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• Claudia Velez

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LA ADMINISTRACIÓN SIN ADMINISTRADORES ' DE CÓMO UNA COMPAÑÍA NO ORTODOXA PRODUCE DINERO EVITANDO LAS DECISIONES, LAS REGLAS Y LA AUTORIDAD ' EJECUTIVA. Ricardo Semler.

En Brasil, donde todavía florece eí paternaíismo y el feudalismo del negocio familiar, rr.e desempeño como presidente de una compañía manufacturera que trata a sus 800 empleados como adultos responsables. La mayoría- de ellos, incluyendo a los trabajadores de la fábrica, establecen sus propias horas de trabajo. Todos tienen acceso a ios libros de la compañía. La gran mayoría vota sobre varias decisiones corporativas importantes, y más de 150 de nuestros administradores estipulan sus propios salarios y primas. Lo anterior puede sonar una forma no convencional de manejar un negocio, pero parece funcionar. Muy cerca del desastre financiero de 1980, Semco es hoy en día una de las compañías brasileñas de más rápido crecimiento, con un margen de utilidades del 10% sobre ventas de $37 millones en 1988. Nuestras cinco fábricas producen un rango de productos sofisticados, incluyendo bombas marinas, scanners digitales, lavadoras comerciales de platos, filtros para camión, y equipo de mezcla para cualquier cosa desde chicle hasta combustible para cohetes. Entre nuestros clientes se encuentran Alcoa, Saab, y General Motors. Hemos construido varias fabricas de galletas para Nabisco, Nestíe y United Biscuits. Nuestros competidores multinacionales sen, entre oíros, AMF, Worthington industries, Mitsubushi Heavy Industries y Carrier. Asociaciones de Administración, sindicatos y la prensa repetidamente nos han señalado como la mejor compañía para trabajar en Brasil. En realidad, ya no promocionamos puestos trabajo. Estas palabras generan hasta 300 solicitudes para cada posición disponible. Los cinco administradores principales -los llamados asesores- incluyen un director de recursos humanos que trabajó en la Ford de Brasil, un ejecutivo veterano de 15 años de Chrysler, y un hombre .que dei" cu puesto como presidente de una compsf.ú n:ás grande para unirse a Semco. Cuando ingrese a la compañía en 1980, 27 años después de que mi padre la fundara. Semco contaba con unos 100 empleados, manufacturaba bombas hidráulicas para embarcaciones, generaba unos US 4 millones en ingresos y se balanceaba al borde de la catástrofe. Durante todo 1981 y 1982, corríamos de banco en banco solicitando préstamos, luchábamos con persistencia contra los bien fundados rumores de que la compañía se hallaba en peligro de naufragar. A menudo pasábamos la noche leyendo archivos y buscando en los cajones de los escritorios de venerables ejecutivos las claves sobre contratos celebrados privadamente hacía mucho tiempo y olvidados también privadamente. • La mayor parte de los administradores fuera de ios miembros de la junta se pusieron de acuerdo en dos necesidades inmediatas: profesionalizar y diversificar. En realidad ambas medidas habían sido discutidas durante años pero nunca habían progresado más allá de la creencia deseada. Durante dos años buscamos licencias para fabricar los productos de otras compañías en Brasil. Viajábamos constantemente. Recuerdo un día desayunando en Oslo, almorzando en New York,

cenando en Cincinnati y pasando la noche en San Francisco. Los obstáculos eran inmensos. A nuestra compañía le hacia falta reputación internacional y a nuestro país también. Las excentricidades políticas de Brasil y las dracojiianas-regulaciones cojoaercialps alegaban a muchas compañías.^ Sin embargo, la buena suerte y un inexorable programa para vencer los inconvenientes corporativos en cuatro continentes produjeron finalmente sus frutos. Para 1982 habíamos firmado siete contratos de licencia. Nuestra división marina -una vez toda la compañía- llegaba ahora al 60% de las ventas totales. Más aún, los administradores y directores eran todos profesionales sin vínculos con la familia. Con Semco en una nueva posición, ingresamos en una fase de adquisiciones que costaba millones de dólares en gastos y millones más en perdidas durante los próximos dos a tres años. Todo este crecimiento estaba financiado por bancos a tasas de interés que generalmente estaban un 30% por encima de la tasa de inflación, que ibajlej^40% al 900% anualmente. En ese momento no había dinero a largo plazo en Brasil, de modo que todos esos prestamos tenían plazos máximos de 90 días. No recibimos un centavo de financiación gubernamental ni de agencias de ayuda, y nunca pagamos un céntimo~eñ~sor3ornos o peculados. ¿Cómo lo hicimos y sobrevivimos? Con trabajo duro, por supuesto. Pero lo más importante, creo, fueron los cambios drásticos que hicimos en nuestro concepto de la administración. Sin estos cambios, y sin el trabajo duro, no hubiéramos podido salir adelante. posee ír_cs.^_séate£e^fundamentaies en los cuales basamos unos 30 programas administrativos. E&tosjvalgreíOla democracia, la participación de utilidades y la informaciónfuncic'ian en un circulo complicado, cada uno dependieñte~de los otros dósT~St~e"lirninábamos1 uno, los otros no tendrían significado. Nuestra estructura corporativa, las libertades de los empleados. las-r£Íacianes_£on los sindicatos, las limitaciones en el tamaño de la fábrica, todos, son producto de nuestro compromiso con estos principios. Nunca es fácil transplantar programas administrativos de una compañía a otra. En América del Sur, es axiomático que nuestra estructura y estilo no pueden duplicarse. Seuico o es demasiado grande, o muy pequeño, o queda muy lejos, o es muy joven, o demasiado viejo, o demasiado ofensivo. ¿Jodemos ser también muy especializados. Nos dedicamos a la manufactura celular de productos tecnológicamente sofisticados, y trabajamos "en el extremo alto" en cuanto a calidad y precio. Entonces nuestros críticos pueden tener la razón. Quizás nada de lo que hemos hecho puede ser una copia para nadie más. Sin embargo, en un mundo industrial cuyos métodos muestran obvios signos de agotamiento, el mérito de compartir experiencias es alentar el experimento y plantar las semillas del cambio conceptual. Entonces, que importa! AIRE CALIENTE PARTICIPATIVO El primero de los tres valores de Semco es la democracia o el^eompJiHniso-ael empleado. En forma clara los trabajadores que controlan sus condiciones de tí abajo estarán más contentos que aquellos que no lo hacen. En forma igual de clara, no existe una competencia entre la compañía

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que compra el cumplimiento de mala gana de sus empleados y la compañía que disfruta de la participación emprendedora de ellos. Pero casi el 90% del tiempo, la administración participativa es sólo aire caliente. No es que las intenciones no sean buenas. Es sólo que lograr el compromiso del empleado es un asunto tan complejo, tan difícil, y comúnmente tan frustraste, que es más fácil hablar de ello que hacerlo. Encontramos cuatro grandes obstáculos para ía administración participativa efectiva: el tamaño, la jerarquía, la falta de motivación y la ignorancia. En una unidad inmensa de producción, la gente se siente pequeña, desconocida e incapaz de influenciar la forma en que se hace el trabajo o la utilidad final obtenida. Los administradores que celosos de su poder y prerrogativas, subrayan este sentimiento de impotencia, se niegan a dejar que sus subordinados tomen una decisión por ellos mismos, algunas veces aún para ir al baño. Pero aún si el tamaño y la jerarquía pueden superarse, por qué razón deben los trabajadores preocuparse de la productividad y las utilidades de la compañía? Además, aún si pueden hacerlos preocupar, ¿cómo pueden decir cuándo hacen lo correcto? Como Anthony Jay lo señalo en los años 50 en " Corporation Man", los seres humanos no fueron diseñados para trabajar en equipos grandes. Hasta hace poco nuestros antepasados eran cazadores y segadores. Por más de cinco millones de años, refinaron su capacidad de trabajar en grupos de no más de una docena de personas aproximadamente. Luego viene la revolución industrial, y de pronto los trabajadores tratan de funcionar eficientemente en las fábricas que emplean cientos y aún miles de personas. La organización de estos cientos de trabajadores en equipo de unos diez miembros de cada uno puede ser de utilidad, pero existe todavía un limite de cuántos equipos o grupos pequeños pueden trabajar bien, juntos. En Semco, hemos encontrado que la unidad de producción más efectiva consta aproxmadamenteritde unas cincuenta personas. El número exacto queda abierto a la discusión, pero queda" claro que varios miles de personas en una instalación, hacen que el compromiso individual sea una ilusión. *

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