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• andrea patricia

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Caso Tres Creative Toys Company John Wilson fundó Creative Toys Company, pequeña empresa especializada en la producción de pequeños juguetes de madera. El señor Wilson, carpintero aficionado, había fabricado muchos juguetes para sus hijos. Se dio cuenta de que eran muy comerciables en una época de juguetes de plástico, operados mediante baterías, que se rompen fácilmente. La empresa está orgullosa tanto de su historia como de su estabilidad y crecimiento en la industria. Las bajas tasas de rotación son el resultado de buenos salarios y prestaciones adicionales. Un departamento en particular ha sido muy productivo. En una ocasión, el departamento de transportes superó a todos las demás divisiones en producción durante 12 meses. La única razón de este éxito es la baja tasa de rotación del departamento. Las ocho personas que trabajan en él han conservado sus empleos actuales por lo menos durante dos años. Este departamento es responsable de la producción de todos los automóviles y camiones de juguete de la línea de productos de la empresa. Cada miembro posee en su estación de trabajo todo el equipo y las herramientas que se requieren para producir un juguete completo. Cuatro trabajadores fabrican automóviles en la mañana, en tanto que los otros cuatro fabrican camiones. El sistema se invierte en la tarde para disminuir la monotonía. En el pasado, la administración de alto nivel autorizaba a cada departamento determinar sus propios procedimientos y métodos, siempre que los pedidos de producción se entregaran a tiempo. Esta autonomía permitía al departamento de transportes redistribuir sus ocho áreas de trabajo en forma circular (vea la figura 1). Esta distribución circular facilitaba a los miembros del departamento conversar entre sí y mantenerse informados de los hábitos de trabajo y la productividad de los demás. No sólo eran excelentes productores, sino que también se llevaban bien fuera del trabajo. El administrador de la planta decidió hace poco contratar consultores para determinar si era posible aumentar la producción sin recurrir a una expansión física; la demanda de productos de la empresa había sobrepasado su capacidad de producción. Una recomendación se relacionaba con el departamento de transportes; su distribución física no facilitaba un flujo de tráfico eficiente de ida y vuelta con los demás departamentos, pues estaba entre los departamentos de pintura y de bloques de madera. Los suministros y los productos terminados se colocaban en un área de almacenamiento del departamento de envíos y recepción, lo que generaba mucho tráfico a través de los departamentos. Un empleado que manejaba un montacargas entregaba los suministros a todos ellos y, al mismo tiempo, retiraba los productos terminados.

Debra J. Mooney preparó este caso bajo la supervisión de Theodore T. Herbert. El caso no tiene la intención de reflejar prácticas administrativas o técnicas eficaces o ineficaces; se preparó para analizarlo en clase. © Theodore T. Herbert, Crummer Graduate School of Business, Rollins College, Winter Park, FL 32789. 452 

Caso 3  Creative Toys Company  453 

Los consultores recomendaron redistribuir las áreas de trabajo del departamento de transportes en ocho áreas individuales para facilitar el flujo del tráfico (vea la figura 2). En su informe, los consultores manifestaron que la productividad del departamento tenía el potencial de mejorar considerablemente. El administrador de la planta estuvo de acuerdo con la evaluación y redistribuyó las estaciones de trabajo durante el siguiente fin de semana. Después de dos meses era evidente que la productividad del departamento de transportes se había deteriorado. El administrador de la planta habló con todos sus miembros con la esperanza de encontrar respuestas; sin embargo, no le pudieron explicar el problema. Sólo sabían que algo cambió además de la distribución física de las áreas de trabajo. El señor Wilson pidió al administrador de la planta una explicación de la caída de la productividad del departamento. Administrador de la planta:  No veo una razón evidente para esta disminución. El departamento está integrado por las mismas personas que hacen el mismo trabajo. La única diferencia es la distribución del área de trabajo, y los empleados parecen haberse adaptado bien. Quizá un aumento salarial sea la respuesta. En el pasado, este departamento producía más que los demás. El reconocimiento monetario puede ser la respuesta. Señor Wilson:  Redistribuimos otros departamentos más inestables, y aumentaron su productividad; eso me sugiere que la redistribución no es el problema. Creo que el departamento decidió entrar a propósito en un periodo de poca actividad. Los trabajadores desean un aumento salarial y ésta es su manera de llamar nuestra atención. ¡No permitiré que me chantajeen de este modo! No obtendrán aumentos salariales hasta que cumplan con su desempeño de producción previo. Cuando el administrador de la planta salió de la reunión sintió que no habían solucionado el problema real, sino que lo habían eludido; con todo, no estaba seguro de cuál era el verdadero problema.

FIGURA 1  Distribución inicial del trabajo del departamento de transportes

Departamento de bloques de madera

Departamento de pintura

A envíos y recepción

Estación de trabajo Trabajador Flujo del tráfico

454  Parte Ocho  Problemas de caso

FIGURA 2 Redistribución del trabajo del departamento de transportes

Departamento de bloques de madera

Departamento de pintura

A envíos y recepción

Estación de trabajo Trabajador Flujo del tráfico

Guías de estudio

Examine el papel de los sistemas sociales y su efecto en la productividad en este caso. Asegúrese de incluir comentarios sobre el cambio, la organización informal, la comunicación y la motivación.