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EXPERIENCIA COMUNITARIA: EIA CERRO CORONA La empresa asumió el reto de desarrollar el proyecto cumpliendo con los nuevos estándares nacionales e internacionales de la minería moderna, buscando la participación informada de la población de la zona desde el inicio de sus actividades.

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EXPERIENCIA COMUNITARIA: EIA CERRO CORONA Es así como la empresa identificó la necesidad de incluir en el EIA no solo al área inmediata al proyecto, sino también a localidades más lejanas a lo largo de la cuenca. Estas localidades tenían interés en participar y en ser informadas, debido a su preocupación por el efecto que la minería antigua había tenido en el medio ambiente, principalmente en el agua.

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EXPERIENCIA COMUNITARIA: EIA CERRO CORONA Se definió una área de influencia directa, compuesta por las localidades afectadas por la compra de tierras para el proyecto, y un área de influencia indirecta, donde se incluyeron las localidades de la cuenca y de la ciudad de Bambamarca.

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EXPERIENCIA COMUNITARIA: EIA CERRO CORONA En cada área, se aplicaron diferentes herramientas según los temas clave. Por ejemplo: en el área de influencia directa, se realizó un censo y se hizo un mapeo de todas las fuentes de agua, caminos e infraestructura.

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EXPERIENCIA COMUNITARIA: EIA CERRO CORONA La población local participó en el EIA desde el inicio, no solo a través de las rondas de talleres de consulta, sino trabajando directamente en el estudio como guías locales y empadronadores. Las comunidades también participaron en el diseño del programa de manejo, de compras locales, inversión social y empleo.

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EXPERIENCIA COMUNITARIA: EIA CERRO CORONA Las rondas de consulta se planificaron junto con el Ministerio de Energía y Minas (MEM). La primera se implementó antes del inicio del trabajo de campo, para lograr un consenso e incorporar recomendaciones de la población. Posteriormente, se realizaron dos rondas adicionales: una durante la elaboración del EIA y otra luego de su entrega al MEM.

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EXPERIENCIA COMUNITARIA: EIA CERRO CORONA Adicionalmente, se implementó una oficina de atención e información o “casa abierta” en Hualgayoc para transmitir información sobre el proyecto y el EIA, y para recoger sugerencias y opiniones de los pobladores.

Un tema clave durante la consulta fue informar sobre los nuevos estándares de la minería a nivel nacional e internacional y sobre las regulaciones que deben respetar las empresas mineras para evitar impactos ambientales y sociales negativos. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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EXPERIENCIA COMUNITARIA: EIA CERRO CORONA La audiencia pública del EIA se realizó en la ciudad de Hualayoc. La asistencia y la participación fueron masivas. Los asistentes demostraron una actitud positiva, en parte debido al alto nivel de información que tenían sobre el proyecto, el EIA y los nuevos estándares y regulaciones de la minería, así como por su participación en el diseño de las medidas de manejo de los potenciales impactos ambientales y sociales.

Fuente: Manual Informativo sobre Minería en el Perú. Embajada de Canadá. 2008. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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ESTRATEGIA DE INTERVENCION: MILPO A través del área de responsabilidad social, se han administrado y desarrollado proyectos sociales con las comunidades enfocadas en cuatro ejes, con un enfoque enmarcado por los principios corporativos, los cuales, con un adecuado monitoreo y evaluación para el aprendizaje, y una política de comunicación que busca el desarrollo, se logra el objetivo del programa de desarrollo social: promover bienestar y desarrollo social, contribuyendo a la mejora de las condiciones de vida. Fuente: Memoria ejecutiva y reporte de Sostenibilidad. MILPO 2008.

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ESTRATEGIA DE INTERVENCION: MILPO OBJETIVO DEL PROGRAMA DE DESARROLLO SOCIAL

“Promover bienestar y desarrollo social, contribuyendo a la mejora de las condiciones de vida”. ENFOQUE . PRINCIPIOS. sostenible.

EJES.  Monitoreo. Nutrición y salud. Evaluación. Educación. Aprendizaje. Desarrollo económico. 

Local.

Fortalecimiento de Capacidades de gestión. Comunicación para el desarrollo.

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V. COMPONENTES VERBALES Y NO VERBALES EN LA NEGOCIACION

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MAS ALLA DE LAS PALABRAS La correcta interpretación del lenguaje corporal puede proporcionar la ventaja competitiva que se necesita en una negociación. Nos referimos a comunicación no verbal, a cualquier clase de comunicación y forma de conducta que no incluye palabras. Puede ser cualquier cosa, desde limpiarse las cejas para quitarse el sudor o dónde y cómo se ubica una persona en la mesa de negociación. Fuente: “Habla el cuerpo. Mas allá de las palabras”. Diario Gestión. Lima, 17.12.95 El lenguaje corporal de los negociadores. Por Joaquín Monzó Sánchez. En Club Tablero de Comando.

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MAS ALLA DE LAS PALABRAS La comunicación no verbal es en su mayor parte inconsciente o subconsciente. Debido a que es inconsciente, es la forma más honesta de comunicación que usamos. Si aprendemos a entenderla, podemos obtener importantes ventajas. Así por ejemplo, si una mujer mueve la cabeza hacia arriba o hacia abajo, usualmente significa ‘Continúe, estoy oyendo’. El mismo gesto por parte de un hombre probablemente significará ‘Estoy de acuerdo’. Así se puede apreciar cómo suceden los malentendidos.

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MAS ALLA DE LAS PALABRAS La globalización creciente es otro factor que influye en la importancia de conocer más sobre este tema. Así, el dedo gordo en círculo con el dedo índice puede significar ‘Ok’ en EE. UU. Sin embargo, en otros países, como el Perú, es una expresión vulgar. Hay que tomar en cuenta que a los negociadores no solo se les debe juzgar por lo que dicen, sino también por cómo lo dicen, su imagen (tipo de ropa y complementos) y comportamientos (posturas, miradas, expresión facial, etc.). Así, más de la mitad del significado de una conversación se deriva del sonido de la voz. Solo el 15% del significado proviene de las mismas palabras. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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MAS ALLA DE LAS PALABRAS He aquí algunos comportamientos que nos comunican algo.  Una persona puede estar expresando un sí rotundo, pero si sus brazos o sus piernas están cruzados o tiene un pie en dirección a la puerta, lo más probable es que después cambie de opinión.  Brazos cruzados más piernas cruzadas, más falta de contacto visual son más convincentes como prueba de una mente cerrada al diálogo que cualquiera de esos gestos solos.

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MAS ALLA DE LAS PALABRAS Si alguien se ha estado agachando hacia adelante, asintiendo con la cabeza, moviéndola hacia arriba y hacia abajo, mirándolo directamente y, de pronto se recuesta hacia atrás y cruza las piernas en una dirección diferente a la suya; quiere decir que algo de lo que usted ha dicho ha causado un efecto negativo. Los estudios muestran que más de un tercio del significado de las comunicaciones entre dos personas viene de la forma en que actúa el que habla. Más de la mitad del significado de una conversación se deriva del sonido de la voz. Solo el 15% del significado proviene de las mismas palabras.

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MAS ALLA DE LAS PALABRAS El lenguaje corporal del negociador competitivo Es un ganar-perder. En este tipo de negociaciones, si hay igualdad de poder, habrá un componente de intimidación muy importante. Por ello, los negociadores generalmente se comportan de la siguiente manera: Comienzan con un leve o ningún apretón de manos. Saludan con una sonrisa irónica y, si dan la mano, lo hacen con la palma hacia abajo. Cuando te dejan hablar y rehuyen la mirada, evitando el cruce directo con los ojos para que no puedas condicionarlo con la forma de expresarte. Si son ellos los que tienen la palabra, entrelazan los dedos para demostrar autoridad.

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MAS ALLA DE LAS PALABRAS  Cuando la otra parte empieza a hablar y quieren demostrarnos que no nos están escuchando, miran hacia abajo.  Justo antes de empezar a hablar, se agarran la cabeza por detrás, demostrando su superioridad ante la otra parte.  Mientras permanecen sentados, evitan que sus rodillas se dirijan hacia la persona que está hablando.  Si en algún momento se sienten inseguros con sus decisiones, suelen dar un leve tirón del oído o tocar el lóbulo.  Demuestran inseguridad en su exposición tocándose el cabello.

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MAS ALLA DE LAS PALABRAS  Si los temas tratados en la negociación les parecen aburridos, miran hacia el suelo al mismo tiempo que descansan la cabeza sobre las dos manos. De vez en cuando, cruzan las piernas y balancean levemente uno de los pies.  Al hablar reposan la espalda sobre su respaldo y cruzan los brazos a la altura del pecho para crear una barrera defensiva.  Si responden de forma breve, se levantan de la silla o se mueven sobre ella; muestran indiferencia sobre el tema tratado.  Cuando ocultan algo y no son sinceros con lo que dicen, se suelen tapar la boca mientras hablan.

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MAS ALLA DE LAS PALABRAS  Si comentan algo poco creíble intentando engañar a la otra parte; parpadean, dejan de mirar a la cara y cambian la postura corporal sobre la silla o cambian el peso del cuerpo de un pie a otro.  Si están impacientes por algo o no les interesa el tema tratado, suelen mirar el reloj.  Dan respuestas lacónicas, acompañadas de un tono de voz sombrío, apartando la vista con frecuencia y cerrando los puños; significa rechazo por lo propuesto.  Exponen sus argumentos manejando algo entre las manos, síntoma de que tienen ansiedad por cerrar el acuerdo.

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MAS ALLA DE LAS PALABRAS El lenguaje corporal del negociador colaborativo Es un ganar-ganar. Son negociaciones sinceras que se basan en la solución conjunta de sus respectivas necesidades. Para ello, normalmente se empieza creando un clima de confianza.  Lo primero que hacen es dar un firme apretón de manos.  Al presentarse y hablar, dirigen la mirada a los ojos.  Al entrar en la sala, caminan erguidos para demostrar seguridad y confianza en uno mismo.  También para demostrar seguridad en sí mismos, se sientan agarrándose levemente la cabeza por detrás.

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MAS ALLA DE LAS PALABRAS  Si quieren demostrar que están impacientes por comenzar la negociación, se frotan levemente las manos o golpean ligeramente los dedos.  Al inicio de la conversación, si es la otra parte la que habla, inclinan levemente la cabeza hacia delante para mostrar interés en lo que la otra parte está diciendo.  Al hablar, acompañan su gesticulación con las manos abiertas, demostrando sinceridad y franqueza.  Cuando asienten con frecuencia mientras la otra parte expone su argumentación, le brillan los ojos, se inclinan hacia delante y cuando intervienen lo hacen con una voz activa y animada; están muy interesados en el tema.

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MAS ALLA DE LAS PALABRAS  A la hora de tomar decisiones se acarician la quijada, inclinando levemente la cabeza hacia delante, exponiendo los posibles acuerdos gesticulando, enseñando las palmas de las manos.  Si camina por la sala, cuando se paran ponen las manos en las caderas; significa predisposición a llegar a un acuerdo.

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VI. ETAPAS DE LA NEGOCIACION

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ETAPAS DE LA NEGOCIACION Por lo visto, hasta el momento podemos apreciar que las distintas etapas o fases por las que pasa una negociación se pueden resumir en las siguientes:      

Preparación y planificación. Crear un ambiente positivo. Explorar. Coincidir. Cerrar. Aprender.

Fuente: Ury, William. Supere el NO. Ed. Norma. Bogotá, 1991.

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ETAPAS DE LA NEGOCIACION Preparación y planificación Fijar los objetivos de la negociación, para lo cual se debe identificar cuáles son nuestros intereses y cuáles son los de la otra parte. En este sentido, también debe fijarse cuál es nuestra Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado (MAPAN); esto es, cuál es nuestra mejor alternativa en caso de no llevarse a cabo ninguna negociación; si consideramos que el resultado de la negociación será superior al MAAP, entonces nos conviene recurrir a la negociación.

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ETAPAS DE LA NEGOCIACION Crear un ambiente positivo En esta fase, se debe definir el lugar y local donde se llevará a cabo la negociación, así como el explorar a la otra parte para obtener la información relevante. También se trata de establecer una relación inicial positiva con el otro negociador. Debe fijarse el tiempo de duración de la negociación.

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ETAPAS DE LA NEGOCIACION Explorar Se realizarán las proposiciones iniciales a la otra parte, de modo de explorar sus reacciones e identificar sus intereses. Se efectuará un intercambio de información entre las partes, puede ser de manera formal o informal, de modo que nos permita pasar a la siguiente fase.

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ETAPAS DE LA NEGOCIACION Coincidir Encontrar las coincidencias que puedan existir entre los intereses de ambas partes, de modo que se llegue a acuerdos favorables a ambas partes. Aquí se darán los acercamientos entre las diferencias que existan.

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ETAPAS DE LA NEGOCIACION Cerrar Llegar a acuerdos que permitan cerrar la negociación. Se debe dejar claramente establecidas las ganancias obtenidas para todos los involucrados.

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ETAPAS DE LA NEGOCIACION Aprender Se considera que el 80% de una negociación es aprendizaje. Se analizarán aquellos aspectos que surgieron como sorpresas, aquellas no consideradas en nuestra planificación. Debe tomarse en cuenta todos los aspectos tanto aquello que resultó bien como lo que no, esto permitirá también analizar qué es lo que haríamos de otra manera y qué aptitudes debemos mejorar.

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VII. ESTRATEGIAS Y TACTICAS DE NEGOCIACION

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TACTICAS Y ESTRATEGIAS A continuación, presentamos veinte herramientas, consejos y estrategias para granjearse la confianza en una negociación con comunidades. 1. Empiece co-convocando. Cuando dos o más grupos tienen conflictos de intereses reales o potenciales entre sí acerca de cuestiones medioambientales, siempre es mejor co-convocar, co-organizar o coadministrar un proceso de grupos de interés. Un agricultor respetado que trabaje codo a codo con un ecologista respetado (o un indio americano o representante del Gobierno) es un signo claro que, desde el principio, serán bienvenidos todos los puntos de vista y todas las formas de conocimiento. Fuente: Feyneman, Richard. “La ciencia es un método de no engañarte a ti mismo”. Material del Programa de Gobernabilidad y Gerencia Política. Pontificia Universidad Católica del Perú – George Washington University – CAF, 2005.

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TACTICAS Y ESTRATEGIAS 2. Cree un plan de juego y a los convocantes grupales. Los procesos de grupos de interés suelen tener un principio, una parte central y un final, pero, al principio, no todo el mundo sabe el plan. Haga planes de juego negociables y transparentes. Los grupos llegan con expectativas de que la colaboración va a proporcionar soluciones a todas las partes implicadas. También pueden tener expectativas en cuanto a la duración del proceso y el tiempo que les va a llevar terminar el trabajo. Los grupos implicados requieren flexibilidad para trabajar más o menos rápidamente. Pero recuerde que el tiempo es un elemento clave de la cultura y es tratado de manera diferente según cada grupo. Implique a los grupos en un diálogo informal sobre cuánto tiempo pueden dedicar a las reuniones y cómo van a tratar temas como la asistencia, los suplentes y otras cuestiones “logísticas”.

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TACTICAS Y ESTRATEGIAS 3. Concéntrate en las relaciones personales en primer lugar. La gente necesita conocerse como individuos, no solo como científicos, miembros de la comunidad o representantes de organizaciones. Aprenda sobre las historias de todos ellos. Comparta una comida. Si las personas no se conocen no van a confiar entre sí, lo que va a tener como consecuencia que se produzcan interacciones basadas en la desconfianza. Como un procedimiento colateral, suele ser útil hacer que las partes implicadas creen “contextos” interpersonales, invitando a que cada participante identifique los impactos que una decisión o un acuerdo puede tener en sus propias vidas en contraposición al impacto para su comunidad o grupo.

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TACTICAS Y ESTRATEGIAS 4. Sea transparente sobre el proceso de toma de decisiones. Clarifique “las reglas del camino” antes de empezar a intentar llegar a acuerdos: quién tomará las decisiones finales, cómo se va a establecer la representatividad, cómo va a decidir en el grupo los asuntos. Diseñe estrategias de apertura que ayuden a las partes a manejar discusiones técnicas complejas. Cree también un escenario informal, además de las discusiones formales, pidiendo a los grupos de interés que identifiquen cuándo están hablando oficialmente o no.

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TACTICAS Y ESTRATEGIAS 5. Preste atención al poder. Los grupos comunitarios, los científicos, los grupos indígenas, los profesionales gubernamentales y los ecologistas llegan a la mesa de negociaciones con diferentes tipos de prestigio, control sobre recursos y acceso a los procesos de toma de decisiones. Aunque las relaciones de poder no suelen ser tan fijas como la gente cree, la mayoría de los grupos tienen una forma “predominante” de saber cosas, un prisma compartido a través del cual los miembros del grupo adquieren y proporcionan información. Este tipo de conocimiento puede estar institucionalizado en leyes, reglas y protocolos o simplemente puede ser “la forma como hacemos las cosas aquí”. Pregunte a los miembros del grupo: “¿Cuál es la forma principal de conocimiento de este grupo? ¿Quién tiene el poder de controlar cuál información es relevante y cuál no? ¿De qué forma podemos dar oportunidad, crédito y valor a las formas de conocimiento que no son predominantes?”. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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TACTICAS Y ESTRATEGIAS 6. Cree rituales. Los grupos de interés a menudo inventan o descubren pequeños hábitos que dan a los miembros una sensación de identidad, aunque individualmente representen diferentes organizaciones e intereses. Simples rutinas: empezar con una canción o canto tradicional, llevar comida hecha en casa, celebrar cumpleaños, terminar con una historia, comprar a todos un sombrero con el nombre del grupo puede convertirse en un punto de referencia que ayude a un grupo a desarrollar buenas relaciones de trabajo.

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TACTICAS Y ESTRATEGIAS 7. Equilibre los procesos lineales con estrategias iterativas. Los procesos y las agendas excesivamente estructurados con un horario detallado resultan poco atractivos a la gente que viene de tradiciones de contar historias de forma oral. Resista la tentación de ir directamente a los “problemas” y las “soluciones” y de ponerse inmediatamente “manos a la obra”. En lugar de ello, asegúrese de que el proceso contenga suficiente empuje para satisfacer a los unos y suficientes historias y referencias a los valores y a la historia para satisfacer a los otros.

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TACTICAS Y ESTRATEGIAS 8. Hable sobre “valores”. Hable explícitamente sobre los valores que los participantes traen a la mesa de negociaciones antes de empezar a hablar sobre los problemas, datos o soluciones potenciales. En cuanto a las cuestiones objeto de discusión, hable sobre lo que aprecian más, sobre qué “verdades” consideran más importantes, sobre lo que esperan dejar como legado a sus hijos, sobre cómo el pasado nos informa del futuro y sobre qué valores consideran “absolutos e incondicionales”. La mayoría de la gente tiene numerosos valores y solo algunos de estos son realmente rotundos y categóricos.

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TACTICAS Y ESTRATEGIAS 9. Reconozca los diferentes tipos de conocimiento. Desde el principio haga legítimo explícitamente, que existen diferentes formas de “conocimiento” y diferentes modos de comunicar hechos e ideas importantes. A nadie ni a científicos, indios americanos, planificadores, agricultores, ganaderos, gente de la vecindad le gusta ver trivializada su forma de conocimiento y la mayoría de la gente prefiere “maneras” específicas de verse implicada.

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TACTICAS Y ESTRATEGIAS 10. Genere diversas definiciones del problema. No asuma que la resolución del problema procede de una única definición de las cuestiones problemáticas. Ninguna definición es incorrecta o “fuera de lugar”. Los científicos ven el problema de una forma. La gente de la comunidad pueden definirse a su manera. Los profesionales de los negocios pueden aportar otra perspectiva. Todas las definiciones del problema son buenos puntos de partida porque revelan diferentes cuestiones y aspiraciones.

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TACTICAS Y ESTRATEGIAS 11. Apártese del modo normal de diálogo. No se base únicamente en reuniones, conversaciones y sesiones de negociación. El hecho de hablar demasiado puede quitarle peso a un grupo y confundir realmente el diálogo sobre valores, identidad, cuestiones y opciones. Utilice diagramas hechos a mano (en lugar de los muy profesionales), mapas y dibujos. Trate de crear mapas y dibujos en conjunto, haciendo que todos contribuyan al resultado final. Haga excursiones. Vaya a visitar los paisajes o sitios objetos de discusión y permita que los grupos aprendan los unos de los otros usando recursos distintos a la de la palabra.

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TACTICAS Y ESTRATEGIAS 12. Cree conocimiento que sea “propiedad de todos”. Si la información es realmente poder, la información que se lleva a la mesa de negociaciones es especialmente poderosa. En la medida que sea posible, realice una “investigación en grupo” en la que todas las partes interesadas elaboren conjuntamente las preguntas que se necesita contestar (quién vivía de hecho aquí en el pasado, cuáles son las rutas migratorias del alce, cuál es la interacción entre el agua subterránea y el de la superficie, etc.) e intégrela en el proceso. Los grupos de interés atraviesan una “curva de aprendizaje” que se hace más profunda con el tiempo y que a menudo madura en una verdadera comprensión mutua. Diseñe la curva de aprendizaje, de modo que la información científica o técnica no se vea privilegiada sobre la información llevada a la mesa por los grupos comunitarios, por los grupos indígenas y por los defensores de los derechos de los ciudadanos. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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TACTICAS Y ESTRATEGIAS 13. Explore con atención la validez y la precisión. Toda la información científica, técnica, tradicional, cultural, local o recordada está sujeta a cuestiones sobre su validez, sobre su precisión, sobre su autenticidad y sobre su fiabilidad. Cree un clima en el que, dentro de un espíritu de resolución del problema, sea aceptable pedirle respetuosamente a la gente que confirme lo que esté diciendo. Cada tipo de conocimiento (las afirmaciones culturales no menos que los modelos científicos) puede ser objeto de revisión. Son negociables las cuestiones sobre qué se examina, cómo se examina, quién lo examina y cuándo se examina.

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TACTICAS Y ESTRATEGIAS 14. Hable de política…, pero hágalo con elegancia. Cuanto mayor sea el grado de confianza interpersonal en un grupo de interés, más fácil será hablar con franqueza sobre presiones políticas internas y externas. Los conflictos medioambientales están enraizados inevitablemente en contextos políticos en los que se barajan elecciones muy difíciles. Si bien estas opciones pueden ser moldeadas mediante consideraciones culturales, profesionales y científicas, los valores subyacentes son los árbitros finales en el proceso político de toma de decisiones.

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TACTICAS Y ESTRATEGIAS 15. Sea un profesor paciente. Cuando los profesionales presentan su conocimiento de “allá lejos”, es importante que lo presenten explícitamente y aclaren las asunciones que hay detrás de lo que están diciendo. A menudo, resulta útil que las primeras presentaciones técnicas no se hagan usando Power Point, transparencias o modelos muy elaborados. Sin violar asuntos que son sagrados y sin menos preciar a los de fuera, es fundamental que se explique el contexto, la historia y los antecedentes usando un método que no deje que las cosas parezcan inexplicablemente misteriosas.

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TACTICAS Y ESTRATEGIAS 16. Organice “barra laterales”. Cuando surgen cuestiones de gran complejidad técnica o cultural, resulta normalmente muy útil trabajar en grupos laterales o en comités de trabajo. Existen muchas estrategias diferentes de diseño que resulta apropiado considerar. Por ejemplo: la creación de un comité especial de “expertos culturales” o científicos. A veces resulta útil crear sesiones públicas para que el grupo de partes implicadas se reúna con otros miembros del público interesados en el problema y para que informe sobre el progreso, examine nuevas ideas o reciba feedback. En estas reuniones resulta importante equilibrar el conocimiento local con el conocimiento de expertos de fuera.

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TACTICAS Y ESTRATEGIAS 17. Cree una cultura de “aprendizaje público”. Cree normas de grupo para apoyar la investigación conjunta. Esto significa que el conocimiento se irá creando lentamente con las contribuciones de todos los participantes. También significa que las reglas y las agendas deberían tener en cuenta esta información que está desarrollándose continuamente. Asimismo, implica que el proceso debería contemplar la realización de reuniones más reducidas y de grupos de trabajo para aquellos que son tímidos o que no comparten las normas occidentales que se siguen en las reuniones públicas.

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TACTICAS Y ESTRATEGIAS 18. Participe en actividades de contar historias. Contar historias es la forma más accesible para que los seres humanos se comuniquen en grupos. A menudo, el conocimiento local o cultural se encuentra en las historias. Para los científicos y los expertos técnicos, contar historias puede proporcionar un contexto importante y ayudar a la gente a comprender las asunciones y valores que están enraizados en los modelos y en los descubrimientos.

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TACTICAS Y ESTRATEGIAS 19. Articule explícitamente los resultados. Por mucho que lo intentemos, no todos los procesos de colaboración terminan con soluciones integradas. Si el resultado exige que se continúen las relaciones, haga todo lo posible por establecer estructuras que permitan el intercambio y el establecimiento de la confianza. Si el resultado significa una pérdida o un cambio para algunos, reconozca la transición y el dolor, y cree rituales que rindan honor a los cambios y a las pérdidas.

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TACTICAS Y ESTRATEGIAS 20. Finalice bien el proceso. Los grupos de interés a menudo pierden fuerza hacia el final del proceso. Resista la tentación de dejar asuntos sin articular o sin documentar. Además de elaborar acuerdos bien escritos, no se olvide de reconocer el trabajo de todos. Con acuerdo o sin él, cierre el proceso con dignidad invitando a las diferentes voces culturales y profesionales a que contribuyan a hacer un resumen de lo que han aprendido. Después, encuentre una forma de celebrarlo.

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NEGOCIAR PARA LA IMPLEMENTACION Cinco enfoques pueden ayudar a su equipo de negociación a transitar desde una mentalidad de cierre de acuerdos hacia una mentalidad de implementación. 1. Comience con el final en mente. Imagine el acuerdo 12 meses después: ¿Qué salió mal? ¿Cómo saber si es un éxito? ¿Quién debió haberse involucrado antes? Fuente: Ertel, Danny. “Más allá del sí: Negociar con la implementación en mente”. En Harvard Business Review, 2004.

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NEGOCIAR PARA LA IMPLEMENTACION 2. Ayúdelos a prepararse también. Sorprender a la otra parte no tiene sentido, porque si ellos prometen cosas que no pueden cumplir, ambos pierden. 3. Trate la alineación como una responsabilidad compartida. Si los intereses de su contraparte no están alineados, también es problema suyo.

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NEGOCIAR PARA LA IMPLEMENTACION 4. Envíe un solo mensaje. Informe conjuntamente a los equipos de implementación de ambos lados para que todos tengan la misma información. 5. Gestione la negociación como un proceso de negocios. Combine un proceso de preparación disciplinado con evaluaciones posnegociación.

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PLANES DE ACCION Y ESTRATEGIA intervención:

ACTIVIDADES Se convoca a la comunidad Se llega a acuerdos S suscribe convenios específicos prioritarios Se conforman comités de gestión por acuerdos Se ejecuta y evalúa el avance de los acuerdos

PRODUCTO



Líneas de Acción

RESULTADOS Beneficios sociales para comunidades Proyecto económicamente viable Minería responsable Adaptado de Reporte de Responsabilidad Barrik Sudamerica, 2007, caso proyecto de la mina Cuncashca. Chile

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VIII. ADMINISTRACION Y DINAMICA DE CONFLICTOS EN MINERIA

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PRIORIZANDO LOS PROBLEMAS SOCIALES Dimensiones sociales del contexto competitivo

Impactos sociales de la cadena de valor

Problemas sociales genéricos Problemas sociales que no son afectados significativamente por las operacines de una empresa ni afectan materialmente su competitividad a largo plazo.

Problemas sociales que son significativamente afectados por las actividades de una empresa en el curso habitual de sus negocios.

Problemas sociales en el entorno externo que afectan significativamente los impulsores subyacentes de la competitividad de una empresa en los lugares donde opera.

Fuente: Porter, Michael; Kramer, Mark. Estrategia y Sociedad. “El vínculo entre ventaja competitiva y responsabilidad social corporativa”. En Harvard Business Review. Diciembre, 2006.

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RELACIONES COMUNITARIAS ¿Qué son las relaciones comunitarias? Aquella actividad profesional cuyo fin es lograr en forma planificada y participativa una adecuada comunicación con las comunidades relacionadas a una organización dada, para lo cual identificará, respetará y tomará en cuenta las características socioculturales de dichas comunidades, compatibilizando los intereses de estas con los objetivos de la organización, de modo que se pueda alcanzar el desarrollo sostenible de todos los involucrados. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS 1 ¿Por qué un Plan de Relaciones Comunitarias? En general, se debe precisar que toda acción derivada de la gestión de una organización debe obedecer a la búsqueda del logro de los objetivos estratégicos institucionales, los cuales deben estar plasmados en un Plan Estratégico.

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS 2 La realidad nos demuestra que una organización debe funcionar con una adecuada planificación, lo que le permitirá plantearse los escenarios necesarios y elaborar los planes de

contingencia para que pueda afrontar con una mayor probabilidad de éxito los eventos del futuro.

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS 3 Por otro lado, se podría plantear, no sin razón, que (en el caso de las relaciones con la comunidad) al tener que tratarse con comunidades cuyo comportamiento puede variar en función a determinados intereses o coyunturas sociales y políticas, sean comunales o personales de los dirigentes, es necesario un esquema de planificación independiente que incorpore estas particularidades.

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS 4 Un aspecto muy importante a tomar en cuenta es que el plan de relaciones con la comunidad forma parte de un plan

mayor e integral, como son los planes que conforman un sistema de gestión basado en responsabilidad social. La gerencia de relaciones comunitarias no es un ente aislado dentro de la organización.

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS Componentes de un plan de relaciones comunitarias En base a lo mencionado en el punto anterior, apreciamos que uno de los principales componentes de este tipo de planes estará dado por el compromiso social, el que debe ser tanto por parte de la empresa como de los diversos actores involucrados en el proyecto en el desarrollo de las industrias extractivas; es decir, de los proveedores, de los contratistas, de los colaboradores e incluso del Gobierno como ente rector. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS En este sentido, pasaremos a hacer y a explicar algunos de los componentes con los que debería contar un Plan de Relaciones Comunitarias. Para este fin, tomaremos como base la guía de relaciones comunitarias del Ministerio de Energía y Minas, el manual de relaciones comunitarias del Ministerio de Transportes y Comunicaciones y otros documentos internacionales que nos ayudarán, junto con la experiencia, a tener una idea más clara de estos componentes.

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS Contar con un compromiso corporativo de responsabilidad social (RS) que incluya a la comunidad Un compromiso de asumir plenamente una política de responsabilidad social que, por definición, abarca a todos los grupos de interés debe ser asumido por la Alta Dirección de la organización; la cual, para el caso de las relaciones comunitarias y dada su importancia en las industrias extractivas, deberá poner un especial énfasis en la comunidad.

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS Contar con una misión y objetivos estratégicos corporativos que incluyan los aspectos pertinentes del compromiso de RS

En el marco del compromiso de RS, la organización debe considerar dentro de su misión y de sus objetivos estratégicos corporativos, los aspectos objetivos que guíen su relación con la comunidad.

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS Contar con un equipo idóneo de especialistas

Para la ejecución de las labores de relaciones comunitarias debe contarse con el equipo adecuado de especialistas. Estos especialistas deben tener conocimiento de los aspectos culturales (y de ser necesario del idioma) de las comunidades en la zona de influencia de la organización.

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS Contar con una definición clara del área de influencia de las operaciones de la organización y cuál(es) es (son) la(s) comunidad(es) que la conforman. Un aspecto importante para la labor de los relacionistas comunitarios será que la organización determine en forma adecuada cuál es el área de influencia de las operaciones. Al respecto, existen normas voluntarias internacionales que usan estándares y guías para ayudar a las empresas. En el caso particular del transporte de insumos químicos, tenemos el caso de Responsible Care, más conocido en Latinoamérica como Responsabilidad Integral, que cuenta con alianzas con entidades locales en diversos países. En el caso del Perú, es socia de la Sociedad Nacional de Industrias a través del Comité de Químicos con la denominación de Conducta Responsable. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS Contar con un objetivo claro de relación con las comunidades (que lleve al desarrollo sostenible). La organización debe tener una clara definición de su relación con las comunidades y, por lo tanto, del objetivo u objetivos que desea lograr hacia ellas. En este sentido, los objetivos explícitos, y en los hechos, no deben limitarse a buscar solo el facilitar el trabajo de las áreas operativas, sino buscar el desarrollo sostenible tanto de la comunidad como de la organización y así conseguir soluciones ventajosas, para ambas partes, a los posibles problemas que se presenten. Para esto, es importante la estrategia de intervención que se lleve a cabo. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS Contar con una definición clara de las áreas de interés social en la que va a trabajar la organización. Determinada la zona de influencia e identificada la comunidad con que se relacionará la organización, debe definirse cuáles serán las áreas de interés social a trabajar; es decir, debe conjugarse las expectativas de la comunidad con aquellas áreas de interés social que a su vez permitan a la organización alcanzar sus objetivos. Cabe recalcar que no se trata de que la organización tenga que atender todas las expectativas o intereses de la comunidad. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS Contar con un diagnóstico y, por lo tanto, con un conocimiento del escenario inicial. Dadas las características geográficas y las diferencias socioculturales que existen a través del país, es necesario un adecuado diagnóstico de toda la zona de influencia que abarca a las comunidades identificadas; de manera de conocer realmente la realidad social, económica, ambiental y, un aspecto muy importante, un conocimiento completo de los aspectos culturales de dichas zonas. Este trabajo permitirá y facilitará el diseño de estrategias de información, la consulta, la participación ciudadana y el manejo de conflictos acordes con las características sociales de dichas zonas.

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS Identificar a los actores sociales relevantes. Un aspecto importante que complementa lo señalado en el punto anterior es la identificación de los actores sociales claves en las diversas comunidades y demás grupos de interés relevantes para el relacionista comunitario. Así, dentro de cada comunidad debe identificarse a aquellos actores que ejercen influencia sobre la organización o sobre el resto o parte de la comunidad. Será importante también el identificar aquellos actores que quizá en forma aislada no representan un poder relativo alto. Sin embargo, sí cuentan con las relaciones como para formar alianzas con otros actores, de manera que unidos sí contarían con un nivel de influencia importante. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS Contar con un plan de información previa a la zona de influencia de la organización antes, durante y después del proyecto. No existe nada peor en una relación, tanto personal como organizacional, que la falta de información. Por ello, el diseño de un programa de comunicación se vuelve un factor crítico para construir una relación social eficiente entre la población y una organización. Este programa debe aplicarse a lo largo de todas las etapas de la implementación de una industria extractiva, identificando los puntos críticos que puedan surgir en la relación con la comunidad, adecuando los mensajes a las características culturales y lingüísticas del público objetivo y eligiendo a los interlocutores más idóneos para dichas circunstancias. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS Contar con una línea de base social de la zona de influencia. Un aspecto clave es el contar con datos e información sobre la situación inicial antes de la implementación de los programas en las áreas de interés social identificados. Esta información es básica para poder cuantificar los resultados de dichos programas, además de ser una fuente importante para los programas de comunicación posterior a desarrollar.

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS Contar con un plan de consulta a la comunidad. Independientemente que la normatividad legal exige ahora a las industrias extractivas mineras y petroleras el contar con la licencia social en las zonas de operación aún en la etapa exploratoria, es una sana y recomendable acción el tener un plan de consulta a la comunidad. Este plan debe realizarse con una previa y planificada acción de información, la misma que debe realizarse según lo señalado en el Plan de Información Previa, líneas arriba.

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS Contar con un plan de participación local en el proyecto. Una de las mayores expectativas de las comunidades es la generación de empleo que puede generar la inversión de las industrias extractivas, por lo que lo usual será que la demanda de empleos supere a la oferta. Por ello, se debe contar con un plan que

involucre no solo el compromiso de la organización en generar empleo en forma directa, sino también el lograr el compromiso de los proveedores y contratistas para contratar empleo local.

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS Contar con un plan de involucramiento de proveedores en la labor social hacia la comunidad. Independientemente de la generación de empleo local por parte de los proveedores y contratistas, también debe involucrarse a los mismos en las labores de apoyo social a la comunidad. Por tanto, se debe fomentar que desarrollen sus propios programas de responsabilidad

social

alineados

a

sus

propios

objetivos

empresariales que deberían estar en concordancia con los objetivos de la organización principal; por lo cual, la coordinación entre ellos deberá ser muy estrecha. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS Contar con una política de prevención social y manejo de impactos. Al igual que se mencionó la importancia de contar con un compromiso explícito de responsabilidad social por parte de la Alta Dirección de la organización, también se debe contar con políticas explícitas en diversos temas, siendo uno de ellos tener una política de prevención social y manejo de los impactos, tanto sociales como ambientales. Es básico que los miembros del equipo de relaciones comunitarias cuenten con una política clara que guíe su accionar.

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS Contar con una clara definición de responsabilidades y funciones para el manejo del Plan de Relaciones Comunitarias de la organización. Cada uno de los miembros del equipo de relaciones comunitarias, así como del resto de áreas de la organización, deben contar con una clara definición de sus responsabilidades y funciones. Esto cobra importancia si se toma en cuenta que, como suele ocurrir en la práctica, sucede que unas áreas se superponen sobre otras en relación con la comunidad.

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS Contar con un sistema de monitoreo y evaluación de los programas sociales. Una vez determinadas las áreas sociales de intervención, debidamente alineadas con los objetivos estratégicos de la organización y que respondan a las expectativas razonables de la comunidad, es indispensable contar con un sistema de captura de datos e información para efectuar el monitoreo periódico del avance de los programas sociales, implementados para culminar en la evaluación final de cada uno de dichos programas.

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS Contar con un sistema de coordinación permanente con las áreas operativas y de gestión ambiental. Como se ha visto en el análisis realizado en capítulos anteriores, es importante contar con una coordinación permanente con las otras áreas de la organización, en especial con las áreas operativas y las de gestión ambiental, ya que serán estas las que, por sus actividades, estarán sujetas a tener también un contacto con las comunidades; contactos en los que no necesariamente podrán estar presentes los relacionistas comunitarios. En forma adicional, para estar al tanto del trabajo de estas áreas, se deberá conocer la línea de base ambiental, los impactos ambientales de las operaciones y las políticas de mitigación, reparación y compensación ambiental, debido a que estas servirán para desarrollar el plan de intervención hacia las comunidades en cualquier momento y circunstancia.

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS Contar con una política definida de adquisición de tierras y obtención de servidumbres. Esta política debe, básicamente, definir una relación basada en el pago de un justo precio, ya que uno de los problemas que surgen en las industrias extractivas es la sensación por parte de la comunidad de que son engañados por las empresas, generando futuras reclamaciones. Otro aspecto a considerar es el relativo a las denominadas reubicaciones forzosas, en las cuales debe considerarse el otorgamiento de nuevas tierras que cumplan los requisitos para que los miembros de la comunidad no sientan que están recibiendo algo de menor valor a lo que dejaron. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS Contar con un plan de comunicaciones interno y externo. Un aspecto no menos importante que los anteriores es el contar con una adecuada estrategia de comunicación posterior sobre los avances y los logros en las relaciones con la comunidad. Esta estrategia es diferente a la de “contar con un plan de información previa a la zona de influencia de la organización antes, durante y después del proyecto”, citada líneas arriba, ya que el plan de comunicación interno y externo está relacionado a dar a conocer tanto al interior de la organización como al exterior, los logros alcanzados. Muchas veces existe una preocupación sobre el informar a los medios y autoridades externas, olvidando que los colaboradores son el primer canal de comunicación con que cuenta la organización, más aún si tomamos en cuenta el gran porcentaje de miembros de la comunidad que forman parte de nuestro equipo, así como de nuestros proveedores y contratistas. Por lo tanto, el que ellos conozcan las actividades que se realizan y los logros obtenidos, genera un canal de comunicación boca a boca muy importante que no debe dejarse de lado.

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CASOS EMBLEMATICOS

 Cerro Quilish: agua.  Tambogrande: agricultura.  Tía María: agua.

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ANALISIS CAUSAS DE LOS CONFLICTOS EN MINERIA Es necesario comprender mejor las causas de los conflictos relacionados a las industrias extractivas para poder buscar las soluciones a los mismos. Para ayudar a esta comprensión, mostraremos el análisis realizado por Social Capital Group sobre las causas de las confrontaciones que se han dado en el Perú y en otros países vecinos. Fuente: Anatomía de la violencia en minería. En Mundo Minero. Edición 237. Setiembre, 2007.

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ANALISIS CAUSAS CONFLICTOS 2 Este análisis presenta dos grandes causas de la violencia:  Falta de habilidad para manejar la situación por parte de la compañía, del Gobierno y de la comunidad.  Participación masiva y de rápido crecimiento de la comunidad en la protesta. A su vez, estas causas tienen un desagregado que se muestra a continuación:

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FALTA DE HABILIDAD PARA MANEJAR LA SITUACION Por parte de la compañía:  Falta de alineamiento interno.  Falta de entendimiento del entorno social.  Falta de estrategia uniforme.  Mensajes poco claros.  Falta de recursos apropiados y suficientes.  Falta de coordinación con otros actores.

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FALTA DE HABILIDAD PARA MANEJAR LA SITUACION Por parte del Gobierno:  Falta de presencia.  Falta de entendimiento de la localidad.

 Políticas y acciones inadecuadas.  Falta de habilidades o recursos para responder.  Falta de credibilidad.  Falta de coordinación con otros actores.

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FALTA DE HABILIDAD PARA MANEJAR LA SITUACION Por parte de la comunidad:  Falta de capacidad.  Falta de recursos.  Falta de coordinación con otros actores.  Temor a represalias.

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FALTA DE HABILIDAD PARA MANEJAR LA SITUACION Apreciamos que el factor común tanto en la compañía, en el Gobierno y en la comunidad es la falta de coordinación entre los actores, así como la falta de capacidades y recursos.

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FALTA DE HABILIDAD PARA MANEJAR LA SITUACION: LA EMPRESA 1 En el caso particular de las empresas, la falta de habilidades se

manifiesta en la carencia de estrategias uniformes, en la falta de entendimiento del entorno social y en el envío de mensajes poco claros.

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FALTA DE HABILIDAD PARA MANEJAR LA SITUACION: LA EMPRESA 2 Es interesante notar que en las empresas también se aprecia la falta de recursos, debiendo precisarse que la experiencia muestra que esta falta de recursos se da precisamente en las áreas de relaciones comunitarias, ya que la prioridad suele estar en las áreas operativas, dejando a relaciones comunitarias como la encargada de “apagar incendios”; es decir, limitarse a acudir a las zonas para mitigar los conflictos que surgen para permitir la continuidad de las operaciones, no contando muchas veces con una estrategia adecuada de mediano y largo plazo que permitiría asegurar la sostenibilidad de las operaciones sin contratiempos inesperados. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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FALTA DE HABILIDAD PARA MANEJAR LA SITUACION: EMPRESA Y GOBIERNO Un aspecto importante identificado aquí como causa de los conflictos es la falta de entendimiento de la localidad y del entorno social por parte del Gobierno y de las compañías. Esto es que no se ha realizado una adecuada identificación y análisis de los actores que conforman la comunidad y su entorno, análisis que resulta por demás relevante para la empresa, en general, y el área de relaciones comunitarias, en particular. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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FALTA DE HABILIDAD PARA MANEJAR LA SITUACION: EMPRESA Y GOBIERNO 2 En una organización, la misma metodología que se emplea para identificar a sus grupos y subgrupos de interés debe servir también para identificar, dentro de cada comunidad de su ámbito de influencia, a las instituciones y a las personas relevantes que conforman los subgrupos de interés dentro de dicha comunidad. Además deben identificar también sus respectivos intereses o expectativas para poder trazar las estrategias a seguir respecto de cada uno de ellos. Este tipo de análisis permite, por ejemplo, identificar el importante rol que juegan las mujeres dentro de una comunidad campesina o nativa. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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FALTA DE HABILIDAD PARA MANEJAR LA SITUACION: GOBIERNO Respecto al Gobierno, aparte de la falta de presencia que es una constante en las zonas alejadas donde se desarrolla la mayor parte de las actividades mineras, se aprecia la implementación de políticas y acciones inadecuadas, así

como su falta de credibilidad. Se puede apreciar aquí una cadena, ya que es justamente el desconocimiento de la realidad de la zona la que lleva a acciones inadecuadas y, por consiguiente, a la pérdida de credibilidad.

Hay esfuerzos, como el proyecto Prevcon, para prevención de conflictos. Sin embargo, para prevenir, primero hay que conocer las realidades.

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FALTA DE HABILIDAD PARA MANEJAR LA SITUACION: COMUNIDAD Por el lado de la comunidad, además de la falta de capacidades,

recursos y coordinación; cabe resaltar el temor a represalias, dado que el hecho de recurrir a actividades violentas, como los arrestos por una toma de carreteras o de campamentos, puede crear un círculo vicioso al acrecentar medidas violentas para evitar lo que entienden como represalias. Esto se relaciona con factores como son la baja calidad de la educación (o carencia de ella), aspectos culturales sobre arreglos de problemas, intervención de terceros, el incumplimiento de promesas o la falta de comunicación que lleva a creer que hay un incumplimiento. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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PARTICIPACION MASIVA Y DE RAPIDO CRECIMIENTO DE LA COMUNIDAD EN LA PROTESTA Esta segunda gran causa de la violencia tiene a su vez dos componentes:  La participación y apoyo popular a la protesta.  La participación inducida, manipulada y/o forzada en la protesta. Cada uno tiene seis causas básicas que pasamos a explicar.

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PARTICIPACION MASIVA Y DE RAPIDO CRECIMIENTO DE LA COMUNIDAD EN LA PROTESTA La participación y apoyo popular a la protesta: Frustración con la compañía: • Relaciones, involucramiento o comunicaciones inadecuadas con los grupos de interés locales. • Manejo inadecuado del empleo, inversión social, etc. • Manejo inadecuado de impactos y expectativas. • Historia de eventos percibidos como injustos por los grupos de interés locales. • Percepciones de favoritismo hacia ciertos grupos.

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PARTICIPACION MASIVA Y DE RAPIDO CRECIMIENTO DE LA COMUNIDAD EN LA PROTESTA Frustración con el Gobierno  Falta de involucramiento de la población en la toma de decisiones.  No provee beneficios.  Percepciones de corrupción.

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PARTICIPACION MASIVA Y DE RAPIDO CRECIMIENTO DE LA COMUNIDAD EN LA PROTESTA Fallas en el proceso de diálogo  Falta de compromiso en los participantes.  Proceso insuficiente.  Atención centrada en otros problemas.

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PARTICIPACION MASIVA Y DE RAPIDO CRECIMIENTO DE LA COMUNIDAD EN LA PROTESTA Frustración por el statu quo  Frustración por la ausencia de mejoras.  Reglas imprecisas en relación a los beneficios.  Reglas imprecisas para establecer la participación pública en minería.  Criterios imprecisos para definir el área de influencia.

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PARTICIPACION MASIVA Y DE RAPIDO CRECIMIENTO DE LA COMUNIDAD EN LA PROTESTA Incidente que desencadena la movilización  Acción de la compañía o del Gobierno.  Solidaridad con otros manifestantes.  Aniversario de algún evento/incidente previo.

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PARTICIPACION MASIVA Y DE RAPIDO CRECIMIENTO DE LA COMUNIDAD EN LA PROTESTA Exito de protestas anteriores  Concesiones previas del Gobierno.  Concesiones previas de compañías.  Inmunidad para participantes en incidentes violentos.

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PARTICIPACION MASIVA Y DE RAPIDO CRECIMIENTO DE LA COMUNIDAD EN LA PROTESTA La participación inducida, manipulada y/o forzada en la protesta.

Oportunidad para líderes u oposición  Atacar la mina aumenta mi respaldo popular.  Atacar la mina debilita la autoridad central.  Atacar la mina debilita la autoridad local.  Resultados positivos de protestas previas.  Inmunidad para promotores de incidentes violentos en el pasado.

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PARTICIPACION MASIVA Y DE RAPIDO CRECIMIENTO DE LA COMUNIDAD EN LA PROTESTA Generar rumores sobre errores y malas prácticas de la compañía  Contaminación e impactos en la salud.  Mal manejo del empleo.  Colusión con autoridades.  Fallas en el cumplimiento de acuerdos.

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PARTICIPACION MASIVA Y DE RAPIDO CRECIMIENTO DE LA COMUNIDAD EN LA PROTESTA Proveer apoyo logístico  Demanda de apoyo para transporte.  Demanda de apoyo radial.  Demanda de alimentación.

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PARTICIPACION MASIVA Y DE RAPIDO CRECIMIENTO DE LA COMUNIDAD EN LA PROTESTA Forzar la participación de comunidades, asociaciones, escuelas o sindicatos  Amenaza de multas (a menudo ilegales).  Amenaza de violencia física.

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PARTICIPACION MASIVA Y DE RAPIDO CRECIMIENTO DE LA COMUNIDAD EN LA PROTESTA Falta de capacidad para decir “NO”  Poco conocimiento de sus derechos.  Poca comprensión de la situación.  Falta de planificación para reusarse.

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PARTICIPACION MASIVA Y DE RAPIDO CRECIMIENTO DE LA COMUNIDAD EN LA PROTESTA Aumentar el riesgo de confrontación  Generar demandas inmediatas inalcanzables.  Proveer alcohol.  Proveer y propiciar uso de armas.

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PARTICIPACION MASIVA Y DE RAPIDO CRECIMIENTO DE LA COMUNIDAD EN LA PROTESTA Aquí apreciamos que las causas primigenias se dan en la falta de procesos de comunicación e involucramiento adecuados que generan frustraciones en la comunidad. Asimismo, el hecho de que los conflictos que tuvieron estas motivaciones como causas hayan sido exitosos se debe a las concesiones dadas tanto por las compañías como por el Gobierno. Esto ha retroalimentado a los líderes de la comunidad para usar el conflicto nuevamente como arma de presión para lograr sus objetivos. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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PARTICIPACION MASIVA Y DE RAPIDO CRECIMIENTO DE LA COMUNIDAD EN LA PROTESTA También vemos que incluso el hecho de no saber decir NO genera expectativas mayores que luego son difíciles de revertir. Ello junto a la posible ocurrencia de malas prácticas por parte de algunos en la empresa crea oportunidades para que se generen rumores y demandas que lo único que hacen es aumentar los riesgos de confrontación.

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IMPORTANCIA DE LA DIVERSIDAD CULTURAL 1 El tema de la diversidad cultural es un aspecto que lamentablemente hay ocasiones en que no se toma en cuenta a la hora de realizar un plan de relaciones comunitarias ni en los proyectos sociales ni productos relacionados, ocasionando que se trate de imponer realidades ajenas a la zona. También, se da el caso que tanto los colaboradores de la organización como de los proveedores o contratistas, que no son de la zona, pueden llegar a ofender a la población al no respetar las costumbres, tradiciones o creencias locales. 11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global

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IMPORTANCIA DE LA DIVERSIDAD CULTURAL 2 En este sentido, no solo se tiene que dar las políticas respectivas sobre el respeto a la cultura, dada en parte por las costumbres y las tradiciones de la zona, que deban ser respetadas por todos los colaboradores, sino que, además, los programas de desarrollo que se inicien deben también tomar en cuenta los aspectos culturales, sin tratar de imponer lo que podríamos denominar “los parámetros del desarrollo occidental” en la zona de influencia de la organización.

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IMPORTANCIA DE LA DIVERSIDAD CULTURAL 3 Así por ejemplo, está la anécdota de un proyecto de desarrollo social que buscó implementar baños a través de silos, con toda la implementación con aparatos de cerámica (inodoro y lavatorio) en una determinada zona altoandina, resultando que dichos baños sean finalmente utilizados como almacén o para criar animales, ya que la población simplemente no está acostumbrada a la utilización de accesorios que son comunes en el mundo occidental.

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IMPORTANCIA DE LA DIVERSIDAD CULTURAL 4 Otro aspecto a tomar en cuenta es la aún mayoritaria creencia que el crecimiento económico es sinónimo de desarrollo económico y social; lo que lleva a que si un proyecto de desarrollo en una determinada zona fue exitoso, porque generó mayores ingresos económicos, el mismo puede replicarse sin problema alguno en otra.

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IMPORTANCIA DE LA DIVERSIDAD CULTURAL 5 “El concepto de desarrollo es integral, no solo representa un alto ingreso

económico por habitante, una democracia estable y un moderno sistema de valores; sino que constituye un triángulo cuyos lados son el desarrollo económico, el desarrollo político o democracia y el desarrollo cultural. Si alguno falla, los demás se debilitan. Si todos funcionan se apuntalan recíprocamente…”. Romero Cevallos, Raúl. ¿Cultura y desarrollo? ¿Desarrollo y cultura?. Propuestas para un debate abierto. Cuadernos PNUD. Serie Desarrollo Humano N.° 9. Lima, 2005. p. 16 .

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IMPORTANCIA DE LA DIVERSIDAD CULTURAL 6 Al respecto, es importante tener claro cuál es el concepto de cultura que debemos manejar. En ese mismo sentido, esta concepción incluye la idea que la cultura es una variable dependiente del desarrollo, en el sentido que a mayor desarrollo, o mejora económica; entonces las comunidades verán mejorados sus ingresos, y, por lo tanto, su desarrollo, a través de la mejora en la salida de, a decir del autor ya citado, sus productos culturales tradicionales como son la venta de artesanías y el turismo.

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IMPORTANCIA DE LA DIVERSIDAD CULTURAL 7 Esta visión estrecha del desarrollo se enfrenta ahora a un nuevo enfoque, en el cual es el desarrollo el que se ubica dentro de un contexto cultural determinado; es decir, que es el desarrollo, o la forma cómo se debe dar, el que está determinado por la cultura, siendo entonces el desarrollo la variable dependiente y no al revés.

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IMPORTANCIA DE LA DIVERSIDAD CULTURAL 8 En este sentido, en el documento del PNUD citado, el autor hace referencia a la Unesco cuando señala lo siguiente: “... La cultura nace de la relación de las personas con su entorno físico, con el mundo y el universo, y a través de cómo se expresan actitudes y creencias hacia otras formas de vida, tanto animal como vegetal. Así, todas las formas de desarrollo, incluido el desarrollo humano, están finalmente determinadas por factores culturales”.

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IMPORTANCIA DE LA DIVERSIDAD CULTURAL 9

Por lo tanto, considerando la diversidad cultural de nuestro país, lo que nos debe de quedar claro es la importancia de los factores culturales, debiendo considerarlos en forma integral a la hora de elaborar los programas y proyectos de desarrollo.

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IX. EVALUACION Y COSTOS DE LOS CONFLICTOS

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COSTOS DE CONFLICTOS Industrias extractivas, comunidad y medio ambiente Es factible que industrias extractivas puedan dedicarse a sus labores manteniendo una relación armoniosa con la comunidad; hasta hace no pocos años esto no era así. Actualmente, para lograr esta convivencia armoniosa las industrias extractivas no solo buscarán que sus operaciones ocasionen el menor impacto posible sobre el medio ambiente, sino también dedicarán esfuerzos para que las comunidades de su entorno logren un desarrollo sostenible.

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COSTOS DE CONFLICTOS Existen casos en los que las industrias extractivas (explotación minera y petrolera), en manos tanto de la empresa privada como la estatal, no tuvieron una real preocupación por el cuidado del medio ambiente y menos aún de buscar una relación armoniosa con la comunidad de su entorno.

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COSTOS DE CONFLICTOS Ejemplo Protestas sociales que surgieron hace unos años en la zona del río Corrientes, en la selva norte, debido a la contaminación con petróleo producida en dicho río al utilizarlo como centro para la eliminación de las aguas utilizadas en la explotación petrolera.

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EVALUACION IMPACTOS Empresas mineras, comunidad y sociedad civil El fenómeno de la globalización-avances tecnológicos ha llevado a que la población, en los más alejados rincones de nuestro país, pueda tener acceso a noticias y sucesos mundiales que le muestran las bondades del desarrollo económico y social. Esto, unido a la existencia, y cada vez mayor crecimiento, de las organizaciones no gubernamentales (ONG) ha fomentado a su vez una mayor organización de la sociedad civil, llevando a un mayor conocimiento y reconocimiento de los derechos sociales y ambientales de las comunidades.

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EVALUACION IMPACTOS Empresas mineras, comunidad y sociedad civil Hoy es cada vez más difícil que una organización quiera sustraerse de esta realidad y pretenda obtener un mayor beneficio económico a costa de la vulneración de los derechos de la comunidad y el deterioro del medio ambiente, ya que el rol que juegan en la actualidad las ONG, los medios de comunicación y la sociedad civil, en general, son determinantes para ponerles un alto, ya sea movilizando a las comunidades, convocando a los medios de comunicación para una difusión a nivel nacional e incluso internacional, como presionando al Gobierno para que también tome cartas en el asunto y haga respetar los derechos de toda la población.

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MAPA DE POBREZA

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IMPACTOS NEGATIVOS COMUNES EN EL MUNDO  Cambios en la forma de vida, al haberse dado reubicaciones en zonas sin alternativas de desarrollo para la comunidad, así como proporcionado viviendas inadecuadas. Falta de respeto a la cultura y tradiciones locales.  División en la comunidad, al ofrecer trabajo solo a ciertos grupos o despidiendo a huelguistas para contratar a otros miembros de la comunidad, se compra posturas de la gente con dinero o trabajo, pago de compensaciones muy altas a los que viven cerca de la mina y al resto más bien muy bajas, se da casa, escuela y trabajo solo a los que están en la mina y no a la comunidad. Mining Watch Canadá “Investigaciones en el Terreno: Informe del Taller para Identificar las Necesidades de Investigación de las Comunidades Afectadas por la Minería a Gran escala”. Otowa, 2000.

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IMPACTOS NEGATIVOS COMUNES EN EL MUNDO  Amenazas a la salud y al medio ambiente, al realizar operaciones sin las debidas medidas de seguridad y protección del ambiente, así como no realizar, o dar a conocer, los estudios de impacto ambiental, existencia de enfermedades producto de la contaminación.  En los resultados o aspectos económicos, el predominio de la minería excluye otras actividades económicas como la agricultura, se trae a gente de otras zonas para trabajar, se busca siempre bajar costos a cualquier costo, la mayoría de las ganancias se van al exterior y no se aprecia mejoras en la zona local, falta de estudios para el desarrollo sostenible.

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IMPACTOS NEGATIVOS COMUNES EN EL MUNDO  Violencia y pérdida de vidas, ocasionados por el incumplimiento de promesas o las malas condiciones laborales y sociales que provocan protestas de las poblaciones, así como las pérdidas de vida producto de la contaminación.  Falta de intervención del Gobierno o intervención sesgada hacia la empresa, existencia de corrupción en la entrega de concesiones. El Gobierno no es regulador, sino facilitador de la minería. No se aplican requerimientos legales para consultas a la población ni se educa en las mismas en forma previa.

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Acuerdos sobre acciones de las comunidades.  Lograr el desarrollo de capacidades locales.  Concientizar a la gente.  Construir una red de acción global con base comunitaria para intercambiar información sobre consultas y diálogos realizados con las compañías mineras.  Establecer diálogos sobre la forma de responsabilizar a los Gobiernos y a las compañías mineras por los impactos negativos recibidos, abarcando incluso una responsabilidad internacional.

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Reflexión de uno de los participantes “No estamos peleando en contra de las minas, estamos tratando de pelear el juego mental de las personas que vienen a destruir la tierra...” Otro testimonio “El oro puede ser extraído con mejores métodos, de manera que tengamos una mejor vida, pero esto no está pasando aquí.” Mining Watch Canadá “Investigaciones en el Terreno: Informe del Taller para Identificar las Necesidades de Investigación de las Comunidades Afectadas por la Minería a Gran escala”. Otowa, 2000.

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EVALUACION IMPACTOS Dirigentes de comunidades del bajo Urubamba reafirman diálogo con empresas Mejores oportunidades de trabajo, incremento en el nivel de educación y una mayor accesibilidad a sus poblados son algunos de los beneficios que están recibiendo los pobladores de las 45 comunidades nativas ubicadas en el Bajo Urubamba (Cusco), en la zona de influencia de las operaciones del gas de Camisea. Así lo informó el presidente de la central de Comunidades Nativas Machiguengas Juan Santos Atahualpa (Cececoma), Esaú Rios Sherigorompi. Igualmente, refirió que las comunidades nativas de estas zonas continuarán con el diálogo permanente con las cuatro empresas que trabajan en la zona: Pluspetrol, Transportadora de Gas del Perú, Petrobras y Repsol. “Con este diálogo nuestra relación ha mejorado con las empresas y ahora estamos más involucrados con los proyectos y muy pendientes de los impactos ambientales y sociales”, señaló Esaú Rios. Fuente: “Desde adentro”. Revista de la SNMPE. Octubre, 2009.

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INFORMES: Móvil: (51)(1) 947671191 Solo Perú: RPM #947671191 Solo Perú: RPC 986685668 Central (Perú): (51)(1) 349‐4617 Central (Colombia): (0057) 13819652 Central (Argentina): (0054) 1152194181

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