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• porfirio

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1.- ¿Qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa? La estrategia principal de Sara Lee se centra principalmente en deshacerse de las unidades de negocios y las categorías de productos que no mostraban buen desempeño, pues se piensa que Sara Lee operaria mejor si concentra sus recursos financieros y administrativos en un número menor de negocios, pero que ofreciera mejorar la posición de las marcas en el mercado. Para ello en 2006 se eliminaron ciertas marcas vendiéndolas a diversas corporaciones a un precio mayor del que se había estimado para el valor de la marca en ese año, con el fin de conseguir ingresos de 14 mil millones de dólares y un margen de utilidad de operación del 12% para el ejercicio fiscal del 2010, para lo cual solo se consiguió un ingreso de 10.8 mil millones de dólares y una margen de utilidad del 8.5 %, aun con el apoyo del proyecto Accelerate. Uno de los recursos con los que la empresa cuenta es el proyecto Accelerate, que tiene como función reforzar la capacidad de la compañía para llegar al objetivo de un margen de utilidad del 12% para el 2010. En las ventas a minoristas en Norteamérica se limitó a productos de categorías de alimentos que ofrecían grandes márgenes a los minoristas, que crecían más rápido que la industria en general y que los consumidores preferían los productos de la marca frente a otras marcas. En cuanto al mercado de panes para Norteamérica Sara Lee incremento sus ventas que2003 fue de 91 millones y que para 2008 consiguieran 2.1 mil millones de dólares. Manteniendo sus ventas en los primeros lugares y en la época de la difícil situación económica, Sara Lee opto por aumentar su productividad y disminuir los precios. Para las bebidas internacionales Sara Lee se centró en comercializar té y café en Europa, Nueva Zelanda y Brasil, permaneció en los primeros lugares de algunos de estos sitios para 2010 Para la panadería internacional no fue de la misma forma el éxito pues en España fue el único sitio en donde permaneció como líder del mercado del pan empaqueta, debido a que en otros lugares de Europa preferían el pan recién horneado. Para ello Sara Lee decidió incrementar la utilización de las panificadoras consiguiendo el 80% en 2011 y utilizando una estrategia de precios bajos todos los días.

Venta de alimentos para minoristas que crecía más rapido que la industria

Eleccion de mejores lugares para la venta de sus productos (cobertura geografica).

Estrategia de Sara Lee (Centrarse en las marcas con mayores ingresos)

Aumentar la productividad y disminuir los precios

Ofrecen productos diferentes en comparacion con la competencia

2.- ¿Cuáles son los recursos y capacidades con mayor importancia competitiva de la empresa? Los recursos con los que cuenta la empresa Sara Lee consisten principalmente en líneas de productos varios, pues no se centran en un solo mercado, la administración pensaba que los precios competitivos, los productos innovadores y las capacidades para crear marcas eran esenciales para sus esfuerzos por complacer a los consumidores, al tener en su disposición empresas dedicadas a la alimentación, el cuidado de la salud, ropa y accesorios, entre otros productos. Cuentan con una división de ventas minoristas en Norteamérica, centrada en carnes frías, salchichas, postres y café. Además de una división de pan, y una de

distribuidores de servicio de comida en Norteamérica. También se centraban en la división internacional de bebidas principalmente en Europa, etc.

Las cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso ¿Es valioso el recurso (o capacidad) competitivamente hablando? Los recursos con los que cuenta la empresa Sara lee son valiosos por el modo en que se utilizan, dándoles importancia a los productos y lugares geográficos con mejores ingresos y eliminando los que menos ingresos generan, de esta forma sus esfuerzos se centran principalmente en complacer a sus consumidores y a los minoristas permitiendo que sus productos alcancen los mejores puestos de ventas e incrementaron sus participaciones en el mercado. ¿Es poco frecuente el recurso, los rivales carecen de él? Debido a que no se conoce información sobre los rivales es difícil conocer si ellos carecen de estos recursos, pero se puede mencionar que por las estrategias en que los recursos son utilizados, estos generan una mayor influencia en los mercados, por lo que muchas de las personas prefieren a los productos de marca Sara Lee en comparación con los demás. ¿Es difícil copiar el recurso? Los recursos y capacidades que Sara Lee utiliza no son fáciles de copiar, debido a las marcas registradas con las que cuenta, además de los proveedores con los que se asocia, pero lo que hace que sus recursos generen aún más valor son las estrategias con las que se ejecutan. ¿Puede eliminarse el recurso mediante diversos tipos de recursos y capacidades?, ¿se dispone de buenos sustitutos para el recurso? Debido a que en la lectura se desconocen ciertos aspectos acerca de sus recursos se puede decir con lo que se observa que es posible que se puedan remplazar sus recursos y capacidades, pues no son únicos, tales como contar con un equipo avanzado en tecnología para o demasiado costosos para conseguir, lo que hace que muchos de los productos de Sara Lee tenga el nivel de importancia que tienen, es debido a que saben actuar para los consumidores, atendiendo las necesidades de estos y aportando diversos formas de llamar su atención como disminuir los precios o aumentar la producción en los casos que se requiere.

Pregunta 3: ¿Es capaz la empresa de aprovechar oportunidades comerciales y nulificar amenazas externas? La mejor forma de conocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una compañía es a través de un análisis FODA, es por eso, que a continuación se muestra dicho análisis aplicado a la compañía Sara Lee.

Pregunta 4: ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de los rivales clave y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente? Para conocer si los costos y precios de una empresa son competitivos se utilizan 2 herramientas, las cuales son el análisis de la cadena de valor y el benchmarking. Algunos de los datos importantes para el análisis de la cadena de valor son las actividades primarias, que son las actividades que agregan valor para el cliente, además también hay que conocer las actividades de soporte, estas son las que nos permiten facilitar y mejorar las actividades primarias. Una vez que se conocen estos dos tipos de actividades se procede a comparar con las cadenas de valor de las empresas que se tienen como competencia, ahí es en donde entra el benchmarking el cual consiste no solo en recolectar información de la competencia sino que se busca adquirir las mejores prácticas y mejorarlas. Por lo tanto, es imposible conocer la respuesta a esta pregunta con la información del caso 9, debido a que no se tiene información acerca de los competidores y tampoco se cuenta con la información necesaria para llevar a cabo un análisis de cadena de valor. 5. ¿Competitivamente la empresa es más fuerte o más débil que sus principales rivales? Debido a que como se mencionó anterior mente es necesario conocer los principales competidores y las actividades que estos realizan en sus productos para realizar un benchmarking y analizar la cadena de valor que dan a sus productos, por lo que solo se puede llegar a conocer lo que la Sara Lee realiza con sus productos, y las estrategias que toma en cada una de los lugares y marcas que tiene en su poder, por lo que solo se puede realizar un análisis FODA acerca de la empresa, pero no se conoce acerca de los demás. 6. ¿Qué asuntos y problemas estratégicos merecen la mayor atención por parte de la administración? La administración de la compañía dirigió toda su atención a incrementar las ventas, las participaciones de mercado y la rentabilidad de los negocios restantes; las dos metas financieras básicas eran aumentar las ventas de la línea superior entre 2 y 4% al año para llegar a 14 mil millones de dólares para el 2010 y a un margen de utilidad de las operaciones de 12% ese mismo año. La administración de la compañía pensaba que los precios competitivos, los productos nuevos innovadores y las capacidades para crear marcas eran esenciales para sus esfuerzos por complacer a los consumidores, también pensaba que la administración y el apalancamiento en razón del tamaño de las categorías eran necesarios para que la compañía obtuviera cuentas nuevas entre los clientes ubicados en el ramo de los supermercados y tiendas de descuento.