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• Luis Robert Garcia Leon

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Preguntas del caso Aqualisa Quartz 1. ¿Si tú fueras Rawlinson, cuál plan de acción podrías adoptar y por qué?  Estrategia de precios: Mantener el precio de forma de mantener altos márgenes respecto al costo de producción y de venta al por menor, esto alentará al vendedor final. No se considera bajar el precio, pues se vende en un sector de alta calidad y clientes que buscan mejores prestaciones, servicio y estilo. Finalmente no hay competencia en este sector.  Estrategia de publicidad: Tenemos que convencer a los clientes del segmento alto sobre los beneficios del producto a través de:  Puntos de venta y/o inmuebles con técnicos que “hagan vivir la experiencia” y demuestren los beneficios del producto.  Revistas para renovación o diseño de duchas e inmuebles.  Estrategia de fuerza de ventas: Crear fuerza de ventas exclusiva para la nueva línea de productos. 2. ¿Es aqualisa un buen producto? ¿Por qué?  Sí es un buen producto (desde el punto de vista del fabricante y con una orientación al negocio y a la producción), porque representa menores tiempos de instalación y mejores prestaciones como comodidad, practicidad, rapidez y elegancia. Incluso recibió elogios de la prensa, ocupo la portada de varias publicaciones y fue galardonado en la Expo de Londres.  No es un buen producto (desde el punto de vista del marketing), porque no representa éxito en el mercado. Tampoco innova porque no hay retornos y/o su demanda representa poca o escaza utilidad. 3. ¿Cómo aqualisa crea valor para los consumidores? ¿Para los gasfiteros?

 Para los consumidores: Se crea un producto que satisface la necesidad de duchas anti estéticas y que ocupen grandes espacios, que entreguen agua a buena presión y temperatura constante, que sea fácil de usar (sustitución del regulador por un botón), que no fallen y cuyo tiempo de instalación sea menor (aumentando la disponibilidad de los gasfiteros).  Para los gasfiteros: La instalación de la ducha es más fácil y el tiempo es menor (esto reduce el tiempo de aprestamiento de nuevos gasfiteros y mayor cantidad de duchas instaladas por año). Además a al ser un producto electrónico la confiabilidad es mayor (se reducen las reparaciones e insatisfacción de los consumidores). 4. ¿Por qué no se está vendiendo Aqualisa?  Es un producto para segmentos altos (precio alto).  No inició el lanzamiento con precios de introducción.  Los gasfiteros son reticentes a las innovaciones y tienen alta fidelidad a marcas conocidas.  La fuerza de ventas está dirigida mayoritariamente a mantener cuentas existentes y un 10% a captar nuevos clientes.  El producto no es muy conocido. 5. ¿Cómo se diferencian los canales de venta?    

Tiendas especializadas: Mejores prestaciones, servicio y estilo. Mayoristas: Comodidad y aseguramiento de existencias. Tiendas de bricolaje: Comodidad y precio. Promotores: Confiabilidad, estilo y precio.

6. ¿Cuál es el canal donde más probablemente acepten comercializar Quartz?  Tiendas especializadas: Los productos tienen buena por los clientes y está acorde con la innovación del producto que promueve Aqualisa. Es en estas tiendas; a través del asesoramiento; donde se resaltan las características de diferenciación. Los clientes forman parte del

segmento alto y están orientados a buscar mejores prestaciones y estilo.  Promotores: Por tratarse de un mercado emergente (20% participación). El tiempo de instalación, es una variable que podría explotarse en directa disminución de los costos, así como una propuesta de innovación y exclusividad para los compradores de inmuebles. 7. ¿Qué clientes compran por tipo de canal?  Tiendas especializadas: Consumidores más exclusivos que buscan soluciones y asesoramiento. Los clientes forman parte del segmento alto que buscan mejores prestaciones y estilo.  Mayoristas: gasfiteros que trabajan para promotoras inmobiliarias, los contratistas o directamente los consumidores. Clientes del segmento estándar.  Tiendas de bricolaje: Consumidores y gasfiteros que buscan facilidad en la instalación, comodidad y precio. Clientes del segmento económico.  Promotores: Contratistas inmobiliarios (mayoristas y gasfiteros) que buscan confiabilidad, estilo y precio. 8. ¿Cuál segmento de consumidores es más probable que adopten Quartz?  Segmento alto y, a mediano plazo, segmento estándar. 9. ¿Quiénes son los principales jugadores en el mercado? ¿Por qué?  Fabricante de duchas aqualisa: Porque son los inversionistas y como tal esperan un retorno.  Tiendas especializadas: De acuerdo al anexo 6 representan el 8% (145,000/1,800,000) del mercado. Hay asesores que guían a los consumidores a través del proceso de selección de productos en

entornos agradables. Los clientes son del segmento alto. La marca se vende en 25% del total de tiendas.  Gasfiteros: De acuerdo al anexo 4 representan el 73% de la elección de las duchas mezcladoras. Hay déficit de gasfiteros (espera de 6 meses antes de aceptar un nuevo encargo) y tienen una fuerte reacción al cambio (en especial a la electrónica y al estado de confort que les proporcionaban las marcas preferidas).  Mayoristas: De acuerdo al anexo 6 representan el 47% (840,000/1,800,000) del mercado. Se comercializan a gasfiteros que trabajan para promotoras, contratistas y clientes. No hay tiempo para conocer todas las prestaciones y se concentran en tener las existencias que el mercado demanda. La marca se encuentra en un 40% de estas tiendas.  Tiendas de bricolaje: De acuerdo al anexo 6 representan el 36% (650,000/1,800,000) del mercado. Hay productos baratos y fáciles de colocar. Aqualisa se encuentra en el 70% del total de tiendas de bricolaje con la marca Gainsborought.  Promotores: De acuerdo al anexo 3 representan el 15% de las ventas. Además son los encargados de contratar a los gasfiteros. Sus prioridades son fiabilidad y precio.  Consumidores: Hay insatisfacción con las duchas (baja presión y variación de temperatura, quejas por fallas, fugas, etc.), por esta razón el 44% de las ventas está representada por reposición. Desconocimiento del producto. Se conoce la oferta: Hay tres segmentos de precio identificados (Alto, estándar y económico). Un mercado de bricolaje y uno de promoción inmobiliaria. 10. Dada la resistencia de parte de los gasfiteros a la innovación, ¿Vale la pena entrenarlos?  Sí, primero porque no se puede despreciar que representan las elecciones en un 73%. Segundo porque a mediano plazo existirán más modelos comercializados y probablemente los modelos tradicionales

sean reemplazados. Es una decisión estratégica y socialmente responsable. 11. Respecto a los consumidores, ¿Vale la pena educarlos?  Sí, porque hay desconocimiento de las prestaciones del producto y porque debemos buscar su fidelización. 12. ¿Cuán importante es el producto Quartz para Aqualisa? ¿Por qué es tan importante para Harry?  Es importante porque consideraba a la empresa vulnerable, él creía que otras empresas estaban acortando distancias en calidad del producto, percepción del mercado que la marca era demasiado costosa y el servicio había empeorado. 13. ¿El producto vale los 5.8 millones de Euros invertidos?  Sí, por lo general un producto tecnológico e innovador demora alrededor de 2 años antes de que sea sustituido y/o reemplazado por uno más barato, por lo tanto la intención es generar utilidades a través de las estrategias indicadas en la primera pregunta. Así mismo es necesario ganar reputación, en especialen los primeros meses.  Si quisiéramos estimar utilidades, tendríamos que obtener como mínimo 10% de participación anual en tiendas especializadas (145,000 x 10% = 14,500) y en promotores (550,000 x 20% = 110,000 x 10% = 11,000). En total 25,500 x 450 euros = 11.5 millones, lo que representa el doble de la inversión (cabe precisar que el margen actual es 25% sobre las ventas con un crecimiento entre 5 y 10%). 14. ¿Qué otros cambios debe realizar Harry a la empresa para impulsar Quartz?  Desarrollar una estrategia que permita posicionar la marca antes de tener competencia directa, esta ventaja nos permitiría bajar precios

habiendo recuperado la inversión y los costos de instalación en los primeros años. En este tiempo debemos reemplazar el producto estrella de aqualisa por el Quartz e ir introduciéndolo en otros segmentos, del alto al económico y luego al estándar. Finalmente y en menos de tres o cuatro años innovar el producto. 15. ¿Estos cambios valen la pena?  Sí, porque garantizan la continuidad de la empresa y satisfacción de los consumidores. 16. ¿Cuál es la diferencia entre la gestión previa y durante Harry? ¿Fue esta transformación intencional?  La diferencia radica en las innovaciones revolucionarias que atienden necesidades actuales de los clientes y que se anticipan y/o despierten futuras. 17. ¿Cuál es la visión de largo plazo de Harry respecto a la empresa?  Una empresa donde la innovación sea la característica de posicionamiento e innovación.