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• Daniela Rodríguez

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Contenido

9

Prólogo Prefacio....................

13

Introducción

17

Uno

El anuncio

19

Dos

En el campo de golf

29

Tres

Las lecciones del pasto

41

Cuatro "Hay que

" está bien

51

Cinco

Hacer, o no hacer

67

Seis

"Es" es donde está la brecha

77

Siete

El cerrador de brechas

83

Ocho

Cosas sin aclarar

95

Nueve

Hocus, Focus

103

Diez

De las causas a las soluciones

119

Once

¡Buenas noticias'

127

Epílogo

133

Sobre los autores

137

Agradecimientos

141

Prólogo

En

la vida de cada uno de nosotros

hay momentos

mágicos. Entre los míos están ver a mi hija de seis años correr hacia mí con los brazos abiertos y gritando alegremente

"[Papiro! [Papito!"; estar sentado

mirando patitos chapotear

con mi esposa

en la maleza de un pantano;

escuchar la "Oda a la alegría" de Beethoven; hijo, convertido

de pronto en hombre, caminar sobre el

estrado para recibir su grado de derecho. momentos,

o ver a mi Todos estos

y muchos más, son perfectos. Perfectos por-

que no hay una brecha entre lo que es y lo que debe ser. Pero la verdadera padres, esposos,

historia de nuestras vidas como

patrones

o empleados

a menudo

gi ra

alrededor de nuestro intento por cerrar la brecha entre el sitio donde

estamos

y el sitio donde

deberíamos estar. Imagínense ahora

pensamos

un sitio de trabajo

realidad de lo que hacen a diario los empleados exactamente

con lo que deberían

donde

que la

coincide

estar haciendo.

No

habría brechas por cerrar. Emocionante, ¿no es cierto? Con

!() • ¡Cierre

Prólogo

las brechas!

demasiada frecuencia, sin embargo, la realidad es exactamente la opuesta. Abundan las brechas. Éste es exactamente el desafío al que se enfrentan en este libro mi amigo Ken Blanchard y sus colegas Dana y jim Robinson. Por medio de una historia sencilla, muestran la forma en que dos gerentes, al encontrarse

frente a

•

11

importante de este libro es que resolver los problemas --cerrar las brechases responsabilidad suya. La falta de apoyo, de preparación o de dinero no es excusa para que usted no actúe por sí mismo. La estrategia y el sistema que usted va a descubrir para cerrar las brechas en su vida son excelentes, como

una situación que amenaza su trabajo, descubren la forma

también lo es el mensaje de que es responsabilidad

de penetrar en el verdadero meollo del problema, y luego

hacerlo, sin tener en cuenta si usted trabaja para una "Angie" o no.

la de seguir un plan detallado proceso que aprendemos

para cerrar las brechas. El

con ellos funciona tan bien en

suya

Pero hay un tercer mensaje importante en ¡Cierre las brechas/ Llega con el encantador descubrimiento al final

una oficina unipersonal como en una gran empresa. y al hablar de empresas, una de las partes más

del libro, que no voy a dañar contándoselo

atractivas y agudas del libro aclara que cerrar las brechas no depende del apoyo de la alta gerencia. Es algo que, al

vaya a perderse el mensaje. El éxito no es saber qué hacer. ¡El éxito es hacerla! Todo el conocimiento del mundo

contrario,

sobre cómo cerrar las brechas -incluso

se puede

adversas. Si usted

lograr en las circunstancias

cree que tiene

inflexible e impulsado

problemas

más

con un jefe

por las cifras, espere hasta que

a consejeros perfectosalgo al respecto.

ahora. Pero no

si se tiene acceso

no sirve de nada si usted no hace

Ken Blanchard es famoso tanto por su penetración

conozca a Angela B. Krafft. Con Angela, los autores han

en asuntos

creado el arquetipo

habilidad para comunicar soluciones en formas que otros puedan comprenderlas y ponerlas en práctica. No me

lo pragmático. El problema

del jefe concentrado

en lo esencial y

que Bill y Sarah, los personajes

princi-

de gerencia

parece aventurado

y administración

como por su

decir que sus libros han tenido más

pales del libro, tienen que resolver se vuelve más difícil

impacto

porque simplemente

empresas de éxito que los de cualquier otra persona.

no hay cantidades

de dinero para

resolverlo. Tienen que depender de su propio ingenio _y de cierto apoyo bienvenido de una muy improbable fuente-e- para lograr hacer las cosas. Un mensaje muy

en la forma como se manejan

de verdad

las

Yo he tenido la fortuna y el honor de haber ayudado a veces a Ken en su trabajo. Para mí es un placer muy particular darles la bienvenida a Dana y a Jim Robinson al

12

•

¡Cierre las brecbast

círculo de aquellos privilegiados que pueden incluir en su curriculum

vitae la frase: "...escrito en colaboración

Prefacio

con

Ken Blanchard". -Sheldo11

BOlu/es

Las

BRECHAS les cuestan

millones

de dólares

a las empresas

al año. Cuando

miles de

las personas

no

trabajan con todo su potencial, todo el mundo pierde

los

clientes, la empresa y los empleados. Ninguna empresa puede pasar por alto las BRECHAS y sobrevivir. Este libro trata de identificar las BRECHAS y sus causas. Nos dice cómo apuntar hacia los factores que las causan y cómo corregirlos antes de plantear las soluciones.

El objetivo es

cerrar las BRECHAS en una forma sistemática para que

\.:'11

última instancia haya un impacto positivo en todos los clientes, socios y empleados. El marco que escogimos

para nuestra historia es la

central de llamadas de un gran fabricante y distribuidor de hardware

y software

de computadores.

Los resultados

operacional es de una central de llamadas dependen

«n

gran parte del desempeño

de

servicio

humano.

al cliente son responsables

Los agentes del apoyo

dIos

clientes que llaman pidiendo ayuda. Los mejores agent\.:'s de servicio al cliente pueden

manejar las llamadas con

1'1

.c.ierro los brechas!

•

y eficiencia,

rapidez

en la primera llamadas

y resolver

llamada.

con menos

consultas

de

los

Prefacio

los problemas

Pero hay otros eficiencia,

clientes

aunque nes

el principal

el escenario

que

descubre

proceso

que manejan

y entonces

pueden

personaje

es más

propietario

de cualquier

sin empleados

puede

importante,

puede

una de esas "fórmulas

rá pida mente

captar

de un libro. En realidad, que los gerentes qUE'

gravedad. tendríamos exterior. estrategia

debe

todo por ganar, chato.

poner

pero

la ley de la para

volvamos

en práctica cuando

tienen

que las BRECHAS

en algún punto

que nunca

de las BRECHAS

página

Creemos violarla,

que estar viviendo ¡y es posible

Usted última

podemos

una

es una estrategia

de ley casi tan sólida como

Claro,

de la

parecer

de un éxito constante

aplicar en forma continua

son una especie

Hasta un

con afán las páginas

sin embargo,

en busca

el

fáciles" que el lector

pasando

hacerlo

del mundo a la Tierra:

en su empresa termine

estos conceptos

la

de leer la

de este libro. No tiene nada que perder, si implementa

y los empleados.

sus BRECHASI

Blanchard

Jim Robinson

son aplica-

estrategia de las BRECHAS. Superficialmente, las BRECHAS pueden idea sencilla -

Pero

sacar provecho

también

Dana Robinson

las solucio-

clase y tamaño.

usted,

y que

historia.

por el que pasa para descubrirlas-

bles en empresas

la empresa

para

-Ken al que tiene

de nuestra

lo que

será para sus clientes,

¡Y que goce saltando

rápida

es su central de llamadas, -y,

No sólo será una ganancia

las

las repetidas

bloquear

completamente el sistema. Éste es precisamente el problema enfrentarse

del cliente

y

de inrne-

•

15

lo

Introducción

El

hombre

observó

los árboles con una expresión

de'

intriga en la cara. Había mexicanas.

dos

árboles;

eran

unas

palmas

abanic-o

Sabía que las habían plantado en ese sitio el

mismo día. Tenían exactamente

la misma edad, la misma

altura y la misma forma cuando

las transportaron

del

vivero y las plantaron en hoyos recién abiertos en muchos casos se pueden cerrar las brechas qUl:' detectes en los candidatos. No los tienes que rechazar necesariamente porque precisamente

sus capacidades los que requieres.

y

desempeño

no sea n

Tienes que tener una

gran capacidad para detectar si el aspirante tiene aquello que le permita pasar del 'es' al 'hay que'. Par.i hacer eso tienes que analizar su 'es' con gran exactitud') "iAhl", exclamó Bill mientras seguía csnihicnd\) "Hay mucho por estudiar. No sé si vamos visión coherente del asunto algún día".

~t

"No le sientas mal si no has entendido

lograr unu todo",

ción, las personas, las

animó Mike. "La mayor parte de las empresas emplean

herramientas y las ayu-

personas

das

capaces y luego las dejan

él

la deriva en

)u ;'1

~lgU;'I'-';

()Q

¡Cierre las brechas!

•

J:,'/ cerrador de brechas

tormentosas. ordenar

A mí me

todos

llevó

mucho

estos pensamientos

tiempo

y luego

reunir

aplicados

y en

podemos

sus notas. "Veo algunas

cambiar

camisa,

sacó

le advirtió Mike. "Parece

a sacar conclusiones

Mike metió

cosas aquí que

de una vez".

"Un momento", precipitando

enfoque

son la mejor manera

de obtener

la información

sobre el 'es' )' el 'hay que'. Los participantes

mi empresa".

Bill examinó

de nuevo

dos tarjetas

verdes

que te estás

entre sí, y así obtendremos rapidez", propuso Sarah "Tienes requiere

otra vez"

la mano

en el bolsillo

de la

y se las dio. La tarjeta

razón,

fondos,

pero

entonces

Bill vaciló. ella ... ".

¡No caigas en eso!

va a ser un asunto más costoso

que

que

los

que conseguir

el

a proponérselo".

"Pero tú sabes que detesto

los leones

"También trabajo".

éste

se reforzarán

de fondo con más

Vamos a tener

"Bill, ella simplemente

a sacar conclusiones?

discusiones

y va a ser mucho

almuerzos individuales. apoyo de Angie". "Vamos

decía:

¿Precipitándote

9]

•

está haciendo

reunirme

Con

su trabajo".

en el circo romano

hacían

su

Angie ya sabía que Bill y Sarah llegarían

a

-. "[Vamos, Bill! Ella no es tan mala persona".

o Leyeron

la tarjeta en silencio,

vez. "¡Creo que de ahora

y luego se rieron

en adelante

mirar antes de saltar!", se prometió

vamos

a tener

a la que

Para entonces la hora precisa,

así que los esperó

"Me encanta

Bill.

la puntualidad",

que están tomando

o Bill Y Sarah salieron

que habían

decididos

nueva

información

obtenido

tenían

un rato libre a las 3:30, y decidieron

nuevo

en la oficina

a aplicar

de

con Mike en que los grupos

en serio!",

"¿Han avanzado ma?", fue la primera

en la solución

dijo Bill,

pregunta

de nuestro

de

"Sí, creemos que hemos "Está bien, díganme".

proble-

que les hizo Angie.

Sí, pero no gracias a usted, masculló

de Bill.

"Estoy de acuerdo

la cosa

la

de Mike. Ambos reunirse

les dijo. "Eso demuestra

en serio lo que están haciendo".

"¡CJaro que tomamos miranclo a Sarah de reojo.

de la reunión

en la puerta.

avanzado",

Bill para sí. dijo Sarah.

92

•

LI cerrador

¡Cierre las brechas!

No te metas en esto, Bill. Sarah respondió. "Creemos que la mejor forma de averiguar cuáles son las capacidades

y desempeños

de

de brechas

más: "Pero más les vale que de sus conclusiones soluciones

•

V';

resulten

sólidas. Aquí todos estamos bajo mucha pre-

sión para cambiar de políticas. Nuestra cuota del mercado

que carecen nuestros agentes promedio, en comparación

ha sufrido una pequeña

con los mejores, es hacer una serie de grupos de enfoque con ellos. Como ya sabemos lo que hace exitoso s a los

la junta van a tolerar ninguna falla".

agentes estrella, podremos detectar las fallas de desempe-

podía oír, Bill masculló entre dientes: "¿Has escuchado

ño más importantes del agente promedio". "Conque grupos de enfoque, ¿no?", fue todo lo que

alguna amenaza últimamente?"

dijo Angie. Bill se guardó para sí sus pensamientos la discusión.

y se unió a

"Tal como usted anotó en nuestra reunión

pasada, no hay una razón válida para capacitar a todos nuestros empleados en todos los comportamientos

exitosos

si éstos no son básicos para alcanzar un mejor desempeño o si no todos los empleados

promedio carecen de ellos".

"Sí, eso fue básicamente lo que les dije". "Nos gustaría empezar de inmediato", agregó Sarah. "¿Tienen ustedes idea de lo que este proyecto.puede costarle él Dyacl? Otra vez con la cantaleta de los costos Cualquiera pensaría

que trabajo en la calle en un puesto de jugos,

despotricó Bill para sí. "Calculamos que no nos va a costar más de dos mil dólares", respondió Sarah muy calmada, sabiendo muy bien lo que estaba pasando por la frustrada cabeza de Bill. "Eso me parece razonable.

¡Manos a la obra!"

Al ir saliendo los dos, Angie les comunicó

una idea

reducción

y ni la presidencia

ni

Cuando se dieron cuenta de que Angie ya no los

"Ah, sí, ¿oíste el cuento de los dos empleados

que

estaban bajo mucha presión en su trabajo porque

ni la

presidencia ni la junta iban a tolerar más reducciones la cuota del mercado?"

en

"Sí, ése ya lo oí, y te cuento que no es nada, pero nada chistoso".

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Ocho

Cosas sin aclarar :\

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!

"No

podemos

arruinar

nuestro

plan",

observó

Bill

mientras él y Sarah hacían listas de posibles candidatos para los diferentes grupos de enfoque con los agentes de servicio al cliente normales. "Tienes toda la razón", lo apoyó Sarah. "¿Entonces por qué me atormenta

la sensación

de

que hay algo que no hemos aclarado, algo en lo que no hemos pensado!" "Yo tengo la misma sensación", confesó Sarah. "Tal vez hay algún libro de administración o de relaciones humanas sobre el tema ...". "No que yo sepa. Además, no creo que tengamos tiempo de leer libros. Tenemos que realizar el trabajo". "Eso sólo nos deja una alternativa". "Mike, ¿no es cierto?" "Cierto".

96

•

vez en cuando su guía de carreteras

reunirse con ellos cuando tuviera un

buen rato libre, es decir, dos días después nos puede

llevar bastante

"Resolver esto

tiempo", les dijo cuando

lo

de haberse

sentado

en unas sillas muy

cómodas

en su oficina, Mike empezó por hacerles una

pregunta

muy clara: "¿Les sirvió alguna de mis sugeren-

cias?" Bill se sintió algo avergonzado.

I

"Tengo que confesar-

"¿Su jefe rechazó la idea?" "No, incluso aprobó el presupuesto, francamente

h.,>

diferentes salidas y giros rumbo a su ck'stino. "Oye, éste parece mi barrio". "Así es". Unos cruces más adelante, Mike detuvo la camioneta en una casa imponente. "Oye, .ésta es mi casal" "Sí, es tu casa. Tú llamaste

te que todavía no hemos hecho los grupos de enfoque".

i:

para confirmur

"¿Y qué vamos a hacer aquí')"

llamaron. Después

!~

97

----------------------------------

e Mike les propuso

t

Cosas sil! aclarar

¡Cierre las brechas!

pero te digo

que no tenemos muy claro todavía por qué

campo

por un problema

a nuestro

que habías

equipo

notado.

de

Así q Ut.

decidí venir hasta acá para echar una mirada. Y:I sabes q ucmi compañía se concentra en brindar un buen servicio al cliente, ¿recuerdas?"

a unas

"¿Ycómo lo supiste? Quiero decir, ¿cómo supiste que yo llamé?"

soluciones satisfactorias. y ella nos dijo muy claro que quiere algo más que datos o estadísticas Lo que espera

"Siempre trato de estar encima de todo. No siempre lo logro, pero lo intento".

son resultados". La siguiente

Se bajaron de la camioneta y Billlos llevó y bellamente diseñado jardín trasero.

analizar el 'es' nos va a llevar necesariamente

pregunta

de Mike los tomó despreve-

nidos. "¿Tienen tiempo para un pequeño

viaje de estu-

dio?" Ante la pregunta,

ambos dieron muestras

de estar

intrigados. "¿Adónde?", preguntó Sarah finalmente. "No les vaya decir. En esto tienen que confiar en mí". Se montaron una camioneta

en el automóvil de Mike --en realidad

grande bastante traqueada-

ron hacia un suburbio

y sedirigie-

de East Vallev Mike consultó de

"Dirne