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• Andrea Pineda-Zuniga

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(3) LA NUEVA CERVEZA Agobiada por la pesada carga de sus deudas, la G. Heileman Brewing Company estaba buscando un segmento del mercado de la cerveza del que pudiera apropiarse para mantenerse a flote. Además de sus problemas financieros internos, la compañía estaba atrapada en una industria plagada de problemas. En 1991 el mercado de la cerveza tendría una baja del 2.1% respecto al año anterior, tendencia que se achacaba a la creciente conciencia de los múltiples problemas médicos y sociales asociados al alcohol. Los médicos señalaban una y otra vez que el abuso de la bebida producía un menoscabo en el funcionamiento del hígado que podía acabar en cirrosis. Las preocupaciones acerca de los efectos a largo plazo del alcohol sobre los órganos internos, sobre todo el hígado y el corazón, habían redundado en la aprobación de la Ley de Etiquetado de Bebidas Alcohólicas de e1988 que exigía incluir en las etiquetas de todas las bebidas alcohólicas advertencias de la relación entre el consumo de alcohol y problemas de la salud, el riesgo de defectos congénitos y una capacidad mermada para conducir un automóvil u operar maquinaria. MADD (Mothers Against Drunk Driving (Madres Contra Conductores Ebrios) y otros grupos de interés estaban cabildeando para que el gobierno elevara la edad mínima para beber, aumentar los castigos por conducir en estado de ebriedad y limitara la responsabilidad del alcohol para menores de edad. Otros grupos estaban cabildeando para que se promulgaran leyes que restringieran la publicidad de la cerveza, apoyándose tanto en la relación entre alcohol y los problemas médicos como en el atractivo que los anuncios de radio y televisión tenían para los menores de edad. La creciente conciencia de los problemas sociales creados por el alcohol también fue una causa de la popularidad del número cada vez mayor de impuestos “por pecar” nuevos que los políticos estaban cargando a la cerveza y otras bebidas alcohólicas. En 1991 el impuesto federal interno sobre la cerveza aumentaría de 16 centavos de dólar por “sixpack”, a 32 centavos. Además, varios estados, condados y municipios estaban añadiendo impuestos adicionales al precio de la cerveza. Una mirada a sus propias cifras de venta y a las características demográficas de sus principales mercados mostró a la Heileman Brewery que una de sus cervezas, un licor de malta enlatado bajo el nombre “Colt 45” se vendìa mucho entre los jóvenes de los ghettos. De hecho, las ventas de Colt 45 en este sustancial y creciente segmento del mercado estaban aumentando mientras las ventas de cervezas normales en otros mercados estaban en decadencia. La caracterìstica distintiva de Colt 45 era su elevado contenido de alcohol: 4.5%, en comparación con el 3.5% caracterìstico de la cerveza normal. Por ello, Heileman introdujo en 1991 la PowerMaster, una nueva cerveza de malta dirigida a jóvenes negros e hispano estadounidenses de barrios cèntricos que contenìa 5.9% de alcohol. Para promover su nueva cerveza, la compañìa contratò a mùsicos de rap populares que gustaban a su mercado objetivo. Los anuncios de la nueva

cerveza asociaban la cultura de pandillas de los barrios cèntricos con la nueva marca PowerMaster y sugerìan sutilmente sensaciones de poder y dominio. La nueva cerveza y su publicidad dirigida de inmediato se toparon con una oleada de crìticas. La cirujano general de Estados Unidos, Antonia Novello, acusò a Heileman de que al dirigir su cerveza a los jóvenes negros de sexo masculino, habìa seleccionado “un grupo con un nivel de cirrosis hepàtica màs alto que el de otros”. El New York Times, dijo en un editorial que la compañìa debìa “dejar de dirigirse específicamente a una población que ya estaba siendo desvastada por problemas de alcoholismo y drogas”. Ministros religiosos negros atacaron a la compañìa y su nueva cerveza desde sus pùlpitos. Respondiendo a las crìticas, la Federal Bureau of Alcohol, Tobacco and Firearms (BATF) ordenò a la compañìa en 1991 dejar de usar la marca “PowerMaster” para su producto de cerveza de malta. Segùn la BATF el nombre de PowerMaster estaba diseñado ilegalmente para promover el elevado contenido alcohòlico de la cerveza. La BATF informò a la compañìa que podìa vender las existencias que tuviera de la cerveza, pero que una vez que èstas se agotaran ya no podrìa usar la marca. La compañìa se reagrupò, y varios meses después sacò una nueva cerveza de malta con alto contenido de alcohol en un envase que era visualmente similar a la lata de su descontinuada marca “PowerMaster”, sòlo que ahora la lata llevaba el nombre “Colt 45 Premium”. La BATF no objetò al uso de este nuevo nombre. Preguntas 1.

En su opinión. ¿la decisión de la G. Heileman Brewing Company de elaborar y comercializar sus cervezas de malta fue moralmente incorrecta en cualquier sentido? Explique su respuesta.

2.

¿Fue correcto que la BATF permitiera a la compañía comercializar su cerveza en el nuevo envase?

3.

Qué tipo de moral detecta; existe algún tipo de valor?

4.

Qué existe en este caso extorsión, cohecho o soborno?

(4) EL NEGOCIO DE LA SALUD En agosto de 1992, Christy de Meurers, una maestra de escuela de Los Ángeles, de 32 años de edad y madre felizmente casado de dos niños pequeños, se descubrió un bulto en un seno. Era cáncer. Dos meses antes Christy se había inscrito en Health Net, una organización para el mantenimiento de la salud (HMO, por sus siglas en inglés) que ofrece atención médica a sus miembros y que fue uno de los planes de seguro médico que ofrecía la escuela donde ella enseñaba. Health Net pagó una mastectomía radical así como tratamientos de radioterapia y quimioterapia. Sin embargo, en mayo de 1993 un gammagrama óseo reveló que su cáncer había reaparecido y se había extendido a su médula ósea. Su médico, el doctor Gupta, le sugirió considerar un trasplante de médula ósea y le consiguió una cita con el doctor McMillan, un especialista que la evaluaría para determinar si era candidata apropiada para tal trasplante, tratamiento que probablemente costaría por lo menos 100,000 dólares. Sin embargo, cuando Christy y su familia visitaron al doctor McMillan, éste ni siquiera quiso describir lo que implica un trasplante de médula ósea, diciendo que ella primero tendría que someterse a tratamientos farmacológicos preliminares para determinar si su tumor respondería a los fármacos empleados en un trasplante de médula ósea. Christy y su familia, sospechando que Health Net, quien pagaba tanto al doctor Gupta como al doctor McMillan, podría estar ejerciendo una influencia indebida sobre sus decisiones para no tener que pagar el trasplante, volaron a Denver al día siguiente, para consultar al doctor Roy B. Jones, un especialista reconocido en trasplantes de médula ósea. El 8 de junio de 1993, el doctor Jones recomendó un trasplante indicando que las investigaciones mostraban que “su eficacia en el cáncer de mama es por lo menos equivalente a muchos otros procedimientos que efectuamos a diario”. Ese mismo día, empero, Health Net no estaba obligada por su contrato a pagar por procedimientos “de investigación”. Cuando los Meurers regresaron a Los Ángeles, se encontraron con que el doctor Gupta ya no quería recomendarles un trasplante. Healt Net fue fundado como compañía independiente en 1979 por Blue Cross of Southern California. La nueva compañía ganó 17,000 dólares en su primer año, y 17 millones de dólares en el segundo. Health Net operó como compañía independiente hasta 1994 cuando fue vendida a otra HMO, llamada QualMed. Al ser una HMO, Health Net cobra primas mensuales a los patrones a cambio de proporcionar a sus empleados atención médica. En 1995 Health Net cobró un total de 2,000 millones de dólares a los patrones. La HMO celebra contratos con doctores y

hospitales a los que paga para que proporciones atención médica en sí. A cada paciente se le asigna un hospital y un médico de “cuidado primario” a quien el paciente visita con regularidad y quien debe autorizar cualquier servicio médico que el paciente reciba. Todos los especialistas que el paciente vea deben ser autorizado por el médico de cuidado primario y deben tener un contrato con la HMO. A fin de mantener bajos los costos, las HMO utilizan un sistema llamado de “capitación”. En un sistema de capitación, una HMO paga a los médicos, especialistas, grupos de médicos y hospitales una cuota mensual fija por cada paciente que se les asigna. Si el médico, especialista, grupo de médicos u hospital gasta menos de la cuota de capitación por concepto de servicios médicos para el paciente, se puede quedar con la diferencia; si gasta más que la cuota de capitación, debe cubrir la pérdida. Así, el sistema de capitación proporciona un incentivo económico para prestar niveles reducidos de atención médica. Como comentó un antiguo médico de Health Net: “Hay que entender que cada vez que un paciente llega al consultorio de un doctor, es un pasivo, no un activo, porque él está recibiendo un ingreso fijo”. De hecho, el sistema de capitación es en parte responsable de poner un freno a los costos médicos que se habían disparado durante la década de 1980 y que a su vez habían hecho que las primas por seguro médico subieran a niveles estratosféricos. El aumento en los costos médicos había precipitado una crisis en la que cada vez más compañías veían que ya no podían costear un seguro para sus empleados, y en la que un número creciente de personas veía que ya no podía costear la atención médica de enfermedades graves. Las HMO y el sistema de capitación controlaron esta crisis. Por ejemplo, una encuesta de HMOs reveló que las primas de las HMO incluso habían bajado entre 1994 y 1995, y que el número de días que los pacientes de una HMO pasaban en el hospital había bajado de 315 por 1000 pacientes a 275. Al utilizar el sistema de capitación y al introducir otros tipos de controles de costos del mundo de los negocios al mundo de la medicina, las HMO se habían convertido en negocios muy rentables. Consideremos al doctor Malik M. Hasan, por ejemplo, el fundador de QualMed una compañía con fines de lucro que posee varias HMO y que adquirió a Health Net en 1994. Cuando Hasan fundó QualMed vio que al imponer controles estrictos de los costos y sistemas gerenciales corporativos diseñados para obligar a los médicos y hospitales a volverse económicamente eficientes, él podía encargarse de las HMO en problemas y convertirlas en centros de utilidades lucrativos. Cuando QualMed se convirtió en una compañía pública, la participación accionaria de Hasan en la empresa de repente

valía 150 millones de dólares y, como él dijo: “Todos nos volvimos muy ricos”. En diciembre de 1995 Health Net fue acreditada por el National Committee for Quality Assurance (NCQA), un grupo de la industria que acredita las HMO que cumplen con ciertas normas. La NCQA también pública encuestas comparativas de HMOs. Según un informe de una encuesta emitido por la NCQA, Health Net gastó menos que las demás en atención médica, y más que las demás en mercadeo, salarios y otros gastos administrativos. Cuando el doctor Gupta se negó a recomendar un trasplante a Christy, ella solicitó ver a otro especialista en cáncer, el doctor Schinke, que también era un médico de Health Net. El doctor Schinke examinó a Christy y convino en que se debía considerar un trasplante, recomendándole que se evaluara con ese propósito en el UCLA Medical Center. El doctor Schinke, empero, recibió posteriormente una llamada telefónica de un administrador de Health Net y, como dijo luego el doctor, “No entendí como un administrador podía llamarme y decir en tono cortante: ¿Cómo es posible, en que se basa, por qué está recomendando a esta paciente considerar semejante opinión?”. No obstante, el doctor Schinke no retiró su recomendación. El UCLA Medical Center al cual el doctor Schinke envió a Christy era uno de los hospitales con los que Health Net tenía contrato. Christy, para estas alturas muy desconfiada, no reveló que era paciente de Health Net cuando visitó al doctor John Glaspy, especialista en cáncer del UCLA Medical Center el 25 de junio de 1993. Sin saber que Christy era miembro de Health Net, el doctor Glaspy convino que un trasplante esta “en la lista racional” de opciones que ella tenía. sin embargo, él también dijo que ella tendría que someterse a un tratamiento farmacológico inicial para probar qué tan bien respondía su cáncer a los fármacos. Dos meses después, cuando las pruebas mostraron que estaba respondiendo favorablemente a los fármacos, Christy y su familia firmaron un acuerdo por el cual se comprometía a pagar al hospital 92,000 dólares de sus propios bolsillos, para cubrir el costo total del trasplante. Christy y su familia apelaron ante Health Net para que reconsiderara su política de clasificar los trasplantes como tratamiento de investigación y de negarse a pagarlos. De hecho, en 1990 el funcionario médico en jefe de Health Net había encargado un estudio para evaluar la situación de los trasplantes, y el estudio había llegado a la conclusión de que tres de cada cuatro aseguraras pagaban tales trasplantes y que para 1991 esos trasplantes se convertirían en “práctica común de médicos, proveedores

y suscriptores”. Sin embargo, el doctor Osorio, un administrador de Health Net, siguió negándose a autorizar el pago del trasplante. Después, según los hallazgos de un panel de arbitraje que posteriormente estudió el caso, el doctor Ossorio llamó al jefe de la unidad de oncología de la UCLA Medical Clinic y, en una declaración diseñada para “influir en el hospital o provocar intimidación”, exigió que le explicaran por qué UCLA estaba permitiendo un trasplante a DeMeurers que contravenía las normas de Health Net. Sacudido, el jefe de la unidad de oncología dijo que no tenía conocimiento del caso, pero que lo investigaría. Según los términos de su contrato, Health Net podía dar terminado su contrato con el hospital avisando 90 días antes, acción que podría crear una importante crisis financiera en UCLA ya que una participación apreciable de sus ingresos provenía de Health Net. Una semana después, UCLA Medical Center notificó a Health Net que absorbería los costos del tratamiento porque ya se había aprobado. El 23 de septiembre de 1993 Christy por fin inició su tratamiento en el hospital de UCLA. Para entonces ella ya casi no tenía fuerza para caminar de una habitación a otra. Unas pocas semanas después de ser dada de alta del hospital, Christy se sintió lo bastante saludable como para podar el césped. Christy se mantuvo libre de cáncer durante cuatro meses más, pero luego descubrió, en la primavera de 1994, que el cáncer había reaparecido. Ese verano ella y su familia realizaron un viaje acampando por todo Estados Unidos. Su familia recuerda con cariño ese período y la Navidad siguiente. El viernes 10 de marzo de 1995, Christy murió. PREGUNTAS 1. 2. En qué etapa de desarrollo moral se encuentran los implicados? 3. La atención médica debe estar sujeta a las fuerzas competitivas del libre mercado? ¿La prestación de servicios médicos se debe convertir en un negocio? 4. Aplique las relaciones de justicia en el caso 5. Qué tipo de moral detecta en el caso?