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LUCES Y SOMBRAS EN EL CRECIMIENTO DE LEGO Original del profesor Cristina Cruz y Caterina Moscheri del IE Business School. Versión original de Enero de 2015. Editado por IE Business Publishing, María de Molina 13, 28006 – Madrid, España. ©2015 IE. Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del IE.

Jørgen Vig Knudstorp, CEO del Grupo LEGO sonrió satisfecho al leer la última frase del informe anual del 2013 de la empresa: “El Beneficio antes de Impuestos del grupo LEGO en 2013 ascendió a 8.2 MM de coronas danesas (DKK) respecto a los 7.5 MM de DKK del año anterior. El resultado se considera muy favorable” 1. No estaba nada mal, se dijo a sí mismo, para una empresa que diez años antes había estado al borde de la quiebra. Sin embargo, la ralentización del crecimiento de LEGO (el beneficio neto creció en 2013 un 9% frente al 35% del año anterior) 2 le recordaba que, pese a los éxitos conseguidos no debían bajar la guardia. ¿Cuál será el futuro de LEGO? le preguntaban continuamente. Jørgen, o "el hombre que rescató LEGO" como la prensa le había bautizado, tenía una visión muy clara al respecto: “Mi visión es crear la versión 2.2 del grupo LEGO, lo que no significa que estemos abandonando el mundo físico, sino añadiendo la revolución digital al mismo.” 3 Sobre lo que no tenía una visión tan clara era sobre el futuro de LEGO como una empresa familiar. Hace diez años, el día en que fue nombrado CEO del grupo, uno de los miembros del Consejo de Administración de LEGO le comentó: “Estoy convencido de que siempre existirá la marca LEGO; la pregunta es quien tendrá su propiedad.” 4 Quizá tenía razón. Era consciente de la importancia que para la familia Kirk Kristiansen suponía mantener el legado familiar y como líder del grupo se sentía responsable de cumplir este objetivo. “La empresa puede permanecer independiente otros 75 años.” 5 declaró en 2006 después del “turnaround” de LEGO. Pero a medida que la concentración del sector aumentaba en una industria sin apenas crecimiento, no podía dejar de preguntarse si sería posible mantener su posición competitiva siendo una empresa familiar de cuarta generación 6. Tal vez era el momento adecuado para que la empresa saliera a Bolsa y dejar que los mercados marcasen su rumbo.

UNA EXITOSA EMPRESA FAMILIAR Ole Kirk Kristiansen fue un maestro carpintero que en 1932 estableció su negocio en el pueblo de Billund, Dinamarca. Su empresa fabricaba herramientas, equipamiento para el trabajo doméstico y juguetes de madera. La compañía, que pronto fue reconocida por la buena calidad de sus juguetes, adoptó el nombre de LEGO a partir de las palabras danesas “leg godt”, que significan “jugar bien”. LEGO fue creciendo tanto en número de empleados como en volumen de producción, convirtiéndose en uno de los negocios más grandes de la ciudad, a pesar de que un devastador incendio destruyó el taller de Ole en 1934. En 1946, LEGO fue la primera empresa en Dinamarca en comprar una máquina moldeadora de plástico para la producción de juguetes y tres años más

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Annual Report 2013 LEGO, pág 5. Ver Anexo 1 Meet the boss TV. LEGO – The building blocks to success. 4 The LEGO miracle, pág 18 5 The Economist. Picking up the pieces. October 26th 2006. 6 Ver Anexo 2. 2 3

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tarde la empresa fabricaba alrededor de 200 juguetes diferentes de plástico y de madera que incluían “piezas de unión automática”, las piezas LEGO. En 1950 Godtfred Kirk Christiansen, el hijo de Ole que había trabajado en la empresa desde los 12 años, fue nombrado con 31 años Director Gerente Adjunto de LEGO. Desafortunadamente Ole falleció ese mismo año, y Godtfred tomó el control de la empresa convirtiéndose en el Presidente del Consejo de Administración y más tarde en el único propietario del Grupo, al comprar la parte de LEGO que poseían sus tres hermanos. LEGO experimentó un notable crecimiento durante esa década. Se abrieron oficinas en Europa, comenzó a distribuirse a Estados Unidos y Canadá, y se inició la expansión en el mercado asiático. A finales de los 60, la LEGO producía anualmente 706 millones de piezas, para ser vendidas en 42 países 7. En 1968 fue inaugurado LEGOLAND Billund, el primer parque de atracciones LEGO alcanzando 625.000 visitantes en su primer año. Como resultado de este crecimiento, en 1980 el 70% de las familias occidentales con niños menores de 14 años tenían piezas LEGO. La empresa se lanzó entonces a la era digital, lanzando la línea Technic, que incluía control por ordenador. La marca Duplo, una línea de piezas más grandes destinada a los niños más pequeños cuya popularidad creció rápidamente, y una línea de ropa, se añadieron a la cartera de productos del Grupo LEGO, empresa que ya contaba con más de 6.000 trabajadores. La familia Kristiansen que controlaba el grupo LEGO a través de un holding creado en los años 80 denominado KIRKBI 8, lideró en todo momento la expansión de LEGO. La tercera generación de Kristiansens apareció en escena en 1977 cuando Kjeld Kirk Kristiansen, el hijo de Godfred se unió al equipo de gestión de LEGO. Para entonces, Godtfred controlaba de cerca todas las operaciones de la compañía. A modo de ejemplo, Kjeld tardó 15 años en convencer a su padre que introdujese el color verde en las piezas 9. Kjeld tomó finalmente el mando en 1986 tras la jubilación de su padre, convirtiéndose en presidente de LEGO.

UN NUEVO PANORAMA COMPETITIVO En la década de los 90, los cambios en la industria del juguete pillaron por sorpresa a los gestores del Grupo LEGO. A la caída de la tasa de natalidad y a la disminución de horas libres de juego para los niños, se unió el boom de los productos electrónicos como los videojuegos, “game boy”, páginas web y más tarde los teléfonos móviles, que redujo la demanda de los juguetes tradicionales. Estos nuevos juegos presionaban a LEGO, que además ya estaba sufriendo la competencia de piezas de construcción de aspecto similar en el mercado. La presión también venia del sector minorista, que se estaba consolidando en grandes superficies lideradas por Carrefour en Europa y Wal-Mart en EEUU. Estas tiendas estaban acaparando una parte creciente de las ventas de juguetes, cambiando el poder de los fabricantes a favor de los minoristas y haciendo desaparecer las pequeñas tiendas de juguetes. Por primera vez en su historia, LEGO tuvo que competir junto a otros juguetes en el mismo espacio y reducir sus precios de venta. Entre los principales competidores de LEGO figuraban Mattel (Fisher-Price, Barbie, o American Girl) y Hasbro (Monopoly, Transformers, Playschool o Disney), que captaban la atención del cliente vendiendo juguetes con licencia de personajes televisivos y ofreciendo promociones y atención al consumidor. En respuesta a estos cambios, LEGO decidió centrarse en el crecimiento, diversificándose más allá de sus tradicionales piezas. En 1994 lanzó una línea de productos para niñas llamado Lego Belville, así como una línea de relojes. Dos años más tarde, inspirados por el éxito de LEGOLAND, abrieron un nuevo parque en Windsor (Reino Unido). En 1998, LEGO firmó su primer acuerdo de licencia con Lucasfilm LTD, para diseñar, producir y publicar una línea de juegos de construcción y mini figuras basadas en los personajes de las 7

LEGO (2014). The Lego History. Ver Anexos 2 y 3.. 9 Harvard Business Review case. LEGO: The Crisis. 8

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populares películas de ciencia ficción Star Wars. Ese mismo año lanzo su primer videojuego, LEGO Ajedrez. Los esfuerzos de innovación también afectaron a las líneas tradicionales, que trataron de adaptarse al nuevo perfil de cliente. Por ejemplo, en el caso de las piezas Duplo, se diseñaron más grandes y más gruesas para que los niños pudiesen construir más rápidamente. A pesar de todos estos esfuerzos, las ventas se mantenían estancadas y en 1998 el grupo obtuvo pérdidas por primera vez en su historia. Fue entonces cuando LEGO contrató a Poul Plougmann como Director General de Operaciones. Durante los años 90, Poul había liderado el turaround de Bang & Olufsen, la compañía electrónica danésa, así como de otras compañías, por lo que fue bautizado por la prensa como "Mr. Fix it". La Dirección de LEGO prometió a Poul un gran aumento si duplicaba las ventas en 2005. Plougmann situó la innovación como la clave de su programa de turnaround y audazmente declaró que en cinco años, Lego sería la mayor marca de juguetes entre las familias con niños. Además, en el programa de reestructuración se estableció reducir los costes en un millón de DKK y despedir a 1000 empleados. En 1999, la compañía realizó dos cambios importantes en un intento de cerrar la brecha con sus consumidores finales. Establecieron una tienda online y varias tiendas minoristas propiedad de LEGO en Europa y EEUU. Al año siguiente, a mediados de febrero, LEGO introdujo 170 nuevos productos en la Feria Internacional del Juguete de América. En una desviación de la tradición educativa y pacifista de la empresa, el producto más notable fue la figura de acción de Bionicle, que empuñaba armas (aunque la compañía denomina eufemísticamente a las armas como herramientas). Niels Sandalia Jakobsen, ejecutivo de Lego, recordó: “Cuando en 1999 LEGO decidió poner en marcha una serie de Star Wars, conseguir la licencia de Lucas no fue nada comparado con la lucha interna porque apareciese la palabra “guerra” bajo la marca Lego” 10. Como resultado del aumento de las líneas de productos, de 1997 a 2004 el número de piezas que tuvieron que fabricarse se disparó de 7.000 a 12.400 11 y el número de proveedores rondó los 11.000, casi el doble de los que Boeing utiliza para construir sus aviones. 12 CRISIS INMINENTE "Con nuestra arrogancia pensamos que por el hecho de ser LEGO podíamos hacer de todo”. 13 En 2002, LEGO experimentó una caída de ventas desastrosa en la temporada de Navidad. Al año siguiente, las ventas fueron un 30% inferior y la compañía acumulaba 800 millones de dólares en deuda. Los LEGO Star Wars y LEGO Harry Potter fueron exitosos los años que estrenaron las películas pero los años que no había película vendían menos. La competencia venia pisando fuerte. Las apuestas de Mattel y Hasbro por estrategias de colaboración con los minoristas, tales como la reducción de los precios al por mayor, el apoyo a la red de tiendas y la deslocalización de la fabricación a Asia, comenzaban a dar frutos. Mattel facturó en 2004 $5,1 MM y Hasbro $3 MM. Ese mismo año, después de seis años de desaceleración de ventas y de caída de los beneficios, Kjeld convocó a la prensa en una reunión sorpresa y declaró que había despedido al COO Poul Plougman 14. A medida que la crisis de LEGO se hacía más evidente crecían los rumores de venta de la compañía. El intento más decidido de comprar LEGO vino de Morgan Stanley. El banco de inversión estableció una reunión el 30 de noviembre de 2004 en Utoft (Grindsted) donde KIRKBI poseía una casa forestal que Kjeld Kirk Kristiansen utilizaba para reuniones que requerían discreción. Kjeld y tres ejecutivos de Morgan Stanley fueron los únicos participantes en la reunión. Los asistentes de MS repasaron en detalle la situación del mercado de los juguetes, los indicadores clave del rendimiento del mercado y la situación crítica de LEGO, la cual habían estudiado con detenimiento. La conclusión nada prometedora fue que la industria del juguete 10

Fortune. One brick at a time. June 8th 2006 Greene. How LEGO Revived Its Brand. July 23rd 2010. Booz and CO. Rebuilding LEGO. Brick by Brick. 2007. 13 Greene. How LEGO Revived Its Brand. July 23rd 2010. 14 The Economist. Picking up the pieces. October 26th 2006. 11 12

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carecía de potencial de crecimiento y que LEGO no sería capaz de crear un modelo de negocio duradero y rentable. Por tanto, su recomendación era que Kirk Kristiansen vendiera la compañía. Querían organizar la venta, presumiblemente por un precio alrededor de 1,7$ MM. Esto no gustó a Kjeld. El creía en la vitalidad de su empresa familiar, por lo que dio por terminada la reunión. EL NUEVO LÍDER En marzo de 2004, Kjeld Kirk Kristiansen decidió por primera vez que el liderazgo de LEGO no estuviera en manos de la familia, nombrando CEO a Jørgen Vig Knudstorp, un ejecutivo de 36 años que llevaba dos años trabajando en LEGO como Director de Desarrollo Estratégico. Krudstorp había nacido a una hora de la sede de LEGO y era consciente de lo que LEGO representaba. Cuando le preguntaron acerca de sus razones para unirse a la compañía, comentó: “Los valores de la familia habían hecho esta empresa demasiado indisciplinada. La calidad era bastante débil en términos de liderazgo y organización cultural. Pero también sentí que había un fuerte deseo de cambio dentro de la propiedad de la empresa, y después de hablar con ellos no tenía ninguna duda de que yo quería trabajar para LEGO”. 15 Un año antes, dado el deterioro de los resultados financieros de la empresa, se le había pedido que realizara un análisis de los problemas y elaborara un informe. Sus años de consultor en McKinsey le había enseñado a Jørgen que “la investigación es el primer paso para la resolución de problemas”. Lo que descubrió fue particularmente inquietante. Sus conclusiones fueron muy negativas: “LEGO estaba fuera de control y la dirección no era realmente consciente. La compañía no sabía los productos con los que ganaba dinero o los que no producían un rendimiento adecuado. Estamos en una plataforma en llamas, perdiendo dinero con el flujo de caja negativo y un verdadero riesgo de impago de la deuda.” 16 Knudstrop sabía que el camino a la cima no era fácil. Según Niels Lunde, autor del libro, El milagro LEGO: “Los miembros de la Junta encontraron al joven Knudstorp sin seguridad en sí mismo y sin una visión clara de lo que quería lograr” 17. Incluso, la reacción de la clase empresarial danesa fue: ¿Cómo van a poner a un "novato" al frente de LEGO cuando están luchando para sobrevivir? Pero Kjeld había llegado a conocer a Jørgen y confiaba en sus puntos de vista y sus valores. Siendo consciente de esta confianza, Jørgen intentó seguir el consejo que un antiguo mentor le había dado, insistiendo en que la responsabilidad de un líder no era solo liderar hacia abajo, sino también hacia arriba, lo que garantizaba que el Consejo de Administración siempre estuviera informado y dispuesto a apoyar las propuestas del CEO 18. Al principio, la idea de Kjeld fue, al igual que había hecho con Poul Plougmann, nombrar a Jørgen COO. Jørgen se negó: "Los directivos necesitan tener un sentido de urgencia, no de seguridad. La liquidez de la empresa es insostenible ", dijo Jorgen a Kirke. "¿Estás diciendo que tengo que renunciar?" pregunto Kirje- "Sí", respondió Jørgen 19. El 31 de agosto en una reunión especial en Copenhague la junta aprobó a Jørgen Vig Knudstorp como el CEO de LEGO. Kirje mantenía su papel como vice-presidente de la junta, y presidente de la junta de Kirkbi SA, Lego Holding SA y la Fundación Lego.

EL CAMBIO DE TENDENCIA: BACK TO THE BASICS Durante todo el proceso, Knudstorp contó con la inestimable ayuda de Jesper Ovesen, recién nombrado Director Financiero de LEGO. Ovesen había sido Director Financiero Oficial de Danske Bank y a igual que Jorge, también se alarmó por lo que descubrió. Los análisis revelaron que había una cuenta de pérdidas y ganancias según el país, pero no el análisis por producto. No había ninguna línea de rentabilidad. La compañía no sabía dónde ganaban dinero o perdían

15

Campdem FB. Rebuilding LEGO. November 1st, 2005. Ashcroft. The LEGO case study. The LEGO miracle, pág 3. 18 The LEGO miracle, pág 4. 19 The LEGO miracle, pág 12. 16 17

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dinero. Los parques LEGOLAND eran una fuga de dinero, pero nadie sabía realmente por qué 20. En realidad, el problema era que nadie sabía cuál era el problema. Knudstorp y su equipo llamaron el plan para renovar LEGO "La visión compartida". No era un plan de estrategia, sino un plan de acción para la supervivencia. Knudstorp se mostró confiado: "Vamos a pasar tres años restaurando la rentabilidad y luego con el tiempo vamos a volver al crecimiento orgánico" 21. Fabricación. Knudstorp sabía que la cadena de suministro estaba obsoleta y que necesitaba mejoras inmediatas. El mercado global era competitivo y altamente estacional. Pero la compleja cadena de suministro de LEGO no era lo suficientemente flexible como para hacer frente a estas grandes fluctuaciones. Para ayudar a frenar las pérdidas, en 2004 LEGO anunció dos cambios importantes en la fabricación y producción. En primer lugar, mover la producción a "países de bajo coste" reduciendo los costos asociados con la fabricación. El 80% de la industria manufacturera se trasladó desde lugares como Europa Occidental y EE.UU, a la República Checa y México. En segundo lugar, el número de piezas se redujo de nuevo a 7000 y el número de proveedores a 110. LEGO redujo el número de piezas con la eliminación de las diferentes versiones de las mini figuras. Por ejemplo, de un pequeño cocinero que tenía siete expresiones faciales diferentes, algunos con bigote, algunos sin. La reducción del número de componentes fue un tema muy controvertido: “La gente tenía relaciones personales con las distintas figuras” 22, comentaba el Director del área de diseño Dorthe Kjaerulff, describiendo cómo su equipo luchó para mantener vivo a los favoritos. Innovación y desarrollo de productos. Knudstorp se dio cuenta de que la innovación "se había convertido en un concepto emocional y una excusa para oponerse a las iniciativas de ahorro de costes" 23. El departamento de diseño se reestructuró completamente. Jensen y su equipo decidieron que desarrollarían menos productos nuevos y más productos con los que los niños tuvieron una experiencia directa. El tiempo de desarrollo de nuevos juguetes fue reducido a la mitad, con el objetivo de pasar de la idea al mercado en 12 meses. Los esfuerzos de innovación se distribuyeron a través de cuatro áreas de LEGO: Grupos funcionales, Desarrollo de productos de marketing, el Concept Lab, y una unidad especial, Comunidad y Educación. Gestión de RRHH e incentivos. Ovesen comenzó rápidamente a desarrollar objetivos financieros, sobre todo en el coste de fabricación y en el rendimiento de ventas. Así por ejemplo la compañía estableció un objetivo de rendimiento de las ventas del 13.5% para todos los productos de la cartera de LEGO. Por su parte, Jørgen puso mucho esfuerzo en tratar de fomentar una cultura más comercial a través de un sistema de remuneración basado en el rendimiento y la comunicación directa entre la dirección y los empleados. “Estoy aquí para hacer que la empresa gane dinero” declaraba a menudo Jørgen. "La empresa estaba muy centrada en hacer el bien, que es muy correcto. Pero la actitud era: estamos haciendo grandes cosas para los niños - no nos moleste con objetivos financieros". Les dije a los miembros del Consejo que si yo fuera un inversor financiero, aconsejaría vender la empresa. Y que si no querían vender tendrían que sacrificar algunas “vacas sagradas” 24. Además, les convenció de la necesidad de ajustar drásticamente la plantilla, pasando de 8.000 a 3.500 empleados 25. Enfoque en el “core business”. Durante todo el proceso, Knudstorp estuvo obsesionado con encontrar la respuesta a una pregunta clave: "¿Por qué existe LEGO?” 26 Después de intensas discusiones tanto dentro de la empresa como con los clientes en grupos focales, surgió la respuesta 27: "La marca LEGO fue construida sobre la visión de que debemos cuidar al niño que hay dentro de cada uno de nosotros. Se trata de una visión intertemporal, y vamos a seguir siendo

20

Ashcroft. The LEGO case study, pág 15. Ashcroft. The LEGO case study, pág 17. 22 Fortune. One brick at a time. June 8th 2006 23 IMD Interview, 2009. 24 Harvard Business Review Case. Lego: The crisis. 25 The Economist. Picking up the pieces. October 26th 2006. 26 Bloomberg Business Week Interview, 2013. 27 Fortune, One brick at a time. June 8th 2006. 21

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fiel a ella". 28 Knudstorp creía firmemente que el núcleo de LEGO giraba en torno a cuatro elementos esenciales: sus piezas, que eran casi la imagen de la propia empresa; la marca, emocionalmente atractiva y reconocida por los niños y las familias de todo el mundo; el sistema de construcción, con sus fines educativos; y la comunidad LEGO. Se descubrió que había una amplia base de clientes adultos seguidores de LEGO y se diseñaron mecanismos para fidelizarlos: convenciones, un sitio web donde los consumidores podían diseñar sus propios modelos utilizando el software de diseño de LEGO de forma gratuita, así como contratos especiales en los que selectos artistas fueron incluidos en la familia de Lego de forma oficial. 29 Knudstorp decidió que cualquier nuevo producto del grupo LEGO tenía que respetar la identidad y valores fundamentales. "Los niños - y sus padres - deberían seguir teniendo expectativas muy altas de nosotros." 30

LOS ESFUERZOS DAN SU FRUTO El apoyo de la familia propietaria fue clave para el éxito del proceso. Como declaró Jørgen, “necesitaba la bendición y la cooperación de la familia Kristiansen para promulgar una serie de recortes que perjudicaban la imagen de una de las empresas más queridas por los daneses. Pero Jorgen había recibido de ellos un claro mensaje: “vamos a asegurarnos de que hacemos todo lo posible para salvar esta empresa” 31. De hecho, la familia Kristiansen realizó muchos sacrificios para reflotar LEGO. Con el fin de obtener fondos para LEGO, la casa de Ole´s Christiansens's en Billund fue puesta a la venta, a pesar de las protestas de la madre de Kjeld. La paz volvió a la familia cuando la Fundación LEGO se hizo cargo de la casa, que ahora es un museo de la historia de LEGO. Asimismo, en junio de 2005 la compañía anunció que el 70% de la participación en los parques temáticos LEGOLAND iba a ser vendida a Blackstone Group, un fondo de inversión, bajo su marca Merlin Entertainments. A pesar de la propuesta de los Directivos de LEGO de vender la totalidad de los parques para reducir la carga de la deuda, el grupo LEGO retuvo el 30% de la participación. "La idea de la venta de los parques era insoportable para Kjeld. Estos lo eran todo para él. Simbolizan su sueño de crear algo más grande que los juguetes” 32. En la segunda mitad de 2005, los esfuerzos realizados parecían empezar a dar sus frutos. La compañía incrementó su rotación de inventarios en un 12% en 2005, reportando $87 millones de beneficio neto, después de perder más de $300 millones en 2004. Esto continuó con un aumento de la rotación de inventario del 11% en 2006, así como el aumento de las ganancias en un 240%. A mediados de agosto de 2008, Jorgen Vig Knudstorp anunció que la empresa de juguetes danesa registró un incremento del 166% en su beneficio antes de impuestos para el primer semestre del año. La “magia Knudstorp” funcionaba. LEGO se había convertido en el fabricante de juguetes más rentable del mundo – una alquimia que le permitía comprar plástico a un coste $1 el kilo y venderlo a 75$ 33. El cambio de tendencia comenzó ese mismo año con el aumento en casi un 40% de los empleados, en todo el mundo. Gracias a estos cambios en 2013 se fabricaron 500 millones de mini figuras. LEGO había revivido como una empresa verdaderamente global.

EL DILEMA EN EL 2014 Al terminar de leer el informe anual, Jorgen comenzó a repasar las notas de prensa del día. Todas ellas destacaban el éxito del estreno de "The LEGO Movie" que había recaudado más de 69$ MM en su primer fin de semana, convirtiéndose en el mayor debut del 2014. Si seguían así, pronto podrían batir a su principal competidor, Mattel Inc 34. Aunque era muy difícil hacer previsiones en una industria altamente cíclica y sujeta a los caprichos del público infantil 35.

28

Ashcroft. The LEGO case study, pág 5. Feloni. How Lego Came Back From The Brink Of Bankruptcy. February 10th 2014. Responsibility Report 2013 LEGO, pág 10. 31 Mckinsey Alumni Center. Jørgen Vig Knudstorp leads LEGO Group to a successful turnaround. August 17th 2007. 32 The LEGO miracle, pág. 24. 33 The Financial Times, LEGO seizes crown as world’s top toymaker, September 4th 2014. 34 Ver Anexo 4 35 The Economist, Bricks and flicks, May 5th 2011. 29 30

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Además Jorgen estaba preocupado por la intensificación de la competencia. En 2010 y después de 11 años de batalla judicial, LEGO había perdido el derecho a registrar sus clásica pieza “eight sud” como trademark en EEUU 36. Aunque la compañía todavía tenía las mini figuras registradas como trademark, la competencia había aumentado en gran medida. De hecho en 2011, Hasbro había lanzado una nueva pieza de construcción compatible con los ladrillos LEGO. Dos años antes, la adquisición de Marvel Entertainment por Disney representó un cambio importante, ya que colocó una gran cantidad de licencias bajo el control de una sólo empresa. Se esperaba además que el mercado apenas creciese en 2014 y con considerables diferencias regionales. Los analistas creían que LEGO necesitaba convertirse en una empresa verdaderamente global y diferenciada para adaptarse a los cambios del mercado. La visión de Knudstorp era convertir a LEGO en un jugador de nicho en la industria del juguete. ¿Eran ambas visiones compatibles? ¿Y compatibles con el mantenimiento de la empresa bajo propiedad familiar? En 2011, Kristiansen había restructurado el holding de la familia para ayudar en la planificación de la sucesión, reduciendo su participación en Kirkbi a poco más de la mitad y dividiendo el resto en partes iguales entre sus hijos, Sophie, Thomas, y Agnete. De acuerdo con el índice Bloomberg Billionaires en 2013 éstos tenian el 37% de LEGO lo que equivalía a un valor de más de 5.3 mil millones de dólares 37 (Ver Anexo 2). ¿Sería esta cuarta generación de multimillonarios capaz de mantener la senda competitiva de LEGO? ¿Había Knudstorp realmente salvado el grupo LEGO?

36

LEGO solicitaba el derecho a registrar su clásica pieza como trademark, pues dicha protección no caduca. Las patentes de LEGO ya habían caducado en los principales mercados. 37 The Economist, Unpacking LEGO, May 8th 2014.

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ANEXO 1 GRUPO LEGO. INFORME ANUAL 2013

2013

2012

2011

2010

25,382

23,095

18,731

16,014

11,661

(17,046)

(15,489)

(13,065)

(10,899)

(8,659)

8,336

7,606

5,666

4,973

2,902

(97)

(84)

(124)

(84)

(15)

Beneficios antes de impuestos

8,239

7,522

5,542

4,889

2,887

Beneficio neto

6,119

5,613

4,160

3,718

2,204

Activos totales

17,952

16,352

12,904

10,972

7,788

Capital Social

11,075

9,864

6,975

5,473

3,291

6,877

6,488

5,929

5,499

4,497

Flujos de caja de actividades operativas

6,744

6,220

3,828

3,744

2,712

Inversión en propiedades, plantas y equipamentos

2,644

1,729

1,451

1,077

1,042

103

61

129

123

216

(3,466)

(4,535)

(2,519)

(3,477)

(906)

574

(88)

(233)

(871)

558

11,755

10,400

9,374

8,365

7,286

Margen bruto

70.1

70.6

70.5

72.4

70.3

Margen operativo

32.8

32.9

30.2

31.1

24.9

Margen sobre beneficio neto

24.1

24.3

22.2

23.2

18.9

Rentabilidad financiera (ROE)

58.4

66.7

66.8

84.8

82.3

114.4

134.9

133.4

161.2

139.5

2009

CUENTA DE RESULTADOS CONSOLIDADA (MM DKK)

Ingresos Gastos Beneficios operativos Ingresos y gastos financieros

BALANCE CONSOLIDADO (MM DKK)

Pasivo FLUJOS DE CAJA (MM DKK)

Inversión en activos intangibles Flujos de caja de actividades financieras Flujos de caja totales EMPLEADOS Número medio (tiempo completo) RATIOS FINANCIEROS (%)

Retorno sobre el capital invertido

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GRÁFICOS 1 Y 2. EVOLUCIÓN DE INGRESOS Y BENEFICIO NETO DE LEGO

Beneficios antes de impuestos (2003 -2013) (MM DKK)

10 8 6 4 2 0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

-2

Ingresos (2003 - 2013) (MM DKK)

30 25 20 15 10 5 0 2003

2004

2005

2006

2007

2008

9

2009

2010

2011

2012

2013

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ANEXO 2 LA FAMILIA KIRK KRISTIANSEN Y LA ESTRUCTURA ACCIONARIAL DE LEGO

En 2013, la empresa contaba con una cartera de inversión que incluía: la marca LEGO, el 75% del accionariado de Lego SA, y un porcentaje importante de acciones de Merlin Entertainments Group. El 25% restante de LEGO está en manos de la Fundación LEGO, organización benéfica para niños, establecida por la familia en 1982. Kjeld es el Presidente del Consejo de LEGO, su hijo Thomas Kirk también es miembro del Consejo y su hija Sophie es vicepresidenta. Otra parte de las actividades de inversión de la familia están en Kirkbi AG, una empresa suiza establecida a finales de 1950 y actualmente propiedad conjunta de los miembros de la cuarta generación de la familia: Sofie Kirk Kiær Kristiansen, Thomas Kirk Kristiansen, y Agnete Kirk Thinggaard.

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ANEXO 3. ESTRUCTURA DEL GRUPO LEGO

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ANEXO 4. PRINCIPALES COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA DEL JUGUETE

(Ventas en billones de $ de los principales competidores de LEGO)

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