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• Ximena Andrea Bolvaran Montero

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Jorge Gamonal

Ximena Montero

Cristian Vasquez

CASO DE ESTUDIO SARA LEE CORPORATION

Sara Lee es una corporación cuyos orígenes datan de finales de la década de los treintas con un enfoque original hacia la venta de mayoreo de azúcar, café y té. Paulatinamente fue creciendo y a la vez adquiriendo empresa que se adaptaban al giro de negocio. Entre los años 1962 – 2001 se mencionan aproximadamente 50 adquisiciones de negocios involucrados en la industria de alimentos, bebidas, enseres para el hogar, productos para el aseo personal, ropa en general pero con mayor énfasis en ropa interior para mujeres, hombres y niños así como cadenas de supermercados de distribución local en los Estados Unidos. Lo anterior diversificó el enfoque comercial de la empresa ya que su mercado objetivo lo conformaba una gama muy amplia de personas. Como resultado, Sara Lee se convirtió en una empresa con enfoque global en el mercado de bienes de consumo, llegando a ser una de las corporaciones más

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grandes del mundo con operaciones en más de 40 países, su sede principal está en Utrecht Holanda. Para el año 2007 contaba con más de 50,000 empleados a nivel mundial. Para entender mejor el proceso de expansión, de diversificación y de los cambios de estrategias de la Corporación, haremos un pequeño cronograma Tabla 1: reseña histórica de la empresa Sara Lee AÑO

EVENTO

193 Nathan Cummins adquirió C.D. Kenny Company, un 9 distribuidor de café, té, y azúcar al mayoreo adquirió Sprague, Warner y Company, que después se llamó Sprague Warner Kenny Corporation 194 1946 comenzó a cotizar en la bolsa de valores de 6 nueva York 1954 volvió a cambiarse de nombre ahora se llamaría Consolidated Food Corporation con el fin 195 de enfatizar sus diversas funciones en el área de 4 procesamiento, empacado y distribución de alimentos En 1956 Consolidated Food Corporation adquirió 195 The Kitchen of Sara Lee con las ventas al detalle 6 adquirieron 34 supermercados de los cuales se deshizo en 1966 Durante los siguientes 40 años adquirió diferentes líneas de negocios las cuales eran relacionados y no relacionados. 198 En 1985 Consolidated Foods cambió de nombre a 5 Sara Lee Corporation 199 las ventas sumaron 20 mil millones de dólares en 8 1998 C, Steven Mc Millan en el 2000 fue administrador de Sara Lee y concluyó que debían reducir los negocios los cuales eran muy diversificados, de 200 modo que solo se concentraran en segmentos de 0 mercado más pequeños, Mc Millan se deshizo de varios negocios de Sara Lee y así iniciar el proceso de enfoque de la compañía 200 En el año 2005 Brenda Barnes fue nombrada 5 presidenta y administradora general de Sara Lee.

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1. ¿Cuál es la estrategia corporativa de Sara Lee? ¿Cómo ha cambiado su estrategia de reducción la naturaleza de su línea de negocios? En sus inicios Sara Lee implementó una estrategia de expansión y aseguramiento de su participación, al principio, en el mercado de bienes de consumo de alimentos en los Estados Unidos, a medida que su expansión se consolidó, busco el crecimiento a nivel mundial con la adquisición de empresas enfocadas en diferentes nichos de mercado y ubicadas en distintos países. Conscientes de lo complicado del manejo de distintas unidades de negocio y la diversidad de idiomas representados en las distintas empresas que se adquirieron, Sara Lee buscó la reducción de propuestas de bienes y servicios así como empresas que no representaban un ingreso significativo para el conglomerado. Sara Lee decidió reducir su negocio y enfocarse en incrementar las ventas, la productividad y la participación en el mercado de los negocios restantes. Las dos metas financieras que tenía la compañía era aumentar las ventas a 14 mil millones para el 2010 y a un margen de utilidad del 12 % para ese mismo año. Brenda Barnes y otros administradores de Sara Lee consideraban que la estructura organizacional era idónea para que los negocios contribuyeran a las metas de la compañía en las seis divisiones creadas en torno a las similitudes de los productos. La división de ventas a minoritas en Norte América incluía productos que se vendían en supermercados, la división de Panadería en Norte América se vendían panes, bollos, y bagels los cuales se vendían también en supermercados. Todos estos negocios anteriormente descritos son negocios similares en el ámbito de los alimentos. Dado a eso Sara Lee al deshacerse de los negocios no estratégicos decidió solo concretar su enfoque dirigido a un mercado en específico como lo es la comida en diferentes presentaciones. La administración logró enfocarse en cierto segmento de mercado como lo son la comida empacada y otros alimentos, y si considero que funcionó su estrategia de reducción de negocios ya que los otros negocios con los que contaban eran no estratégicos o no generaban beneficios económicos para los accionistas y tenían muchos gastos los cuales eran innecesarios para la compañía. Por lo que esta acción nos muestra como una empresa reduciendo las líneas de negocios que no son productivos y generan gastos, puede llegar a duplicar los ingresos de dicha empresa.

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2. ¿Cuál es su evaluación de la atractivitas de largo plazo de las industrias representadas en el portafolio de negocios de Sara Lee? Tabla 2; medida de la atractividad de la industria para las unidades de negocios en Norteamérica e internacionales MEDIDA DE ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA tamaño del crecimiento y la tasa de crecimiento proyectada intensidad de la competencia oportunidades y amenazas emergentes correspondencia estrategica entre industria nesecidades de recursos influencias estacionales y ciclicas factores sociales, politicos, regulatorios y de ambinente rentabilidad de la industria incertidumbre en la industria y riesgos del negocio suma de ponderaciones

norteamerica vent. Minoristas

panaderia

internacional dist. Y serv. De comida

bebidas

panadería

pon cali pon cali pon cali pon cali pon cali pon d. f. d. f. d. f. d. f. d. f. d.

0,1

8

0,8

7

0,7

6

0,6

9

0,9

6

0,6

0,25

8

2

7

1,75

5

1,25

8

2

5

1,25

0,1

6

0,6

7

0,7

5

0,5

8

0,8

6

0,6

0,2

6

1,2

6

1,2

6

1,2

7

1,4

6

1,2

0,1

7

0,7

7

0,7

7

0,7

8

0,8

7

0,7

0,05

7

0,35

8

0,4

7

0,35

8

0,4

6

0,3

0,05

8

0,4

8

0,4

8

0,4

9

0,45

5

0,25

0,1

7

0,7

6

0,6

6

0,6

9

0,9

3

0,3

0,05

8

0,4 7,1 5

8

0,4 6,8 5

6

0,3

9

0,45

4

0,2

1

5,9

8,1

5,4

Jorge Gamonal concentración madurez poder y fuerza laboral ambiente entorno externo suma de ponderaciones

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0,2 0,3

7 8

1,4 2,4

7 8

1,4 2,4

7 8

1,4 2,4

8 8

1,6 2,4

6 7

1,2 2,1

0,4

8

3,2

8

3,2

6

2,4

8

3,2

7

2,8

0,1

8

0,8

8

0,8

6

0,6

8

0,8

5

0,5

1

7,8

7,8

6,8

8

6,6

Tabla 3 posición competitiva en la industria después de la restauración para las UN de la empresa

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Después de haber analizado cada una de las industrias vigentes después de la reestructuración concluimos que Sara Lee tiene una buena posición competitiva en el mercado con sus líneas de Bebidas Internacionales (8.10 de atractividad) y Ventas minoristas en Norteamérica (7.15 de atractividad), con un desempeño regular en panadería en Norteamérica (6.5 de atractividad) y quedando mucha oportunidad de mejora en sus líneas de Distribución de servicios de comida en Norteamérica (5.9 de atractividad) y en Panadería Internacional (5.4 de atractividad).

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3. ¿Cuál es su evaluación de la fortaleza competitiva de las distintas unidades de negocios de Sara Lee? El corporativo Sara Lee se integra de las siguientes unidades de negocio al cierre 2010: •Ventas a Minoristas en Norteamérica •Panadería en Norteamérica •Distribuidores de Servicios de Comida en Norteamérica •Bebidas internacionales •Panadería Internacional Tabla 4 Cuadro de cálculo de las fortalezas competitivas de Sara Lee Corporación CUADRO DE CALCULO DE LAS FORTALEZAS COMPETITIVAS DE SARALEE CORPOTATION UNIDAES DE NEGOCIO SRA LEE CORPORATION norteamerica internacional MEDICIÓN DE LA vent. dist. Y serv. Minoristas panaderia De comida bebidas panadería FORTALEZA pon cali pon cali pon cali pon cali pon cali pon COMPETITIVA d. f. d. f. d. f. d. f. d. f. d. participación relativa en el mercado costos en relación a la competencia capacidad para igualar o superar a los rivales en los principales atributos del producto capacidad de negociación con otro tipo de compañías capacidad de negociación con proveedores y clientes; medida de las alianzas imagen de marca y reputación capacidades valiosas competitivas rentabilidad en relación a la competencia suma de las ponderaciones asignadas

Clasificación gral. de la atractiv. De las

0,15

10

1,5

7 1,05

9 1,35

5 0,75

1,8

8

1,6

8

1,6

8

1,6

6

1,2

9 0,45

10

0,5

8

0,4

9 0,45

6

0,3

8

1,6

10

2

8

1,6

8

1,6

6

1,2

9 0,45

10

0,5

10

0,5

9 0,45

6

0,3

0,1

9

0,9

10

1

9

0,9

9

0,9

8

0,8

0,15

10

1,5

8

1,2

10

1,5

9 1,35

6

0,9

0,1

8

0,8

4

0,4

6

0,6

2

0,2

0,2

0,05 0,2

0,05

9 1,35 9

10

1

1 8,8 5

8,3

8,1 5

8,7

5,4 5

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unid. De neg.-

Unidad de Negocio Ventas a minoristas en Norteamérica: Es la unidad de negocio con la calificación de fortaleza competitiva más alta (8.85), ya que tiene el 26% de las ventas netas del corporativo (2° Lugar) y aporta el 31.7% (2° Lugar) del resultado operativo, el cual viene creciendo de manera sostenida en los últimos tres años. Además, la empresa se quedó para comercializar con las marcas que tienen los mejores márgenes para los minoristas y que están creciendo por arriba del promedio de la industria. En base a lo anterior, presenta como fortalezas competitivas más importantes Imagen de marca y reputación por sus fuertes marcas posicionadas como líderes, Costos en relación con la competencia por compartir su cadena de distribución con las otras unidades de negocio, Otros recursos y capacidades de valor competitivo de alto impacto en los resultados de la empresa por mantenerse en una industria de alto crecimiento como líder en 10 de los 12 productos en los cuales participa en el mercado, esperando un gran año fiscal en 2011. Unidad de Negocio Bebidas Internacionales: Es la unidad de negocio con la calificación de fortaleza competitiva en 2° lugar del corporativo (8.70), ya que obtiene el 29.8% (1° Lugar) de las ventas netas que se han mantenido estables en los últimos 3 años y aporta el 54.2% (1° Lugar) del resultado operativo, el cual se mantiene estable. La UN es líder en participación de mercado en productos de café en diversas presentaciones y diversos países, se estima que estos mercados crezcan de manera importante en los próximos años y que impacten en un crecimiento sostenido de las ventas futuras de la UN. Se considera que la UN tiene las siguientes fortalezas competitivas: Imagen de marca y Reputación por tener algunas marcas líderes en varios países, rentabilidad en relación con los competidores porque ha capitalizado ahorros con el programa Proyect Accelerate, capacidad de igualar o superar a los rivales en los principales atributos de los productos por los aprovechamientos de economías de escala en compra de materias primas y generación de ahorros por usos compartidos de la red de distribución entre las UN del corporativo. Unidad de Negocio Panadería en Norteamérica: Es la unidad de negocio con la calificación de fortaleza competitiva en 3° lugar del corporativo (8.30), ya que obtiene el 19.7% (3° Lugar) de las ventas netas que se han mantenido estables en los últimos 3 años y aporta el 4.0% (4° Lugar) del resultado operativo, el cual se mantiene estable. La UN es líder en participación de mercado en productos de panadería en USA con alta competencia de sus rivales, tiene gran imagen de marca, fuerte capacidad de negociación con sus clientes pero ha sido afectado por estrategias de reducción de precios. Participa en un mercado que ha sido muy afectado por la crisis 2008-2009 y el aumento de costos de los commodity (Trigo),

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pero se estima recupere su crecimiento en resultados operativos de manera gradual con nuevos productos. Se considera que la UN tiene las siguientes fortalezas competitivas: Imagen de marca y Reputación por tener algunas marcas líderes, capacidad de igualar o superar a los rivales por poder adaptarse a la competencia intensa y los aprovechamientos de economías de escala en compra de materias primas y distribución. Unidad de Negocio Distribuidores de Servicios de comida en Norteamérica: Es la unidad de negocio con la calificación de fortaleza competitiva en 4° lugar del corporativo (8.15), ya que obtiene el 17.3% (4° Lugar) de las ventas netas que se han reducido en los últimos 3 años y aporta el 11.4% (3° Lugar) del resultado operativo, el cual viene creciendo en los últimos 3 años. La UN es líder en algunos segmentos en los que participa (café líquido, pies) y competidor fuerte en pasteles y galletas. Su mercado es de alta competencia y con expectativas reservadas de crecimiento, sin embargo, la UN ha logrado mejorar sus resultados en base al Proyect Accelerate ahorrando costos y mejorando el mix de ventas de productos. Se considera que la UN tiene las siguientes fortalezas competitivas: Imagen de marca y Reputación por tener algunas marcas líderes, los aprovechamientos de economías de escala en compra de materias primas y distribución, así como las habilidades para generar ahorros en costos en sus operaciones internas. Unidad de Negocio Panadería Internacional: Es la unidad de negocio con la calificación de fortaleza competitiva más baja del corporativo (5.45), ya que obtiene el 7.3% (5to. Lugar) de las ventas netas que se han reducido en los últimos 3 años y reduce en un 1.3% (5to. Lugar) del resultado operativo, es decir genera pérdidas que se vienen reduciendo en los últimos 3 años. La UN es líder solo en España, pero ha sido afectada por la situación económica de dicho país de los últimos años. Tiene presencia importante y en aumento en Francia y Australia, donde ha ingresado nuevos productos (panes, tartas, masa congelada y pasteles), así como ha logrado mejorar sus resultados en base al Proyect Accelerate ahorrando costos vendiendo capacidad ociosa. Se considera que la UN tiene las siguientes fortalezas competitivas: Imagen de marca y Reputación en España y Australia en pan de caja y masa congelada, los aprovechamientos de economías al vender plantas para mejorar capacidad utilizada e introducir nuevos productos, habilidades para generar ahorros en costos en sus operaciones internas.

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4. cómo es la matriz de 9 celdas de la atractividad de industrias y de fortalezas de unidades de negocios de Sara Lee

alta

8,15

8,30

8,70

455,

8,0 0 7,8 0 6,8 0 6,6

media

atractividad de la industria

8,85

Grafico 1; Matriz de las 9 celdas de la atractividad de la industria para sus unidades de negocios en norteamerica e internacionales

0

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baja

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fuerte

A; ventas minoristas en norteamerica

promedi 6,6 o 3,3 posición competitiva B; panadería en norteamerica

C; distribución y servicios comida norteamerica

débil

D; bebidas internacionales

F;Panadería internacional

La matriz de nueve celdas muestra simultáneamente el atractivo u fortaleza competitiva de una industria. La atractividad mayor se muestra en calificaciones de 6.67 o mayores en una escala de 1 a 10; la atractiva mediana en calificaciones de 3.3 a 6.7, y la atractividad baja en calificaciones menores a 3.3. Del mismo modo, la fortaleza competitiva se tiene con una calificación mayor a 6.67; la fortaleza promedio, de 3.3 a 6.7; la fortaleza baja en calificaciones menores a 3.3. (Thompson 2011). •Los Negocios ubicados el cuadrante superior Izquierdo, con ambas calificaciones favorables, mayores a 6.7 (alta atractividad y fuerte posición competitiva), lo que proporciona una guía valiosa para asignarle recursos corporativos, la receta estrategia para negocios con estas calificaciones es “crecer y reforzar”. •Los negocios situados en las tres celdas diagonales (que se extienden desde la parte inferior izquierda a la parte superior derecha). De ordinario, estas unidades de negocios ameritan una importancia mediana o intermedia en la distribución de recursos de la matriz (Thompson 2011) •Los negocios ubicados en el cuadrante inferior derecho, con ambas calificaciones bajas menores a 3.3, son malos participantes y tienen la menor parte de los recursos de la matriz. La mayoría son candidatos a la separación (ser vendidos) o se dirigen de manera calculada para sacarles el máximo beneficio (Thompson 2011). •Unidad de Negocio Ventas a minoristas en Norteamérica.- Se sitúa en el cuadrante izquierdo superior, con calificaciones de 8.85 en fortalezas competitivas y 7.80 (ambas calificaciones favorables.

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•Unidad de Negocio Bebidas Internacionales.- Se sitúa en el cuadrante izquierdo superior, con calificaciones de 8.70 en fortalezas competitivas y 8.00 en atractividad de la industria, siendo ambas calificaciones favorables. •Unidad de Negocio Panadería en Norteamérica.- Se sitúa en el cuadrante izquierdo superior, con calificaciones de 8.30 en fortalezas competitivas y 7.80 en atractividad de la industria, siendo ambas calificaciones favorables. •Unidad de Negocio Distribuidores de Servicios de comida en Norteamérica.Se sitúa en el cuadrante izquierdo superior, con calificaciones de 8.15 en fortalezas competitivas y 6.80 en atractividad de la industria siendo ambas calificaciones favorables. •Unidad de Negocio Panadería Internacional: Esta unidad de negocios se sitúa en el medio, con calificaciones de 5.45 en fortalezas competitivas y 6.60 en atractividad de la industria, lo que significa una posición competitiva PROMEDIO y una atractividad de la industria MEDIA.

5. ¿Exhibe un buen calce estratégico el portafolio de Sara Lee? ¿Cuáles son los calces en las cadenas de valor? ¿Qué oportunidades aprecia para transferir habilidades, compartir costos y compartir marcas? Grafico 2; Grafica de las sinergias para distintas UN de Sara Lee SINERGIAS COMPRAS

TECNOLOGI OPERACION A ES VENTAS Y MARKETIN G

CARNES NORTE AMERICA PANADERÍA NORTEAMERIC A FOOD SERVICE NORTEAMERIC A BEBIDAS INTERNACIONA LES

DISTRIBUCI ON SERVOCIO

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PANADERIA INTERNACIONA L

SIN SINERGIAS

SINERGIAS POTENCIALES

SINERGIAS

La forma en que se realiza cada actividad, y cómo ésta se interrelaciona con el resto de actividades, son fuentes potenciales de contribución a los productos o a crear la base para su diferenciación. Apoyándose en la cadena de valor genérica, la unidad de negocio puede desagregar todas las actividades y tareas que lleva a cabo para crear valor la organización. La idea de Sara Lee es ajustar sus recursos de tal forma que se cree sinergia, traspasando o transfiriendo habilidades de compra o tecnologías entre sí, con el fin de optar a menores costos pero siempre con el cuidado que amerita dicha gestiona ya que generar estar diversificación puede resultar mucho más complicado y costoso de lo esperado. Las operaciones de Compra, tecnología, operaciones, ventas, distribución y servicio, fueron relacionados entre sí con el fin de optimizar los recursos, costos y crear baja, media o alta sinergia según el modelo de producto para así contar con una diversificación relacionada. En los ajustes estratégicos, Sara Lee logro identificar y combinar las actividades de adquisición para lograr mejor su influencia sobre los proveedores, por otro lado crear colaboración entre las actividades tecnológicas y transferir estas mismas habilidades con el fin de reducir costos y crear sinergia entre lso tipos de negocio establecidos era su objetivo. Finalmente se puede plantear el tipo de habilidades que en cada tipo de actividad proporcionará como ventajas competitivas sostenibles, en costos o en diferenciación. Es importante ser preciso en la determinación de las fuentes de ventajas competitivas o la relación entre sí para crear la sinergia. Al desagregar la cadena de valor genérica en actividades estratégicamente relevantes, podemos entender qué unidad de negocio van a revertir y que ventajas competitivas entregara.

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6. ¿Cuál es su evaluación del desempeño financiero y operativo de Sara Lee en los años fiscales de 2008-2010, el periodo que siguió las desinversiones que fueron lo central de la estrategia de reducción de Sara Lee? 7. Tabla 5; Tasas financieras de Sara Lee, solo operaciones corrientes (SOC) entre los periodos 2008-2010 9. 8. MUO 16.margen de utilidad 23.operati va 31. 39.MUN

24. 32. 40.

47.margen de utilidad 54.neta 62. 70.RCA

55. 63. 71.

78.rendimiento sobre el 85.capital de los accionistas 93. 92. 100.

101.

108. TASA ACTUAL 115. t asa actual 116. 123. 131.

124. 132.

10.20 10 17.91 8 25.10 79 3

11.S O C 18.0 , 0 9

12.20 09

26.

19.71 3 27.12 88 1

33.

34.

41.

42.

48.52 7 56.10 79 3

49.0 , 0 5

13.S O C 20.0 , 0 6

14.20 08

15.S O C 22.0 , 0 2

28.

21. 26 0 29.13 21 2

35.

36.

37.

38.

43.

44.

45.

46. 53.0 , 0 1

51.0 , 0 3

30.

57.

50.36 4 58.12 88 1

59.

52.79 60.13 21 2

64.

65.

66.

67.

68.

69.

72.

73.

74.

75.

76.

77. 84.0 , 0 6

79.52 7 86.13 79 94. 102. 109. 1083 0 117. 3188 125. 133.

80.0 , 3 8 87. 95. 103. 110. 3,4 0 118. 126. 134.

81.36 4 88.14 04 96. 104. 111. 9417 119. 2820 127. 135.

82.0 , 2 6 89. 97. 105. 112. 3,3 4 120. 128. 136.

83.79 90.14 30

61.

91.

98. 106.

99. 107.

113. 8836

114. 3,4 0

121. 2781 129.

122.

137.

138.

130.

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139. K DE T 140. 147. capital de trabajo 155. 154.

141. 1083 0 148. -3188 156. 7642

142. 149. 157.

143. 9417 150. -2820 158. 6597

Cristian Vasquez

144. 151. 159.

145. 8836 152. -2781 160. 6055

146. 153. 161.

162. 163. TABLA 6; Tasas financieras de Sara Lee, operaciones corrientes (OC) más operaciones discontinuadas (OD) entre los periodos 20082010 164. MUO 172.

165. 173.

180. 181. 188.

166. 2010 174. 918 182. 10793 190.

189. 196. MUN 204.

213. 220.

206. 527 214. 10793 222.

221.

244. 245. 252. 253. 260. 261. 268. TASA ACTUAL 275. 276. 283. 284. 291. 292. 299. K DE T 300. 307. 308. 315. 316.

215.

208. 380 216. 10882 224.

201. 209. 0,03 217.

232. 231. 239. 0,38 247.

240. 380 248. 1404 256.

233. 241. 0,27 249.

264. 263. 270. 3,18 278.

293.

271. 9419 279. 2804 287.

265. 272. 3,36 280.

295.

310. 318.

202.

203.

210. -64 218. 10949 226.

211. -0,01 219.

234.

235.

242. -64 250. 1430 258.

243. -0,04 251.

266.

267.

273. 10831 281. 3164 289.

274. 3,40 282.

297.

298.

305. 10831 313. -3164 321. 7667

306.

179. 0,00 187. 195.

227.

259.

290.

288.

294. 302.

171.

257.

286.

301. 8836 309. -2781 317. 6055

185.

170. 2008 178. -51 186. 10949 194.

225.

255. 262. 2010 269. 8836 277. 2781 285.

177. 0,04

200. 199. 207. 0,05

230. 238. 527 246. 1379 254.

169.

193.

223.

229. 237.

324.

183.

198.

212.

323.

175. 0,09

168. 2009 176. 487 184. 10882 192.

191.

197. 205.

228. RCA 236.

167.

296. 303. 9419 311. -2804 319. 6615

304. 312. 320.

314. 322.

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325. Del cálculo anterior graficamos las tasas correspondientes a los márgenes de utilidad operativa, los márgenes de utilidad neta y el rendimiento sobre el capital accionario; mostrando una clara tendencia ascendente por lo que resulto positiva la estrategia de discontinuación de algunas unidades de negocios a fin de disminuir la diversificación de la empresa.326. 327.

Grafico 3; Margen de utilidad operativa periodos 2008-2010

328. 329.

330. En el 2008 se ganó app 0,01 dólar por cada dólar que haya entrado por ventas antes de pagar los cargos por intereses e impuestos sobre los ingresos; en el 2009 app 0,05 y en 2010 0,09, la tendencia es ascendente por lo tanto la estrategia es positiva.331. 332. 333. 334. 335. 336. 337.

Jorge Gamonal 338.

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Grafico 4; Margen de utilidad neta periodos 2008-2010

339.

340. En el 2008 se perdió -0,01 dólar por cada dólar de ventas después de impuestos, en el 2009 0,03 y en 2010 0,05, la tendencia es ascendente por lo tanto la estrategia es positiva.341. Grafico 5; Rendimiento sobre el capital de accionistas periodos 2008-2010

342.

343. En el 2008 el rendimiento que obtienen los accionistas sobre su inversión en la empresa es de -2.5%, en el 2009 de 26% y 2010 37% app.-

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el rendimiento es ascendente por lo tanto la estrategia es positiva.344. La Tasa Actual en los tres periodos se mantiene estable alrededor de los 3.3 lo que muestra una gran capacidad de pago que tiene la empresa en relación con sus pasivos corrientes mediante activos convertibles en efectivo en un plazo cercano 345. El K de T se mantiene estable en los tres periodos alrededor de los 6.700 millones de dólares, fondos internos suficientes para; pagar sus pasivos corrientes en forma oportuna y financiar su expansión de inventario y las cuentas por cobrar adicionales, así como realizar una base más grande de operaciones préstamos ni a capital accionario.346. ¿Cuál es su evaluación general del plan de reducción de Sara Lee? ¿Que evidencia y/o razones apoyan una conclusión que los accionistas de Sara Lee se han beneficiado o no de la estrategia de reducción de la compañía? 347. Sara Lee decidió apostar por sus dos principales negocios: bebidas internacionales y carnes en Norteamérica, enfocándose en ser altamente competitivo en ambos. 348. Debe ser capaz de encontrar las formas de capturar la sinergia entre las unidades de negocio y convertirla en una ventaja competitiva. 349. de:     

La prioridad para ambos negocios es aumentar sus ingresos a través

Crecimiento en ventas por integración horizontal Innovación de productos diferenciados en Estados Unidos Expansión a otros países Mejorar el precio a través de la mejora en la productividad operativa Consolidad sinergias tecnológicas y operativas

350. Brenda Barners decidió transformar a Sara Lee en una compañía concentrada primordialmente en alimentos, bebidas y productos para el hogar. Su objetivo era incrementar el margen de utilidad de la compañía desde el 8% obtenido en el 2004 a un 12% para el 2010. 351. 352. 353. 354. 355. 356.

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357. 358. 359. 360.

Grafico 6: Ventas netas Sara Lee corporation periodos 2004-2010

361.

Meta 2010 = 1600

362. 363. El resultado obtenido en el 2010 no fue lo esperado. Las ventas netas alcanzaron la suma de 10793 millones de dólares versus lo proyectado de 14000 millones. 364. 365. Adicionalmente los ingresos esperados al final 2010 eran 1.6 millones, pero la compañía alcanzo únicamente el 50% de lo proyectado. 366. En ambas evaluaciones los resultados obtenidos no fueron los esperados. 367. 368.

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369.

370. ¿Qué acciones recomienda que tome la administración superior de Sara Lee para mejorar el desempeño de la compañía y aumentar el valor del accionista? Sus acciones recomendadas deben ser apoyadas con argumentos convincentes basados en un riguroso análisis. 371. a) Estrategias recomendadas para UN de ventas minoristas en Norteamérica, panadería en Norteamérica y bebidas internacionales: 372. •Expansión geográfica dentro y fuera de Norteamérica para ofertar sus productos líderes en más mercados. 373. •Innovación constante para mantener una cartera amplia de clientes. 374. •Aumentar la capacidad de producción y distribución de productos para llegar a más clientes. 375. •Incrementar su línea de productos. 376. •Alianzas estratégicas con proveedores 377. b) Estrategias recomendadas para UN de distribución y servicio de comida en Norteamérica: 378. •Establecer nichos de mercado para obtener el mayor beneficio de sus productos y/o servicios líderes. 379. •Diferenciación de sus productos y/o servicios para que el cliente perciba un valor agregado y no simplemente algo barato. 380. •Establecerse como un proveedor de servicios de mejor costos para ofrecer a sus clientes más valor por su dinero. 381. c) Estrategias recomendadas para UN Panadería Internacional 382. •Reducir precio de los productos para atraer clientes de la competencia e incrementar participación de mercado. 383. •Identificar nichos de mercado para incrementar su posición competitiva, manteniendo así un enfoque específico. 384. •Introducir productos nuevos a bajo costo que ataquen a los productos líderes de la competencia, logrando una renovación 385.

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386. Las estrategias que se han recomendado esta alineadas con el análisis que se realizó de la industria donde participan las unidades de negocio así como el análisis de cada negocio respecto a su posición competitiva. 387. Las estrategias planteadas para las unidades de negocio con una posición estrella están principalmente orientadas a hacer crecer de forma rápida el negocio y aprovechar así al máximo el mercado en crecimiento tanto como su posición competitiva alta. Cualquier otra estrategia que no esté orientada al crecimiento rápido no hace sentido para esas unidades de negocio. 388. Otro ejemplo son las estrategias recomendadas para la unidad de negocio de distribución y servicio de comida en Norteamérica, las cuales se centran en lograr una diferenciación del producto y liderazgo en costos que le permitan al negocio potencializar su posición competitiva fuerte pero en un mercado con atractividad media. 389. Tabla 5; Acciones recomendadas para el mejoramiento del desempeño Sara Lee 390. 391. UNIDAD DE NEGOCIO 393. VENTAS MINORISTAS EN NORTEAMERICA 395. PANADERÍA EN NORTEAMERICA 397. DEBIDAS INTERNACIONALES

399. DISTRIBUIDORA DE SERVICIOS DE COMIDA NORTEAMERICA 401. PANADERÍA INTERNACIONAL

403. 404.

392. IMPULSO ESTRATÉGICO 394. CRECIMIENTO RÁPIDO; En función de que estas tres unidades de negocio están posesionadas en la celda de estrella que está dada por la atractividad de la industria alta y posición competitiva fuerte. Sara Lee deberá establecer estrategias que aseguren el crecimiento de las unidades de negocio por encima del promedio para potenciar al máximo su competividad e incrementar su participación de mercado 400. LIDERAZGO EN COSTOS Y DIFERENCIACION; dado que esta unidad de negocio cuenta con una posición competitiva fuerte pero con una tendencia de una atractividad mediana en la industria 402. RENOVARSE Y ALCANZAR A EL LIDR; ya que ésta unidad de negocio tiende a situarse en el medio de la matriz de 9 celdas, en una industria de atractividad mediana con una posición competitiva mediana

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406.

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