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• Susana Valenzuela Orellana

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Caso 1: Lego Solo completar un set de respuestas por grupo. Todos los integrantes del grupo deben estar preparados para defender la posición del grupo durante clases. 1. ¿Qué llevó al Grupo Lego a estar al borde de la quiebra en el año 2004? (Hint: Enfóquese en las decisiones de la administración durante “the growth period that wasn’t” (1993-98) y “the fix that wasn’t” (1999-2004). A principios de la década de los 90 se produjeron cambios importantes en el mercado de los juguetes tales como: Las tasas de natalidad en los principales mercados de Lego (Europa occidental y América del Norte) disminuyeron, al igual que el gasto de los hogares en juguetes. Además, investigaciones de mercado indicaban que los niños tenían una capacidad de atención más breve, necesitaban gratificación instantánea, preferían principalmente juguetes modernos y electrónicos. Por otro lado, los grandes canales de distribución se consolidaron, exigiendo descuentos de forma agresiva. Dado este nuevo escenario la alta dirección de LEGO se enfocó principalmente en una estrategia de crecimiento por medio de la diversificación, expandiendo la marca y explorando oportunidades en otras áreas (modelo Disney y Nike). Ingresó en varios mercados con nuevas líneas de productos de forma muy acelerada y sin tener necesariamente en cuenta el margen, existían muchas iniciativas en curso, sin embargo, ninguna tenía foco en el producto “ser” de LEGO (bloques de construcción) y tampoco en la rentabilidad que generaban. Esta estrategia de crecimiento no funcionó y fue el principal motivo de la crisis del 2004, la gerencia reconoció que la inversión sustancial en la expansión de la cartera de productos y los altos costos asociados no produjo el resultado deseado. Algunos productos nuevos canibalizaron productos centrales, disminuyendo la ganancia. Adicionalmente existió un grave problema en la administración operativa y control de costos, no visualizaron el impacto global en el negocio (diseño, fabricación, servicio a los minoristas, inventario, costos, etc.)

Lego no tuvo en cuenta la tensión no trivial, es decir la justa relación entre necesidad/poder/querer, desajuste que contribuyó a llevarlos al borde de la quiebra. Sumado a ello la propuesta de valor se centro en quienes y las sus necesidades, pero perdió de vista el “cómo” operar este plan de desarrollo a largo plazo. En resumen, ninguno de los 3 ejes de la visión estratégica estaban alineados a

finales de los años 90 y principios de los 2000. Durante los primeros años de la década de los 90 no tenían claro lo que se necesitaba hacer o lo que el mercado requería y con los cambios que quisieron realizar durante la época de “Mr. Fix-it” perdieron control entre lo que estaban dispuestos hacer y lo que realmente podían hacer, es decir, complejizaron el modelo de negocio haciéndolo menos eficiente en su estructura de costos.

2. ¿Por qué la estrategia de cambio de Knudstorp funcionó? En su opinión, ¿cuáles de las medidas fueron las más efectivas? ¿Cuáles de las medidas fueron las menos efectivas? La estrategia funcionó dado que la industria en la que se desarrolla LEGO presenta una demanda bastante estacional y/o volátil lo que exige ser dinámicos y responder rápidamente a los distintos cambios en volúmenes de producción, tipos de productos, localidades de venta, etc. y para poder lograr tener ese nivel de adaptabilidad era necesario poder disminuir la complejidad en el proceso productivo y en la de cadena de suministro, ya que no serlo le generaba muy altos costos. Además, la estrategia de centrarse en el núcleo del negocio que son los ladrillos, estaba alineado con bajar esta complejidad haciendo productos que fueran más transversales y que pudiesen salir rápidamente del inventario. Son bastantes las medidas que fueron efectivas, sin embargo podríamos decir que el conjunto de medidas aplicadas de manera conjunta (complementariedades) pudieron lograr el "renacimiento" de LEGO, más que las medidas puntuales. Algunas que podemos destacar son las siguientes: a. Establecer una visión compartida sobre la propuesta de valor de LEGO y que todos estuvieran alineados con la misma. b. Gestión de efectivo: Al estar al borde de la quiebra, el primer paso era sobrevivir haciendo una reducción de costos importantes antes de pensar en sacar nuevos productos. Dentro de las medidas con mayor impacto encontramos la tercerización de la producción con Flextronics, (fabricante chino), teniendo que desvincular al 80% de los trabajadores, la venta del 78% de propiedad del Legoland para generar caja y por último bajar el número de componentes distintos que producían. c. Lanzar nuevos productos siempre relacionados con el Lego clásico y no escaparse de eso. (La idea es que todos sus productos fueran conectables)

d. Reforzamientos de la relaciones laborales en base a un modelo de colaboración y confianza ("atmósfera familiar")(contrataron un psicoanalista para este proceso) y se logró conectar con una nueva visión de liderazgo dentro de la compañía.

e. Reforzar la relación con la comunidad LEGO a través de sus adultos fanáticos (AFOL), grupos de usuarios (LUG) y el sitio web. De esta forma podía escuchar más de cerca a sus consumidores. f. Eliminar incentivo de venta para no subestimar el plan de ventas y poder hacerlo más confiable. g. Condicionar la creatividad a la viabilidad productiva. h. Luego en una segunda etapa donde la empresa ya era más estable, volver a traer la producción a Europa. i. Mejorar la relación con minoristas. Creemos que la menos efectiva pero necesaria en su minuto fue externalizar la producción dado que finalmente se dieron cuenta que necesitaban traerla nuevamente a cargo de la compañía porque lo hacían de manera más eficiente y además eran expertos en eso, y lo requerían debido a los modelos complejos que cada vez eran más necesarios.

3. ¿Debería Lego introducir al mercado su nueva línea de Juegos de Mesa? Acá tenemos dos posiciones dentro del grupo: 1.Los que piensan que SÍ: Si consideramos que el core business de Lego es la marca, el sistema de juego, el consumidor leal, y las piezas (y posteriormente su manufactura), sería coherente crear una nueva oferta de juegos en base a cubos que constara con un sistema ingenioso en una modalidad de tablero armable. Si además consideramos que Lego para entonces contaba con una admirada relación con los retailers, podría contar con su apoyo para potenciar esta nueva línea en góndola, que es una de sus preocupaciones. Por último pudieron pensar en no lanzarlo como juego de mesa (gane/puzzle), sino como una nueva línea de "Building set" (dado el tablero o ruta de juego se armaba con piezas de Lego, activaba la creatividad y cumplía igual con los principios tradicionales) la cual para 2009 era la línea que mayor ganancia le generaba a la firma.

Además, el plan que revirtió los resultados de Lego tenía 3 etapas, cuando se pensó en este nuevo producto ya estaban en la etapa de gestionar para el crecimiento, lo higiénico estaba resuelto y ahora era el momento de innovar y crecer. Si a eso le sumamos que la visión estratégica de Lego estaba centrada en la marca Lego, el bloque Lego, el sistema de juego (construcción) y la comunidad leal, este producto es el foco (los bloques de construcción) y eso no debe cambiar, pero para crecer se

requiere innovar con todos los controles necesarios y de forma rentable. 2.Los que piensan que NO: No debería introducir al mercado su nueva línea de juego de mesa basado en 3 razones: a. Entendiendo la modalidad de juego que Lego piensa como juego de mesa, perfectamente podría hacerlo como una serie de componentes que permiten realizar una modalidad de juego creativa e ingeniosa, pero al encasillarlo en juego de mesa podría confundir a sus clientes dado que se pueden encontrar con algo que ya podrían realizar si unen diferentes componentes o ladrillos. b. Entendemos que Lego no cuenta con la suficiente información sobre el mercado y las preferencias de sus clientes en relación a la posibilidad de éxito de esta nueva línea de negocio, estarían tomando decisiones similares a las tomadas en la peor época de Lego, es decir, guiándose por las ganas de innovar y ocupar los componente que estaban creciendo a escalas conocidas en el pasado durante la época del 2004. c. El grado de complejidad para la creación de nuevos ladrillos y los juegos de mesa eran variados, con el fin de abarcar niños y niñas, dados y las figuras que serán parte del juego. Esto aumentará los costos de producción y volvería a complejizar, y potencialmente hacerlo más ineficiente, la estructura de costos.