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Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Facultad de Ciencias de la Administración Maestría en Administración de Negocios Curso: Competencias Gerenciales Catedrático: Dr. Alejandro Orantes Jornada Vespertina / Sección B Grupo No. 3

Caso Volkswagen

Integrantes Aldo Girón Ana Dilia Ordóñez Elizabeth Castellanos Enma Castillo Byron Cabrera

Carné 4290 04 858 4290 08 15644 4290 06 4071 4290 08 326 4290 05 3279

Guatemala, 28 de Febrero de 2015

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INDICE

Contenido Antecedentes

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¿Cuál es el tema estratégico de Volkswagen Brasil? .

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¿Cuál fue el papel que jugó Thomas Schmall (CEO) en VWB?

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Comente cuales son las tareas que realizaba OSM (Oficina de Gestión Estratégica) y si cree que este tema es aplicable a las pequeñas y medianas empresas guatemaltecas? . . . . . . . .

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¿Cuál fue la causa de éxito de VWB luego de implementar BSC? .

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¿Cuáles son los pasos que utilizaron para implementar el BSC (argumente y compare contra el modelo de Execution Premium)?

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ANTECEDENTES

En 1986, el exceso de capacidad y las condiciones macroeconómicas en Brasil causaron una caída del 20% en el mercado automotriz interno. Después de esto la industria automotriz brasileña se convirtió en un sector muy volátil. Las ventas de VWB cayeron en 1997 de 580,000 a 280,000 en 2003. En 2001, bajo su posición de líder del mercado, con una participación de más del 30%, al segundo puesto, para descender al tercer lugar en 2003 con una participación del 21%. VWB trato de mantenerse con los niveles mínimos de producción enfocándose en las exportaciones pero con la apreciación de la moneda brasileña respecto al dólar y el euro, y a esto agregarle el aumento a los costos de mano de obra y materias primas termino acabando esta estrategia. Tras todo esto VWB prepara la primera etapa de un plan de reestructuración en 2006, si bien se logró una leve mejoría VWB tuvo pérdidas por octavo año consecutivo en 2006, y dos de sus indicadores clave no alcanzaron los objetivos de la gerencia.

Caso Volkswagen ¿Cuál es el tema estratégico de Volkswagen Brasil? TRANFORMACIÓN RADICAL DE LA CULTURA VOLKWAGEN, por medio de la implementación del Tablero de Control.

Una de las visiones ambiciosas de los dirigentes de VWB era transformar de forma agresiva la marca, y esto implicaba hacer una reingeniería de todo el sistema que se había utilizado hasta el momento, desde la forma de comunicarse con los empleados, hasta la forma de motivarlos, puesto que el recurso humano sería uno de los puntos claves para darle un nuevo giro a la organización. El nuevo enfoque gerencial era establecer una cultura que sustentar el desempeño financiero de la empresa y que les diera a los empleados las herramientas para llevarla a cabo. El seguir con una estrategia como esta le permitiría a Volkswagen participar en el mercado de una forma diferente y única. Asimismo, se le recomienda que siga su forma de comunicar la estrategia, ya que parte del éxito es que se transmitía de forma clara, integral y constante. Y que siga con la “Escuela de Excelencia Volkswagen”.

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¿Cuál fue el papel que jugó Thomas Schmall (CEO) en VWB? Su papel fue el de liderar el cambio del esquema basado en reducción de costos, los despidos de personal y la disminución de la capacidad, armando un equipo de alto desempeño que impulsara a VWB para convertirla en la industria automotriz sudamericana líder en calidad, innovación, ventas y rentabilidad con un modelo sustentable. Como lo logro:  Thomas Schamall comenzó su carrera como supervisor de línea de montaje; luego se desempeñó en varias posiciones gerenciales en las plantas de VEAG en Sudáfrica, China y México.  Incorporo procedimientos nuevos para la interacción de los gerentes con las líneas de producción de Wolfburg, la planta más grande de VWAG en Alemania.  En 2007 VWAG designo a Thomas Schamall como CEO de VWB.  Schamall incluyo a Senn e Isensee en un Comité Ejecutivo formado por 11 personas que lideraría la transforamcion de VWB.  Schamall y Senn ya tenían experiencia en el uso de Tablero de Control y creían que su incorporación a BWB aceleraría el proceso de adopción de la estrategia y la cultura nueva.  Schmall, quiso que la herramienta se convirtiera en el sistema básico de gestión de VWB.  Schmall, Senn e Insensee presentaron el mapa y el tablero de control al siguiente nivel gerencial de VWB, formado por 400 ejecutivos como la primera meta del nuevo programa de transformación llamado “Actuar para ganar”

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 Schmall y Senn reforzaron los múltiples mensajes de comunicación y capacitación al vincular el sistema de compensación con los resultados de los empleados.  Instituyo programas para premiar a las personas y grupos que realizaran aportes importantes para la mejora de los indicadores del Tablero de Control de la compañía.  Schmall describió los desafíos a la gestión de las múltiples relaciones de VWB con sus proveedores y concesionarios.  VWB amplio sus programas de capacitación y reconociiento para abarcar también a sus socios.  2008 creo el evento llamado “El dia de los proveedores”, creo el “Premio al abastecimiento”  2008 la compañía armo una “Academia de concesionarios” para impartir capacitación de ventas, servicio post-venta y gestión de franquicias. Logros obtenidos: Durante dos (años 2007,2008), la posición de mercado de VWB había aumentado; el índice de compromiso de los empleados obtenido en una encuesta Gallup se había duplicado; las sugerencias de los empleados había aumentado en un 50%; el ausentismo y los accidentes en las plantas habían disminuido y los puntajes de calidad de los proveedores y concesionarios había subido.

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Comente cuales son las tareas que realizaba OSM (Oficina de

Gestión Estratégica) y si ¿Cree que este tema es aplicable a las pequeñas y medianas empresas guatemaltecas? Se formaron dos grupos: Formulación de estrategia: la cual estaría dirigida Isensee que se encargaría del análisis, definición de y el financiamiento de la estrategia el seguimiento y modificaciones de las mismas. Gestión de tablero de control: dirigido por Davies se encargó del proceso de comunicación el cual tendría que ser integral claro y constante. También estaba encargado de la información de los indicadores la cual tendría que ser puntual, confiable y continua para una sencilla compresión. Durante el proceso se desarrollaron varios programa de comunicación entre ellos debates eventos especiales para buscar ideas entre los empleados para traducir los conceptos estratégicos en acciones concretas en las plantas. Surgieron varias iniciativas de comunicación como lo fue la mascota Giga la cual daba información de las estrategias que tenía la empresa, también distintos juegos de mesas y cursos de rally la cual era un juego de roles. Todo esto permitió que toda la organización tuviera el conocimiento de la estrategia su departamento y la de los demás y una mejor comprensión de manera sencilla los objetivos de las estrategias y el involucramiento de toda la organización y la alineación de la estrategia con la organización completa. También se realizaron distintas compensaciones y reconocimientos a los empleados y proveedores tales como: · · · ·

Pago anual por participación en resultados Recompensas no financieras Personal alto desempeño Reconocimiento a proveedores

En Guatemala es aplicable estas técnicas utilizadas en Brasil es cuestión que las organizaciones quieran hacerlo y que en su principio todo esto lo vean como una inversión aquí el cambio no sería un cambio organizacional sino cultural, creo que en Guatemala muchas empresas están enfocadas en la reducción de costos por lo que no incentivan a su personal a identificarse con su empresa y no dar más de sí, las empresas que lo realizan y alinean a la organización completa a la estrategia estas tiene bastante éxito y sus empleados se sienten felices de pertenecer a una empresa donde los toman en cuenta.

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¿Cuál fue la causa de éxito de VWB luego de implementar BSC? La causa del éxito fue la comunicación de la estrategia, debido a que la transmitían de forma clara, integral y constante. Colocando carteles en todos los lugares posibles para recordarles a los empleados el nuevo giro estratégico que estaba tomando la compañía. Asimismo, enfocaban la comunicación dependiendo del grupo objetivo al que iba dirigida: los informes de gestión para los ejecutivos de la compañía, los anuncios semanales para los empleados administrativos y los artículos colocados en las carteleras para los operarios de planta y los trabajadores de soporte. También, realizaban talleres para que los empleados analizaran la importancia de la estrategia y de desarrollar una cultura totalmente diferente.

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¿Cuáles son los pasos que utilizaron para implementar el BSC (argumente y compare contra el modelo de Execution Premium)? El grupo de Gestión selecciono una serie de indicadores con el fin de ofrecer un panorama completo del desempeño de la compañía. Utilizaron datos blandos y duros de fuentes internas y externas para medir los resultados. Los representantes de cada área del negocio determinaban cual sería el aporte de sus respectivas áreas al logro de los objetivos estratégicos planteados en el mapa estratégico. Desarrollaron una matriz que vinculaba cada objetivo con una serie de acciones que las distintas areas deberían implementar. Una vez se aprobaba el aporte de un area, se fijaban los objetivos de cada ejecutivo de acuerdo con las pautas de la gestión por objetivos. Cada uno de las iniciativas estratégicas contaba con una auspiciante y un coordinador que dirigían un equipo multidisciplinario responsable de su implementación. Se monitoreaba las cinco iniciativas estratégicas del objetivo que había ayudado a seleccionar. El modelo XPP (Execution Premium Process), es un sistema de gestión estratégica basada en el modelo Balanced Score Card, es el moderno Sistema de Gestión Estratégica y obedece a la consecución de 6 etapas: • Etapa 1. Desarrollo de la estrategia usando un conjunto de herramientas tales como declaraciones de la misión, los valores, y la visión (MVV); análisis externo competitivo, económico, y ambiental; metodologías tales como las cinco fuerzas de Michael Porter y marco de posicionamiento competitivo, el enfoque de la estrategia basada en recursos, y las estrategias de “océano azul”, así como el planeamiento de escenarios, la simulación dinámica, y juegos de guerra.

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• Etapa 2: Traducir la estrategia usando herramientas tales como mapas estratégicos y Cuadro de Mando Integral, junto con metas e iniciativas estratégicas. También se considera gastos asociados al trabajo relacionado con la estrategia (STRATEX, Strategy Expeditures). • Etapa 3: Alinear la organización con la estrategia, conectando en cascada mapas estratégicos y Tableros de Comando a todas las unidades de la organización, alineando a empleados a través de un proceso formal de comunicaciones y enlazando los objetivos e incentivos personales con los objetivos estratégicos lo cual es una parte vital delSistema de Gestión Estratégica XPP. • Etapa 4: Planear las operaciones usando herramientas tales como calidad y gestión de procesos, reingeniería, paneles de control de proceso, pronósticos cíclicos, costeo basado en actividades, planeamiento de capacidad de recursos y presupuestación dinámica. • Etapa 5: Supervisar y aprender sobre problemas, barreras y desafíos. Este proceso integra la información sobre las operaciones y la estrategia en una estructura cuidadosamente diseñada de reuniones para revisión por parte de la gerencia. • Etapa 6: Probar y adaptar la estrategia, usando datos operacionales internos y nuevos datos del contexto y competitivos externos para así comenzar un nuevo ciclo del planeamiento estratégico integrado y ejecución operativa. Conociendo las etapas del XPP, comparado con el BSC se puede decir que es el mismo BSC solo que más ordenado, especifico con etapas definidas durante el proceso. No se puede comparar ya que sin del BSC no es posible implementar el XPP, a nuestro criterio este ultimo abarca a la compañía completa sin dejar nada por fuera y como lo indicamos arriba es sistema moderno de Gestión Estratégica.

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