comparación del desempeño con el estándar establecido 1.6.4. Acción correctiva

1.7. TIPOS DE CONTROL

1.8. SISTEMAS DE CONTROL 1.8.1 supervisión 1.8.2. Evaluación 1.8.3. Auditoria 1.9. 1.10. 1.11. 1.12.

CONDICIONES QUE INFLUYEN EN EL CONTROL DE GESTIÓN FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL OBJETIVOS DEL CONTROL EN ENFERMERÍA APLICACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO EN EL DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA.

1.20. HERRAMIENTAS DEL CONTROL EN ENFERMERÍA 1.20.1. Registros e informes 1.20.2. Auditoria 1.20.3. Apuntes de observaciones 1.20.4. Las notas anecdóticas 1.20.5. Autoevaluación 1.20.6. Evaluación del personal de enfermería 1.20.7. Evaluación de personal de enfermería en grupo 2.6.5. Evaluación individual 2.7. EMPLEO DE LOS REGISTROS DE EVALUACIÓN 2.7.1. Entrevista de evaluación CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCION

El proceso administrativo es un conjunto de etapas sucesivas a travésde las cuales se efectúa la administración o la gestión, que se interrelacionan y forman un proceso integral. Es un proceso que plantea un cierto grado de sucesión de eventos o ideas que llevan a la consecución de un fin.

El proceso administrativo como todo proceso tiene implícitos unas etapas las cuales se deben llevar acabo para obtener resultados positivos de acuerdo a un fin establecido, estas etapas en su orden son: Planeación, Organización, Dirección y Control.

A continuación encontraremos de forma clara y ampliada todo lo concerniente a la cuarta y última etapa del proceso administrativo: Definición por principales autores, importancia, principios, componentes, elementos, etapas, control en el departamento de enfermería etc.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Reconocer la etapa de control como enlace final en la cadena funcional de las actividades de administración, forma en la cual los gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Definir diferentes conceptos del control como etapa del proceso administrativo.  Identificar cada uno de los elementos que integran el control.  Analizar la etapa de control en el departamento de enfermería  Plantear las distintas herramientas del control en enfermería  Establecer la importancia y principios del control.

CONTROL EMPRESARIAL DE LOS SERVICIOS Y CUIDADOS DE ENFERMERÍA.

INTRODUCCION AL CONTROL

1. CONCEPTO DE CONTROL Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber comparado el desempeño real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades y los servicios se terminen y se presten a los usuarios de manera que conduzcan a la consecución de las metas de la organización y satisfacción de los clientes.

El control es necesario para verificar que las tareas asignadas se efectúen de manera correcta; consiste en la evaluación y regulación de las tareas, mientras se realizan y cuando se terminan. Es importante recordar que este hace parte de las etapas del proceso administrativo y comprende un ciclo que tiene como función principal la supervisión del cumplimiento de los objetivos propuestos.

El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no. El establecimiento de sistemas de control permitirá reconocer los logros en relación a los objetivos. El control es la apreciación del resultado de la ejecución en comparación con el plan. Establece causas de desviaciones y las medidas para su corrección.

1.1. DEFINICIONES DE CONTROL SEGÚN VARIOS AUTORES PADRES DE LA ADMINISTRACION:

CHIAVENATO: Es la fase del proceso administrativo, que mide, evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. Es un proceso esencialmente regulador.

FAYOL: Verificar si todo ocurre de conformidad con lo adoptado. Señalar debilidades y errores, impedir que se repitan.

R. BUCHELE: proceso de medir los resultados, en relación con los planes. Mirar desviaciones, aplicar correctivos.

G. TERRY: proceso de determinar lo que se está llevando a cabo. Aplicar medidas correctivas.

B.SCALAN: Proceso que tiene como objetivo cerciorarse que todos los hechos vallan de acuerdo con los planes establecidos.

ROBERT. A: Es la medición y corrección del trabajo de los subordinados, para asegurar que los objetivos se cumplan.

R. ECKLER: Regulación de las actividades, con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

H. KOONTZ: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estandarizado y la corrección de las desviaciones.

C. DUARTE Y R. GONZALEZ:Cuarta y última etapa del proceso administrativo encargada de supervisar y evaluar las diferentes actividades asignadas con el fin de verificar su cumplimiento y de igual modo tomar correctivos si fuese necesario.

1.2. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

 Comparar los resultados con los planes generales.  Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.  Idear los medios efectivos para medir las operaciones.  Comunicar cuales son los medios de medición.  Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.  Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.  Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.  Ajustar el control a la luz de los resultados del control

1.3. IMPORTANCIA DEL CONTROL

 Asegurar la ejecución de los planes.  Obtener información sobre el avance, logro de los objetivos y las desviaciones.  Inferir la utilización de recursos  Corregir a tiempo y hacer frente a las situaciones indeseables.  Mejorar o cambiar los planes sin que afecten al logro de los objetivos generales.  Crear mejor calidad.

 Facilitar la delegación y trabajo en equipo.

1.5.

PRINCIPIOS DEL CONTROL

 De la delegación: A mayor delegación, mayor control.  Normativo: El control debe efectuarse con base en criterios preestablecidos de evaluación.  De equilibrio: El control ha de efectuarse en todas las actividades administrativas, pero dando mayor importancia en el caso de variaciones importantes en el logro de los objetivos.

1.6. CARACTERISTICAS DEL CONTROL DE CALIDAD.  Accesibilidad.  Apropiabilidad.  Continuidad.  Efectividad.  Eficacia.  Eficiencia  Satisfacción  Seguridad de los equipos.  Oportunidad.

1.7. ELEMENTOS O PASOS DEL CONTROL

El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto por cuatro elementos que se suceden: 1.7.1. ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES ESTÁNDAR: es una norma o criterio que sirve de base para la evaluación. Tipos de estándar:  Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.  Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.  Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros.  Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.

1.7.2. MEDICIÓN DE RESULTADOS: Es medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares.

1.7.3. COMPARACION DEL DESEMPEÑO CON EL ESTANDAR ESTABLECIDO: verificar si hay desviaciones o variación.

1.7.4. ACCIÓN CORRECTIVA: Busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado; medida de corrección y adecuación de algún desvió o variación.

1.8. TIPOS DE CONTROL

Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.

 Control preliminar (recursos): Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después.

 Control concurrente (actividad): Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.

1.9. TECNICAS DE CONTROL * Control de cantidad. Se relaciona con la mayor o menor demanda; en los departamentos de enfermería se considera la cantidad de pacientes atendidos. * Control de calidad. Es acorde al tipo de servicio que se preste. En los departamentos de enfermería se relacionará con la calidad de atención que se

preste. * Control de tiempo. En casi todos los organismos viene a ser de máxima importancia como indicador de programación de actividades y la utilización al máximo de recursos. * Control de inventarios. Se aplica para medir la existencias previstas y los suministros necesarios.

1.10. CONDICIONES QUE INFLUYEN EN EL CONTROL DE GESTIÓN  Entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o completamente atípico. Una buena adaptación del entorno facilita el buen desarrollo de la empresa y de los objetivos.  Los objetivos de la empresa o institución: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.  La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos  El tamaño de la empresa o institución de salud: esta condición está relacionada con la centralización, mientras más grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de información que se maneja.

1.11. FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicación que se fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores típicos de la supervisión como son los siguientes:  Cacería de brujas: El sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de

explicación que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.  Esparcimiento de la responsabilidad: El Proceso de control puede no ser demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.  Obsesión: El Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse.  Nostalgia: El sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas. 1.12. OBJETIVOS DEL CONTROL EN ENFERMERIA

Resumiendo el buen control debe llevar a los gerentes de hospitales a:

 Desarrollar una actitud estratégica de anticipación y prevención de problemas, en función de los objetivos y misión de la organización.  Monitorear y ajustar el proceso de implementación, procurando conocer los factores de riesgo y desvíos comunes posibles.  Analizar la información sobre el desempeño del hospital, examinando la calidad y validez de los datos producidos.  Pensar más en objetivos y prioridades de trabajo menos en reglas.  Reconocer a las personas por su iniciativa y capacidad de contribución y no por su comportamiento sumiso.  Controlar lo esencial, reduciendo el control al mínimo, y permitir a las personas mayor libertad de acción.

 Supervisar a las personas periódicamente, por intervalos conocidos y previamente divulgados, estableciendo oportunidades más auténticas de debate sobre el desempeño.

1.13. FUNCIONES DE ENFERMERIA EN EL CONTROL

 Funciones administrativas dirigidas al personal.  Funciones administrativas dirigidas al paciente.  Funciones administrativas dirigidas a los servicios. Funciones administrativas dirigidas al personal:  Supervisión del personal.  Evaluación del personal.  Manejo de los instrumentos de control.  Elaboración de varios informes.  Elaboración de reglamentos y vigilar su cumplimiento, Aplicación de incentivos y sanciones. Funciones administrativas dirigidas al paciente  Manejo de las formas de control de enfermería en la atención proporcionada.  Supervisión de la atención de enfermería suministrada.  Evaluación continua de la recuperación progresiva del paciente, o del descanso en caso contrario. Elaboración de informes de enfermería en la atención del paciente. Funciones administrativas dirigidas a los servicios     

1.14.

Supervisión del aprovechamiento de los recursos materiales Evaluación de la capacidad instalada en los servicios. Elaboración de informes y actualización de inventarios. Reportes de desperfectos y otros. Supervisión y evaluación de la higiene ambiental de los servicios.

HERRAMIENTAS DEL CONTROL EN ENFERMERIA

La me medición es la acumulación y evaluación de información relativa al desempeño de un empleado en las tareas que le fueron asignadas, información que se organiza en forma de registros e informes.

1.14.1 Registros e informes

Los registros e informes relativos a actividades administrativas de cualquier tipo deben contener hechos, no opiniones. Con frecuencia, la observación cuidadosa es el mejor método para reunir tales hechos, aunque suelen ocurrir variaciones en la interpretación en lo que se observó o escucho.

 Tipos de Registros e Informes: Existen muchos formatos, quizás de más de los que debiera haber. Sin embargo, es imposible que cualquier organización funcione de manera eficaz si no se elaboran registros. Algunos de los más importantes incluyen:

o La historia clínica del paciente o Política y procedimientos, en los que se menciones la última fecha en que fueron revisados. o Descripciones de las tareas y normas de desempeño de cada puesto. o Expedientes para cada empleado, que incluyan las fechas de solicitud, referencias, informes de evaluaciones del desempeño y otros datos que son pertinentes. o Informes estadísticos con las listas diarias de asistencias y las de jornales de vengados, registros de administración de fármacos e informes de incidentes diversos.

o Registro de actividades de diversos departamentos en los que se menciones, por ejemplo, el número y los tipos de análisis de laboratorios efectuados, de intervenciones quirúrgicas etc.

Algunos registros se guardaran durante un periodo corto, pero la mayor parte debe archivarse durante meses o incluso años.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.

 Control de retroalimentación (resultados): Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.

2.

SISTEMAS DE CONTROL

Los sistemas del control son cuatro: 1. Supervisión 2. Evaluación. 3. Auditoria. 4. Control de Gestión. 2.1 SUPERVISIÓN: La supervisión como sistema de control es una de las necesidades vitales de cualquier institución. Por ello también lo es en los servicios de enfermería. La supervisión será una necesidad cotidiana en la vida de la enfermera; analicemos pues su importancia, sin negar que tal necesidad se vale de la vigilancia, enseñanza, dirección y otras funciones. La supervisión es un factor importante de progreso que permite:     

Promover el trabajo en equipo. Mejorar los sistemas de trabajo. Desarrollar la eficacia del personal. Obtener la máxima productividad. Mejorar la utilización de los recursos humanos y materiales.

2.1.1. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN Para el personal: Pretende desarrollar sus habilidades, primeramente hacia la productividad y simplificando su trabajo.

orientándolo

Para la institución: Asegura la ejecución de los planes, buscando la mejor utilización de los recursos. 2.1.2. PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIÓN Planeación: La supervisión planeada es más eficaz

Psicología: El conocimiento del supervisado facilita la supervisión. Sociología: Al supervisar, deberá tenerse en cuenta que las actitudes y las eficacias del supervisado están condicionadas por las demandas del medio ambiente social y cultural en que se desenvuelven. Dirección: El supervisor deberá tomar decisiones. Enseñanza: La educación del personal simplifica la acción supervisora. Comunicación. El supervisar requiere comunicar en forma sistemática, en caso contrario, la supervisión no podrá darse. La fuente generadora de los programas de supervisión son los servicios y sus necesidades. Un programa de supervisión debe reunir los siguientes requisitos:  Cubrir todos los turnos  Funcionar vertical y horizontalmente  Favorecer el desarrollo del personal  Ser flexible y susceptible de medir  Darse a conocer a todo el personal  Proponerse dar servicio de calidad La supervisión eficaz requiere de personal altamente calificado y, además, que conozca el área de trabajo. Uno de los errores más frecuentes de los supervisores consiste en efectuar una vigilancia acosadora en busca de fallas, lo cual desvirtúa el verdadero propósito de la supervisión. 2.1.3. REGIMEN DISCIPLINARIO. El régimen disciplinario que maneje el supervisor debe de contener: a. Políticas, normas y reglamentos de la institución. b. Información sobre sanciones. c. Observación continúa con acciones bien específicas. d. Acciones correctivas de tipo constructivo. e. Reforzamiento en las modificaciones de conducta aceptables; es decir, acciones de reconocimiento. f. Motivación.

2.1.4. SUPERVISION Y EVALUACION DE RECURSOS HUMANOS DE ENFERMERIA Las acciones encaminadas a la supervisión y evaluación de los recursos humanos en enfermería son efectuadas en su mayor parte el Jefe de Área o/y subdirección de Enfermería. El personal supervisor ejerce una dirección democrática sobre los trabajadores, a fin de desarrollar al máximo los potenciales de éstos. Quien ejerce funciones de líder, debe poseer las cualidades para realizar un liderazgo fuerte y positivo. El verdadero líder es íntegro y honesto en sus acciones; no busca satisfacción personal y egoísta; reconoce sus capacidades y limitaciones en forma realista; ha desarrollado la habilidad de establecer y mantener relaciones interpersonales significativas; posee amplia capacidad en el área profesional y tiene cualidades administrativas. La posición jerárquica coloca al personal supervisor como administrador, por ello, es importante cumplir con un perfil adecuado a su jerarquía. El supervisor es el eslabón entre la dirección y el personal aplicativo. Si la supervisión es eficaz, el resultado es la satisfacción personal, la productividad y la armonía en el trabajo. 2.1.5. La finalidad de la supervisión en enfermería es: * Mejorar la calidad de la atención proporcionada. * Crear un medio ambiente favorable a la productividad. * Impulsar el desarrollo del personal. * Mantener la disciplina y el interés por el trabajo. * Optimizar la utilización de recursos materiales. 2.1.6. Funciones del Supervisor de Enfermería: 1. Establecer un diagnóstico situacional de supervisión. 2. Elaborar plan de supervisión. 3. Analizar y valorar la cantidad y categoría del personal de enfermería que se requiere en el área de trabajo asignada. 4. Colaborar con el jefe de servicio en la asignación y distribución del personal. 5. Tomar parte en la planeación y ejecución de los programas de educación en el servicio. 6. Determinar el sistema de trabajo idóneo para los servicios. 7. Participar en las técnicas de integración personal.

8. Solucionar los problemas que le sean comunicados o que detecte, en caso contrario, turnarlos al nivel jerárquico correspondiente. 9. Elaborar la distribución de turnos, horario, vacaciones, descansos y otros del personal de enfermería. 10. Calcular los requerimientos del personal según categorías. 11. Mantener la disciplina y el interés por el trabajo. 12. Promover esfuerzos cooperativos en el equipo de salud. 13. Seleccionar personal para incentivos y sanciones dirigidos al personal de enfermería. 14. Establecer medios para atender a los sistemas de comunicación ascendente, descendente, horizontal y general. 15. Elaborar informes y recibirlos. 16. Tomar decisiones. 17. Recibir y delegar funciones. 18. Realizar entrevistas al personal cuando sea necesario. 19. Aplicar encuestas para conocer las habilidades del personal. 20. Evaluar al personal directa o indirectamente en su área. 21. Proveer educación incidental o planeada. 22. Participar en el análisis y descripción de puestos. 23. Tomar parte en las revistas médicas y de enfermería promoviendo la participación del personal. 24. Manejar y elaborar formatos de supervisión y evaluación del personal. 25. Supervisar la atención que proporciona enfermería al paciente. 26. Planear con el médico y otros profesionales del equipo de salud las acciones correspondientes a la atención del paciente. 27. Propiciar un ambiente favorable a la productividad. 28. Procurar que el paciente tenga un ambiente de confianza, bienestar e higiénico. 29. Fomentar la creatividad e innovación con el fin de mejorar la atención de enfermería. 30 Participar en la educación y orientación a familiares. 31. Vigilar la conservación y uso adecuado dela capacidad instalada del servicio. 32. Orientar al personal sobre el manejo de equipo especial cuando así se requiera. 33. Evaluar las necesidades de equipo y material de los servicios. 34. Colaborar en la elaboración de instrumentos técnico-administrativos del departamento. 35. Contribuir en la elaboración y actualización de formatos que maneje el personal del departamento. 36. Vigilar la adecuada y oportuna dotación de material y equipo en los servicios. 37. Elaboración de informes. 2.1.7. Limitantes de una Supervisión eficaz

1. Programas deficientes. 2. Aptitudes negativas hacia ella. 3. Distribución inadecuada del tiempo disponible para realizarlas. 4. Personal no calificado. 5. Apoyo deficiente para realizarla por parte del nivel directivo. 6. Número elevado de pacientes (por supervisora). 7. Indeterminación de funciones (de la supervisora). 2.1.8. Distribución de Tiempo para Supervisión Según estudios de investigación realizados con personal supervisor de enfermería, es recomendable distribuir el tiempo disponible para la supervisión de acuerdo con los siguientes porcentajes y aspectos: Aspectos Personal......................................... Pacientes........................................ Servicios........................................ Docencia....................................... Otras actividades...........................

Porcentajes 45% del tiempo total. 20% del tiempo total. 20% del tiempo total. 10% del tiempo total. 5% del tiempo total.

2.1.9. Métodos y Medios de Supervisión Ante todo es importante recordar que la supervisión es dirección democrática, es desarrollo de personal, y que su principal interés es el supervisado. A partir de ello, puede hacerse en dos formas: * Supervisión directa, a través de observación, recorrido, entrevista y enseñanza. * Supervisión indirecta, a través de registros usuales en enfermería, estadísticas, expedientes del personal, instrumentos técnicos-administrativos, informes y planes de atención. Registros Usuales en Enfermería La enfermera maneja diversos registros, de manera que pueden considerarse excesivas. En la actualidad se plantea como evitar el manejo de tantas, lo que sin duda alguna la quita tiempo en la atención directa del paciente. La revisión de registros es importante en la supervisión indirecta, entre las distintas formas que maneja enfermería se tienen las siguientes: 1. Hoja de la enfermera. 2. Planes de atención de enfermería. 3. Hoja de registros clínicos y tratamientos. 4. Hoja de balance de líquidos en 24 horas.

5. Libro diario de egreso de pacientes. 6. Hoja de cuidados intensivos. 7. Hoja de medicación. 8. Tarjetas de identificación de recién nacidos. 10. Informes de turnos. 11. Plan de rotación y distribución de personal de enfermería. 12. Plan de vacaciones del personal de enfermería. 13. Plan de descansos del personal de enfermería. 14. Informes diversos. 2.1.10. INSTRUMENTOS DE SUPERVISION: 1. EL ANECDOTARIO: Relación sencilla y concreta de incidentes. Formas de registro de observaciones: a. Anotar incidentes no usuales. b. Hacer anécdotas objetivas, describiendo: • Quién lo hizo? • Qué fue lo que hizo? • A quién lo hizo? • Cuándo lo hizo? Las Anécdotas deben limitarse a una relación de la conducta cconcreta observada. No deben incluirse juicios acerca de lo ccorrecto o incorrecto. Se deben registrar aspectos positivos y negativos, según se presente, sin dar

preponderancia a tendencias personales. Este anecdotario debe ser comentado entre el supervisor y el supervisado. Ejemplo: INFORMES DE ANÉCDOT

3.

FECHA

HORA

Sept.30/05

8:00 am.

LISTA DE CHEQUEO

ANECTODA Margarita tiene a su cuidado al señor Rodríguez. Llega con una inyección de Bencetacil 6-3-3, se la aplica sin explicar al paciente el procedimiento. OBSERVADORA: JULIA PEREZ

INTERPRETACIÓN Margarita estaba afanada porque era tarde.

Es un método sencillo para registrar la presencia o ausencia de la ejecución de los procedimientos; esta lista no lleva criterios de calificación ni comportamiento; es sólo un estado de las actividades que se espera que el personal realice. Ejemplo: NOMBRE: Margarita Rojas

Fecha: Septiembre 30/05

ACTIVIDADES

B

R

CURACIONES A, MANEJO DEL EQUIPO: 1. Preparar el equipo a tiempo. 2. Preparar el equipo completo. 3. Es cuidadoso en el manejo. 4. Guarda asepsia en el momento. 5. Es económico al usarlo. 6. Guarda equipo limpio. 7. Deja el equipo en orden. 8. Reemplaza el equipo usado.

D

OBSERVACIÓN

X X X X X X X X X

FIRMA: JULIA PEREZ 2.2. EVALUACION El proceso sistemático de la evaluación permite medir y comparar los resultados obtenidos en relación con los esperados. Propósito de la evaluación: o o o o

Corregir o mejorar los planes iníciales, o ambos casos. Medir la eficacia de las actividades. Fundamentar la toma de decisiones; en caso necesario, plantear opciones de mejora.

Al evaluar hay que tener presente:

o o o o

Los objetivos Los logros Las Necesidades Los recursos

¿Cuándo se evalúa? Al inicio, en un momento intermedio y al final de cualquier plan. La evaluación debe ser permanente y dinámica. También debe ser objetiva, oportuna, aplicable y enfocarse a los aspectos realmente significativos. Los instrumentos utilizados para evaluar deben contener criterios que enfoquen directamente el aspecto que desea evaluarse, delimitando el área que será el objeto de estudio. La evaluación puede hacerse en dos formas: Directa e Indirecta. Directa: Se puede hacer mediante la observación, entrevista y reuniones. Indirecta: Esta se realiza mediante informes, encuestas, programas, expedientes etc. Al evaluar se requiere:  Formular objetivos claros, precisos y medibles.  Determinar los parámetros de medición.  Dar a conocer los resultados

2.2.1 APUNTES DE OBSERVACIONES PARA LA EVALUACION

2.2.1.1 Las notas anecdóticas: Están deben contener solo información verídica. Puesto que estas notas son un registro escrito de observaciones. Las notas anecdóticas deben contener observaciones tanto de las fortalezas como de la debilidad de los atributos de las personas.

El desempeño de un trabajador dado debe compararse con el que se esperaría con otro empleado de la misma categoría o especialidad.

2.2.1.2. Autoevaluación: Toda enfermera profesional debe ser capaz de autocriticarse objetivamente y con honradez, y mientras no pueda hacerlo no tiene el derecho de criticar a los demás.

2.2.1.3. Evaluación del personal de enfermería: La supervisión y la evaluación son responsabilidades de la enfermera y deben llevarse a cabo de manera continua. A fin de lograr que la asistencia que se brinde a cada paciente sea adecuada, es necesario el análisis del rendimiento del personal de enfermería y la adopción de medidas tendientes a ayudar a cada miembro del equipo a mejorar la calidad de la asistencia que se le brinda al paciente.

2.2.1.4. Evaluación de personal de enfermería en grupo: Todo grupo está conformado por individuos, sin embargo cuando existe espíritu de trabajo de equipo los individuos dejan de actuar individual y trabajan como equipo. Esta evaluación se efectuara de manera cotidiana buscando mejorar la calidad de la prestación de los servicios y cuidados hacia los pacientes y el resto del personal del servicio.

2.2.1.5. Evaluación individual: El administrador o gerente debe ser una guía o líder en el trabajo de sus empleados buscando de esta manera el mejoramiento y cumplimiento de los métodos de trabajo establecidos a fin de obtener resultados positivos.

2.2.2. EMPLEO DE LOS REGISTROS DE EVALUACIÓN

2.2.2.1. Entrevista de evaluación: a fin de mejorar la calidad del trabajo la administradora debe tener platicas individuales con cada miembro del grupo, e informarles en que aspectos su desempeño es deficiente, determinar si existen

problemas que impidan que algunos trabajadores funciones de manera adecuada y ofrecerles sugerencias para mejorar su desempeño.

2.3 AUDITORIA

Definición: Es la herramienta de gestión efectiva usada para examinar procesos y actividades y determinar si se ajustan a las normas y procedimientos y si existen oportunidades de mejora. Se realizan con el propósito específico de hacer priorización de la gestión, evaluación de procesos, evaluación de riesgo y cumplimiento de requisitos obligatorios.

La auditoría es un procedimiento técnico que sirve para evaluar la marcha de un trabajo, la calidad de un servicio prestado.

Objetivo: descubrir deficiencias e irregularidades pero también plantear soluciones, hay que tener en cuenta que esta también sirve para validar la honradez y la responsabilidad del personal que labora en una empresa y de igual modo proporcionar una base critica para la toma de decisiones gerenciales.

También se busca comparar los cuidados prestados con los cuidados establecidos y necesarios de acuerdo al tipo de paciente.

La auditoría en enfermería se realiza mediante una evaluación objetiva donde se observa el trabajo del profesional de enfermería o en su efecto el personal bajo su dirección.

Los resultados que se esperan de la Auditoria son: 1. Conocimiento acerca de cómo funcionan cada una de las areas 2. Una mejor comunicación entre la parte Administrativa y la Asistencial. 3. Mejorar las relaciones cliente- interno y externo. 4. Confirmación de que el sistema de gestión funciona eficazmente. 5. Sugerencias de mejora. 6. Productividad y eficiencia mejoradas del proceso de la organización.

Clases de auditoria. Existen dos clases de auditorias: 

Interna. Una auditoria interna es una revisión de los procesos de los negocios de una organización, realizada por parte de un empleado de la organización. También es posible subcontratar un auditor (externo) para realizar una auditoría interna independiente. Las auditorías internas algunas veces se conocen como auditorias de primera parte.



Externa. Una auditoria externa es una revisión del sistema de gestión de los negocios de una organización, realizada por una persona externa a la organización, como por ejemplo un cliente, proveedor u organismo independiente. Las auditorías externas algunas veces se conocen como auditorias de segunda parte, cuando las realiza un cliente y como auditorias de tercera parte cuando las realiza una auditor externo a la relación clienteproveedor.

Tipos de auditoras Existen cuatro tipos principales de auditorías: 1. Auditoria de procesos. Es eficaz; su resultado es satisfactorio para examinar y revisar un proceso y confirmar que se ciñe a los procedimientos escritos. Una auditoria de proceso es el tipo de auditoria interna más común. El auditor interno verifica un proceso solamente y por tanto no requiere un conocimiento detallado de las normas, regulaciones, etc., que forman la base del sistema de gestión de la organización. 2. Auditoria de producto o servicio. Es la verificación de que un producto ha sido fabricado, o un servicio ha sido prestado de acuerdo con la especificación y de que hay evidencia de que cumple los requisitos del cliente. Este tipo auditoria generalmente conduce a auditorias de procesos y registros.

3. Auditoria de registros. Verificación de que los registros cumplen los requisitos legales, reglamentarios y de clientes y de esta manera brindan evidencia de que los procesos se están realizando de acuerdo con estos requisitos. La mayoría de auditorías financieras son auditorias de registros que verifican la conformidad con la legislación. 4. Auditoria de sistema. Examen de un área específica del sistema de gestión de la organización, o del sistema en general, para confirmar que cumple los requisitos especificados de una norma, reglamentación, ley o contrato. ETAPAS DEL PROCESO DE AUDITORIA: 1. Planificación: se establecen los criterios y el alcance de la auditoria e identificación de las principales áreas de riesgo para la organización. Subetapas: a. organiza un recurso humano de auditores, b. se define la metodología c. se elaboran los cronogramas respectivos de visitas, entrega de informes y seguimiento. 2. Ejecución: se realiza una reunión de apertura con el propósito de presentar los auditores, establecer una relación de trabajo eficaz, revisar los criterios y el alcance de la auditoria, revisar el plan de auditoria y aclarar detalles, establecer el proceso de presentación del informe. subetapas: 1. Socialización del área del programa, plan y plantillas de las auditorías aplicarse para su conocimiento.

a

2. Notificación con 48 horas de antelación al auditado de la fecha de ejecución de la auditoria y de los requerimientos e insumos solicitados. 3. Reunión de apertura. 4. Aplicación de los instrumentos y recolección de hallazgos. 5. Reunión de cierre con el levantamiento de los productos no conformes y recomendaciones. 6. Levantamiento del plan de mejoramiento en equipo (auditor-coordinador) e indicadores de medición inicial. 7. Acta de compromiso.

8. Entrega de informes. AUDITORIA En la etapa de la auditoria el propósito central es verificar que el sistema de calidad exista, que funcione adecuadamente y sea efectivo, para ello se obtendrá información sobre el recuso humano, procesos, equipos, materiales, y documentación, actividad que será realizada con actitud positiva, constructiva y profesional. Se efectuara una reunión con el coordinador, con cada representante de cada área, explicar el propósito de la visita, transmitiendo confianza, tranquilidad y seguridad al auditado, expresando en forma clara y cuidadosa. El examen de evidencia se realizara se realizara usando los instrumentos ya socializados, siguiendo las políticas y procedimientos específicos definidos por la Institución y la evidencia incluirá, documentos y registros, evidencia física, condiciones ambientales Los auditados pueden ser entrevistados con respecto al proceso o ser observados mientras realizan la actividad. La auditoría para el mejoramiento de la calidad de la Atención de Salud implica: 1. La realización de actividades de evaluación, seguimiento y mejoramiento de procesos definidos como prioritarios 2. La comparación entre la calidad observada y l a calidad esperada, la cual debe estar previamente definida mediante guías y normas técnicas científicas y administrativas. 3. La adopción por parte de las instituciones de medidas tendientes a corregir las desviaciones detectadas con respecto a los previamente establecidos y a mantener las condiciones de mejora realizadas. Los niveles en los cuales operará la Auditoria serán: 

Autocontrol. Cada miembro de la entidad planea, ejecuta, verifica y ajusta los procedimientos los cuales participa, para que estos sean realizados de acuerdo con los estándares de calidad definidos por la normatividad vigente y por la organización



Auditoria Interna. Consiste en una evaluación sistemática realizada en la misma institución por una instancia institución, por una instancia externa al proceso que se audita. Su propósito es contribuir a que la institución adquiera la cultura del autocontrol

El modelo de Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad de la atención de Salud se lleva a cabo a través de tres tipos de acciones: a. Acciones Preventivas. Conjunto de procedimientos y/o mecanismos de Auditoria sobre los procesos prioritarios definidos por la entidad, que deben realizar las personas y la organización, en forma previa a la atención de los usuarios. a. Acciones de Seguimiento. Conjunto de procedimientos, actividades y / o mecanismos de Auditoria, que deben realizar las personas y la organización a la prestación de sus servicios de salud sobre los procesos definidos como prioritarios, para garantizar su calidad b. Acciones Coyunturales. Conjunto de procedimientos, actividades y/o mecanismo de auditoria que deben realizar las personas y la organización retrospectivamente para alertar, informara y analizar ocurrencia de eventos adversos durante los procesos de atención de salud y facilitar la aplicación de intervenciones orientadas a la solución inmediata de los problemas detectados y a la prevención de su recurrencia REUNION DE CIERRE Esta reunión se hará cuando la revisión se ha completado para comunicar los resultados y hallazgos de la auditoria, donde se agradece por la cooperación y tiempo, se explica las no conformidades si las hay y establecer un cronograma para la acción correctiva y la auditoria complementaria si se requiere. LEVANTAMIENTO DE PLAN DE MEJORAMIENTO Se definen las actividades a realizar para bloquear las no conformidades, se establecen fechas de seguimiento y verificación por parte del coordinador del Centro y la posible fecha de verificación del auditor. ACTA DE COMPROMISO En esta se establecen los responsables para realizar las actividades para corregir las no conformidades y se definen fechas de seguimiento y cierre para éstas. 3. Presentación de informes: se realiza un resumen de los hallazgos de la auditoria y una reunión de cierre en la cual se comunica el cumplimiento de metas y objetivos por parte de la organización y retroalimentación positiva sobre las observaciones y/o recomendaciones para mejorar. Se hará entrega de informes de Auditoria 5 días hábiles después de realizada la reunión de cierre.

4. Seguimiento y control:: actividades de verificación seguimiento.

de los planes de

PROCESOS A AUDITAR POR SERVICIO 1. SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA MÉDICA POR MORBILIDAD: 1. Oportunidad en la asignación de citas 2. Oportunidad en la atención 3. Productividad del servicio 4. Rendimiento del servicio 5. Rendimiento por cada profesional 6. Ausentismo por cada profesional 7. Pertinencia de la atención por cada profesional 8. Cumplimiento de diligenciamiento de historias clínicas 9. Cumplimiento de protocolos según procedimiento institucional definido 10. Registro de N º de ecografías 11. Diligenciamiento de registros del sistema de referencia y contrarreferencia 12. Remisiones al segundo nivel 13. Remisiones para atención del parto 14. Registro de No atenciones de pacientes 15. Evaluación de satisfacción del usuario 16. Diligenciamiento de registros informes semanales y mensuales * Rips *Notificación semanal negativa *Informe mensual *Registro de oportunidad en la atención 2. SERVICIOS DE PROMOCION Y PREVENCION PROCEDIMEINTOS MEDICOS, Y DE ENFERMERIA).

EN

CONSULTA

Y

1. Rendimiento de cada profesional o auxiliar 2. Productividad de cada profesional 3. Cumplimiento de metas de actividades de promoción y prevención según matriz de programación y evaluación del recurso humano de PYP 4. Ausentismo 5. Cumplimiento de diligenciamiento de historias clínicas según exigencias de



resoluciones 1995 y 0412 6. Cumplimiento de estándares de habilitación exclusivos para PYP. Idoneidad del recurso humano para consulta de PYP , vacunación ,y citología

     

Servicios extramurales de PYP Contratación lectura de citología , patólogo Cumplimento dotación y mantenimiento Gestión de medicamentos Procesos prioritarios Cumplimiento de protocolo de P y P según procedimiento institucional de verificación establecido. 7. Cumplimiento de procesos del PAMEC 8. Diligenciamiento de consolidados de actividades en los 15 informes de PYP 9. Evaluación de satisfacción del usuario 10. Diligenciamiento de registros : *RIPS * Sabanas *Reporte de seguimiento a riesgos *Reporte de eventos adversos * otros……… 2.4. INDICADORES DE GESTION Si no puede medir lo que hace, no puede controlarlo, si no puede controlarlo no puede dirigirlo, si no puede dirigirlo no puede mejorarlo, las medidas son el punto donde comienza el mejoramiento porque permite establecer cuales son las metas 2.4.1. OBJETIVO GENERAL Analizar la utilidad que tiene para el cuidado de enfermería la aplicación de indicadores de gestión que permitan el monitoreo permanente de los procesos y el análisis de resultados de manera objetiva, para el diseño y desarrollo de planes de mejoramiento. 2.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS Identificar los indicadores más utilizados para el monitoreo de los procesos en enfermería. Seleccionar los indicadores más utilizados por su precisión, confiabilidad, cobertura, y especificidad. Aplicar indicadores de gestión que permitan el monitoreo permanente de los procesos de enfermería y faciliten la toma de decisiones oportunas y adecuadas

2.4.3. MEDICION Para lograr una gerencia eficaz y eficiente es necesario establecer un sistema de control que permita monitorear en forma permanente el desarrollo de los procesos, la calidad de los productos y genere la información necesaria para desarrollar programas de mejoramiento continuo que le permita a la institución dar respuesta rápida y acertada a los cambios del contexto. Aunque existe la tendencia a medirlo todo con el fin de disminuir la incertidumbre, la clave está en elegir las variables críticas para el éxito del proceso y asegurar la más conveniente para medir desde los parámetros de eficacia, eficiencia, confiabilidad y especificidad. Teniendo en cuenta que a cada uno de los usuarios internos y externos el sistema deberá proporcionarle información clara y oportuna sobre el comportamiento de las variables críticas de éxito, a través de lo indicadores de gestión que hayan sido previamente definidos. Para que las mediciones realmente sean confiables y útiles es indispensable romper algunos paradigmas que describe con mucho acierto Jesús Mauricio Beltrán Jaramillo La medición precede al castigo No hay tiempo para medir Medir es difícil Hay cosas imposibles de medir Es más costoso medir que hacer. Frente al primer paradigma es necesario romper con la tradición de utilizar los indicadores únicamente para realizar evaluación de las personas, debe tenerse en cuenta que se desea monitorear y obtener resultados de un proceso, en el cuál intervienen diferentes factores que actúan en forma interdependiente. Con respecto al tiempo para medir deben diseñarse indicadores que utilicen los datos que normalmente resultan de la ejecución de las actividades de forma que no se convierta su obtención en una tarea adicional. Medir es tan difícil como los encargados de hacerlo quieran que sea, la solución está en encontrar formas fáciles de observar un resultado, obtener datos de la temperatura de un paciente a través de un termómetro es ejemplo de una acción rápida y sencilla que sirve como uno de los parámetros para determinar las condiciones de salud de una persona. La clave está en encontrar éste tipo de indicadores sencillos, eficientes y utilizar únicamente aquellos que sean representativos para monitorear la gestión.

Es cierto que hay aspectos difíciles de medir en forma sencilla y precisa, se debe determinar su relevancia en primera instancia y establecer si son susceptibles de medir en forma indirecta, porque si bien es cierto a veces es necesario utilizar sistemas de medición complejos la mayoría de las veces y sobre todo en gestión basta con aplicar matemáticas y mediciones estadísticas de baja complejidad, reglas de tres, tasas, proporciones y otras herramientas estadísticas sencillas que se simplifican aún más con el uso del computador. Referente a la afirmación de que hay cosas imposibles de medir vale la pena recordar que en la naturaleza todo es mensurable, solo hay que encontrar el método adecuado, y si es tan complejo vale la pena preguntarse qué tan relevante es hacerlo, si es importante la mejor forma de encontrarlo es con la participación activa de las personas que participan en la ejecución del proceso. La afirmación "Es más costoso medir que hacer" es un paradigma que hace referencia al pensamiento de que el monitoreo y la evaluación no son permanentes y no hacen parte de la cotidianidad, cuando se está convencido de que los resultados de la medición son indispensables para la toma de decisiones y el mejoramiento continuo de los procesos, y se es consciente de la verdadera relación costo beneficio de la medición, se convierte en parte de los procesos. El elemento principal para poder hacer una buena medición es la información, la cual según Senn citado por Jesús Mauricio Beltrán debe tener los siguientes atributos: Exactitud: mostrar la situación como realmente es Forma: debe ser fácilmente entendible por quién la va a utilizar Frecuencia: que tan a menudo se produce, se recolecta o se analiza Extensión: en términos de cobertura Origen: puede originarse dentro o fuera de la institución Temporalidad: puede hablar del presente del pasado o de eventos futuros. Relevancia: es necesaria para una situación en particular Integridad :Facilita al usuario el panorama integral de lo que necesita saber Oportunidad: debe estar disponible cuando se la necesita. 2.4.4. INDICADORES

Se definen como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado respecto de objetivos o metas previstos e influencias esperadas. Otra forma de definir indicador es como ”Un medio para constatar, estimar, valorar, controlar y autorregular los resultados de un proceso”. La aplicación de un indicador requiere condiciones específicas y fijas para no alterar el resultado. Los indicadores deben evaluarse permanentemente y deben responder a un proceso. Un indicador correctamente definido debe contener: Nombre: Debe ser concreto y definir claramente su objetivo y utilidad Forma de cálculo: Si es cuantitativo además de establecer las relaciones entre las variables debe incluir la fórmula matemática. Unidades: la forma como se expresa el resultado del indicador, varia de acuerdo a las variables que se relacionan. Glosario: es importante que se definan claramente las variables que se relacionan en el indicador y se documenten de manera que todas las personas tengan una interpretación similar. NATURALEZA DE LOS INDICADORES. Los indicadores deben reflejar el comportamiento de los factores claves, también denominados factores críticos que no son otros sino los signos vitales de la empresa, de acuerdo con esto se clasifican en indicadores de: Productividad: Definida como el número de actividades realizadas por unidad de recurso existente en un periodo dado, por ejemplo: * Número de consultas por médico. * Número de controles de enfermería por enfermera. * Número de consejerías de enfermería por enfermera. * Número de consultas por consultorio, * Número de cirugías por quirófano. * Número de fórmulas despachadas por auxiliar de Farmacia. * Número de Kilos de ropa lavada por operario. Eficacia: Determina el cumplimiento de los objetivos del servicio. Permite evaluar la importancia de las medidas relativas o curativas de un área determinada, por ejemplo: Mejoría por un tipo = No. De pacientes que mejoraron

De tratamiento

No. Total de pacientes

Mortalidad del servicio =

Total de ingresos del servicio No. De defunciones del servicio

Eficiencia: Es la relación de los servicios o productos realizados con los costos invertidos en su producción. Ejemplo: Costo kilo de ropa = Costo total servicio lavandería Numero de kilos de ropa lavada Efectividad: Resultado de combinación de la eficiencia y la eficacia; en otras palabras, hacer las cosas como se deben hacer, a unos costos razonables Los cuales se interrelacionan como lo demuestra el mapa de los factores clave de éxito de la gestión. EFICACIA EFECTIVIDAD

CALIDAD SATISFACCIÓN DEL CLIENTE RESULTADO

PRODUCTIVIDAD EFICIENCIA

ACTIVIDAD CUMPLIMIENTO DE LO PROGRAMADO EJECUCION

Figura 1. Mapa de los factores Clave de éxito de la Gestión. Con el fin de permitir el monitoreo permanente de los procesos y no únicamente la medición de la calidad de los resultados, de manera que se realice siempre lo correcto correctamente. VENTAJAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN Adicional a mostrar permanentemente como se desarrollan los procesos y permitir el implementar los correctivos necesarios en forma oportuna, lo cual es muy importante en la prestación de servicios de salud y específicamente en el cuidado de enfermería donde la evaluación es siempre de proceso y no necesariamente de resultado, los indicadores permiten: * Motivar el equipo de salud para alcanzar las metas propuestas * Estimular y promover el trabajo en equipo * Contribuir al desarrollo personal, del equipo de trabajo y por ende de la Institución. * Generar procesos de innovación y enriquecimiento del trabajo diario

* Impulsar la eficiencia, la eficacia y la productividad de cada una de las actividades * Disponer de una herramienta de información permanente sobre la evolución de la gestión. * Identificar oportunidades de mejoramiento * Identificar fortalezas que puedan ser utilizadas para mejoramiento pro-activo * Contar con información que permita establecer prioridades * Establecer una gerencia basada en datos y hechos * visualizar y evaluar permanentemente la evolución de los factores claves de éxito de la organización * Reorientar políticas y estrategias. METODOLOGÍA PARA ESTABLECER INDICADORES DE GESTIÓN. Los indicadores de gestión se pueden establecer bien sea en el ámbito de toda la organización , de un departamento o servicio de la misma, siempre debe partirse del principio de realizar lo correcto, correctamente, la primera afirmación quiere decir que al usuario siempre debe proporcionársele un servicio de las características requeridas, y la segunda hace referencia a emplear los mejores métodos aprovechando de manera óptima los recursos disponibles; si tenemos en cuenta lo anterior siempre seremos eficaces y eficientes. INSTRUMENTO PARA LA FORMULACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN Nombre del indicador: Identifica el estado, la característica o hecho que se quiere controlar Objetivo: El para que se mide el hecho o característica Interpretación: Que quiere decir el resultado Tipo de indicador: Si corresponde a productividad, uso, calidad, eficiencia o eficacia Nivel de comparación: Con que se va a comparar el indicador, si con un dato histórico, un estándar, la competencia, o es definido por el usuario Periodicidad: Cada cuanto tiempo se debe conocer. Definición operacional: Exprese si se trata de una razón, proporción, tasa. Números absolutos o relativos, si se requiere aplicar una formula consígnela. Ej. : Día cama ocupada % ocupacional =------------------------------- X 100 Días cama disponible

Datos requeridos: Registrar todos los tipos de datos para calcular el indicador Fuente de datos: Registre el formato en el que se consignará la información requerida Responsable de generar los datos: Dependencia y cargo responsable de la captura inicial de los datos Responsable de generar indicadores: Dependencia y cargo responsable de la generación y transmisión del indicador a los responsables de tomar las decisiones Responsable de tomar las decisiones: Registre si el indicador debe ser conocido por la jefe del Departamento, el gerente, el director o todos los miembros de la junta directiva. En salud los indicadores han sido definidos como ”Una variable bien definida utilizada para controlar la calidad o propiedad de un aspecto de la atención en salud” o como “una herramienta de mejoramiento de la calidad para observar los comportamientos de la estructura, proceso y resultados, importantes para la dirección, gestión del área clínica y de apoyo”21, cuyo objetivo debe responder a una necesidad especial y servir para poner en marcha los correctivos que permitan lograr la excelencia en el servicio, para que sea útil debe existir un nivel de comparación que puede ser un dato histórico o un estándar establecido a través de consenso o como producto de un trabajo de investigación. A nivel hospitalario los más utilizados están dirigidos a la minimización de los principales riesgos, ellos son: * Mortalidad hospitalaria * Infecciones intra -hospitalarias * Complicaciones quirúrgicas inmediatas * Complicaciones anestésicas * Complicaciones terapéuticas La resolución 412 en el anexo 4-2000 denominado sistema de fortalecimiento de la gestión de las aseguradoras frente a las acciones de protección específica, detección temprana y atención de enfermedades de interés en salud pública, establece los indicadores claves en el fortalecimiento de la gestión y los clasifica en: * Indicadores de cumplimiento en las intervenciones de protección especifica y detección temprana. (IC) * Indicadores de falla. (IF)

* Indicadores de cumplimiento en el proceso de atención (IP) En el presente modulo se incluye el texto de la resolución 412 concerniente a indicadores como anexo dada la importancia de que todas las enfermeras conozcan la forma de codificación, el área temática a que pertenecen, y la ficha técnica de cada una de las clasificaciones, por ser ésta una de las formas de medición de su gestión. El sistema de fortalecimiento de la gestión se fundamenta en el monitoreo trimestral de un conjunto de indicadores específicos para las aseguradoras, para cada uno de ellos existe un ficha técnica que contiene información referente a: Código, nombre, utilidad, definición operacional, fuentes de información, parámetros de comparación, periodicidad, responsable y fecha. Para la construcción del código se utilizan 6 dígitos, los dos primeros identifican el tipo de indicador de acuerdo con las clases definidas en el sistema, los dos siguientes se utilizan para identificar el área temática y los dos últimos expresan un número consecutivo dentro del área temática. (Anexo 2) La comparación de los indicadores se hace con respecto a metas, el mecanismo establece que se construye un intervalo alrededor de la meta correspondiente al nivel de aceptabilidad, por debajo de ese intervalo se definen dos niveles de eficiencia, asumiendo como punto de corte el cumplimiento del 50% de la meta. La diferencia entre la meta de cumplimiento y el total de actividades a ser realizadas constituye el nivel óptimo de gestión. Para la construcción de indicadores específicos en enfermería es necesario partir de guías basadas en la evidencia, la cuales para su aplicación requieren del establecimiento de protocolos que incluyan las políticas y consensos de cuidado establecidos para cada proceso en particular, en el País no se cuenta con indicadores reconocidos por las diferentes asociaciones; en otros países se han desarrollado incluso como instrumentos para acreditar la calidad del cuidado, para poder aplicarlos a nuestro contexto es necesario adaptarlos a la normatividad y condiciones de nuestras instituciones. Los indicadores de la calidad en enfermería buscan medir: 1. La satisfacción del usuario con el cuidado * Actitudes de cuidado * Percepción de cuidado 2. Los resultados en los pacientes 3. El desempeño de los cuidadores.

Un ejemplo de indicadores para la medición de actitudes de cuidado es el presentado por Natividad Pinto el cual se describe a continuación: Actitudes Ausent Present Actitudes no Ausent Present verbales e e verbales e e Responde verbalmente a una expresión importante Explica los procedimientos antes de iniciarlos Validez verbal al estado físico del paciente Validez verbal al estado emocional del paciente Comparte las observaciones personales o percepciones en respuesta a expresiones relacionadas. Tranquiliza verbalmente al paciente durante su cuidado Discute los tópicos relacionados con el común de los problemas de salud del paciente

Se sienta al lado de la cama

Tiene contacto con el paciente en los procedimientos Sostiene la mirada durante la interacción con el paciente Entra en la habitación del paciente a su solicitud Provee comodidad física

Traducido, tomado y adaptado de McDaniel Anna,The Caring process in Nursing two Instruments for Measuring carin Bahaviors, Measurementof Nursing of outcomes.Vol 4. y referenciado por Natividad Pinto afanador, en su articulo, indicadores del cuidado, revista actualizaciones en Enfermería.

Referente al componente percepción del cuidado se han desarrollado algunos instrumentos en nuestro País en servicios específicos, vale la pena referenciar el utilizado por Jorge Pérez e Ingrid torres en su trabajo satisfacción del usuario en el servicio de urgencias de un Hospital de III nivel de complejidad. Respecto a los resultados del tratamiento se ha trabajado en indicadores por problemas específicos como por ejemplo en infección intra- hospitalaria donde los más usados son: 1. Índice de infección intra -hospitalaria Número de infecciones intra-hospitalarias _________________________________ X 100 Total de egresos hospitalarios en un periodo 2. Tasa de morbilidad por infecciones intra-hospitalarias Número de infecciones intra-hospitalarias __________________________________ X 100 Sumatoria días-persona riesgo 3. Proporción de mortalidad por infección intra-hospitalaria Número de muertes por infección intra-hospitalaria _________________________________________ X 100 Numero de egresos hospitalarios en el periodo 4. Proporción de letalidad Número de muertes por infección intra hospitalaria ________________________________________________ X 100 Número de casos de infección intra hospitalaria en el Periodo En el ámbito de cuidado ambulatorio Harrington Ch. En la conferencia de Cuidado en el hogar dictada en el seminario internacional de gerencia de Cuidado en la universidad Nacional presentó la siguiente propuesta de auditoria: Actitudes Ausent Present Actitudes no Ausent Present verbales e e verbales e e Accidentes:

Alimentación y

Prevalencia de cualquier lesión Prevalencia de caídas

Comportamientos / patrones emocionales Prevalencia del problema Prevalencia de citación de depresión Prevalencia de depresión sin tratamiento Manejo clínico Uso de más de 9 fármacos

Patrones cognitivos Índice de alteración psicotrópicas

Eliminación y continencia Prevalencia de incontinencia urinaria y fecal Prevalencia de catéter vesical Prevalencia de impactación fecal

nutrición Prevalencia de pérdida de peso Prevalencia de alimentación por sonda Prevalencia de desnutrición Funcionalidad física Prevalencia de restricción en cama Disminución de las actividades de la vida diaria Incidencia de contracturas Falta de movimiento Calidad de Vida Prevalencia de restricción física Prevalencia de poca o ninguna actividad Empleo de drogas Prevalencia de drogas antisicóticas sin condición siquiátrica Prevalencia de drogas antisicóticas altas Prevalencia de empleo de ansiolíticos o hipnóticos Función sensorial y comunicación Faltas de acción conectiva

El desempeño de los cuidadores puede medirse a través del impacto que sus acciones obtienen en la satisfacción del usuario, en el mejoramiento de la salud, en la disminución de factores de riesgo y el control de los mismos. Como por ejemplo:

1. Incidencia de flebitis: Número de casos de flebitis _________________________________________ X100 Número de pacientes con venoclísis en el periodo 2. Incidentes en la atención de Enfermería: Número de incidentes de enfermería __________________________________ X100 Número total de egresos en el periodo

CONCLUSIONES En el proceso administrativo existe una etapa llamada control que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. Se puede decir que este de igual modo tiene una función administrativa de atender o corregir las fallas o errores que se pueden presentar y de igual manera buscar soluciones y prevenir nuevas fallas o errores que puedan desviar el proceso. Se debe tener en cuenta y precisar que para que el control sea efectivo debe desarrollarse y aplicarse en toda la empresa en todo el tiempo esto nos asegura menos posibilidades de errores y nos garantiza una mejor calidad y cantidad de servicios y cuidados a los clientes. Para finalizar es importante recordar que de un preciso y adecuado control se puede asegurar la calidad de la atención prestada a nuestros usuarios o pacientes.

BIBLIOGRAFIA Administración; una perspectiva Global. Mc Graw Hill. Décima Edición. Harold Koontz, Heinz Weihrich. Administración de los servicios de enfermería. María de la Cruz Baldes P. Interamericana. MARINER TOMMY. Manual para administración de enfermería. Editorial Interamericana. Mc Graw Hill. 1993 ALVAREZ NEBREDA, C: Administración sanitaria y sistemas de salud. Interamericana. México 1995. DEE ANN GILLIES. Gestión de enfermería. Una aproximación a los sistemas. Masson. Barcelona 1994.