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• JavierDíaz

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CASOS PRÁCTICOS LUIS EDUARDO GRANADOS

Tabla de Contenido 1. -

Caso practico: Desperdicios industriales casa Zetina Naturaleza de empresa Análisis FODA Informe

2. Caso practico: Farmacia san Carlos - Contexto - Justificación - Resultados 1. 2. 3.

DESPERDICIOS INDUSTRIALES CASA ZETINA. Desperdicios Industriales Casa Zetina es una empresa familiar registrada ante las autoridades fiscales como persona física con actividad empresarial, de acuerdo con las siguientes características: § § § §

Sector: comercio Subsector: comercio al mayoreo Ramo: compra-venta de materiales de deshecho Actividad: compra-venta de vidrio usado

CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS DOMINANTES DEL SECTOR ●

Volumen del mercado nacional

●

Existen 178 empresas registradas en el sector de compra-venta de vidrio usado

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Campo de competitividad

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Local y regional

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Índice de crecimiento del mercado

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Continuo y permanente

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Etapa en el ciclo de vida

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Depende directamente del usuario del servicio

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Número de compañías en la industria

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Clientes

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Facilidad de ingreso/salida

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Tecnología/Innovación

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Economías de escala

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Efectos de aprendizaje

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Rentabilidad de la industria

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178 de compra-venta de vidrio usado, 487 de manejo de materiales de desecho (industria análoga) Se registran usuarios de empresas del sector medianas y grandes Existe facilidad de ingreso y salida ya que es un material de reciclaje muy útil para la sociedad La industria utiliza tecnología e innovación para posicionar este sector No se utilizan para esta industria, por ser de recolección y captación en depósitos diversificados de la capital del país por proveedores minoristas Estos factores son clave para el éxito de esta industria, por lo que dependen de ellos para su desempeño óptimo Está garantizada, ya que es una industria, por naturaleza, generadora de soluciones ecológicas de reciclaje

ANTECEDENTES • La creación de la empresa se remonta a 1980, año en que Andrea Zetina y su esposo Salomón García, que no sabían ni leer ni escribir, enfrentaron la situación de mantener a sus ocho hijos, lo que los obligó a buscar una solución. Con un carrito de mano comienzan a recolectar materiales como cartón, papel, botella, latas de aluminio, entre otros.

ANTECEDENTES • Luego con un crédito, alquilan una bodega en la capital y compran un camión para el manejo del material • A partir de ese momento el trabajo se intensificó a casi 24 horas de trabajo. • Produjo el divorcio de la pareja y la señora Zetina tomo el control del negocio. • Gracias a su carácter, iniciativa e intuición, logró altos niveles de eficiencia y compro un terreno, valorado en 300 mil dólares

ANTECEDENTES • Con el tiempo abre tres sucursales más, con vehículos de carga pesada y la posibilidad de adquirir casas y carros para sus hijos. • La señora Zetina se retira y deja el negocio en manos de sus hijos, a lo que se suma la falta de formación administrativa. • Exceso de confianza, falta de esquemas organizacionales y preparación para la sucesión. • Provocaron el deterioro de la productividad, incrementos de los gastos de administración, pérdida de clientes y de comunicación, situación que alcanzó su punto más álgido con el debilitamiento de su posición en el mercado

ANTECEDENTES • Los efectos pronto se hicieron sentir. La empresa dejó de ser rentable y se deterioraron los nexos entre los hijos; además, se perdieron dos de los terrenos y la empresa sufrió de constantes y cuantiosos robos. Al final, la familia llegó al punto de considerar la venta del terreno de la oficina matriz y cerrar el negocio. • En medio de esta turbulencia, la señora Zetina retoma el mando del negocio y convoca a sus hijos a unirse y trabajar bajo el mismo esquema de apoyo familiar que les funcionó al principio

ANTECEDENTES • Como consecuencia de la nueva unión, los hijos optan por buscar una alternativa para diversificarse y diferenciarse. Para lograrlo, se dedican a estudiar otra clase de máquinas empleadas por las empresas líderes en el sector. • El resultado se tradujo en el diseño y fabricación de una máquina. Con ella no sólo redujeron los altos costos prevalecientes en el mercado, sino que les permitió, en lugar de vender el vidrio a una bodega a precio bajo, procesarlo según las especificaciones de sus clientes para cobrarlo más caro.

ANTECEDENTES • De acuerdo con las dimensiones de la máquina y la ubicación de sus principales compradores, la instalaron en una sucursal en la zona oriente de la capital. • Las ganancias generadas por la puesta en práctica de la idea influyen en la decisión de destinar mayores recursos a la iniciativa y concentrarse en el procesamiento de vidrio, giro en el que actualmente se desempeñan.

ANTECEDENTES En función de la nueva estrategia de negocio, deciden establecer un marco de actuación claro y accesible, que se integra con los siguientes elementos: • Misión: Otorgar un eficaz servicio de recolección y captación de desperdicios industriales y ser un negocio familiar exitoso, donde todos sus miembros alcancen un alto desarrollo laboral y personal. • Visión: Ser un líder en la recolección y captación de desperdicios industriales y constituirse en una empresa rentable en la industria del reciclaje. • Objetivo: Otorgar un servicio eficiente de recolección y captación de desperdicios industriales y promover la cultura del reciclaje entre la sociedad con el propósito de estimular el ahorro de recursos naturales y reducir la contaminación.

Organigrama.

Decisión Para fortalecer el funcionamiento de la empresa la familia, decide llevar a cabo una auditoría administrativa. La idea central es establecer las bases para trabajar ordenadamente y orientar sus esfuerzos y recursos de manera congruente. A partir de ese momento comienzan a darse los pasos para alcanzar los resultados previstos.

Acciones Se celebra una reunión con la propietaria de la empresa, en la cual se decide buscar un acercamiento con el personal para obtener su participación e informarles de los beneficios esperados de este examen integral. Después se presenta el programa para implementar la auditoría en forma lógica y secuencial. Se procede con la fase de instrumentación, la cual se inicia a través de la observación directa y el análisis documental. Posteriormente, para captar la información necesaria, se preparan los cuestionarios y se realizan entrevistas.

Acciones después de analizar la información recopilada y capacitado el equipo auditor, se seleccionaron las técnicas de análisis y soporte administrativo: • Análisis SWOT o FODA • Análisis del potencial de innovación • Análisis de la competencia

ANALISIS SWOT (FODA)

Tomado del Libro Auditoría Administrativa Gestión estratégica del cambio

POTENCIAL DE INNOVACIÓN 1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

2. ORGANIZACIÓN

3. TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Rivalidad entre los vendedores en competencia y empresas que ofrecen servicios sustitutos La fuerza competitiva del ingreso potencial

El poder de los proveedores

El poder de los compradores

INFORME EMPRESA AUDITADA: Desperdicios industriales casa Zetina Periodo de revisión: Febrero a mayo de 2005 Objetivo de la auditoría: Incrementar la participación de la empresa en la industria del vidrio Alcance: Estudio integral de la empresa pequeña del sector micro-industrial Desperdicios Industriales Casa Zetina Metodología: Auditoría administrativa fundamentada en: • Análisis SWOT (foda) • Análisis del potencial de innovación • Análisis de la competencia

SINTESIS Causas Dirección

Estos resultados fueron obtenidos después de un análisis realizado a sus factores y componentes y por lo cual se concluye que el gran problema de la organización principalmente es por errores en el dinamismo de su dirección.

0.41

Contabilidad y estadítica

0

Ventas

0

Proceso productivo Planta

0.15 0

Capital humano Abastecimiento

0.13 0

Estructura financiera Servicio

0.16 0

Ambiente

0.15 0%

5%

10%

15%

20% Series1

25%

30%

35%

40%

45%

RECOMENDACIONES • Se recomienda replantear la forma de operar con una planeación de enfoque estratégico, más a largo plazo basado en estudios analíticos de cada una de sus áreas. • PLANEACION: Se reconoce la importancia de que todos los trabajadores

tengan pleno conocimiento de la visión, misión, objetivos, entre otros y los compartan para que de ese modo estén enfocados en las mismas metas de carácter horizontal, las cuales competen a todos.

RECOMENDACIONES • Organización: Se debe tomar en cuenta al capital humano como factor de la operación, generando capacitaciones, talleres, como métodos qué puedan perfeccionar los conocimientos, además debe estar preparado para el cambio en caso de llegar a necesitarlo. • Dirección: la cabeza debe motivar a todos sus empleados y niveles jerárquicos de forma auténtica e innovadora, apoyándose en las Tic.

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CASO PRÁCTICO #2: FARMACIA SAN CARLOS CONTEXTO

Las pequeñas empresas representan una importante fuente de trabajo, ya que junto con las microempresas son extraordinarias fuentes de generación de empleo. Su estructura les permite lograr ventajas tanto de flexibilidad como de adaptabilidad para adecuar las condiciones de su producción y la aplicación de políticas y programas administrativos, lo que las habilita para incursionar en la innovación con un riesgo menor.

CASO PRÁCTICO #2: FARMACIA SAN CARLOS CONTEXTO

Debido a las características de su conformación, por lo regular este tipo de empresas son familiares, con capital aportado sobre todo por el dueño, el que generalmente se rodea de familiares para dirigirlas, por lo que puede ejercer el control de todas las actividades. Por lo general su crecimiento se sustenta en la reinversión o en aportaciones de la familia, la cual ejerce una administración empírica más que profesional, lo que provoca que en ella predomine el personal no calificado.

ANTECEDENTES • En 1957, dos hermanos con hambre de triunfo obtuvieron un crédito que les permitió incursionar en el negocio farmacéutico, pues fundaron en la ciudad de Aguascalientes la Farmacia San Carlos con el propósito de brindar un servicio a la comunidad y constituirse con el tiempo en una de las mejores farmacias de la ciudad. • En 1960 formaliza alianza con Kimberly Clark (línea de productos desechables). • • En 1965 firma un contrato con laboratorios Cdrosa y con la empresa Henna. • • En 1975 formaliza una alianza con Colgate-Palmolive (sus ventas se incrementan). • • •

ANTECEDENTES • En 1980 abre una sucursal con el nombre Farmacia Laurel (éxito en las ventas de medicinas). • En 1982 la administración decidió constituir Comercializadora San Carlos. Así mismo decidieron descentralizar las cargas de trabajo y optimizar el tiempo de atención a sus clientes. • En 1999 debido a la muerte de uno de los fundadores, comienzan a surgir ciertas diferencias en el proceso de toma de decisiones que ocasionan conflictos administrativos y problemas financieros, los cuales, al cabo de dos años, provocan la venta de la empresa.

ANTECEDENTES • En 2001, bajo la dirección de un nuevo equipo de trabajo y otro estilo de administración, se puso en marcha un proceso de reestructuración en el que se replantearon estrategias, objetivos, metas y programas de acción. • En 2002, el nuevo consejo de administración opta por concentrar sus actividades en una sola sede, pero de manera diversificada. • En la actualidad, la farmacia ha logrado recuperar prestigio y clientes, así como un margen de utilidad aceptable, con una expectativa de crecimiento de su ingreso anual promedio de 20%.

SITUACION ACTUAL EMPRESAS POR CIUDADES Y MUNICIPIOS

De acuerdo con la estadística de empresas en el estado de Aguascalientes, en particular al número de farmacias, la oportunidad de negocio para San Carlos radica en que consolide una ventaja competitiva basada en bajos costos, productos y servicios de calidad, velocidad de respuesta e innovación.

JUSTIFICACIÓN ü Teniendo en cuenta los resultados obtenidos y la competencia de la empresa, el consejo autorizo la aplicación de una auditoría para identificar oportunidades de mejora hacia un mejor servicio y contar con condiciones de trabajo estables a su personal. ü ü La auditoría es por la necesidad de establecer una infraestructura técnica para mejorar el desempeño de la empresa y garantizar su crecimiento competitivo.

Identidad corporativa VISION: Ser la mejor empresa en el ramo farmacéutico y en el abastecimiento de productos de primera necesidad de toda la región. MISION: Incrementar el bienestar de la sociedad, a través de un servicio competitivo para satisfacer las necesidades de sus clientes, mediante el suministro de medicamentos y productos de alta calidad. VALORES: • Responsabilidad. • Servicio. • Honestidad. • Rapidez. • Amabilidad.

Filosofía • Procurar la satisfacción de la sociedad, mediante la venta de productos farmacéuticos y de primera necesidad, de alta calidad a precios accesibles, con atención ágil, amable y personalizada.

Organigrama

Elementos Analizados

Resultados Obtenidos

Conclusiones Planeación • La visión de la empresa debe traducirse y transmitirse de manera tangible a los empleados, quienes no la identifican y aprecian plenamente. • El enunciado de misión no ha logrado influir en la cultura organizacional. • La medición de los objetivos es sólo cuantitativa. • Las estrategias y tácticas no descienden hasta los niveles operativos.

Conclusiones Organización • La estructura organizacional es funcional y cumple con su propósito. • La división y distribución de funciones es congruente con la estructura y el flujo de actividades, aunque no están documentadas de manera puntual las funciones y los procedimientos. • La cultura organizacional que prevalece deteriora de manera paulatina las condiciones de trabajo

Conclusiones Dirección • La dirección es reconocida por el ejercicio de su cargo, no por su liderazgo. • La comunicación formal es adecuada pero existe una gran dosis de rumor. • La motivación se fundamenta en la evaluación del desempeño más que en el trato personal, lo que frena la creatividad y la innovación. • El proceso de toma de decisiones reside en los dos niveles superiores del organigrama.

Conclusiones Control • La naturaleza del control de las acciones se concentra en la retroalimentación. • Los controles operacionales prevalecen por encima de los estratégicos y tácticos. • El proceso de control contiene un gran número de acciones correctivas basadas en las normas aprobadas.