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CASO LEGO GRUPO #5

INTRODUCCION Hacia finales del año 2004 LEGO se enfrentaba a la peor crisis en la historia de la compañía que casi la lleva al colapso. Crisis causada por un sin número de estrategias que no funcionaron para acoplarse al mercado desde los años 90 en donde hubo el gran auge de la era tecnológica y donde la tasa de natalidad disminuía en consideración cambiando así el rumbo del mercado. En una industria donde sus ingresos eran cerca de 61millones de dólares por año para el mercado mayorista y un mercado minorista que crecía cerca del 4% por año, no era un reto fácil para la gran compañía de juguetes crecer dado el constante cambio en la demanda de juguetes por las modas y que al final podría representar una caída súbdita del mercado. CRONOLOGIA DE LOS HECHOS

1960 Dejan de produci r juguete s de madera

1954 Organiz ación sistema tica de LEGO

1932 Nace LEGO

1949

1958

Crece su portafo lio a mas de 200 juguete s de plastico y madera

Cambio de diseño de ladrillos

1968 Se crea LEGO DUPLO para menore s de 5 años

1967 Su portafo lio de juguete s de plastico crece a 218 Formas distinta s

19851990 Fuerte posició n en mercad os Nortea merica nos y de Europa Occide ntal

1980 70% de las familias de Europa Occide ntal tenian ladrillos de LEGO

1977 Nace la linea technic para adolece ntes

19801985 Expansi on de lego en Europa Orienta l y Asía

1993 1998 Las gananci as de la industri an bajaron en casi un 50%

1992 LEGO hace parte del top 10 de mayore s fabrica ntes de juguete s en el mundo

1998 Primera perdida financie ra de la historia de LEGO

19931998 Lanzam iento de nuevos product os como ropa, relojes y ladrillos robotic os

2004 Knudst orp nombra nuevo CEO de LEGO

1999 -2004 Incorpo ració Sr. Solució n

ANALISIS DE PORTER Entrada de nuevos competidores  Auge tecnológico para los años 90 e incremento en su tasa de natalidad dando así espacio a nuevos competidores en un mercado de constante cambio

Amenaza de productos 

A pesar de desarrollar productos altamente innovadores no se tomo en cuenta el tema de modas que represento una caída del mas del 50% de las ganancias que la industria representaba.

Poder de negociación compradores  Negociación con proveedores 

Mientras sus competidores producían en el lejano oriente donde la manufactura era menos costosa eso representaba una desventaja competitiva para la compañía

CADENA DE VALOR

Actividades de soporte Diseño

Proveedores

Operación

Almacenamiento y Distribución

Marketing y Ventas

1. ¿QUE LLEVO AL GRUPO LEGO A LA CRISIS? Lego, luego de tener éxito y estar entre una de las 10 marcas de juguetes preferidas por el consumidor, atravesó un leve estancamiento en sus ventas a inicios de los años 90. Por lo que la compañía decidió replantear su estrategia corporativa. Sin embargo, esto llevó a

afrontar un sin numero de fracasos que pudieron llevarla a su banca rota. Entre ellas se encuentran:  El poco control de sus costos produciendo así una gran cantidad de componentes, dado que para el grupo el coste marginal de realizar un nuevo molde era muy bajo. Es decir, poco control de sus inventarios al producir en masa piezas que al final del ejercicio si una sola de ellas llegara a faltar tenían problemas de stock y por tanto de inventario. Esto conllevaría a un incremento incontrolable de sus costos.  Intentar desarrollar nuevos productos, no tuvieron en cuenta que al producir nuevos componentes como lo fue para el caso de STAR WARS, estos suelen atravesar un proceso de moda. Lo cual, generó que, al no venderse, el producto atraviese un periodo de obsolescencia, gastos en la producción y finalmente en el inventario.  Producción de piezas diferentes a los bloques generaron más desequilibrio en sus procesos de producción. Por ejemplo, figuras de espadas, pistolas, etc.  Innovación sin un norte, la compañía empezó a entrar en mercados diferentes a los que Lego se especializaba. Videojuegos y parques temáticos.  Altos Gastos financieros y mal manejo de sus libros contables. No tenían detallado cuanto generaba la compañía por producto.  La empresa LEGO tenía una baja competitividad frente a sus rivales dado sus costos, que tenían factores diferenciales como por ejemplo Hasbro y entre otros, quienes llevaron su manufactura al lejano Oriente en donde el costo de producir sus piezas era muy bajo en comparación con la compañía. Es decir, tenían una debilidad en relación a su competencia.

2. ¿CÓMO VALORAS LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO QUE NO LO FUE Y LA SOLUCIÓN QUE NO LO FUE? En sus estrategias la innovación juega un papel muy importante, pero no se tuvo en cuenta el costo de poder hacerlo. Lo que generó que la compañía adquiera deuda insostenible en el tiempo y por ende cedió un fuerte poder de sus acreedores. Mientras otras compañías como Hasbro llevaron su manufactura al lejano oriente, LEGO no lo hizo. En este punto sus rivales tenían una alta ventaja competitiva dado sus bajos costos de producción. Por el otro lado, entrar al mercado minorista que, para el grupo era un mal necesario, ellos no pudieron afrontar con una facilidad, puesto que tenían un bajo poder de negociación con sus clientes, esto se debe a la baja rentabilidad de sus productos y a la fuerte competencia. En los 90 hubo grandes cambios, entre ellos la tasa de natalidad de sus mercados principales la cual bajo y una época donde la demanda se ha desplazado hacia la tecnología. El rumbo de la compañía no fue de la mano de los cambios que traía en sí el mercado, sino en el crecimiento basado en soluciones momentáneas, como Legoland que

era una competencia para Disney. Por tanto, al contratar al señor solución era una gran apuesta, debido a que Plougmann basaba sus estrategias en aumentar la rentabilidad optimizando los procesos de la compañía, llevando a sí a el grupo LEGO a retomar el control de sus costos y gastos, disminuir sus costos y llevar a Lego a lo que el llamaba su medula, que básicamente era volver a ser la empresa de los bloques de construcción. Su estrategia iba mas enfocada hacia un sistema global de negocios mas sencillo y receptivo, esto llevo a grandes cambios como, por ejemplo, el traslado de sus responsabilidades de diseño a lugares como Milan que se caracteriza por ser una capital global en el desarrollo de diseño. Entre otros un cambio en su sistema de incentivos de venta donde estos estaban ligados a vender por encima de las proyecciones. Construir una marca era un pilar para la nueva gerencia, es por eso que LEGO decide llegar al consumidor en lugares más acertados, lo cual al final llevo a lego a tener una gran variedad de productos que exhibir sin se exprimidos dado el gran trabajo como por ejemplo con las tiendas de descuento. Al mismo tiempo una gran estrategia del señor solución fue el seguir trabajando de la mano con los productos temáticos como lo fue para el caso de STAR WARS que llevo a Lego al punto de llegar a contar historias por medio de la construcción. Todas estas estrategias como bien mencionábamos eran una gran apuesta, pero que no llegaron a ser la solución para el grupo dado que por ejemplo la producción temática volvía al inicio de todos sus problemas que eran las modas, un año sin películas de la guerra de las galaxias sus ventas eran muy bajas volviendo al incremento en sus costos y pocas ganancias. A pesar de los aportes del Sr. Solución, al no tener identificado los costos y la acumulación de inventario, provocaron que la compañía deje de ser rentable en el largo Plazo. Por lo tanto, la empresa al final del año 2004, entro en una fuerte crisis que lo dejó casi en la banca rota. 3. ¿QUÉ HARÍAS SI FUERAS EL CEO? El gran potencial de LEGO deberá ser explotado alineando sus estrategias a lo que el mercado exige y así poder llevarla a ser una empresa atractiva para sus inversionistas con gran retribución. Enfrentarse a un gran mercado no se traduce en hacer por hacer, por ejemplo, podríamos dejar que otros hagan lo que nosotros no podemos tener dos puntos a favor: i) reducir costes, ii) Mejorar el manejo del inventario, iii) Control sobre los costos de producción, es decir, centrarse netamente en la producción de bloques y aquellos componentes que se producen por “moda” dejar que otra compañía realice por Lego. Se mantiene la calidad, por lo tanto, la empresa se encargaría de poner la marca a sus productos y mejorar sus retornos. Finalmente, la compañía debería aclarar sus libros contables y adicionalmente tratar de solucionar sus problemas con sus inversionistas. Se puede incluso de abrir capital o

generar mejores convenios de pago. Reestructurar su deuda para ser sostenible a largo plazo.