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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CEMENTOS PACASMAYO

DESAROLLADO POR:  FERIA ROJAS, Lady  SANDOVAL CABEZA, Christian  VILLEGAS CRUZ, Luis Miguel  ZELADA LOZADA, Dante Renatto

DOCENTE: MARTHA PORTARO

CHICLAYO, JULIO DE 2014

RESUMEN EJECUTIVO Cementos Pacasmayo S.A.A es una empresa dedicada a la producción, distribución y comercialización de cemento y sus derivados, su sector de trabajo es el sector de construcción. Cementos Pacasmayo es la segunda mayor cementera del Perú, es por ello determinamos pertinente seleccionarla como el objeto de nuestra investigación. El objetivo general de este trabajo es proponer un plan estratégico sobre la empresa Pacasmayo. Los objetivos específicos serán diagnosticar aspectos importantes como el entorno, los competidores, las estrategias actuales, factores críticos de éxito, etcétera.

ÍNDICE RESUMEN EJECUTIVO INDICE CAPITULO I – CEMENTOS PACASMAYO 1.1.

Historia de la Empresa Cementos Pacasmayo

1.2.

Descripción de la Empresa

1.3.

Misión

1.4.

Valores

1.5.

Principios

1.6.

Estructura Organizativa

1.7.

Cultura Organizacional

CAPITULO II – DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA CEMENTOS PACASMAYO 2.1.

Análisis del Entorno

2.1.1. Entorno Económico 2.1.2. Entorno Ecológico y Ambiental 2.1.3. Entorno Social, Cultural y Demográfico 2.1.4. Entorno Tecnológico 2.1.5. Entorno Político, Gubernamentales y Legales 2.2.

Análisis Externo

2.2.1. Stakeholders 2.2.2. Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

2.3.

2.2.2.1.

Rivalidad entre los competidores

2.2.2.2.

Entrada potencial de Competidores nuevos

2.2.2.3.

Desarrollo potencial de productos sustitutos

2.2.2.4.

Poder de negociación de los Proveedores

2.2.2.5.

Poder de negociación de los consumidores

Análisis Interno

2.3.1. Cadena de Valor CAPITULO III – PROCESO ESTRATÉGICO 3.1.

Factores críticos de éxito

3.2.

Análisis FODA

3.3.

Evaluación de Matriz de Factores Externos

3.4.

Matriz de evaluación de factores internos

3.5.

Matriz Interna - Externa

3.6.

Matriz del Perfil Competitivo

3.7.

Matriz FODA

3.8.

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación Acción

3.9.

Matriz de la estrategia principal

3.10.

Matriz de Cuantitativa de Planeamiento Estratégico.

3.11.

Matriz de Decisión

CAPITULO IV. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CEMENTOS PACASMAYO CON BSC 4.1.

Declaración de la Misión

4.2.

Declaración de la Visión

4.3.

Valores

4.4.

Estrategias y Mapa Estratégico

4.5.

Cuadro de Mando Integral

4.6.

Semaforización del año 2014

CAPITULO V. IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CEMENTOS PACASMAYO CON BSC 5.1.

Propuesta para la evaluación y control

5.2.

Desarrollo cultural, resistencia al cambio y motivación

5.3.

Valor en recursos financieros asignado para el cumplimiento de

los objetivos 5.4.

Plan operativo

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA

CAPITULO I – CEMENTOS PACASMAYO 1.1. HISTORIA DE LA EMPRESA CEMENTOS PACASMAYO Cementos Pacasmayo se estableció en Lima, Perú en 1949, por un grupo de inversionistas privados que fundaron la compañía para abastecer el mercado de cemento de la región norte del Perú. El Grupo Hochschild adquirió una participación inicial en la compañía en el año 1956. A continuación se mencionan los eventos más relevantes relacionados a la historia de la compañía.  En 1957, Cementos Pacasmayo inició operaciones con la instalación de la primera línea de clinker con una capacidad de producción de aproximadamente 110,000 toneladas por año. En 1966 y 1977, agregó una segunda y tercera línea de clinker respectivamente, incrementando la capacidad de producción a aproximadamente 830,000 toneladas al año.  En 1995, se inició la comercialización y distribución de productos en la región norte del Perú mediante una red propia de distribución. En el mismo año, enlistó acciones comunes en la Bolsa de Valores de Lima, las cuales están registradas actualmente con el símbolo “CPACASC1”.  En 1998, Cementos Pacasmayo concluyó la adquisición de una planta en Rioja, perteneciente al gobierno Peruano y localizada en la región del noreste del país. En este periodo de tiempo, la planta de Rioja operaba con una línea de clinker y una capacidad instalada de producción de cemento de aproximadamente 35,000 toneladas al año.  En 2003, Cementos Pacasmayo adquirió Zemex Corporation, una compañía estadounidense con actividades en el sector industrial y minero no metálico en Estados Unidos y Canadá. La participación en esta compañía fue vendida en su totalidad en el año 2007 en una serie de transacciones.  En 2009, Cementos Pacasmayo creó Fosfatos del Pacífico S.A con la finalidad de explotar los depósitos de roca fosfórica localizados en las concesiones en la zona de Bayóvar al norte del Perú.  En 2010, Cementos Pacasmayo alcanzó una capacidad instalada total de producción de cemento de 3.1 millones entre las plantas en Pacasmayo y Rioja. De igual manera completó la conversión del horno Waelz adecuándolo para la producción de cal o de calcina de zinc de manera intercambiable. En el mismo año, vendió las concesiones de cobre en la región central del Perú con el nombre de “Minas Raul” por el monto de US$28.0 millones. Estas concesiones eran arrendadas a terceros previamente.  En 2011 se creó Salmueras junto con Quimpac, la compañía química más grande del Perú, con la finalidad de explotar los depósitos combinados de Salmueras en la región costera de Piura, en el norte del Perú.  En Diciembre 2011, Cementos Pacasmayo aceptó vender una participación accionaria minoritaria en Fosfatos del Pacifico a una empresa afiliada de Mitsubishi con la finalidad de desarrollar los depósitos de fosfatos en la concesión de Bayovar, en el noroeste del Perú.  En 2012 se anuncia la construcción de una planta de cemento en Piura, la tercera del Grupo.

Se inicia la producción de ladrillos de diatomita en la planta de Bayóvar, Piura, la primera de su tipo en el mundo. Cementos Pacasmayo empieza a cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE). Se instalan los hornos verticales 5 y 6 y se moderniza el horno 2, incrementando la capacidad de producción en 200,000 toneladas de clinker por año. La Bolsa de Valores de lima otorgó a Cementos Pacasmayo por 4to años consecutivo el reconocimiento de Buen Gobierno Corporativo. Cementos Pacasmayo recibe el galardón ESR (Empresa Socialmente Responsable) por parte de la organización Perú2012 por sus buenas prácticas de responsabilidad social. Por primera vez la planta de Pacasmayo despacha más de 2 millones de toneladas de cemento en un solo año. Se lanza el programa “Club Maestro de Obras Dino” como herramienta de fidelización para el principal recomendador de productos de construcción en el Perú. 1.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Cementos Pacasmayo S.A.A. es la segunda mayor cementera de Perú. Se dedica a la producción, distribución y comercialización de cemento y sus derivados, como bloques de concreto y premezclados. Los productos son utilizados principalmente en el sector construcción. Adicionalmente produce Cal para ser usada en operaciones mineras. Cementos Pacasmayo, posee una moderna planta de cemento en Pacasmayo, una planta de cemento en Rioja y plantas de premezclados de concreto en Chimbote, Trujillo, Piura, Chiclayo y Pacasmayo. 1.3. MISIÓN “Ser una empresa innovadora que se especializa en cemento, así como cal y materiales de construcción”. 1.4. VALORES  Creatividad: Capacidad de pensar de forma distinta.  Excelencia: Vivir en un proceso de mejoramiento continuo, tratando siempre de hacer las cosas mejor.  Integridad: Implica vivir correctamente y bajo los principios de honestidad, respeto y equidad.  Responsabilidad: Respetar los altos estándares de seguridad, cuidar el medio ambiente y contribuir con el desarrollo sostenible de las comunidades locales.  Trabajo en Equipo: Escuchar siempre las ideas de los demás para el logro de objetivos comunes, creando así un clima de confianza y aprendiendo de nuestros errores. 1.5. Principios

 Tratar correcta y equitativamente a todas las personas que tengan relaciones con la compañía, ya sean clientes, proveedores, Colaboradores u otras personas.  Evitar ponerse o poner a la Compañía en una situación de conflicto de intereses.  Comportarse con honestidad, integridad y ética profesional.  Comprometerse con la seguridad, la salud y la protección del medio ambiente.  Mantener la exactitud, confidencialidad y seguridad de la información de las operaciones y asegurar la protección de los activos de la Compañía.  Actuar siempre con profesionalismo y responsabilidad.  Respetar a las comunidades.

1.6. Estructura Organizativa

1.7. Cultura Organizacional La cultura de nuestra organización se transmite y se refuerza permanentemente para que cada integrante se sienta identificado con nuestros lineamientos centrales. La dirección general de la empresa y sus altos funcionarios se identifican plenamente con la cultura de Cementos Pacasmayo y tienen un compromiso real con el desarrollo de la cultura organizacional.

CAPITULO II – DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA CEMENTOS PACASMAYO 2.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO 2.1.1.Entorno Económico Durante el año 2013, la economía mundial mantuvo un ritmo de crecimiento moderado, mostrando leve recuperación hacia el final del año, por lo cual se prevé una mayor recuperación en los años 2014 y 2015. A inicios de año, se presentaron buenas condiciones para el crecimiento de la inversión. El contexto era favorable dados los bajos costos de financiamiento externo, la apreciación del sol y precios de metales en niveles históricamente altos. Sin embargo, en el segundo trimestre, las expectativas del retiro del estímulo monetario en EEUU afectaron el entorno internacional de manera significativa, generando una caída abrupta de los precios de los metales, una rápida depreciación de las monedas de países emergentes (incluido el sol) y un incremento en las tasas de interés. Sin embargo, es importante notar que, pese a las condiciones internacionales adversas, el Perú mantuvo en buen estado sus sólidos fundamentos macroeconómicos. Aunque la cuenta corriente fue negativa (5,6% PBI), también ingresaron capitales de largo plazo vinculados a proyectos de inversión. Igualmente, a pesar de la caída en los precios de los metales, la cual tuvo un efecto adverso en los ingresos del gobierno, el balance fiscal continuó en positivo, llegando a alrededor de 0.9% del PBI. Según el Reporte de Inflación de Diciembre del BCR la demanda interna creció alrededor de 6.0% a octubre y se estima un crecimiento de 5.8% a diciembre, inferior al crecimiento de 2012 pero aún sólido. El sector externo se vio afectado por el escenario internacional, sobre todo por la caída en los precios de los metales, pero aun así se estima un crecimiento de 1.5% en las exportaciones para el 2013. A pesar de la revisión a la baja del PBI, que habría cerrado en alrededor de 5%, es importante destacar que esta tasa sigue siendo superior al crecimiento promedio de los países de la región. Según el último informe del BCR, la Inflación anualizada a noviembre fue de 2.96%, tasa que está dentro de los parámetros anuales fijados por el BCR (entre 1% y 3%). El nuevo sol se depreció 9.6% con respecto al dólar. El tipo de cambio cerró al final del 2013 en niveles de 2.795 soles por dólar versus 2.55 soles por dólar a fines del periodo anterior. 2.1.2.Entorno Ecológico y Ambiental El sector Ambiente coordina con la Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO) y el Consejo Peruano de Construcción Sostenible (PGBC), para impulsar la incorporación del enfoque de sustentabilidad ambiental, incluyendo el cambio climático, en las actividades de la construcción. El objetivo es contar con más edificios y viviendas que califiquen para la certificación ambiental. “Certificaciones tipo Desarrollo Bajo en Emisiones (LED por sus siglas en inglés). La idea es que esta certificación se masifique y se pueda ampliar la oferta no solo para oficinas, sino también en viviendas para sectores de ingresos medios y bajos. Luego de presentarse el proyecto “Fomento de Capacidades en Desarrollo Bajo en Emisiones Perú”, se supo que el Perú se ubica en el quinto puesto luego de Brasil, Argentina, Chile y Colombia, como destino con potencial de inversiones para la reducción de emisiones de carbono. Tenemos un

potencial enorme en inversiones para mitigación asociadas al tema forestal y, sin duda, deberíamos ser el segundo después de Brasil.

2.1.3.Entorno Social, Cultural y Demográfico El desempleo en el Perú ha tenido sus variaciones desde el año 2005-2010, así en los años 2006-2008 es donde más se atenuó el crecimiento del desempleo, debido a factores externos como la crisis internacional que influyeron en la economía del país. En la ciudad de Trujillo es donde más se vio el efecto de la crisis especialmente en los años: 2006 y 2007, para luego descender hasta 3.9% en el 2008, periodo donde el gobierno planteó una política contracíclica para favorecer la demanda interna que promovió la producción interna. 2.1.4.Entorno Tecnológico Uno de sus compromisos es la reducción de emisiones de material particulado y de gases de efecto invernadero por cada tonelada de cemento producido, y para lograrlo las organizaciones productoras de cemento y materiales de construcción han implementado tecnología de punta en los procesos de sus plantas. 2.1.5.Entorno Político, Gubernamentales y Legales El Ministerio de la Producción (Produce) informó que entre los años 20062012 la industria de cemento, en el país, creció a una tasa promedio de 10.2%, impulsada, principalmente, por el sector construcción. La ministra de la Producción, dijo que para el período 2013-2016 existe una cartera de proyectos de inversión, en infraestructura, por un monto superior a los US$ 50,000 millones que continuará dinamizando el sector de producción de cemento. El sector construcción ha crecido de manera sostenida en los últimos años, favoreciendo a la industria del cemento y más del 90% de la producción nacional se destina al mercado interno, a fin de atender el crecimiento de la demanda. 2.2. ANÁLISIS EXTERNO 2.2.1.Stakeholders

2.2.2.Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter 2.2.2.1.

Rivalidad entre los competidores

La rivalidad competitiva es baja. De hecho, debido a altos costos de transporte, cada grupo se ubica en una localización definida. Este monopolio geográfico protege a los actores de la competición y preserva entonces su rentabilidad. Luego, la industria cementera es atractiva para los actores ya instalados pero no lo es para nuevos competidores debido a altas barreras de entrada. 2.2.2.2.

Entrada potencial de Competidores nuevos

La amenaza de entrada de nuevos competidores a la industria es baja ya que las barreras de entradas son altas. Las inversiones en capital para instalar plantas de producción pues incorporar nuevas tecnologías representan un desembolso consecuente que frena los nuevos entrantes. Una red de distribución poderosa minimizando los costos de transporte es una ventaja competitiva muy difícil de construir que conlleva los actores que la poseen a tener un poder de marca que reduce las posibilidades de entrada de nuevos competidores. Finalmente las regulaciones del estado en cuanto al uso de recursos naturales y a la explotación de la riqueza del país son muy numerosas y frenan los nuevos actores a introducirse en la industria. A consecuencia de las altas barreras de entrada, la competencia informal se está desarrollando produciendo, sin respetar las regulaciones, cemento de baja calidad. 2.2.2.3.

Desarrollo potencial de productos sustitutos

La disponibilidad de los sustitutos es baja. Existen sustitutos tales que las cenizas volantes pero como acabamos de decirlo, los clientes prefieren el cemento. Este gusto intensifica el poder de las empresas cementeras. 2.2.2.4.

Poder de negociación de los Proveedores

El poder de negociación de los proveedores es bajo porque el costo de los principales insumos es barato y las empresas cementeras extraen ellas mismas la mayor parte de éstos. Además, hay numerosos proveedores de energía (sobre todo de petróleo pero también de nuevas energías), lo que hace que las empresas cementeras tienen bajos “switching costs” y más poder de poder de negociación que sus proveedores. 2.2.2.5.

Poder de negociación de los consumidores

El poder de negociación de los compradores es bajo. Ante todo, el 70% de los clientes son las familias que piden viviendas o el sector comercial e industrial que construye hoteles, centros comerciales, etc., y el 30% son el Estado que estimula la construcción con gastos públicos (Plan Anti-Crisis del 2009 por ejemplo). En cada región, los clientes privados no forman una basa consolidada que les otorgue un fuerte poder de negociación. Además, ambos clientes prefieren el cemento a otros sustitutos, lo que da un mayor poder a la industria.

2.3. ANÁLISIS INTERNO 2.3.1.Cadena de Valor ACTIVIDADES PRIMARIAS  Logística de entrada  Almacenaje de materia prima: Caliza, Arcilla calcinada, Yeso, Grava, Arena.  Operaciones  Proceso de Fabricación de Cemento: 1. Extracción de Materia Prima 2. Trituración y Prehomogenización 3. Molienda de Harina Cruda 4. Clinkerización 5. Molienda de Cemento 6. Empaque y Despacho  Mejora contínua.  Mantenimiento de la planta.

 Logística de salida  Almacenaje, control de inventarios y distribución del producto terminado (cemento). *Distribuidor principal de Cementos Pacasmayo = DINO: Cementos Pacasmayo vende el 100% de su producción de cemento a su subsidiaria DINO SRL quien se encarga de la distribución.  Procesamiento de órdenes.

 Mercadotecnia y ventas  Publicidad.  Promoción.

 Fijación de precios del cemento.  Servicio  Servicio Post-Venta.  Servicio Pre-Venta.  Servicios especializados (pavimentadores de concreto, encofrados metálicos, bombeo de concreto, cemento a granel, puesto en destino). ACTIVIDADES DE APOYO  Adquisición  Compra de una planta en Rioja (Planta Rioja) al gobierno peruano en el año.  Creación de Fosfatos del Pacífico S.A con la finalidad de explotar los depósitos de roca fosfórica localizados en las concesiones en la zona de Bayóvar.  En 2011 se creó Salmueras junto con Quimpac, la compañía química más grande del Perú, con la finalidad de explotar los depósitos combinados de Salmueras.  Adquisición de terreno en Piura para concretar el proyecto de construcción de la Planta Piura.  Proveedores:  C.I. EXPORTADORA INTERAMERICAN COAL COLOMBIA S.A  MIQ LOGISTICS  YRC LOGISTICS  MONDI BAGS AUSTRIA GMBH  MERCEDES-BENZ DO BRASIL LTDA.  NANJING CODEAL CORP.LTD.  MAGOTTEAUX ANDINO S.A  LONG KING INDUSTRY LTD  BAUSCH & LOMB MEXICO S.A DE CV  CHRISTIAN PFEIFFER LATINOAMERICANA S.A  Desarrollo Tecnológico  Plataforma virtual  Equipos mecánicos metalúrgicos.  Equipo mecánico químico.  Equipo mecánico eléctrico  Hornos rotatorios.  Máquinas trituradoras.  Administración de Recursos Humanos  Reclutamiento.  Selección.  Capacitaciones internas.  Infraestructura organizacional  En Pacasmayo – Trujillo está localizada su principal planta de Cemento, la cual produce 2.9MM de toneladas anuales.

 Cementos Pacasmayo cuenta con una estructura organizacional sólida conformada por:  Gerente General  Vicepresidencia de Negocio Cemento  Vicepresidencia de Administración y Finanzas  Vicepresidencia Legal  Auditoría  Gerencia Central de Desarrollo Corporativo  Gerencia Central de Recursos Humanos  Gerencia Central de Desarrollo Industrial  Gerencia Central de Contraloría, Finanzas y TI  Gerencia Central de Ingeniería y Proyectos  Gerencia Central de Proyecto Fosfatos  Gerencia Central de Responsabilidad Social Empresarial

CAPITULO III – PROCESO ESTRATÉGICO 3.1. Factores críticos de éxito            

Participación en el mercado. Efectividad en sus canales de distribución. Competitividad de precios. Calidad de la gerencia. Posición financiera. Calidad de sus productos. Calidad del personal. Capacidad financiera. Eficiencia de la organización. Inversión publicitaria. Imagen corporativa. Lealtad de los clientes.

3.2. Análisis FODA  FORTALEZAS  Empresa líder en el norte del país.  Cuanta con canales de distribución propios (DINO).  Posicionamiento y fidelidad de los clientes.  Bajo nivel de endeudamiento de la empresa.  Ubicación de plantas de Pacasmayo (zona norte) cercanas a zona de influencia.  Trabajo en equipo con niveles de comunicación alto.  Cuenta con disponibilidad de materias primas (caliza).  DEBILIDADES  Fuga de talentos y personal clave.  Falta de inversión en la planta.  Retraso en el despacho del cemento.  Alta concentración de ventas en consumidores finales.  La concentración de pocos productos dentro de un mercado localizado (zona norte).  OPORTUNIDADES  Desarrollo de una planta cementera en Piura.  Inversión en desarrollo de nuevos productos.  Crecimiento de la demanda interna de cemento.  Mercados para la exportación.  AMENAZAS  Inversión en el Perú de cementeras trasnacionales.  Ingreso de nuevos competidores a nuestro mercado.  Bajos precios de los competidores.  La alta correlación del sector cementero con el desempeño de la economía en general.  Política arancelaria. Arancel 0% para cemento importado.

3.3. EVALUACIÓN DE MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS MATRIZ EFE DE CEMENTOS PACASMAYO FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO

PESO

VALOR PONDERACIÓN

OPORTUNIDADES 1. Desarrollo de una planta cementera en Piura. 2. Inversión en desarrollo de nuevos productos. 3. Crecimiento de la demanda interna de cemento. 4. Mercados para la exportación. AMENAZAS 1. Inversión en el Perú de cementeras trasnacionales. 2. Ingreso de nuevos competidores a nuestro mercado. 3. Bajos precios de los competidores. 4. La alta correlación del sector cementero con el desempeño de la economía en general. 5. Política arancelaria. Arancel 0% para cemento importado. TOTAL

0.12 0.12

4 2

0.48 0.24

0.13

3

0.39

0.10

2

0.20

0.12

4

0.48

0.11

2

0.22

0.11

2

0.22

0.09

3

0.27

0.10

1

0.10

1.00

2.60

El total ponderado de 2.60 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. 3.4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS MATRIZ EFI DE CEMENTOS PACASMAYO FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO FORTALEZAS 1. Empresa líder en el norte del país. 2. Cuenta con canales de distribución propios (DINO). 3. Posicionamiento y fidelidad de los clientes. 4. Bajo nivel de endeudamiento de la empresa. 5. Ubicación de plantas de Pacasmayo (zona norte) cercanas a zona de influencia. 6. Trabajo en equipo con niveles de comunicación alto. 7. Cuenta con disponibilidad de materias primas (caliza). DEBILIDADES 1. Fuga de talentos y personal clave. 2. Falta de inversión en la planta. 3. Retraso en el despacho del cemento. 4. Alta concentración de ventas en consumidores finales.

PESO

VALOR PONDERACIÓN

0.10

4

0.4

0.08

4

0.32

0.06 0.10

4 3

0.24 0.3

0.07

3

0.21

0.08

3

0.24

0.09

3

0.27

0.08 0.09 0.11

2 2 2

0.16 0.18 0.22

0.07

1

0.07

5. La concentración de pocos productos dentro de un mercado localizado (zona norte). TOTAL

0.07

1

0.07

1.00

2.68

El total ponderado de 2.68, que se muestra a continuación, muestra que la posición estratégica interna general de la empresa está por arriba de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las fortalezas internas y neutralicen las debilidades. 3.5. MATRIZ INTERNA – EXTERNA MATRIZ IE DE CEMENTOS PACASMAYO

La empresa Cementos Pacasmayo se encuentra en el rango conservar y mantener para lograr sostenerse tiene que elaborar estrategias de:  Producir productos nuevos, de acuerdo a los cambios climáticos y el relieve de cada cuidad.  Tener la red comercial de clientes y Asociados, que están comprometidos a comercializar nuestros productos.  Establecer alianzas estratégicas con empresas nacionales y extranjeras. 3.6. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DE CEMENTOS PACASMAYO CEMENTOS PACASMAYO FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO 1. Participación en el mercado 2. Efectividad en sus canales de distribución 3. Competitividad de precios 4. Calidad de la gerencia 5. Posición financiera

UNIÓN ANDINA DE CEMENTOS YURA CEMENTOS

PES PONDERA PONDERA PONDERA VALOR VALOR VALOR O DO DO DO 0.11

3

0.33

3

0.33

3

0.33

0.13

4

0.52

4

0.52

3

0.39

0.08

3

0.24

4

0.32

3

0.24

0.05 0.05

3 4

0.15 0.20

3 4

0.15 0.20

2 3

0.10 0.15

6. Calidad de sus productos 7. Calidad del personal 8. Capacidad financiera 9. Eficiencia de la organización 10. Inversión publicitaria 11. Imagen corporativa 12. Lealtad de los clientes TOTAL

0.05

4

0.20

4

0.20

4

0.20

0.09 0.11

2 3

0.18 0.33

2 3

0.18 0.33

2 2

0.18 0.22

0.12

4

0.48

4

0.48

4

0.48

0.09 0.04 0.08 1.00

3 4 3

0.27 0.16 0.24 3.30

3 4 3

0.27 0.16 0.24 3.38

3 3 3

0.27 0.12 0.24 2.92

El valor 3.30 posiciona a Cementos Pacasmayo en segundo lugar, tras Unión Andina de Cementos, siendo la competitividad de precios el factor donde ellos predominan; también se encuentra por delante de Cementos Yura, siendo la diferencia muy lejana. Se recomienda las siguientes estrategias:  Aprovechar la empatía del equipo de marketing frente a los clientes.  Reducir los costos de producción, y a su vez los precios y así variar los sectores de demanda del mercado. 3.7. MATRIZ FODA DE CEMENTOS PACASMAYO

3.8.

MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN ACCIÓN MATRIZ PEYEA - CEMENTOS PACASMAYO FUERZO FINANCIERA INTERNA Fortaleza Financiera (FF) 1. Retorno en la inversión 2. Liquidez

4 3

3. Rotación de inventario

6

4. Economías de escala y de experiencia 5. Apalancamiento Ventaja Competitiva (VC)

POSICIÓN ESTRATEGIVA EXTERNA Estabilidad del Entorno (EE) 1. Cambios tecnológicos -3 2. Variabilidad de la demanda -4 3.Rango de precios de productos -2 competitivos

2 4. Rivalidad/presión competitiva 3 18 Fortaleza de la Industria (FI)

-5 -14

1.Participación en el mercado 2.Calidad de producto 3.Lealtad del consumidor 4.Utilización de la capacidad de los competidores

-3 1. Potencial de crecimiento -2 2. Estabilidad financiera -5 3. Conocimiento tecnológico

4 2 1

-2 4. Utilización de recursos

5

5.Integración vertical

-4

5. Productividad/utilización capacidad

de

la

-16

15

FACTORES COORDENAD PROMEDIO DETERMINANTES AS El promedio para la EA es: -3.5 -14/4 = X 0.1 El promedio para la FF es: 3.6 18/5 = El promedio para VC es: -16/5 -3.2 = Y -0.2 El promedio para la FI es: 15/5 3 =

Perfil competitivo: La industria cementera es una industria atractiva, lo que beneficia a la empresa, que goza de una ventaja competitiva en un entorno relativamente inestable. Cementos Pacasmayo debe utilizar las siguientes estrategias:  Invertir en programas de detección del potencial y desarrollo.  Establecer alianzas estratégicas con empresas nacionales y extranjeras.  Tener la red comercial de clientes y Asociados, que están comprometidos a comercializar nuestros productos.  Producir productos nuevos, de acuerdo a los cambios climáticos y el relieve de cada cuidad. 3.9. MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL

POSICION

POSICION

MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL DE CEMENTO PACASMAYO CRECIMIENTO RAPIDO DE MERCADO Cuadrante II Cuadrante I 1. Desarrollo de mercado 1. Desarrollo de mercado 2. Penetración en el mercado 2. Penetración en el mercado 3. Desarrollo del producto 3. Desarrollo del producto 4. Integración horizontal 4. Integración hacia adelante

3

COMPETITIVA DEBIL

5. Enajenación 6. Liquidación Cuadrante III 1. Recorte de gastos 2. Diversificación concéntrica

5. Integración hacia atrás 6. Integración horizontal 7. Diversificación concéntrica Cuadrante IV 1. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal 3. Diversificación en conglomerado

3. Diversificación horizontal 4. Diversificación en conglomerado 4. Asociaciones 5. Enajenación 6. Liquidación CRECIMIENTO LENTO DE MERCADO

CO MP ETI TIV A FU ER

La matriz estratégica principal nos ubica en el Cuadrante I, como una empresa con: excelente posición estratégica, concentración en mercados actuales y productos, toma riesgos agresivos cuando es necesario. Se necesitan las siguientes estrategias:  Lograr desarrollar con las empresas proveedoras, patrones de relaciones humanas que repercutan en las personas, los objetivos y expectativas de ambas partes.  Tener la red comercial de clientes y Asociados, que están comprometidos a comercializar nuestros productos.  Aprovechar la empatía del equipo de marketing frente a los clientes.  Realizar acciones a fin de ser una empresa atractiva para trabajar.  Producir productos nuevos, de acuerdo a los cambios climáticos y el relieve de cada cuidad.  Fortalecer el compromiso social con la comunidad, dando oportunidad de acceso a puestos de trabajo a sus miembros.  Reducir los costos de producción, y a su vez los precios y así variar los sectores de demanda del mercado. 3.10.

MATRIZ DE CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO E1:

Producir productos nuevos, de acuerdo a los cambios climáticos y el relieve de cada cuidad. E2: Tener la red comercial de clientes y Asociados, que están comprometidos a comercializar nuestros productos. E3: Establecer alianzas estratégicas con empresas nacionales y extranjeras. E4: Aprovechar la empatía del equipo de marketing frente a los clientes. E5: Reducir los costos de producción, y a su vez los precios y así variar los sectores de demanda del mercado. E6: Invertir en programas de detección del potencial y desarrollo.

E1 FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO OPORTUNIDADES

PES O

C. A.

C.A. T.

E2 C. A.

C.A. T.

E3 C. A.

C.A. T.

E4 C. A.

C.A. T.

E5 C. A.

C.A. T.

E6 C. A.

C.A. T.

1. Desarrollo de una planta cementera en Piura. 2. Inversión en desarrollo de nuevos productos. 3. Crecimiento de la demanda interna de cemento.

0.12

2

0.24

3

0.36

2

0.24

2

0.24

1

0.12

1

0.12

0.12

4

0.48

3

0.36

2

0.24

4

0.48

3

0.36

2

0.24

0.13

3

0.39

4

0.52

3

0.39

3

0.39

4

0.52

3

0.39

0.10

2

0.2

3

0.3

4

0.4

4

0.4

2

0.2

4

0.4

0.12

2

0.24

3

0.36

4

0.48

2

0.24

2

0.48

1

0.36

0.11

3

0.33

3

0.33

4

0.44

2

0.22

2

0.66

2

0.66

0.11

2

0.22

2

0.22

3

0.33

3

0.33

4

0.88

2

0.44

0.09

2

0.18

3

0.27

3

0.27

1

0.09

1

0.18

3

0.81

0.10

2

0.2

2

0.2

2

0.2

1

0.1

1

0.2

2

0.4

0.10

3

0.3

4

0.4

3

0.3

4

0.4

3

0.3

2

0.2

0.08

3

0.24

4

0.32

3

0.24

3

0.24

3

0.24

3

0.24

0.06

3

0.18

4

0.24

3

0.18

4

0.24

3

0.18

3

0.18

0.10

4

0.4

3

0.3

3

0.3

3

0.3

3

0.3

2

0.2

0.07

4

0.28

4

0.28

4

0.28

4

0.28

4

0.28

2

0.14

0.08

3

0.24

3

0.24

4

0.32

4

0.32

3

0.24

4

0.32

0.09

4

0.36

3

0.27

4

0.36

3

0.27

4

0.36

3

0.27

1. Fuga de talentos y personal clave.

0.08

1

0.08

1

0.08

1

0.08

1

0.08

1

0.08

2

0.16

2. Falta de inversión en la planta. 3. Retraso en el despacho del cemento. 4. Alta concentración de ventas en consumidores finales. 5. La concentración de pocos productos dentro de un mercado localizado (zona norte).

0.09

2

0.18

1

0.09

1

0.09

2

0.18

1

0.09

2

0.18

0.11

1

0.11

2

0.22

1

0.11

1

0.11

1

0.11

1

0.11

0.07

1

0.07

1

0.07

1

0.07

2

0.14

1

0.07

1

0.07

0.07

2

0.14

1

0.07

1

0.07

2

0.14

2

0.14

1

0.07

4. Mercados para la exportación. AMENAZAS 1. Inversión en el Perú de cementeras trasnacionales. 2. Ingreso de nuevos competidores a nuestro mercado. 3. Bajos precios de los competidores. 4. La alta correlación del sector cementero con el desempeño de la economía en general. 5. Política arancelaria. Arancel 0% para cemento importado. FORTALEZAS 1. Empresa líder en el norte del país. 2. Cuenta con canales de distribución propios (DINO). 3. Posicionamiento y fidelidad de los clientes. 4. Bajo nivel de endeudamiento de la empresa. 5. Ubicación de plantas de Pacasmayo (zona norte) cercanas a zona de influencia. 6. Trabajo en equipo con niveles de comunicación alto. 7. Cuenta con disponibilidad de materias primas (caliza). DEBILIDADES

TOTAL

E7:

2.00

5.0 6

5.5 0

5.3 9

5.1 9

5.9 9

Lograr desarrollar con las empresas proveedoras, patrones de relaciones humanas que repercutan en las personas, los objetivos y expectativas de ambas partes. E8: Realizar acciones a fin de ser una empresa atractiva para trabajar. E9: Fortalecer el compromiso social con la comunidad, dando oportunidad de acceso a puestos de trabajo a sus miembros. E10: Desarrollar programas de captación de nuevos clientes en las principales ciudades del norte. E11: Trabajar en equipo con niveles de comunicación alto.

5.9 6

E12: Mejorar la infraestructura de contaminación medioambiental. E7 FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO

planta

a

E8

fin

de

E9

aminorar

E10

la

E11

E12

PES O

C. A.

C.A. T.

C. A.

C.A. T.

C. A.

C.A. T.

C. A.

C.A. T.

C. A.

C.A. T.

C. A.

C.A. T.

0.12

1

0.12

4

0.48

3

0.36

4

0.48

2

0.24

4

0.48

0.12

2

0.24

2

0.24

2

0.24

4

0.48

2

0.24

3

0.36

0.13

3

0.39

3

0.39

3

0.39

3

0.39

1

0.13

2

0.26

0.10

2

0.2

3

0.3

3

0.3

2

0.2

1

0.1

1

0.1

0.12

3

0.36

3

0.36

2

0.24

3

0.36

2

0.72

2

0.72

0.11

3

0.33

3

0.33

2

0.22

4

0.44

1

0.33

2

0.66

0.11

4

0.44

1

0.11

2

0.22

3

0.33

2

0.88

2

0.22

0.09

1

0.09

2

0.18

4

0.36

1

0.09

2

0.18

2

0.36

0.10

2

0.2

2

0.2

2

0.2

2

0.2

2

0.4

1

0.2

0.10

4

0.4

3

0.3

4

0.4

3

0.3

2

0.2

4

0.4

0.08

3

0.24

1

0.08

2

0.16

3

0.24

2

0.16

2

0.16

0.06

3

0.18

2

0.12

3

0.18

4

0.24

2

0.12

2

0.12

0.10

4

0.4

1

0.1

2

0.2

2

0.2

1

0.1

3

0.3

0.07

3

0.21

4

0.28

4

0.28

4

0.28

2

0.14

4

0.28

0.08

4

0.32

4

0.32

4

0.32

2

0.16

4

0.32

1

0.08

0.09

4

0.36

1

0.09

1

0.09

1

0.09

1

0.09

2

0.18

1. Fuga de talentos y personal clave.

0.08

2

0.16

2

0.16

2

0.16

1

0.08

2

0.16

2

0.16

2. Falta de inversión en la planta. 3. Retraso en el despacho del cemento. 4. Alta concentración de ventas en consumidores finales. 5. La concentración de pocos productos dentro de un mercado localizado (zona norte).

0.09

1

0.09

1

0.09

2

0.18

1

0.09

1

0.09

2

0.18

0.11

1

0.11

1

0.11

1

0.11

2

0.22

1

0.11

1

0.11

0.07

2

0.14

1

0.07

2

0.14

2

0.14

1

0.07

1

0.07

0.07

1

0.07

1

0.07

2

0.14

1

0.07

1

0.07

1

0.07

OPORTUNIDADES 1. Desarrollo de una planta cementera en Piura. 2. Inversión en desarrollo de nuevos productos. 3. Crecimiento de la demanda interna de cemento. 4. Mercados para la exportación. AMENAZAS 1. Inversión en el Perú de cementeras trasnacionales. 2. Ingreso de nuevos competidores a nuestro mercado. 3. Bajos precios de los competidores. 4. La alta correlación del sector cementero con el desempeño de la economía en general. 5. Política arancelaria. Arancel 0% para cemento importado. FORTALEZAS 1. Empresa líder en el norte del país. 2. Cuenta con canales de distribución propios (DINO). 3. Posicionamiento y fidelidad de los clientes. 4. Bajo nivel de endeudamiento de la empresa. 5. Ubicación de plantas de Pacasmayo (zona norte) cercanas a zona de influencia. 6. Trabajo en equipo con niveles de comunicación alto. 7. Cuenta con disponibilidad de materias primas (caliza). DEBILIDADES

TOTAL

2.00

5.0 5

4.3 8

4.8 9

5.0 8

4.8 5

La matriz MCPE nos da como resultado la implementación de seis estrategias, que según el análisis son consideradas las estrategias

5.4 7

principales y son: E2, E3, E4, E5, E6 Y E12; mientras que las demás son consideradas estrategias de contingencia. 3.11.

MATRIZ DE DECISIÓN MATRIZ DE DECISIÓN DE CEMENTOS PACASMAYO ESTRATEGIAS

Desarrollar programas de captación de nuevos clientes en las principales ciudades del norte. Establecer alianzas estratégicas con empresas nacionales y extranjeras. Lograr desarrollar con las empresas proveedoras, patrones de relaciones humanas que repercutan en las personas, los objetivos y expectativas de ambas partes. Tener la red comercial de clientes y Asociados, que están comprometidos a comercializar nuestros productos. Aprovechar la empatía del equipo de marketing frente a los clientes. Trabajar en equipo con niveles de comunicación alto. Invertir en programas de detección del potencial y desarrollo. Realizar acciones a fin de ser una empresa atractiva para trabajar. Producir productos nuevos, de acuerdo a los cambios climáticos y el relieve de cada cuidad. Mejorar la infraestructura de planta a fin de aminorar la contaminación medioambiental. Fortalecer el compromiso social con la comunidad, dando oportunidad de acceso a puestos de trabajo a sus miembros. Reducir los costos de producción, y a su vez los precios y así variar los sectores de demanda del mercado.

FOD PEYEA IE GE TOTAL A 1 1

1 1

1

1

1

1

1

1

3 1

2

1

4

1

2

1 1

1 1

2

1 1

1

1

1

2

1

4

1

1

1

1

2

1

1

2

Se concluye que las estrategias a tomar en cuenta serán:  Establecer alianzas estratégicas con empresas nacionales y extranjeras.  Tener la red comercial de clientes y Asociados, que están comprometidos a comercializar nuestros productos.  Producir productos nuevos, de acuerdo a los cambios climáticos y el relieve de cada cuidad.

CAPITULO IV. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CEMENTOS PACASMAYO CON BSC 4.1. Declaración de la Misión “Ser una empresa innovadora que se especializa en cemento, así como cal y materiales de construcción”. 4.2. Declaración de la Visión al 2018 “Ubicarnos dentro del 10% de empresas cementeras más rentables y comprometidas con el cuidado del medioambiente en América Latina” 4.3. Valores  Creatividad: Capacidad de pensar de forma distinta.  Excelencia: Vivir en un proceso de mejoramiento continuo, tratando siempre de hacer las cosas mejor.  Integridad: Implica vivir correctamente y bajo los principios de honestidad, respeto y equidad.  Responsabilidad: Respetar los altos estándares de seguridad, cuidar el medio ambiente y contribuir con el desarrollo sostenible de las comunidades locales.  Trabajo en Equipo: Escuchar siempre las ideas de los demás para el logro de objetivos comunes, creando así un clima de confianza y aprendiendo de nuestros errores. 4.4. Estrategias y Mapa Estratégico E1:

Producir productos nuevos, de acuerdo a los cambios climáticos y el relieve de cada cuidad. E2: Tener la red comercial de clientes y Asociados, que están comprometidos a comercializar nuestros productos. E3: Establecer alianzas estratégicas con empresas nacionales y extranjeras. E4: Aprovechar la empatía del equipo de marketing frente a los clientes. E5: Reducir los costos de producción, y a su vez los precios y así variar los sectores de demanda del mercado. E6: Invertir en programas de detección del potencial y desarrollo. E7: Lograr desarrollar con las empresas proveedoras, patrones de relaciones humanas que repercutan en las personas, los objetivos y expectativas de ambas partes. E8: Realizar acciones a fin de ser una empresa atractiva para trabajar. E9: Fortalecer el compromiso social con la comunidad, dando oportunidad de acceso a puestos de trabajo a sus miembros. E10: Desarrollar programas de captación de nuevos clientes en las principales ciudades del norte. E11: Trabajar en equipo con niveles de comunicación alto. E12: Mejorar la infraestructura de planta a fin de aminorar la contaminación medioambiental.

Mapa Estratégico

4.5. Cuadro de Mando Integral 4.6. PER SPECTIV A

4.7.

OBJETIVOS

INDICADORES

4.23. Posicionarse como la cementera más rentable en América Latina.

4.24. MARGEN BRUTO = (Ventas netas - Costo de ventas/Ventas)*100% 4.34. RENTABILIDAD NETA DE VENTAS = (Utilidad neta/Ventas)*100%

4.43. Fomentar una relación adecuado con los Stakeholders.

4.44. PORCENTAJE DE CAPITAL CONTABLE DE ACCIONES COMUNES = (Dividendos esperados + tasa de crecimiento constante de los dividendos/Valor de acción)

4.22. FINA NCIERA

4.53. Promover la lealtad de los clientes a nivel nacional. 4.52.

4.8.

CLIE NTE 4.73. Mejorar la satisfacción del cliente.

4.82. PRO 4.83. Promover la mejora constante de CESOS sus prácticas de buen gobierno INTERN corporativo y el desarrollo del OS mismo, en beneficio de sus accionistas y del mercado en general.

4.54. COMPRAS PROMEDIO DE PRODUCTOS DEL PORTAFOLIO = (Productos comprados en exclusiva / Productos compartidos)*100% 4.64. Índice de respuesta a la proposición de nuevos productos 4.74. ÍNDICE DE ATENCIÓN AL CLIENTE = (Número de reclamos solucionados/Número total de reclamos de clientes)*100% 4.84. MEJORAS EN POLITICAS DE LA ORGANIZACIÓN = (Número de políticas mejoradas/Número total de políticas)*100% 4.94. MEJORAS EN NORMAS DE LA ORGANIZACIÓN = (Número de normas mejoradas/Número total de normas)*100%

4.9. BASAL 20 4.16. 13 2014 4.25. 4.26. 42.22 44% % 4.35. 4.36. 12.28 13.50 % %

4.10.

META

4.17. 2015

4.18. 2016

4.19. 2017

4.20. 2018

4.27. 45%

4.28. 46%

4.29. 47%

4.30. 48%

4.37. 14.50 %

4.38. 16%

4.39. 18%

4.40. 20%

4.45. 8.68%

4.46. 9.50%

4.47. 10.50 %

4.48. 11.50 %

4.49. 12.50 %

4.50. 13.50 %

4.55. ND

4.56. 10%

4.57. 12%

4.58. 14%

4.59. 16%

4.60. 18%

4.65. ND

4.66. 5%

4.67. 10%

4.68. 15%

4.69. 20%

4.70. 25%

4.75. 90%

4.76. 91%

4.77. 92%

4.78. 93%

4.79. 94%

4.80. 95%

4.85. ND

4.86. 3

4.87. 4

4.88. 5

4.89. 6

4.90. 7

4.95. ND

4.96. 4

4.97. 5

4.98. 6

4.99. 7

4.100. 8

4.11. INICIATIVA ESTRATÉGICA 4.31. Crear, desarrollar, potenciar la imagen de la empresa. Generar ingresos. Reducir costes. 4.51. Mejorar la identificación de las cuestiones planteadas por los stakeholders y la elección de soluciones a estas cuestiones. Seleccionar a sus grupos de interés identificando temas, actores y herramientas relevantes. 4.61. Impulsar promociones. Ofrecer incentivos por la compra de productos en cantidades grandes. 4.81. Ofrecer información importante (comunicación). 4.91. Fomentar la sostenibilidad ambiental y social, y las normas de gobierno corporativo. Proveer a los accionistas toda la información que le sea relevante (transparencia). Hacer prevalecer los

4.103. Fortalecer la reputación de la empresa.

4.104. Número de certificados de 4.105. calidad en sus procesos ND

4.113. Mejorar las relaciones con los proveedores.

4.114. PERIODO PROMEDIO DE PAGO = (Cuentas por pagar/Compras diarias promedio)

4.115. ND

4.123. Mejorar la productividad y eficiencia en todos los procesos.

4.124. MEJORAS EN LOS PROCESOS = (Número de procesos mejorados/total de procesos)*100%

4.125. 25.30 %

4.133. Contribuir al avance de productos nuevos, para nuevos mercados.

4.134. Número de productos nuevos

4.135. ND

4.144. Número de procesos de gestión de marketing nuevas

4.145. ND

4.143. Desarrollar nuevas gestiones de marketing que le permitan mejorar sus relaciones con los clientes.

derechos que asisten a los participantes. 4.111. Satisfacer las expectativas que tienen los clientes. Cuidar el diseño de la imagen corporativa. 4.106. 4.107. 4.108. 4.109. 4.110. Identificación de los 3 3 4 4 5 trabajadores con la empresa. Reducir el número inquietudes, quejas o sugerencias de los clientes. 4.121. Atender las obligaciones y demás 4.116. 4.117. 4.118. 4.119. 4.120. compromisos 90 días 92 días 94 días 96 días 98 días adquiridos con los proveedores. 4.131. Estar en constante supervisión y estudio del funcionamiento y comportamiento de 4.126. 4.127. los procesos de las 4.128. 4.129. 4.130. 26.50 28.50 distintas áreas de la 30% 31% 33% % % organización Sustituir elementos ineficientes en la producción. Disminuir tiempo del ciclo de producción. 4.141. Producir más variedades de cemento, de acuerdo 4.136. 4.137. 4.138. 4.139. 4.140. a las diferentes 3 4 5 5 6 necesidades de los clientes y las zonas de ubicación. 4.146. 4.147. 4.148. 4.149. 4.150. 4.151. Programar una 4 4 5 5 6 lista de los diferentes tipos de publicidad y ver cuál es el adecuado para impulsar nuestra publicidad.

4.153. Establecer un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno.

4.154. Número de procesos sistemáticos

4.155. ND

4.156. 4

4.157. 6

4.158. 8

4.159. 10

4.160. 12

4.161. Programar procesos de retroalimentación.

4.163. Fomentar el trabajo en equipo.

4.164. INCENTIVOS PARA EL MEJOR AREA FUNCIONAL = (Áreas funcionales motivadas/Total áreas funcionales)*100%

4.165. ND

4.166. 20%

4.167. 25%

4.168. 30%

4.169. 35%

4.170. 40%

4.171. Conformar grupos de trabajo para el impulso de trabajo en equipo.

4.173. Establecer mecanismos para 4.174. Número de métodos para mantener un ambiente de trabajo 4.175. el mejoramiento del ambiente agradable que permite el desempeño ND organizacional óptimo del usuario interno. 4.162. APR ENDIZAJ ECRECI 4.183. Contribuir al desarrollo local. MIENTO

4.193. Capacitar a los colaboradores para su incrementar valor y competitividad en el mercado.

4.202. 4.203.

4.176. 3

4.177. 4

4.178. 5

4.179. 6

4.180. 7

4.185. ND

4.186. 3

4.187. 4

4.188. 5

4.189. 6

4.190. 7

4.194. PORCENTAJE DE CAPACITACION DE TRABAJADORES = (Número de 4.195. trabajadores ND capacitados/Número total de trabajadores)*100%

4.196. 20%

4.197. 24%

4.198. 28%

4.199. 32%

4.200. 36%

4.184. Número de mejoras en la gestión local

4.181. Programar reuniones con los trabajadores para escucharlos y darles soluciones. 4.191. Construir un entorno innovador que impulse el surgimiento y sustento de las iniciativas locales de desarrollo. 4.201. Organizar jornadas de capacitación para las distintas ares de la empresa. Programar capacitaciones con expositores extranjeros.

4.204.

4.205.

Semaforización del año 2014

4.206. CAPITULO V. IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CEMENTOS PACASMAYO 4.207. 5.1.

Propuesta para la evaluación y control

5.2.

Desarrollo cultural, resistencia al cambio y motivación

4.208. DESARROLLO CULTURA ORGANIZACIONAL IMPUESTA POR LA EMPRESA

4.209.La cultura de nuestra organización se transmite y se refuerza permanentemente para que cada integrante se sienta identificado con nuestros lineamientos centrales. 4.210.La dirección general de la empresa y sus altos funcionarios se identifican plenamente con la cultura de Cementos Pacasmayo y tienen un compromiso real con el desarrollo de la cultura organizacional. 4.211. RESISTENCIA AL CAMBIO 4.212.Se han sugerido seis tácticas para usarse como agentes de cambio al tratar con la resistencia al mismo dentro de la empresa Cementos Pacasmayo: 4.213.  Educación y comunicación: 4.214.Se puede reducir la resistencia por medio de la comunicación con los empleados, para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica supone básicamente que la fuente de la resistencia radica en la desinformación o mala comunicación: si los empleados reciben todos los datos y aclaran cualquier mal entendido, la resistencia se terminará. Se puede lograr la comunicación por medio de pláticas uno a uno, memoranda, presentaciones en grupo o informes. 4.215.  Facilitación y apoyo: 4.216.Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados, la asesoría y terapia a los empleados, capacitación en nuevas habilidades, o una autorización con goce de sueldo puede facilitar el ajuste. La desventaja de esta táctica es que, al igual que las otras, lleva tiempo. Además es cara, y su implantación no ofrece una seguridad de éxito. 4.217.  Negociación: 4.218.Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reducción de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos individuos con poder, se puede negociar un paquete de recompensas específicas que satisfará sus necesidades individuales. Puede ser necesario aplicar la táctica de la negociación cuando la resistencia surge de una fuente poderosa. Sin embargo, no se pueden pasar por alto los posibles altos costos que origina. 4.219.  Manipulación y cooptación: 4.220.La manipulación se refiere a intentos disimulados de ejercer influencia. Sin embargo, la cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se procura sobornar a los líderes de un grupo de resistencia dándoles un papel principal en la decisión del cambio. 4.221.  Participación: 4.222.Es difícil que los individuos resistan una decisión para el cambio en la que han participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que participen las personas opuestas en el proceso de decisión. 4.223.  Coerción:

4.224.La última en la lista de tácticas es la coerción, es decir, la aplicación de amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al cambio. 4.225. MOTIVACIÓN 4.226.La empresa Cementos Pacasmayo tiene como principales factores de satisfacción en su grupo humano a los que impulsa a trabajar de la mejor manera dentro de la empresa: 4.227.  Remuneración, incentivos y beneficios: 4.228.Cementos Pacasmayo es una de las mejores entidades del mercado salarial a nivel nacional para poder trabajar. 4.229.Entre los incentivos que presenta, son las más importantes las capacitaciones y las recompensas económicas por alcanzar objetivos. 4.230.También implementa beneficios como los programas de salud en las que realiza chequeos de salud y campañas informativas para todos los integrantes de la organización. 4.231.  Condiciones de trabajo: 4.232.Presenta un clima laboral adecuado para el desarrollo de sus integrantes y óptimas condiciones en sus ambientes físicos. 4.233.  Reconocimiento: 4.234.Se felicita y reconoce los logros personales y organizacionales. 4.235.  Promover: 4.236.Se premia a los integrantes los esfuerzos para lograr metas y objetivos de la empresa promoviéndolos según sus capacidades. 5.3.

Valor en recursos financieros asignado para el cumplimiento de los objetivos 4.237. 4.238. 4.240. VA LOR UTILIZADO 4.242. USD 4.241. FINANCIERA 100,000 4.244. USD 4.243. CLIENTES 400,000 4.245. PROCESOS 4.246. USD INTERNOS 1,600,000 4.247. APRENDIZAJ 4.248. USD E CRECIMIENTO 900,000 4.250. US 4.239.

PERSPECTIV AS

4.249.

TOTAL

D 3,000,000

4.251. 4.252.Cementos Pacasmayo requiere de un monto aproximado a USD 3, 000,00 para la implementación y control del Plan Estratégico. 4.253. 4.254.

5.31.

5.76.

Posicionarse como la cementera más rentable en América Latina.

Fomentar una relación adecuado con los Stakeholders.

5.47.

5.77.

5.34.

Crear, desarrollar, potenciar la imagen de

5.39.

5.40.

5.41.

5.49.

Generar ingresos.

5.55.

5.56.

MARGEN 5.33. BRUTO = 44% (Ventas netas - Costo de

5.54.

5.32.

5.38.

INDICADOR ES

RENTABILIDA D NETA DE VENTAS = 5.48. (Utilidad 13.50% 5.64. neta/Ventas)* 100%

PORCENTAJE 5.78. DE CAPITAL 9.50% CONTABLE DE ACCIONES COMUNES = (Dividendos esperados + tasa de crecimiento constante de los dividendos/Va lor de acción)

FR EC UE NC IA

INICIATIVA ESTRATÉGI CA

5.53.

FINA NCIE RA

5.7.

5.10. 5.9.

5.37.

OBJETIVOS ESTRATÉGICO S 2014-2018

CRONOGRAM A

5.79.

5.94.

5.35.

5.42.

an ual

Reducir costes.

Mejorar la identificació n de las cuestiones planteadas por los stakeholder s y la elección de soluciones a estas cuestiones. Seleccionar a sus grupos de interés identificand

5.12.

5.21. JULIO 5.22. AGOSTO 5.23. SETIEMBRE 5.24. OCTUBRE 5.25. NOVIEMBRE 5.26. DICIEMBRE

5.6.

5.11.

5.52.

5.30.

PER SPEC TIVA S

5.8. META

5.36.

5.5.

Plan operativo

5.51.

5.4.

5.66. 5.67. 5.68. 5.69. 5.70. 5.71. X

5.80.

an ual

5.87.

5.81. 5.82. 5.83. 5.84. 5.85. 5.86.

5.96. 5.97. 5.98. 5.99. 5.100. 5.101. X

RE 5.13. CU RS OS · Re cur sos Fin an cie ros · 5.43. Re cur sos Hu ma no s · Re cur sos Tec nol ógi cos · 5.88. Re cur sos Fin an cie ros · Re cur sos Hu ma no s

RESP ONSA BLES

Geren cia Centr al de Desar rollo Corpo rativo

Geren cia Gener al

5.14.

MON TO

5.44.

USD 60,00 0.00

5.89.

USD 40,00 0.00

o temas, actores y herramienta s relevantes.

5.106. Promover la lealtad de los clientes a nivel nacional. 5.105. CLIE NTE S

5.136. Mejorar la satisfacción del cliente.

5.150. PRO 5.151. Promover la CES mejora OS constante de INTE sus prácticas RNO de buen S gobierno corporativo y el desarrollo del mismo, en beneficio de sus accionistas y del mercado en general.

5.107. COMPRAS PROMEDIO DE PRODUCTOS DEL PORTAFOLIO 5.108. = (Productos 10% comprados en exclusiva / Productos compartidos) *100%

5.109. Impulsar promocione s.

5.122. Índice de respuesta a 5.123. la proposición 5% de nuevos productos

5.124. Ofrecer incentivos por la compra de productos en cantidades grandes.

5.137. ÍNDICE DE ATENCIÓN AL CLIENTE = (Número de reclamos 5.138. solucionados/ 91% Número total de reclamos de clientes)*100 % 5.152. MEJORAS EN 5.153. POLITICAS DE 3 LA ORGANIZACI ÓN = (Número de políticas mejoradas/Nú mero total de políticas)*100 %

5.139. Ofrecer información importante (comunicaci ón).

5.154. Proveer a los accionistas toda la información que le sea relevante (transparen cia). 5.169. Hacer prevalecer los derechos que asisten

5.110. se me 5.111. 5.112. 5.113. 5.114. 5.115. 5.116. str X al 5.117. · Re cur sos Fin an 5.118. Depar cie tame 5.125. tri ros nto me 5.126. 5.127. 5.128. 5.129. 5.130. 5.131. · de str X X Re marke al cur ting sos Hu ma no s 5.140. an 5.141. 5.142. 5.143. 5.144. 5.145. 5.146. ual X

5.162. · 5.163. Geren Re cia cur Centr sos al de 5.155. an 5.156. 5.157. 5.158. 5.159. 5.160. 5.161. Hu Desar ual X ma rollo no Corpo s rativo 5.170. me 5.171. 5.172. 5.173. 5.174. 5.175. 5.176. nsu X X X X X X al

5.119. USD 25,00 0.00

5.149. USD 15,00 0.00

5.164. USD 120,0 00.00

a los participante s. 5.182. MEJORAS EN NORMAS DE LA ORGANIZACI ÓN = 5.183. (Número de 4 normas mejoradas/Nú mero total de normas)*100 %

5.196. Fortalecer la reputación de la empresa.

5.197. Número de certificados 5.198. de calidad en 3 sus procesos

5.184. Fomentar la sostenibilid ad ambiental y social, y las normas de gobierno corporativo. 5.199. Satisfacer las expectativa s que tienen los clientes. 5.214. Cuidar el diseño de la imagen corporativa. 5.229. Identificació n de los trabajadore s con la empresa.

5.244. Reducir el número inquietudes , quejas o sugerencias de los clientes.

5.256. Mejorar las relaciones con los proveedores.

5.257. PERIODO PROMEDIO DE PAGO = (Cuentas por pagar/Compr as diarias promedio)

5.258. 5.259. Atender las 90 días obligacione s y demás compromiso s adquiridos con los proveedore s.

5.185. an 5.186. 5.187. 5.188. 5.189. 5.190. 5.191. ual X

5.200. me 5.207. · 5.201. 5.202. 5.203. 5.204. 5.205. 5.206. nsu Re X X X X X X al cur sos Fin an 5.215. an 5.216. 5.217. 5.218. 5.219. 5.220. 5.221. cie ual X ros · Re cur 5.230. an 5.231. 5.232. 5.233. 5.234. 5.235. 5.236. sos ual X Hu ma no s · Re cur 5.245. an 5.246. 5.247. 5.248. 5.249. 5.250. 5.251. sos ual X Tec nol ógi cos 5.260. se 5.261. 5.262. 5.263. 5.264. 5.265. 5.266. 5.267. me X str al

· Re cur sos Fin an cie ros ·

5.208. Geren cia Centr al de Desar rollo Corpo rativo Geren cia Centr al de Respo nsabil idad Social Empr esaria l Geren cia Centr al de Recur sos Huma nos 5.268. Geren cia Centr al de Contr aloría, Finanz as y TI

5.209. USD 110,0 00.00

5.269. USD 300,0 00.00

Re cur sos Hu ma no s

5.271. Mejorar la productividad y eficiencia en todos los procesos.

5.316. Contribuir al avance de productos nuevos, para nuevos mercados.

5.274. Estar en constante supervisión y estudio del funcionamie nto y comportami 5.272. MEJORAR LA ento de los PRODUCTIVID procesos de AD = las distintas (Número de 5.273. áreas de la procesos 26.50% organizació mejorados/tot n. al de procesos)*10 5.289. Sustituir 0 elementos ineficientes en la producción. 5.304. Disminuir tiempo del ciclo de producción. 5.317. Número de 5.318. 5.319. Producir productos 3 más nuevos variedades de cemento, de acuerdo a las diferentes necesidade s de los clientes y las zonas de ubicación.

5.282. · Re cur 5.275. an 5.276. 5.277. 5.278. 5.279. 5.280. 5.281. sos ual X Fin 5.283. Depar an tame cie nto ros de · Desar Re rollo cur Indust sos rial 5.290. an 5.291. 5.292. 5.293. 5.294. 5.295. 5.296. Tec ual X nol ógi cos

5.284. USD 600,0 00.00

5.305. an 5.306. 5.307. 5.308. 5.309. 5.310. 5.311. ual X 5.320. se 5.321. 5.322. 5.323. 5.324. 5.325. 5.326. 5.327. me X str al

· 5.328. Depar Re tame cur nto sos de Fin Desar an rollo cie Indust ros rial · Re cur sos Tec nol ógi cos

5.329. USD 260,0 00.00

5.331. Desarrollar nuevas gestiones de marketing que le permitan mejorar sus relaciones con los clientes. 5.346. Establecer un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno. 5.360. APR ENDI ZAJE CRE 5.361. Fomentar el CIMI trabajo en ENT equipo. O

5.376. Establecer mecanismos para mantener un ambiente de trabajo agradable que permite el desempeño óptimo del usuario interno. 5.391. Contribuir al desarrollo local.

5.332. Número de procesos de gestión de marketing nuevas

5.347. Número de procesos sistemáticos

5.333. 4

5.348. 4

5.362. INCENTIVOS PARA EL MEJOR AREA FUNCIONAL = (áreas 5.363. funcionales 20% motivadas/tot al áreas funcionales)* 100% 5.377. Número de métodos para el 5.378. mejoramiento 3 del ambiente organizaciona l 5.392. Número de 5.393. mejoras en la 3 gestión local

5.334. Programar una lista de los diferentes tipos de publicidad y ver cuál es el adecuado para impulsar nuestra publicidad.

5.342. · Re 5.343. Depar 5.335. se cur tame me 5.336. 5.337. 5.338. 5.339. 5.340. 5.341. sos nto str X Fin de al an marke cie ting ros

5.344. USD 100,0 00.00

5.349. Programar procesos de retroaliment ación.

5.357. · 5.358. Depar Re tame 5.350. se cur nto me 5.351. 5.352. 5.353. 5.354. 5.355. 5.356. sos de str X Hu relaci al ma ones no labora s les

5.359. USD 110,0 00.00

5.372. 5.364. Conformar grupos de 5.365. me trabajo para 5.366. 5.367. 5.368. 5.369. 5.370. 5.371. nsu el impulso X X X X X X al de trabajo en equipo.

· 5.373. Depar Re tame cur nto sos de Hu manej ma o no perso s nal

5.374. USD 200,0 00.00

5.379. Programar reuniones con los trabajadore s para escucharlos y darles soluciones.

5.387. · 5.388. Depar Re tame 5.380. tri cur nto me 5.381. 5.382. 5.383. 5.384. 5.385. 5.386. sos de str X X Hu manej al ma o no perso s nal

5.389. USD 150,0 00.00

5.394. Construir un entorno innovador que impulse el surgimiento y sustento

5.395. an 5.396. 5.397. 5.398. 5.399. 5.400. 5.401. 5.402. · 5.403. Depar ual X Re tame cur nto sos de Fin manej an o cie perso

5.404. USD 200,0 00.00

de las iniciativas locales de desarrollo.

5.406. Capacitar a los colaboradores para su incrementar valor y competitividad en el mercado.

5.407. PORCENTAJE DE CAPACITACIO N DE TRABAJADOR ES = 5.408. (Número de 20% trabajadores capacitados/ Número total de trabajadores) *100%

5.409. Programar capacitacio nes con expositores extranjeros.

ros · Re cur sos nal Tec nol ógi cos 5.417. · Re cur sos Fin 5.418. Depar an tame 5.410. se cie nto me 5.411. 5.412. 5.413. 5.414. 5.415. 5.416. ros de str X · relaci al Re ones cur labora sos les Tec nol ógi cos

5.419. USD 350,0 00.00

5.420. 5.421.

CONCLUSIONES

 Mantener estrategias nuevas para el desarrollo de nuevos planes futuros de la empresa. 5.422.  Mejorar objetivos para desarrollar mejores matrices y generar un buen crecimiento a nivel nacional. 5.423.  Se concluye que la industria cementera es una industria atractiva, lo que beneficia a la empresa, que goza de una ventaja competitiva en un entorno relativamente inestable. 5.424.  Se concluye que para un mejor crecimiento en el mercado es necesario producir nuevos productos. 5.425. 5.426. 5.427. 5.428. 5.429. 5.430.

RECOMENDACIONES

5.431.  Implementar estrategias de fortalecimiento en la organización para generar lasos laborales más fuertes. 5.432.  Tener en cuenta redes comerciales de clientes y Asociados, que estén comprometidos a comercializar nuestros productos. 5.433.  Tomar en cuenta las matrices y análisis de cada una de ellas para desenvolver un mejor papel. 5.434. 5.435. 5.436.

5.437.

BIBLIOGRAFÍA

5.438.  Porter, M. (2000). Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. CECSA. México D.F.  Kaplan, R. (2011). El cuadro de mando integral. Barcelona. Editorial Gestión 2000.  Dess, G. G. y Lumpkin, G. T. (2003). Dirección estratégica: creando ventajas competitivas. España: Mc Graw-Hill Interamericana. (Código Biblioteca Usat 658.4/D61, 9 ejemplares). 5.439. 5.440. 5.441. 5.442. 5.443.