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BENIHANA 1. RESUMEN Es un restaurante de carnes con algunas características propias, de una unidad en Manhattan ha crecido a una cadena de quince unidades en todo el país americano, la última instalación ubicada en Las Vegas se encuentra operada bajo un acuerdo con Hilton Hotels Corporation, su propietario de origen Japonés había empezado a radicar en América a los veinte años, momento en el cual decidió enrolarse en la escuela de Administración de Restaurantes en City College, posteriormente trabajó en diferentes cargos haciendo un análisis y estudio minucioso de los restaurantes en EE.UU., descubriendo que al Estadounidense le gusta comer en lugares exóticos, disfruta viendo como le preparan su comida, pero no le gusta la comida exótica; es por ello que para mantener los costos de mano de obra calificada en su restaurante incorpora el concepto de mesa hibachi, donde el único habilidoso que se requería es la persona que se encarga de preparar la comida, otorgando un servicio calificado al cliente, además de optimizar su espacio operativo mucho mejor que otros restaurantes, así como abaratando costos de almacenamiento y comida, manteniendo la esencia histórica Japonesa de sus ancestros, la franquicia empezó a expandirse en diferentes países a través de la posesión de las mismas por parte del propietario, ya que no solo las otorgaba sino que obtenía mayor ventaja poseyéndolas, sin embargo al no existir la coordinación necesaria entre los inversionistas que poseían las franquicias y el propietario originario, se toma la decisión de detener la tan rápida expansión, más aun cuando se había comprobado que era difícil copiar el sistema del restaurante por mucho que la competencia deseara hacerlo, a su vez conforme el paso del tiempo la infraestructura de las diferentes unidades fue evolucionando con variaciones acorde las necesidades del lugar donde se instauraban. Los equipos de atención al cliente están compuestos por un cocinero y meseros, cada equipo atiende dos mesas, en cuanto a los diferentes platillos que se ofrecen se encuentran compuestos de las siguientes carnes: bistec, filete, pollo y camarón, pueden servirse tres de éstos con camarones como aperitivos, las guarniciones de

acompañamiento son las mismas para todos los platillos, el tiempo de preparación varía entre 45 minutos a una hora y media y el precio pagado por el cliente oscila entre 6$ a 10$ incluyendo bebidas, el negocio del almuerzo contabiliza entre el 30 y 40% del volumen total de la empresa, en ese sentido considerando que la hora de almuerzo es demasiado importante para el volumen de ventas de la empresa, la ubicación de las diferentes unidades debe ser demasiado estratégica, generalmente se concentran en las zonas de negocios, siendo que la opción de establecer unidades en centros comerciales está aún pendiente de consolidación. En cuanto a la capacitación de los cocineros, considerando que son el activo principal de la empresa, estos son de origen Japonés y solteros y para desarrollar sus actividades en la empresa, han vencido un entrenamiento de dos años y han adquirido el aprendizaje del idioma inglés, bajo un acuerdo llamado “tratado comercial”, aun así considerando el nivel de progreso de un país como Japón, es difícil para el restaurante conseguir el personal adecuado que desee formar parte del equipo, más aun considerando que la competencia también está en busca de éste talento humano, pero aquellos que pasan a formar parte del equipo de Benihanas no desean volver a su país, debido a la rapidez de oportunidad con la que crecen como personas y trabajadores en EE.UU. y también por el grado parental con el que la empresa los trata, haciéndose cargo de todas sus necesidades, el control del desarrollo de actividades de éstos se encuentra concentrado en Bill Susha quien es Vicepresidente de operaciones y desarrollo de negocios, quien basa su sistema de control tratando de balancear los objetivos de ventas anuales, mensuales, semanales y diarias y el presupuesto establecido para el cumplimiento de los mismos. En cuanto a su estrategia de publicidad y marketing, buscan diferenciarse de los demás restaurantes con publicidad excéntrica y amplia en importantes medios de comunicación, así mismo realiza estudios de mercado para delimitar quiénes son sus verdaderos clientes, siendo que su mayor publicidad es la de boca a boca, en ese sentido prefieren captar y quedarse grabados en la psiquis de clientes nuevos, de turistas que se encuentren en el restaurante por primera vez y de esta forma

comenten lo novedoso de su experiencia a otros que todavía no conocen del lugar. Ahora bien el concepto ya se ha expandido a algunos hoteles, a través de tratados que le han significado mucho esfuerzo en su intento de evitar el tener que depender de la administración de los mismos, otra opción que se está contemplando con objeto de expansión es a través de franquicias o de unidades propias tanto en mercados primarios como secundarios o continuar con la expansión a nivel internacional como lo había venido haciendo en Canadá, México y Gran Bretaña, otra estrategia de expansión que está puesta sobre la mesa para la empresa es a través de la diversificación de productos y de mercados, tomando en cuenta además que el propietario ya contaba con otro tipo de empresas y negocios, pero sobre todo manteniendo la misión principal de la empresa que se constituye en hacer feliz a la gente. 2. CRONOLOGÍA 

1935 inauguración del primer restaurante Benihana en Japón



1958 se incorpora en el restaurante el concepto de mesa hibachi en sus operaciones



1959 Rocky Aoki llegó a EE.UU. en un viaje con su equipo de luchadores a los veinte años, inscribiéndose en la escuela de administración de restaurantes en City College



1966 se construyó una segunda unidad alejada tres cuadras en el lado Este de la primera unidad restaurantera



1967 se crea la tercera unidad en Chicago, probando ser el mercado más grande de dinero para la compañía



1970 se crean siete franquicias que Rocky decidió poseer en vez de otorgar, a su vez en este mismo año se detiene el proceso de otorgar franquicias debido a que por motivos de coordinación con quienes invertían en ellas, no se habían consolidado exitosamente conforme lo esperado



La infraestructura de las diferentes unidades fue evolucionando con variaciones entre el bar, el salón de cocteles y el área de servicio de alimentos, acorde a las necesidades del lugar donde se instauraban



Los cocineros de origen Japonés sujetos a un entrenamiento de dos años en su país, además de aprender el idioma inglés, bajo un acuerdo llamado “tratado comercial”, adquiriendo una certificación por parte de los capacitadores para posteriormente desarrollar sus actividades en la empresa



La oferta de platillos está compuesta de las siguientes carnes: bistec, filete, pollo y camarón, pueden servirse tres de éstos con camarones como aperitivos, las guarniciones de acompañamiento son las mismas para todos los platillos, el tiempo de preparación varía entre 45 minutos a una hora y media y el precio pagado por el cliente oscila entre 6$ a 10$ incluyendo bebidas



Implementación de sistemas propios de operaciones y desarrollo de negocios y de marketing y publicidad



Presencia en dos Hoteles Hilton (Honolulu y Las Vegas)



Expansión a Canadá, México y Gran Bretaña



Diversificación de negocios y adquisición de variedad de empresas por parte del propietario



Nueva York y Los Ángeles cuentan con tres unidades cada una

3. PROBLEMA Bill Susha se pregunta: Cuál debe ser la estrategia de expansión que debe llevar a cabo, para ingresar a nuevos mercados, manteniendo los actuales, así como manteniendo la calidad de su servicio y su estrategia financiera de reducción de costos y poder hacer frente a las nuevas necesidades de sus actuales y potenciales clientes, conforme el avance y desarrollo tecnológico.

4. OBJETIVOS 1. Determinar un sistema de creación de unidades con reducción de costos en infraestructura (ambiente-carpinteros) 2. Estandarizar los procesos en franquicias 3. Abrir líneas de negocio con el know how preciso 4. Atraer a una generación más joven, establecimiento de un plan de sucesión 5. Establecer una estrategia de expansión nacional e internacional, logrando una mayor participación de mercado. 5. ALTERNATIVAS  Integración a través de franquicias con estándares de procesos, producto y servicio. Ventajas:  Actualmente cuenta con procesos de mano de obra calificada y especialización en el servicio, por lo que basados en un acuerdo de partes ganar-ganar, la estrategia de expansión a través de franquicias, resultaría un éxito.  Podría seguir creciendo internacionalmente, explotando el valor agregado de su show cuisine. Desventajas:  Cuenta con un segmento de mercado limitado y al implementar esta estrategia de expansión, el mercado al que tiene llegada podría continuar siendo limitado.  Tendría que continuar con su proceso de implementación de infraestructura que significa altos costos más aun considerando que la dependencia de mano de obra, materia prima y accesorios orientales no le permite tener un mayor crecimiento anual.

 Incurrir en proyectos fuera de su core business. Ventajas:  Llegaría a más mercados que pueden resultar más atractivos que el mercado restaurantero y funcionarle como sustento llegado el momento.  Ampliaría su portafolio de negocios y servicios

Desventajas:  Son mercados nuevos que no conoce, podrían no funcionarle  Podría perder el enfoque en su negocio principal  Diversificación de su cartera de productos (minoristas), lo cual le permitirá a su vez diversificar los mercados a los que tiene llegada. Ventajas:  Ampliaría su segmento de mercado y podría incursionar en nuevos nichos de mercado.  Podría hacerse conocer en mercados compuestos por personas con menor nivel académico y por ende menores ingresos, a su vez podría ampliar su segmento de mercado a gente más joven que generalmente es la que genera menores ingresos, pero que vale la pena fidelizar para su posterior sucesión como clientes permanentes. Desventajas:  Incertidumbre, alto grado de riesgo respecto a si el producto funcionará en estos nuevos mercados, más aun considerando que se perdería el mayor atractivo de la empresa que es el show de los cocineros.  Significaría una alta inversión y replanteamiento de estrategia de marketing, considerando que la actual estrategia y que mejor les funciona es la de boca a boca de clientes que experimentaron el producto y el servicio en el restaurante.

6. FODA / CADENA DE VALOR / PORTER 6.1. FODA Fortalezas 

Ambiente único y agradable



Buena ubicación de los locales



Administración especializada



Marca reconocida



Servicio diferenciado



Se realiza investigación de mercado



Se realiza publicidad creativa y relaciones publicas



Personal altamente calificado



Insumos de calidad



Distribución adecuada en sus locales



Menú único



Clientes fidelizados



Tiempo en el mercado



Conocimiento del negocio



Paternalismos japonés



Decoraciones únicas



Personal bien remunerado

Debilidades 

Altos costos de importación de materiales para la construcción



Mano de obra costosa y limitada para construcción de locales



Costos de arrendamiento de locales



Costos de capacitación



No existe una operación de servicio rápido japonés

Amenazas 

Posible incremento en precios de materia prima e insumos



Competencia



Regulaciones aduaneras



Regulaciones migratorias



Devaluación de la moneda



Imitadores



Factores políticos

Oportunidades 

Expansión a nuevos mercados



Diversificación de productos



Incrementar la cartera de clientes



Incrementar la participación de mercado



Incrementar la cantidad de franquiciatarios



Posibilidad de combinar operaciones con comida china

6.2. CADENA DE VALOR Actividades de Apoyo 

Infraestructura La inversión inicial para llevar a cabo el funcionamiento de la empresa en el lado Oeste es de 10.000 dólares capital propio y 20.000 dólares a través de préstamo, Como organización y control todos los gerentes reportan al gerente

de

operaciones

Allen

Saíto,

temas

relacionados

con

el

cumplimiento del plan operativo anual ya establecido, quien, a su vez, reporta a la vicepresidente a cargo de operaciones y desarrollo de negocios Bill Susha. En relación a las franquicias se analizaba la falta de experiencia de los inversores y la falta de control que existía en la administración. 

Gestión de Recursos Humanos Para entregar un buen servicio al cliente la empresa busca chefs altamente especializados en comida japonesa con las características de que debe ser jóvenes solteros y nativos japoneses, para mantener al personal acorde con

la empresa se los capacita constantemente y en cuanto la remuneración otorgada es buena, también se debe considerar el paternalismo japonés que existe donde los empleados tienen el trabajo seguro y pueden hacer planes de carrera en la empresa. 

Desarrollo de tecnología Se realiza investigación de mercado a través de encuestas de satisfacción al cliente para conocer todos los segmentos que asisten al restaurante, los mecanismos por los cuales se informaron del mismo, conocer cual su frecuencia de asistencia y si visitaron los locales en otras ciudades, calidad de comida, servicio y atmosfera. Toda la información obtenida se la analiza para identificar los factores que se puede mejorar en busca de la satisfacción del cliente. También se debe considerar el diseño del menú donde se tiene cuatro diferentes alimentos que son: bistec, filete, pollo y camarón los cuales pueden servirse como entradas sencillas o en combinaciones. Una comida completa tiene tres de estos alimentos con los camarones como aperitivo, lo que acompaña a estos alimentos no varía: frijol chino, sushi, hongos frescos, cebollas y arroz.



Compras Las compras de las materias primas e insumos se lo realizan con la máxima calidad según los estándares exigidos a los proveedores como ser el caso de carnes de primer grado U.S. D.A. estrictamente filete y lomo deshuesado, donde solo se deja un pedazo de grasa solo para darle la apariencia deseada.

Actividades Primarias 

Logística de entrada al tener un menú único donde se tiene materias primas e insumos bien definidos se reduce los costos por almacenamiento de alimentos, también

lo que contribuye al mismo es el layout bien diseñado permitiendo aprovechar al máximo los ambientes en benéfico de la empresa y el cliente. 

Operaciones El proceso de elaboración se lo realiza con materias primas e insumos de origen japonés y de estados unidos, consiguientemente el alimento es hecho en la mesa tepanyaki la cual requiere una placa de parrilla de acero con orilla de madera que la rodea para conservar los productos, en la parte superior de cada mesa se tiene un escape que permite sacar el vapor, olores y calor de la parrilla.



Logística de salida Normalmente un cliente puede entrar, sentarse, comer sus alimentos y salir en 45 minutos si así lo quiere, la rotación promedio es de una hora, como disposición de áreas adicionales se tiene el bar/ salón para cocteles siendo el mismo considerado importante.



Marketing y Ventas Como actividades de marketing y ventas la empresa invierte de 8 a 10% de las ventas brutas para alcanzar a su segmento objetivo con el desarrollo de publicidad diferenciada, también concede tarjetas de regalo, actualmente puso a disposición de los clientes clases de preparación de los alimentos al estilo Benihana.



Postventa La empresa brinda al cliente una página web donde se puede visualizar los datos de contacto con la empresa, los servicios que se encuentran disponibles, y también permite realizar reservaciones mediante la misma. Adicionalmente la empresa genera una base de datos de todos los clientes al momento de realizar el proceso de facturación.

6.3. LAS 5 FUERZAS DE PORTER 

Poder de negociación de los clientes La empresa al brindar un servicio diferenciado dificulta que el cliente pueda encontrar un restaurante con las mismas características dado que el ambiente y la experiencia de observar la preparación del alimento es parte fundamental de lo que ofrece Benihana reduciendo la posibilidad de ser cambiados por otro restaurante.



Poder de negociación de los proveedores En cuanto a poder de negociación con proveedores de materias primas e insumos se cuenta con una gran variedad de proveedores que cumplen con los estándares de calidad exigidos por la empresa. Sin embargo, los proveedores de mano de obra para la construcción y adecuación de los locales se tiene una cantidad limitada haciendo dependiente a la empresa de los mismos, de igual modo sucede con los cocineros especializados provenientes de Japón dado que son muy limitados esto debido a los requerimientos exigidos por la empresa.



Amenaza de nuevos competidores entrantes Se mantiene las barreras de entrada como ser la diferenciación de productos al ser un servicio que combina comida y espectáculo sin descuidar los precios asequibles, el personal es altamente especializado de origen japonés, la mayoría de clientes satisfechos recomiendan el restaurante, otro factor positivo es que se tiene el conocimiento del negocio tanto de las áreas de cocina como de la administración y el alto nivel de inversión en la decoración. Con el desarrollo de estas actividades se disuade al ingreso de nuevos competidores.



Amenaza de productos sustitutos Según el análisis no se determinó otra empresa que presente las mismas características, sin embargo, existen gran variedad de restaurantes que

realizan su preparación de alimentos con un estilo asiático como ser el caso de comida china la cual intenta atraer clientes, también se observa la existencia de restaurantes que elaboran comida de distintas nacionalidades y los locales de comida rápida que de igual manera satisfacen las necesidades y deseos de los clientes. 

Rivalidad entre los competidores La rivalidad entre restaurantes es alta dado que existe un incremento en el consumo de alimentos fuera del hogar incentivando a las empresas a invertir en actividades de marketing y publicidad donde algunas empresas no escatiman en esfuerzos para atraer nuevos clientes y fidelizarlos o conservar los ya existentes.

7. ESTRATEGIAS Las estrategias que se idéntico son las siguientes: 

Estrategia de diferenciación La empresa ofrece un servicio inigualable al entregar una combinación de calidad, precio con la preparación de platos con calidad y experiencia única dado que no se puede encontrar algún restaurante que brinde las mismas características.



Estrategia de procesos La empresa efectiviza sus procesos y reduce sus costos al proponer que el cliente observe la elaboración de la comida convirtiendo el proceso de elaboración en un espectáculo incrementando el nivel de satisfacción del cliente y generando un factor diferenciador en el proceso.



Estrategia de localización Para realizar la apertura de los locales la empresa realiza un análisis del nivel de concurrencia de las personas, la cantidad de establecimientos cercanos y el acceso a zonas residenciales.



Estrategia de layout La empresa busca la optimización de espacios y recursos a través de la adecuada distribución de los mismos para brindar a los clientes y colaboradores las comodidades de desplazamiento en las distintas áreas.



Estrategia de recursos humanos La empresa mantiene una capacitación continua de sus colaboradores dado que este es fundamental para brindar una atención de calidad a los clientes y por ser el factor diferenciador con otros restaurantes.

8. FACTORES DE COMPETITIVIDAD 

Lugar estratégico y distribución de áreas

Uno de los factores de competitividad es el establecimiento de los locales en lugares estratégicos de la ciudad dado que, al haber gran frecuencia de personas, lugares de fácil acceso a zonas residenciales con lo cual se asegura que gran cantidad personas deseen ingresar y degustar la comida, también se debe tomar en cuenta el diseño interior que tiene y la distribución adecuada para optimizar espacios 

Capacitación a colaboradores

Se busca personal altamente calificado los cuales deben estar certificados por el periodo de aprendizaje de 2 años y los cursos de inglés de 3 a 6 meses, para que no se tenga dificultades de viajar a estados unidos se busca que los cocineros sean jóvenes, solteros y nativos japoneses. Estas capacitaciones son constantes para no bajar el nivel de atención y asegurando de la satisfacción del cliente. 

Paternalismo Japonés

Al contratar al personal se obtiene el paternalismo japonés en el sentido que los empleados pueden hacer un plan de carrera para subir de puesto en la organización, obtener buena remuneración y la empresa se preocupa del

bienestar de sus colaboradores disminuyendo en gran manera la tasa de rotación de personal. 

Decoración japonesa

Al conservar la decoración original de la cultura japonesa se mantiene la autenticidad histórica llamando la atención de los clientes y creando un clima diferente al resto de restaurantes. 

Calidad de la comida a un buen precio

Con la elaboración de comida de calidad a un buen precio se logra incrementar la satisfacción del cliente haciendo que el producto tenga mayor valor frente a la competencia o productos sustitutos.

9. ANÁLISIS FINANCIERO

Como se puede observar en el estado de resultados alimentos es lo que genera mayores ingresos para el restaurante, cabe recalcar que bebida aporta un buen porcentaje en los ingresos. El margen operativo del restaurante es de 0,005% de acuerdo a los rangos bajos, y 0,09% de acuerdo a los rangos altos de Benihana of Tokio, el cual nos indica el uso eficiente de sus recursos.

Estado de Resultados Ventas

Rangos

Alimentos

70

69

Bebidas

20

30

Otros ingresos Total ventas

100%

Costo de ventas Costo de alimentos

38

48

Costo de bebidas

25

30

Costo total de ventas

35

45

Utilidad bruta Gastos de operación Gastos controlables

55

65

Nomina

30

35

Prestaciones para los empleados Comidas para empleados

30 3

35 5

Tintorería, ropa blanca, uniformes Reemplazos Provisiones (invitado)

1,5 0,5 1

2 1 1,5

Menús e impresión Miscelánea de gastos por contrato Música y entretenimiento

0,25 1 0,5

0,5 1,5 1

Publicidad y promoción Servicios Salarios administrativos

0,75 1 2

2 1,5 6

Gastos de administración Reparaciones y mantenimiento Gastos de ocupación

0,75 1

2 2

Renta

4,5

9

Impuestos

0,5

1,5

Seguros

0,75

1

Intereses

0,3

1

Depreciación Regalías de las franquicias

2 3

4 6

Total gastos de operación

55

65

Utilidad neta antes de impuestos

0,5

9%

Otros costos

10. Pregunta 1 1. ¿Cuáles son las claves del éxito de Rocky Aoki? Las claves del éxito son los siguientes: 

Lugar estratégico (alta circulación de personas, fácil acceso a zonas residenciales, ambiente agradable)



Comida tradicional, entretenimiento ambiente japonés



Optimización de los espacios



Satisfacción del cliente



Capacitación constante



Personal calificado



Buen ambiente laboral



Calidad de la comida



Precios moderados



Baja rotación de personal



Espectáculo durante la preparación de la comida



Productos de calidad y estandarización



Incentivos al personal



Publicidad (inversión 8 a 10% de las ventas brutas)

11. PREGUNTAS 2 y 3

P-2: Analice los flujos del proceso en un restaurante común. Haga esto para un cliente común para identificar tiempos de flujo y cuellos de botella

Flujo de Proceso Recepción

Llegada de clientes

Bar

Recepción

Tragos

Tomar pedido

Servir sopa

Acto del chef

Comida

Pago Limpieza del área del chef

Limpieza de las mesas por el mesero

Mediante el flujo de proceso se podrá identificar tiempos y cuellos botella, según aproximaciones se define los tiempos y cuellos de botella. Actividades Recepción

Tiempos (minutos) 1

Bar

5

Recepción

1

Tomar pedidos

1

Servir la sopa

2

Acto del chef

10

Limpieza del área del chef

4

Limpieza de las mesas por el mesero

1

Los clientes tardan en salir en 45 minutos aproximadamente, la rotación es de 1 hora, una hora y media cuando el periodo es lento, el cuello de botella se encuentra en la preparación y el acto del chef. P-3: ¿Qué debe hacer Rocky respecto a la futura expansión de capacidad? La visión de Rocky es más amplia por lo cual debe considerar las más beneficiosas como ser la expansión en áreas primarias de mercado donde no hay Benihana, más adelante se procede al estudio de mercados secundarios realizando un estudio de mercado, para cada lugar donde se pretenda implementar un restaurante, una vez que se haya abarcado el mercado primario y secundario ingresar a los suburbios siempre analizando el mercado, en los lugares donde ingrese Benihana debe mantener el concepto. 12. DIVERSIFICACIÓN Una empresa siempre tiene que aprovechar oportunidades de negocio que surgen a su alrededor (mercado), para ello la diversificación es la mejor opción, la cual implica la ampliación de las actividades de la empresa. En el caso de Benihana of Tokyo sus oportunidades son muchas, las cuales se mencionarán a continuación: 

Crear una línea de productos alimenticios japoneses bajo la marca Benihana, para venta al menudeo, el contrato está a punto de concluir.



Crear una operación de servicio rápido japonés en EEUU, esta se podría realizar en una operación de combinación china-japonesa.



Abrir pequeñas unidades en gasolineras.



Comprar una cadena de cervecería en Japón.



Otra alternativa de Rocky es entrar al negocio de la producción y el entretenimiento, esto con poca experiencia, ya que presento dos obras en Brodway no reconfortantes, pero sí de gran ayuda para el aprendizaje. La experiencia en el campo del entretenimiento lo consiguió con la exhibición de Renoir y una pelea de box de peso completo, ambos en Japón.



Abrir una agencia de modelos, especializada probablemente en modelos orientales.

Todo lo planteado siempre con miras a favor de Benihana, un ejemplo de ello, la agencia de modelos, las cuales comerían en Benihana, veinte mujeres hermosas en Benihana significarían cuatrocientos hombres, lo cual significaría a su vez seiscientas mujeres y así formar una cadena. 13. PUBLICIDAD La publicidad es un factor importante dentro de una compañía ya que lo que no se comunica, no se vende. Es por ello que Benihana invierte de 8% a 10% de su utilidad bruta en publicidad. El tipo de publicidad de la compañía es creativa y fuera de lo habitual, con una estrategia de diferenciación fuerte, también realizan estudios de mercado, con los cuales podemos observar los resultados que si bien ni es despreciable la cantidad de personas que conocen la empresa por medios publicitarios (16,5%) este podría ser mejor, para ello se recomienda modificar el mensaje que se promueve o cambiar el medio que se utiliza, para así cumplir con los objetivos de ventas con la campaña. 14. EXPANSIÓN El desarrollo empresarial de la compañía “Benihana of Tokyo” implica la posibilidad de mejorar de los procesos productivos e incrementar así las ventas, este proceso a diferencia de la diversificación se realiza sin la modificación del tipo de producto o actividad. Benihana, estaba comenzando con su proceso de expansión implementando franquicias, lo cual no resulto por varias razones: una de ellas fue que a los que se otorgó la franquicia eran hombres de negocios los cuales no entendían como manejar un restaurant, otro de los problemas fue el grupo de asesores japoneses con los que trabajaban las franquicia, al no ver resultados positivos este programa se cancela y se decide poseer y operar los restaurantes de manera propia. Otra opción de expansión que Benihana rechazo, fue la inversión que estaba dispuesto a ofrecer una organización bancaria internacional para crecer de un

ritmo más acelerado, pero lo que Benihana no estaba dispuesto a perder era autonomía en sus funciones. Existen varias opciones de expansión, las cuales se mencionarán a continuación: 

Abrir sucursales en hoteles, cabe mencionar que este tipo de expansión ya se realizó en dos hoteles de Hilton de manera satisfactoria, esto es posible ya que los contratos que firman con las partes son muy detallados y resaltan su independencia al manejar su compañía.



Mayor participación en áreas primarias de mercado, donde se cuanta con un solo Benihana.



Mayor participación en áreas secundarias de mercado, ya que estas traen menos dolores de cabeza y generan buenas utilidades, aunque no se comparan con las de mercados primarios.



Ingresas a los suburbios, es un objetivo planteado en un futuro cercano con gran potencial.



Expansión fuera de los países donde se tiene presencia (EEUU y Japón), se han consumado hasta ahora tres acuerdos comerciales: uno, con el Hotel Royal York en Toronto – Canadá. Dos, en un nuevo hotel que se construirá en Acapulco – México. Tres, firma de un acuerdo con Paradine, una firma británica de inversionistas, esto para suministrar asistencia técnica, relaciones públicas, publicidad y financiamiento, con este contrato se espera no tener únicamente restaurantes Benihana en Gran Bretaña sino también a lo largo del continente.

15. LAYOUT Figura 1

Fuente: BENIHANIA Si bien solo se usa el 22 % de su espacio, lo recomendable es usar un 30 % para el cliente interno, a continuación se detalla el layout propuesto.

Figura 2

Fuente: Elaboración en base a la figura 1

Figura 3

Fuente: Elaboración en base a la figura 1 y figura 2.

La cocina y el bar deben estar juntos indispensablemente, lo que permite que sea una restricción, a la misma se menciona que el cliente interno requería por lo menos 30% de espacio. 16. FINANCIAMIENTO Si bien el caso menciona que se cortaron las franquicias, hoy en día esta estrategia de expansión es la utilizada. BENIHANA se ha extendido con éxito y conlleva a que estos restaurantes son adquiridos por franquicia y el control por parte de los representantes de BENIHANA INC de Estados Unidos. La Adquisición puede durar de 3 a 6 meses, donde se estipulan preformas y aspectos tanto de seguridad como de conveniencia por ambas partes Para la adquisición de BENIHANA en Estados Unidos, se necesita dar un primer pago de 40000 dólares que representa el costo de la marca, pero en lo que corresponde Sudamérica el valor correspondiente asciende a 50000 dólares. BENIHANA INC. Recomienda poseer dinero líquido aproximado a 400.000 dólares para la apertura de los restaurantes, sin embargo, esto depende del tamaño del mismo y la cuota cubre:  Los gastos de emisión de la licencia.  Asesoría para analizar los costos y gastos de la empresa, en relación a la asistencia y supervisión que será brindada, tanto como en la elección del sitio, construcción, detalles, promociones en la apertura, formación, ejecución y protección de la marca.

El costo aproximado de todos los equipos está entre 300.000 a 400.000 dólares una parte estará destinada a los equipos e instalaciones necesarias para el funcionamiento y el saldo para cumplir con las especificaciones de la franquicia. BENIHANA brinda la opción de dar una lista de los equipos necesarios en caso de que al momento de realizar el estudio, haya faltado algún insumo o maquinaria

necesaria, asegurando la perfección del funcionamiento y know-how de la empresa. El inventario inicial estará valorado aproximadamente en 35.000 dólares, con respecto a al tema de seguros el costo aproximado de cobertura, BENIHANA exige asegurar los equipos, dando un costo aproximado a 40.000 Dólares.

A continuación se detalla una estructura de financiamiento estimada con los datos existentes en su página web:

Estructura de financiamiento Ítem Franquicia Equipos, infraestructura Inventario inicial (Capital de operaciones). Seguro Total

Costo Total 50.000

Financiamiento Aporte propio Préstamo 50.000

400.000

400.000

35.000

35.000

40.000 525.000 100%

40.000 125.000 24%

400.000 76%

Fuente: Elaboración con base a datos oficiales pagina WEB. 17. INDICES DE PRODUCTIVIDAD Los indicadores de productividad básicamente son para evaluar el rendimiento de

los procesos de la empresa, a continuación se detallaran algunos indicadores de productividad: Productividad total Es la razón de todos los insumos (Recursos utilizados) y toda la producción, esta se calcula con la siguiente expresión matemática:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 =

𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 … … … … … … … … … . (1) 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠

En las estadísticas de operación de la BENIHANA OF TOKIO detallan los siguientes datos:

Ventas Alimentos Bebidas Total ventas

Total Gastos de operación Alimentos

Rangos 70 80 20 30 90 110

Promedio 75 25 100

Rangos

Promedio

55

60

65

Remplazamos en la ecuación 1:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 =

100 60

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 1,67

Significa que por cada 1 Unidad monetaria invertido en Insumos (Recursos utilizados) se genera 1,67 Unidades monetarias. Productividad Materia prima Es la razón de materias primas y toda la producción, esta se calcula con la siguiente expresión matemática:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎𝑠 =

𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 … … … … … … … … … . (2) 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎𝑠

En las estadísticas de operación de la BENIHANA OF TOKIO detallan los siguientes datos: Costos Costo Alimentos Costo Bebidas Costo total

Rangos 38 25 35

Promedio 48 43 30 27,5 45 40

Remplazamos en la ecuación 2: 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎𝑠 =

100 40

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎𝑠 = 2,5

Significa que por cada 1 Unidad monetaria invertido en materias primas se genera 2,50 Unidades monetarias. Productividad Mano de obra Es la razón de mano de obra y toda la producción, esta se calcula con la siguiente expresión matemática: 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 =

𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 … … … … … … … … … . (3) 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎

En las estadísticas de operación de la BENIHANA OF TOKIO detallan los siguientes datos: Mano de obra Nomina Prestaciones para los empleados Comidas para los empleados Reemplazos Salarios administrativos Total mano de obra

Rangos 30 35 3 1 0,5 1 35,5

5 5 1 2 48

Promedios 32,5 4 3 0,75 1,5 41,75

Remplazamos en la ecuación 3:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 =

100 41,75

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 = 2,40

Significa que por cada 1 Unidad monetaria invertido en mano de obra se genera 2,40 Unidades monetarias. Productividad otros recursos utilizados Es la razón de otros recursos utilizados y toda la producción, esta se calcula con la siguiente expresión matemática:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 =

𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 … … … … … … … … … . (4) 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑜𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜

En las estadísticas de operación de la BENIHANA OF TOKIO detallan los siguientes datos:

Otros recursos utilizados Tintorería, Ropa blanca, uniformes Provisiones Menús e impresión Gastos por contrato (Renta equipo, Basura, limpieza) Música entretenimiento Publicidad y promoción Servicios Reparaciones y mantenimiento Total mano de obra Remplazamos en la ecuación 4:

Rangos 1,5 2 1 1,5 0,25 0,5 1 0,5 0,75 1 1 7

2 1 2 2 2 13

Promedios 1,75 1,25 0,375 1,5 0,75 1,375 1,5 1,5 10

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 =

100 … … … … … … … … … . (4) 10

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 = 10

Significa que por cada 1 Unidad monetaria invertido en otros recursos se genera 10 Unidades monetarias. 18. REDUCCIÓN DE COSTOS Rocky en un análisis del entorno de los restaurantes de EE.UU., y con el objetivo de reducir costos, logro identificar los siguientes criterios: 1. Escasez de mano de obra calificada, sin embargo, el modelo de negocio del restaurante Benihana requería solo la habilidad del cocinero, conservando los costos de mano de obra entre el 10 y 12% de las ventas brutas. 2. Espacios destinados al cliente interno del restaurant. Benihana usa el 22% del espacio total la cual está por debajo del 30% requerido para restaurantes estándar. El espacio incluye las áreas de preparación, secado y almacenamiento refrigerado, vestidores de los empleados y espacio para oficinas. 3. Almacenamiento. Existe gastos indirectos vinculados al almacenamiento de la comida y de la basura en un restaurant. Pero, reducir el menú a sólo tres entradas: carne, pollo y camarón, no se generaba grandes desperdicios y de esta forma se podía reducir costos de los alimentos entre un 30% y un 35% de las ventas de alimentos, quedando solo en función de la variabilidad del precio de la carne. 4. Autenticidad histórica del diseño de restaurant. Benihana contaba con paredes, techos, viguetas, artefactos y luces decorativas importadas desde Japón. Para la reducción de costos estos materiales del edificio se obtenían de casas viejas que eran cuidadosamente desensambladas y embarcadas

por pedazos a EE.UU., donde se vuelven a ensamblar por una de las dos cuadrillas de carpinteros japoneses. Al final surgió cuestionamientos sobre autenticidad en el diseño de los restaurantes, entonces: ¿los estadounidenses lo apreciaban?, ¿es necesario utilizar los carpinteros japoneses?. Por tanto, lograr una mayor reducción de costos se lograría al no importar materiales y al no contratar carpinteros japoneses.

19. FRANQUICIAS Benihana en el año 1969 contaba con una cadena de 15 locales en Estados Unidos, de las cuales nueve son propias: 3 en Nueva York, San Francisco, Chicago, Encino y Marina del Rey, Cal., Portland, Ore., y Honolulú. Por otra parte, cinco son Franquicias: Boston, Fort Lauderdale, Beverly Hills, Seattle y Harrisburg, Pa. Por último, en las Vegas se encontraba un local el cual operaba en función de un acuerdo común la cadena hotelera Hilton. En 1970 se detuvo las franquicias debido a los siguientes problemas: 1. Los inversionistas que adquirieron las franquicias no contaban con experiencia en la administración de restaurantes. 2. Se produjo dificultades en la relación de los inversionistas y el grupo de asesores predominantemente japoneses. 3. El control del franquiciado fue otra dificultad, debido a que se tiene cumplir estándares de calidad en el servicio ofrecido, de tal forma que sea la réplica de la original. 20. OTROS Benihana en una estrategia de diversificación se encontraba analizando la posibilidad de producir una línea de productos alimenticios japoneses. Asimismo se mostró interés por comprar una cadena de cervecerías en Japón, comprar una

serie de cine japonés para exhibirlas en EE.UU, y la apertura de una agencia de modelos, especializada en modelos orientales.