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• Macarena Mera

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CASO Apple se vuelve global Hace no mucho tiempo, los productos de Apple, quizá ́ la marca de productos electrónicos más reconocida en el mundo, se fabricaban exclusivamente en Estados Unidos. Pero esto ya no ocurre. En la actualidad, casi la totalidad de los aproximadamente 70 millones de iPhones, 30 millones de iPads y 59 millones de otros productos Apple que se venden cada año son fabricados fuera de ese país. Este cambio representa la pérdida directa de más de 20,000 puestos de trabajo ocupados por personal estadounidense, sin mencionar los más de 700,000 empleos adicionales que crea en empresas extranjeras de Asia, Europa y otras partes del mundo. La pérdida no es temporal; como lo dijo el finado Steven P. Jobs (famoso cofundador de Apple) al presi- dente Obama, “esos empleos no volverán”. A primera vista, parecería que la transferencia de empleos de una fuerza laboral a otra se debe a la diferencia en los salarios, pero Apple muestra que ésta sería una explicación demasiado simplista. De hecho, algunos dicen que el pago de salarios estadounidenses sólo agregaría $65 a los gastos de cada iPhone, dado que las ganancias que obtiene la empresa en promedio es de cientos de dólares por dispositivo. En su lugar, y más importante, los líderes de Apple consideran que las características intrínsecas de la fuerza laboral de que disponen en China (las cuales des- criben como flexibilidad, dedicación y habilidades industriales) son superiores a las de la fuerza laboral estadounidense. Los ejecutivos de la empresa hablan de menores tiempos de entrega y procesos de manufactura más rápidos en China, aspectos que se están convirtiendo en parte de la leyenda de la compañía. “La rapidez y la flexibilidad son asombrosas”, comentó un ejecutivo. “No existe una planta en Estados Unidos que logre igualarlas”. Otro ejecutivo reconoció́ lo siguiente: “No deberían criticarnos por utilizar a trabajadores chinos. Estados Unidos dejó de producir personal con las habilidades que necesitamos”. Debido a que Apple es una de las compañías más imitadas del mundo, esta percepción de una ventaja en el extranjero sugeriría que la fuerza laboral estadounidense necesita mejor dirección, mayor capacitación, una administración más efectiva y mayor motivación para ser proactiva y flexible. Si los trabajadores estadounidenses (y europeos occidentales) están menos motiva- dos y son menos capaces de adaptarse, es difícil imaginar que esto no pronostique problemas para el futuro de la fuerza laboral estadounidense. No obstante, quizás el cambio que hizo Apple de “100 por ciento hecho en Estados Unidos” a “10 por ciento hecho en Estados Unidos” represente el patrón natural de crecimiento de una compañía que se vuelve global. En la actualidad, el iPhone se diseña principalmente en Estados Unidos (donde Apple tiene 43,000 empleados); las partes se fabrican en Corea del Sur, Taiwán, Singapur, Malasia, Japón, Europa y en otros lu- gares; y los productos se ensamblan en China. El futuro de al me- nos 247 proveedores en todo el mundo depende de los pedidos de Apple, que ascienden a aproximadamente $30,100 millones por trimestre. Y no podemos olvidar que Apple anunció ingresos por $16,100 millones obtenidos en China en el primer trimestre de 2015, un 70 por ciento más que en el primer trimestre de

2014, quizás en parte debido a que su fabricación en China aumentó la preferencia por la marca en este país. Como fabricante de algunos de los productos más vanguardistas y apreciados en el mercado de los dispositivos electrónicos, quizás Apple no sea ejemplo del fracaso de un país al no logra conservar a una compañía completa, sino uno de los mejores ejemplos del ingenio global. Preguntas 1. ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas para las fuerzas laborales locales y extranjeras de que Apple se vuelva global? ¿Cuáles son las posibles implicaciones políticas para las relaciones entre los países? 2. ¿Considera que hay una justificación para las observaciones y conclusiones de Apple que se describen en el caso? ¿Por qué ́? ¿Cree que sea conveniente o nocivo para la compañía que sus ejecutivos hayan expresado esas opiniones? 3. ¿De qué́ manera los gerentes podrían utilizar la mayor flexibilidad y dedicación de los trabajadores para incrementar la competencia en sus lugares de manufactura? ¿Qué recomendaría?