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Teoría de la Administración

CASO G.E.

CONTENIDO HISTORIA ............................................................................................................... 2 ANALISIS DEL CASO ............................................................................................. 3 1. Mientras que la mayoría de las compañías tienen dificultades para producir suficientes candidatos de calidad para la sucesión de alta dirección, ¿Cómo GE ha sido capaz de crear un excedente? Lo que la filosofía, políticas y las prácticas han hecho. ............................................................................................ 4 2. ¿Cómo se puede generalizar, las políticas y las prácticas de desarrollo de gestión de ge? ¿Cómo transferir a través de culturas? ¿En todos los sectores? ¿Al otro lado de las empresas? ........................................................................... 7 3. Cómo Jeff Immelt, es hora de poner a punto o incluso reacondicionar las políticas y prácticas de desarrollo de gestión de GE? ¿Específicamente cómo hacer frente a propuestas para cambiar la curva de vitalidad, MBA y contratación internacional y las bandas de ejecutivos? ............................................................ 9 4. ¿Qué lecciones te tomas de este caso? Reflexionando sobre su análisis positivo o negativo - del desarrollo de GE de su cartera de gestión, ¿qué cree usted que los principales factores de éxito en la toma de la gestión del talento lo Immelt afirma que es una importante fuente de ventaja competitiva para la empresa? ........................................................................................................... 11 ANEXOS: .............................................................................................................. 14 GRAFICO 1: Jeff Immelt .................................................................................... 14 GRAFICO 2: Valor de la marca .......................................................................... 14 GRAFICO 3: Exportación anual de General Electric International ..................... 15 GRAFICO 4: Exportación mensual de General Electric International en el 201315 BIBLIOGRAFIA: .................................................................................................... 13

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HISTORIA La General Electric Company (NYSE: GE), también conocido como GE, es una corporación conglomerada multinacional de

infraestructura,

servicios

financieros, y medios de comunicación altamente diversificada con origen estadounidense. Originalmente incorporada en Schenectady, Nueva York, la empresa actualmente tiene sede en Fairfield, Connecticut. Desde energía, agua, transporte, y salud hasta servicios de financiación e información, GE está presente en más de 100 países y tiene más de 300.000 empleados en el mundo. GE opera a través de cuatro segmentos: Energy, Technology Infrastructure,Capital Finance, y Consumer & Industrial. Es también el propietario de la empresa de comunicación NBCUniversal. GE es uno de los símbolos del capitalismo de los Estados Unidos, siendo una empresa multinacional presente en todo el mundo y en numerosos sectores de actividad. En 2011, la compañía fue honrada por Fortune con el sexto puesto en la lista de las mayores firmas en los Estados Unidos, así como el decimocuarto puesto en la lista de las empresas estadounidenses más rentables. 8 Otras clasificaciones para 2011 incluyen como la séptima compañía para líderes (Fortune), la quinta mayor marca global (Interbrand), la 82a compañía "verde" (Newsweek), la decimotercera compañía más admirada (Fortune), y la decimonovena compañía más innovadora (Fast Company) Jeffrey R. Immelt es el presidente actual del Consejo de Administración y consejero delegado de GE. Fue seleccionado por el Consejo de Administración de GE en 2000 para sustituir a John Francis "Jack" Welch, Jr. tras su jubilación. Previamente, Immelt había dirigido la división de sistemas médicos de GE (ahora GE salud) como presidente y consejero delegado. Forma parte de GE desde 1982 y está en el consejo de dos organizaciones sin ánimo de lucro. La función de Immelt como presidente y consejero empezó en un tiempo de crisis tomó el cargo el 7 de septiembre de 2001, cuatro días antes de los ataques

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terroristas en los Estados Unidos, en los que dos empleados murieron, y el negocio de seguros de GE perdió $600.000.000. Immelt fue posteriormente seleccionado como uno de los asesores financieros del presidente Barack Obama sobre el plan de rescate económico.

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ANALISIS DEL CASO PREGUNTAS: Pregunta 1 1. Mientras que la mayoría de las compañías tienen dificultades para producir suficientes candidatos de calidad para la sucesión de alta dirección, ¿Cómo GE ha sido capaz de crear un excedente? Lo que la filosofía, políticas y las prácticas han hecho. Una de las difíciles tareas para las empresas, es conseguir personal de calidad para desenvolver puestos en los que se necesita más que habilidad, criterio. El caso de General Electric dice que cuando se estaba produciendo gerentes no sólo para ellos mismos, GE estaba produciendo estos ejecutivos en cantidad suficiente para satisfacer la necesidad de la industria. La filosofía adoptada por GE incluye algunas técnicas, políticas y prácticas que permiten GE para cubrir puestos vacantes superiores. Es por ello que se cuentan con técnicas que hemos podido descubrir y analizaremos. MEJORA CONTINUA El proceso de desarrollo de gestión de GE fue muy eficaz en el que los empleados se desarrollan paso a paso. Cada gerente participa continuamente en la tarea diversificada e innovadora en la que cada empleado es rotar en diferentes departamentos que permiten a los empleados a ser experto en casi todos los campos. La compañía estaba proporcionando la capacitación laboral de sus empleados a través de programas de formación llevados a cabo en la universidad que fue establecido por GE. Auto plan de sucesión y la sesión C era bueno para mejorar y pulir el talento.

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ESTRATEGIA DE ENFOQUE Para ocupar los mejores puestos vacantes GE se estaba centrando en la fuente interna. Por esta razón, GE estaba realizando una gran cantidad de programas de capacitación para sus empleados, porque cuando éstos fueron entrenados por la compañía, fue fácil para la compañía para ajustar los empleados existentes en las primeras posiciones. CULTURA EMERGENTE Lo que se hace es tratar no sólo para ganar Objetivos, sino también para combinar los nuevos empleados con la cultura existente seguido en GE. Se alienta a los nuevos empleados a adoptar la cultura de GE, que era muy útil en la transferencia de la cultura y el valor de los ejecutivos de alto nivel para ejecutivos jóvenes. ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA La empresa estaba considerando a los empleados como el activo de la GE. La empresa no sólo se centró en el desarrollo de negocios, sino también en el desarrollo de los empleados. Se gastaba el 10% de sus ingresos antes de impuestos en el desarrollo de los empleados. También se da la formación a los empleados de la universidad creada por GE. Esta estrategia es muy importante ya que se debe capacitar siempre a los empleados para lograr objetivos que la empresa se traza. Asimismo esto permite a los empleados capacitarse en su desarrollo profesional y logra una satisfacción en el mismo.

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MERITOCRACIA En el desempeño de GE, el empleado o colaborador, se mide cuantitativa y cualitativamente, la productividad y la calidad con la que se desenvuelven y la base de esta evaluación, se promueven a los empleados. Al concluir se analizan las políticas y prácticas, en realidad GE eran tan bueno que estaba produciendo los gerentes excedentes. Los valores, la cultura, programas de capacitación y medidas de evaluación del desempeño son factores que ayudan a GE en exponer y pulir el talento de los empleados.

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PREGUNTA 2 2. ¿Cómo se puede generalizar, las políticas y las prácticas de desarrollo de gestión de ge? ¿Cómo transferir a través de culturas? ¿En todos los sectores? ¿Al otro lado de las empresas? Las políticas y prácticas generales son muy buenos y cumplen con el requisito y la necesidad del desarrollo de la gestión. Estas políticas y prácticas son generalizables en cada mundo hasta cierto punto no del todo. Su grado de generalización depende de las circunstancias y la situación y el entorno de las zonas geográficas, las leyes y reglamentos del Estado debido a que estos factores varían de una cultura a otra. Por ejemplo los valores morales y ética seguidos en la cultura americana no se siguen en China o Pakistán por lo que no podemos decir que las políticas adoptadas por el departamento de recursos humanos en las organizaciones americanas no pueden aplicarse plenamente en un departamento de recursos humanos de las organizaciones chinas o paquistaníes. TRANSFERENCIA A

TRAVÉS

DE

LA

CULTURA,

INDUSTRIAS

Y

EMPRESAS Por supuesto que las políticas y prácticas se aplican en la cultura europea, pero parece muy difícil de implementar estas políticas en la cultura asiática, porque las políticas de recursos humanos tienen que lidiar con el comportamiento y la cultura humana. Los comportamientos humanos son diferentes en los distintos países en situaciones similares. En GE, los empleados son reclutados los que se recién se han graduado y a veces en la universidad a través de pasantías. A continuación, estos empleados fueron pulidos por GE, para que sean capaces de satisfacer las necesidades futuras de la empresa. Los empleados de GE tienen solamente y única experiencia en la compañía GE, ya que la mayor parte de los conocimientos relativos a los empleados se da a partir de la propia GE a los empleados; pero esta situación no ocurrió en otras

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organizaciones, ya que no tienen este tipo de empleados que han sido entrenados y desarrollados por una sola empresa, porque casi todas las organizaciones están involucradas en la contratación externa, por lo que las políticas para desarrollar los empleados no se puede implementar en dichas empresas. Para la transferencia de estas políticas y prácticas a otra cultura, las industrias y las empresas es necesario cambiar y crear las circunstancias y situaciones de acuerdo con la de GE. Departamentos de recursos humanos tienen que lidiar con factores como el valor, la cultura y comportamiento, y estas cosas son diferentes de una cultura a otra, de empresa a empresa.

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PREGUNTA 3: 3. Cómo Jeff Immelt, es hora de poner a punto o incluso reacondicionar las políticas y prácticas de desarrollo de gestión de GE? ¿Específicamente cómo hacer frente a propuestas para cambiar la curva de vitalidad, MBA y contratación internacional y las bandas de ejecutivos? Jeff Immelt tuvo los lamentables acontecimientos del 11 setiembre ocurriendo al comienzo de su liderazgo en GE. El precio de las acciones cayó dramáticamente debido a los ataques terroristas. Por otra parte, los propios trabajadores se mostraron preocupados por el futuro de la empresa y hacia dónde se dirigía. Con los procesos actuales de GE. GE debería mejorar la forma en que tratan a sus empleados. La empresa debe utilizar su fuerza de la meritocracia es decir cargos de poder en la cultura de la empresa y empezar a asegurar que sus empleados sientan que son importantes y son necesarios para su trabajo en GE. Un corte constante de la compañía por parte de sus empleados se traduce en una enorme pérdida de lealtad de los empleados de la empresa y presumiblemente, algunos muy buenos talentos. Immelt debería incrementar medida de los de la categoría "superior rendimiento" mientras empuja un menor énfasis en la clasificación general. Además, Immelt debe centrarse en recompensas individuales en lugar de niveles basándose en gratificar. El sistema actual crea una dependencia de los otros empleados en sus filas, mientras que potencialmente no recompensar empleados sobresalientes en los niveles medios y bajos de la sociedad. En su forma actual, en torno a un gran porcentaje de los ingresos de GE se deriva de las ventas al exterior. Reconociendo esto sería una oportunidad para que Immelt pueda cambiar las estrategias actuales de contratación de los

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empleados y pasantes mediante la contratación de más personas que son locales a los mercados de GE actualmente trabajan. Una vez que estas personas son contratadas, GE debe trabajar para el desarrollo de sus empleados y no sólo capacitarlos. Mediante la creación de una reputación de personas calificadas que quieran dedicar sus carreras a GE. En un caso similar, Disney ha perfeccionado este método muy bien. Con el aumento y desarrollo de talento internacional, GE debe reconocer y utilizar la existencia de jerarquías en su beneficio. Ellos primero deben deshacerse de las siete bandas ejecutivas en los países que ponen un alto valor a las castas. GE debería ser más flexible en sus formas de motivar a sus empleados. En el caso de países como India y China, GE debe considerar el uso de recompensas que reflejen los valores y las aspiraciones de las culturas de los lugares que operan. Por GE adoptar una cultura que recompense los logros individuales y de proporcionar a los empleados con muchos de los premios tácitos que no se ofrecen actualmente, que verá un gran crecimiento.

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PREGUNTA 4: 4. ¿Qué lecciones te tomas de este caso? Reflexionando sobre su análisis - positivo o negativo - del desarrollo de GE de su cartera de gestión, ¿qué cree usted que los principales factores de éxito en la toma de la gestión del talento lo Immelt afirma que es una importante fuente de ventaja competitiva para la empresa?

GE ha llegado a donde está hoy a través de la flexibilidad y el celo en todos los proyectos que ha emprendido. La empresa ha llevado a una filosofía de "ser el mejor o nada" a través de los años. Sin embargo, si GE quiere ser el mejor, se debe reevaluar la forma en que maneja el capital humano y los procesos dentro de la gestión de recursos humanos. Por firmemente aferrarse a sus valores básicos y filosofías, además de aplicar los cambios recomendados a través de este análisis, la empresa puede obtener una planta alta grandes niveles de bandas de ejecutivos son sus claves para el éxito de la gestión de recursos humanos. La meritocracia ha reforzado el rendimiento por el talento de GE desde que se introdujo en 1982. Welch finalmente cambió el sistema para que las personas se esfuerzan por estar en el veinte por ciento superiores, que trabajó durante poco más de una década. Sin embargo, las compañías como Bank of American comenzaron a alejarlo del talento que GE tenía debido a la falta de lealtad los del setenta por ciento tenían para GE. Muchos empleados creían que no habría manera de entrar en el veinte por ciento superiores y estaban dispuestos a ir a otra compañía que recompense su trabajo. La meritocracia tiene sus ventajas,

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pero los empleados se deben dar expectativas realistas y recompensas individualizadas con el fin de aprovechar todos los beneficios del sistema. Con la filosofía de satisfacer a los clientes en lugar de ser una máquina de ganancias ya que estaba bajo Welch Immelt, los métodos de contratación de GE cambiados para satisfacer esta filosofía y la estrategia de gestión. Mediante la contratación de los extranjeros y personas de otros países, el cambio de enfoque ayuda a lograr este objetivo y ejecutar una estrategia de satisfacción de los clientes con mucha más eficacia. El capital humano se debe encontrar en las zonas más beneficiosas a la estrategia corporativa. Con el nuevo liderazgo viene de nuevas estrategias y vemos que el cambio de enfoque de GE para la satisfacción del cliente da la oportunidad de revaluar las políticas de contratación y ascenso en su lugar. La decisión de Welch para consolidar bandas ejecutivos era uno que terminó siendo más costoso que apareció en el primer momento. Llegó a ser costoso en términos de capital humano, la rotación de la gestión, y la disminución de la lealtad. GE estaría mejor volviendo a Deseos y el aprovechamiento del capital humano para el crecimiento en todos los ámbitos.

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BIBLIOGRAFIA: 

Empresa GE – www.wikipedia.com



Carlson, W. Bernard. Innovation as a Social Process: Elihu Thomson and the Rise of General Electric, 1870–1900 (Cambridge: Cambridge University Press, 1991).



Gneral Electric - http://www.ge-energy.com/about/index.jsp

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ANEXOS: GRAFICO 1: Jeff Immelt

GRAFICO 2: Valor de la marca

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GRAFICO 3: Exportación anual de General Electric International

GRAFICO 4: Exportación mensual de General Electric International en el 2013