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• Francesco Aldini

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CURSO: PLANIFICACION ESTRATEGICA PROGRAMA: INGENIERIA DE EJECUCION EN GESTION INDUSTRIAL

La industria del cereal de desayuno “listo para comer” en 1994 CASO 3

Al inicio de 1994, la industria del cereal de desayuno listo para comer (Ready To Eat – RTE) había alcanzado un punto crítico sin retorno en su evolución. En una industria caracterizada históricamente por la estabilidad y ganancias sobre el promedio, una disminución del crecimiento de la demanda y una oleada de ventas de etiquetas privadas amenazaban con socavar la posición dominante de los tres grandes: Kellogg, General Mills y Philip Morris. Las estadísticas de fin de año de 1993, mostraron que el crecimiento de ventas de la industria había disminuido por debajo del 2%, mientras que las marcas privadas habían liderado las acciones del mercado en un 5% por ventas y un 9% por volumen, por primera vez. El aumento de los precios por las Tres Grandes había ampliado la distancia entre sus productos y el de las marcas privadas. Los competidores habían evitado la competencia destructiva mano a mano, pero esta restricción mutua parecía desmoronarse. Cada una de las firmas enfrentaba grandes decisiones hacia adelante acerca de romper con el peldaño que mueve al cierre de la industria y cómo lidiar con la amenaza de las etiquetas privadas.

Historia de la Industria RTE de Cereal para el Desayuno La industria del cereal de desayuno listo para comer, se inició en 1894, cuando el Dr. John Kellogg y su hermano W.K. Kellogg inventaron las hojuelas de cereal de trigo en un intento de convertir el grano entero más agradable para los clientes vegetarianos del Santuario Adventista el Séptimo Día. El Dr. Kellogg que hacía su carrera en Battle Creek, Michigan. W.K. continuó e inventó la hojuela de maíz y fundó la compañía Kellogg; aún el número uno en la producción de los cereales instantáneos en el mundo unos cien años después. También en 1874, Henry D. Perky, fundador de la Compañía Trilladora de Trigo Perky, promocionó su cereal en la Feria Mundial de Boston en 1894 en Boston con el dicho que, “Desde el deterioro físico mas abyecto, he tenido éxito, por el uso de comida organizada naturalmente, al reorganizar mi cuerpo en una condición perfectamente sana.” Perky vendió su compañía a Nabisco en 1928 y su trigo trillado se convirtió en su marca representativa. En 1898, un paciente del Dr. Kellogg, C.W. Post, introdujo en el mercado el Grape Nuts (“Pasas de Nueces”) de Post, cuyos primeros avisos aseguraban que podían apretar dientes sueltos y curar apendicitis. Por el año 1994, Philip Morris había adquirido ambas compañías, la Post y las líneas de cereales RTE Nabisco. La Compañía de Quaker Oats, diversificada desde su fuerte posición en cereales calientes al mercado del RTE con la introducción del cereal de arroz y trigo inflado en la feria mundial de St. Louis en 1904. Así, justo después del término de siglo, los predecesores del Kellogg, Quaker, y las líneas de cereales de Philip Morris, las cuales colectivamente representaban un volumen de ventas de un 59% en el RTE de 1993, ya estaban establecidas Las ventas de los cereales RTE crecieron constantemente a través del siglo 20, con un rango de promedio compuesto anual en el volumen del crecimiento del 3% entre 1950 y 1993. La primera aparición de la fortificación vitamínica pre-endulzada, durante la segunda guerra mundial, la cual obtuvo amplia popularidad en los 50 y el aumento de interés en los granos y cereales naturales en los años 70 y 80 alimentó este crecimiento. Por el año 1993, el mercado

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estadounidense consumió un total de 2,82 mil millones de libras de cereal, engrosándose alrededor de 8 mil millones de dólares en ventas para los productores de cereales para el desayuno. La industria del cereal RTE había sido históricamente una de las más concentradas de todas las industrias Norteamericanas y las acciones firmes del mercado mostraban gran persistencia. Los mayores productores de cereales obtuvieron grandes ganancias, fijando rutinariamente ROAs para sus divisiones de cereal en el rango de un 15-30%. Sin embargo, las utilidades de la industria no atrajeron ingresos significativos y la industria sé continuó concentrando aún más. Como resultado, en 1972 la Comisión Federal del Comercio presentó un gran juicio antitrust contra la Kellogg, General Mills, y General Foods (entonces el fabricante de la línea Post). El FTC argumentó que los productores líderes de cereales RTE habían monopolizado conjuntamente el mercado del cereal RTE. El caso de la FTC se basó en el hecho de que la industria estaba concentrada y altamente compensada y no en acciones específicas, que la firma pudo haber tomado en cuenta para lograr esto. Aún así, estaba claro que la FTC creía que las firmas habían efectivamente aumentado las utilidades de la industria restringiendo la competencia y que las firmas en cuestión, habían dado pasos específicos para desviar la entrada de nuevas firmas. Algunos observadores industriales argumentaban que las Tres Grandes habrían restringido la competencia entre ellas mismas al haber logrado acuerdos de palabra para limitar los premios que se encuentran en las cajas de cereales (juguetes gratis o regalos) a: una marca a la vez por cada compañía y para frenar el liderazgo del comercio - ofreciendo descuentos a los minoristas por trato especial o promociones especiales. Además por muchos años después de la aparición del primer cereal fortificado con vitaminas durante la Segunda Guerra Mundial, las Tres Grandes se abstuvieron de fortificar la expansión de sus marcas registradas, porque se creía que no eran parte de los intereses a largo plazo de la industria. Cada una de estas prácticas, liderazgo en el comercio, premios en cada una de las cajas de cereales y la fortificación de vitaminas – fue vista como una potencial herramienta poderosa para aumentar las acciones de mercado de la firma, temporalmente a expensa de sus competidores. Las Tres Grandes temían que tales tácticas pudiesen ser usadas por otras firmas, iniciando un ciclo de costos escaladores que quebrarían la utilidad de la industria. Sin embargo, las Tres Grandes evitaron exitosamente estas prácticas por muchos años. Más tarde, el FTC argumentó que las economías de escala en la producción o publicidad no podían justificar la falta de ingresos en una industria, y que las firmas habían realizado acciones específicas para hacer ingresos en esta industria, que no tendría utilidades para nuevas firmas. El FTC argumentaba que la Tres Grandes habían impedido la entrada de la industria de cereales RTE alentando a los supermercados y otros minoristas a adoptar planes de espacio en estanterías que asegurasen que los productos de las Tres Grandes recibirían los lugares más valiosos en pasillos centrales. Este plan (algunas variantes a las cuales se adhirieron varios almacenes y supermercados) ofreció una solución simple a la batalla de la ubicación en las estanterías: el espacio fue repartido en proporción al volumen histórico de ventas. Compañías mas nuevas y más pequeñas pudieron obtener un buen espacio en las estanterías a pesar de este plan, pero al hacerlo así, al momento de la denuncia de la FTC, habitualmente requería de un descuento al almacén de un diez por ciento del precio normal de venta total. Se afirmaba que la proliferación de nuevas marcas también había contribuido a la falta de ingresos. Introduciendo una multitud de nuevos productos, afirmaba la FTC, las firma titulares deben haber llenado todos los canales de utilidades en el mercado de cereales, con lo cual se apropiaban de la introducción de cereales por potenciales competidores. Basado en

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este argumento se delineó el boom de cereales naturales al inicio de los 70. Cuando la demanda por cereales naturales surgió inesperadamente, las Tres Grandes fueron cogidas por sorpresa y no habían introducido marcas prevenidamente en este segmento. Las entradas tanto para las firmas pequeñas como para los grandes fabricantes de alimentos, incluyendo la Pet and Pillsbury, resultaron. La FTC argumentó que esto demostraba que la proliferación del producto, y no las economías a escala, era la responsable de la falta de ingresos en la industria. Sin embargo, dentro de los cinco años de archivar denuncias antitrust, las firmas titulares habían introducido sus propias marcas de cereales naturales, y todas excepto una de las nuevas firmas entrantes se habían retirado. La nueva firma entrante que quedaba, la Pet, había visto caer el mercado de acciones de su marca Heartland a menos de un cuarto del uno por ciento. El juicio de la FTC trabajó laboriosamente por casi diez años antes que la demanda fue desistida en 1981, con los resultados de la elección del Presidente Reagan.

Ambiente de la Industria en los 90 Tecnología Había cinco métodos usados en la producción de cereales RTE. De estos, cuatro – granulados, hojuelas, trillado e inflados – habían estado en uso desde 1905. El proceso de extrusión, en el cual una pasta era presionada a través de un molde para formar la figura deseada antes de hornear, encontró su primera aplicación comercial con la introducción de los Cheerios de la General Mills de 1941. La producción de las hojuelas de cereal comenzó con la combinación automatizada de ingredientes base para producir la masa, la cual era de allí descascarada por rodillos giratorios. Las hojuelas continuaban avanzando en una transportadora a través de un continuo tostador de hojuelas y de allí caían a través de una cubridora de lechada rotativa. La lechada contenía ingredientes como, sal, azúcar, miel y la vitamina y mineral fortificante. Finalmente, las hojuelas terminadas eran secadas y se trasladaban a las líneas de empaque. La producción de cereales hinchados o moldeados seguían el mismo proceso, excepto que en vez de ser descascarados por cilindros, la masa era neumáticamente “inflada” a través de inyectores o forzados a través de moldes con figuras antes de hornearse. Mientras que los fundamentos de la tecnología de procesos eran relativamente simples y bien comprendidos por todas las firmas, algunos procesos – particularmente el proceso de moldear, utilizado en muchos cereales para niños, eran bastante complejos y requerían de expertez ingenieril sustancial y experiencia de producción para dominarlos. Algunas plantas producían cereal que era transportado en sacos a las líneas de empaque más cerca de los puntos de la distribución final, más que combinar el empaque al consumidor y la producción del cereal bajo un solo techo. Una sola línea de producción de cereal tenía una capacidad de cerca de 25 millones de libras al año, o justo bajo el uno por ciento del total anual de la producción doméstica. Debido a las economías resultantes de alimentar una sola línea de empaque desde múltiples líneas de producción, una planta de cereal de la RTE se estimaba que requería una capacidad de 75 millones de libras por año para lograr la escala mínima de eficiencia. Una planta de esta capacidad que combinaba la producción y el empaque juntos en una planta, empleaba cerca de 125 empleados y requería una inversión de capital de más que $100 millones. Ya que el proceso de producción era relativamente similar para todos los cereales y la principal fuente de la economía de escala era el empacado, una sola planta podía producir varias marcas de cereales. Por ejemplo, una nueva planta construida por la General Mills en 1992 producía Cherrios, Honey Nut Cherrios, Total, Wheaties, Cinnamon Toast Crunch, Raisin nut Bran, Kix, Clusters, Total Raisin Bran y Oatmeal Raisin Crisp.

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La industria de cereales RTE en total gastaba cerca del uno por ciento de las ventas brutas (o $80 millones) en R&D en 1993, comparado con el promedio de la industria de alimentos de un 0.7 por ciento. Los problemas que enfrentaban los científicos del cereal no habían variado mucho durante los 100 años de historia de la industria de los cereales. Dos problemas básicos persistían: era difícil mantener el cereal encrespado dentro de la leche, en cereales como la Raisin Bran ( Salvado de pasas), las hojuelas tendían a tornarse pastosas en la caja porque ellas absorbían la humedad de la fruta. Como dice un científico de cereales, “No es fácil combinar cosas con características diferentes del agua. Si Ud. va a poner frutas pequeñas en los Cheerios o pasas en salvado, usted tendrá que hacer tonteras con la actividad del agua.” Una típica solución de este problema era cubrir la fruta con una fina capa de grasa para atrapar la humedad, y así prevenir que las hojuelas se pusieran pastosas en la caja. Al igual que el proceso tecnológico, la experiencia en ingeniería implicada en la producción misma no era generalmente ni complicada ni de cambios rápidos; sin embargo, la R&D de los cereales para el desayuno generó propiedad sobre el desarrollo de nuevos productos. El Blueberry Mornign de la Post (nuevo en 1994) fue un ejemplo. El método por el cual los arándanos eran preservados en esta “combinación de hojuelas de múltiples granos, avena apiñada, arándanos salvajes, y almendras rebanadas” no era ampliamente conocido en la industria. Un consultor industrial dijo de esta introducción: “Saliendo con algo que es verdaderamente nuevo, la Post tiene más flexibilidad para construir imagen de marca y los puntos de la fijación de precios. En 1993, la General Mills introdujo los Ripple Crisps (ondas crujientes), las cuales configuraron un nuevo tipo de hojuela, con ondulaciones para prevenir la absorción de la leche y preservar lo crujiente. Por supuesto, muchos nuevos productos no incluían avances tecnológicos, sino que meramente ofrecían diferentes formas, colores, sabores o combinaciones de frutas y nueces que las que ofrecían las marcas existentes. Distribución Los mayores fabricantes de cereales de la RTE poseían los sistemas de distribución nacional; los cereales eran fabricados o transportados a centros de distribución regionales, donde eran sacados por las mayores cadenas de supermercados y llevados a sus propios centros y almacenes de distribución. Mayoristas e intermediarios de alimentos proveían este eslabón final del proceso de distribución para otras sucursales y almacenes de alimentos más pequeños en mercados menos desarrollados. En los almacenes de alimentos, los cuales habían abarcado tradicionalmente la mayor parte de su negocio, la lucha por espacio en las estanterías había sido importante por largo tiempo, como se evidenciaba por el énfasis en el plan de espacio en las estanterías en la demanda de la FTC. Entre 1950 y el tiempo de la investigación de la FTC, la cantidad de marcas, se había más que triplicado desde 26 a 80, y por 1994, el supermercado tipo manejaba cerca de 200. A medida que se expandía el número de marcas de cereales de la RTE, el mejor espacio de estantería llegó a ser aún más importante. En los años 90, asegurar un espacio en la estantería (un “slot”) para una marca nueva requería pagar a los almaceneros por un “permiso para un espacio”, el cual podía agregar como $ 1 millón al costo de introducir a nivel nacional una nueva marca. Mientras que grandes firmas de cereales no estaban exentas de esta política, ellas tenían más flexibilidad que las nuevas entrantes, en evadirse de su asignación de espacio entre las marcas, algunas veces reemplazando una marca que había fracasado con una nueva introducción. Los mayores fabricantes de cereales empleaban mucho personal de ventas que trabajaban muy de cerca con las cadenas de supermercados y tiendas de alimentos para asegurar el stock adecuado, despliegue y promoción de cada marca de la firma. En los años

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90, como parte de un esfuerzo mayor de la industria de alimentos conocido como “iniciativa eficiente en respuesta al consumidor” (ECR), estas firmas aumentaron sus esfuerzos para ajustar la distribución a las necesidades de cada cliente, haciendo un mejor uso de los datos escaneados de los inventarios de gerencia, por ejemplo. En 1993, las ventas de alimentos no realizadas en supermercados contabilizaban el 5% de ventas de alimentos y se esperaba que subiese al 10% por 1996 y a 20% por el 2000. Una gran porción de este aumento vendría de la expansión de un descuento mayor a escala nacional para los minoristas en los “supercentros” – tiendas masivas de 125.000 pies cuadrados (11.613 m2) que combinaban un supermercado, un minorista que vende con descuentos generales, y un minorista especializado bajo un solo techo. Además, más alimentos estaban siendo vendidos a través de las farmacias, tiendas de materiales y minoristas de descuentos como Wal-Mart. La división de reposición en estas sucursales era significativamente menos protegida que en los supermercados, permitiendo a las marcas que se iniciaban, orientadas a valorar las marcas, a obtener presencia en el mercado. Además, estas sucursales no requerían autorizaciones para espacios. Mientras que las Tres Grandes sumaban el 75.6% de las ventas en almacenes, ellas tenían sólo un 41.3 % del mercado de acciones en las mercaderías masivas. Publicidad, Promociones y Precio La media de los desembolsos de 1993 para la industria de cereales para el desayuno RTE llegó a un tope de $800 millones, contabilizado por más de un cuarto de la publicidad de toda la industria de alimentos. La industria de cereales para el desayuno RTE había estado siempre entre las que tenían la publicidad más intensiva de todas las industrias, con una relación de publicidad/ventas tan alto como 18.5% en los años 60. Por 1993 esta proporción había caído al 10.2%, aún alto con relación a los negocios de productos de consumo. La publicidad era especialmente intensa en el momento de la introducción de un nuevo producto. Recientes introducciones del Cinnamon Mini Buns, de la Kellogg y Triples and Basic 4 de la General Mills habían promediado $20 millones de desembolsos por publicidad en el primer año. La industria de cereales RTE estaba tipificada históricamente por rondas regulares de aumentos de precios, iniciadas generalmente por la Kellogg y seguida por otros fabricantes de cereales de marca. Estas alzas de precio estaban a menudo justificadas para los analistas como necesarias para generar fondos para promociones y publicidad en un proceso conocido como “precios arriba y gastarlos de vuelta” Además para estar entre las industrias con la publicidad más intensa, la industria del cereal RTE era la distribuidora top de cupones, y esta confianza en los cupones estaba creciendo. En 1993, los fabricantes de cereales distribuyeron más de 25 miles de millones de cupones (sobre el 35% en dos años). Los costos asociados de impresión, distribución, amortización, e indemnización de los honorarios de los almacenes sumaban $610 millones agregados a los $800 millones en desembolsos de medios publicitarios. Los cupones estaban tan generalizados que aunque sólo cerca de un 2% de los cupones distribuidos eran rescatados, más de un cuarto de todas las compras de cereales eran hechas con cupones. Por 1994, el valor promedio de los cupones rescatados había subido a 87 centavos. Además de los cupones, otras formas de promociones de negocios estaban también empezando a aumentar en forma general. Estas incluían descuentos por caso a minoristas y pagos al contado para promociones especiales dentro del los almacenes y publicidad cooperativa. Entre las promociones de negocios más prevalecientes y costosas estaban las ofertas “compre una y lleve una gratis”, conocida en la industria con la sigla BOGOs. Por el uso agresivo de promociones de negocio, una sola firma podía lograr ganancias del 2-3% en el

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mercado de acciones inclinando las decisiones de compra de los consumidores más sensibles al precio; sin embargo, ni los cupones ni otras formas de promociones de negocio se creía estimulaban dramáticamente la demanda total de los cereales. Más bien, estas tácticas competitivas conducían prioritariamente a apilar stocks y a cambiar de marcas por los más volubles consumidores. La espiral de precios de promoción llevó a subir los precios hasta un 15.6% desde 1990 a 1993, comparado con el 5.9% de aumento en los precios de todos los alimentos. Los precios de los cereales regularmente sobrepasaban otros precios al consumidor y en un estudio de investigación de mercado de 1994, los cereales para el desayuno fue votado “ninguna respuesta ha sido peor valorada que el ganador de un producto”. ”Un consumidor encuestado respondió, “los precios de los cereales son una obscenidad – tomar un alimento básico genuino y hacer de él un artículo de lujo es un ultraje, y no lejos de ser un pecado.” Introducciones de Nuevos Productos Las principales firmas continuamente introducían nuevos productos, ya sea a través de la creación de una nueva marca o por extensión de una ya existente. El desarrollo de una nueva marca requería de 2- a 4 años y desembolsos en R&D de $5 a 10 millones. Las extensiones de las marcas (como la introducción de la Apple Cinnamon Cherrios de la General Mill en 1989) eran generalmente consideradas con más posibilidades de tener éxito que las marcas nuevas, se pensaba que ofrecerían economías de escala en publicidad, y eran técnicamente más simples de desarrollar y producir porque el proceso tecnológico básico estaba ya en uso. Porcentajes crecientes de introducciones de nuevos productos habían conducido a un mercado más y más fragmentado para los cereales RTE. En 1950, las seis industrias líderes ofrecían sólo 26 marcas de cereales RTE, y los Corn Flakes de la Kellogg sumaban solo el 16% del mercado. Sin embargo, la cantidad de introducciones de nuevos productos aumentó hasta que el mercado quedó tan fragmentado que una marca que capturara un punto del mercado de acciones era considerada como un gran hit (golpe). Los porcentajes altos de introducción de un producto nuevo condujeron a altos porcentajes de fracaso del producto. Las dos introducciones de 1994 de los productos más altamente solicitados fueron cereales de “co-marcas” un segmento que fue proyectado para crecer dramáticamente a través de los años 90. Los cereales de co-marcas eran producidos y distribuidos por una de las Tres Grandes, pero dependía del nombre de la marca de otra compañía para la diferenciación del producto. Las introducciones prominentes de 1994 en esta categoría fueron una línea de cereales de multi-granos de la Kellogg, comercializadas como Reese’s Peanut Butter Puffs de la Kellogg y la General Mills. En otras categorías de alimentos, la Healthy Choice era una marca establecida fabricada por ConAgra, la segunda más grande compañía de alimentos para el consumidor. Reese’s era el nombre de marca para los caramelos de mantequilla de maní y chocolate de la Hershey Food. Los observadores industriales sugirieron que la velocidad de crecimiento del mercado y la calidad de los productos etiquetados privados conduciría a un aumento en las introducciones de productos co-marcas: “Esperen más negocios de co-marcas, ya que los mismos laboratorios que pueden hacer caer a las hojuelas o trocitos, pueden hacer poco para contabilizar el agregado de equidad de marca que, por ejemplo, la marca Healthy Choice le da a la Kellogg. Varias compañías recién habían intentado extender el alcance de la categoría de cereal de RTE en los alimentos de bocadillos. Mientras que el cereal Chex de la Ralston había sido ya largamente popular como un alimento de bocadillo y varias de las firmas ofrecían granola u

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otros cereales para bocadillo en bares, (snackbar), la general Mills trató de empañar la distinción de categoría aún más con la introducción de su Fingos en 1993. Este estaba empacado y comercializado como un cereal, pero como un cereal que podía ser comido con los dedos, o como “el perfecto bocadillo del viajero abandonado.” La General Mills incluso rediseñó la caja de tal forma que se pudiese acomodar en la mano del comedor de bocadillos más fácilmente que la tradicional caja de cereal delgada. La Kellogg introdujo su propio cereal orientado al bocadillo, Rice Krispies Treats, en los inicios de 1994.

Competencia Kellogg La Kellogg era un claro líder de la industria de cereales para el desayuno de la RTE en Estados Unidos con un 35.2% del mercado de acciones en 1993. Los cereales para el desayuno RTE sumaban sobre el 80-5 de las ventas de la Kellogg en 1994, convirtiéndola en la más localizada de las firmas grande de cereales de la RTE. La Kellogg también tenía una posición sólida en pastas para tostadoras (Kellogg’ Pop.Tarts) wafles congelados (la marca Eggo) y barras de granola. Las ventas industriales totales en los estados Unidos en estas tres categorías excedían el $1.5 miles de millones en 1994 y todas estas categorías continuaron creciendo más rápido que el mercado de cereales RTE. La Kellogg tenía sobre 40 marcas de cereales RTE en distribución nacional en 1994, y era particularmente sólida en cereales en hojuelas relativamente simples, incluyendo Corn Flakes, Frosted Flakes, Raisin Bran, Special K y Complete Bran Flakes. General Mills La general Mills, una compañía diversificada de alimentos para el consumo, entró al negocio de cereales RTE en 1928 a través de una adquisición del fabricante de Trigos. Por 1993, la General Mills sumaba el 24.3% de las ventas de cereales de Estados Unidos por volumen segunda, sólo después de la Kellogg. La división de cereales, conocida como Big G, era la división más grande de la general Mills, representando el 30% de los ingresos de 1994 de la general Mills. Las otras dos divisiones más grandes eran cadenas de restaurantes, la cadena de productos marinos Red Lobster y los restaurantes italianos Olive Garden, los cuales sumaban el 18.4% y 12.4% de las ventas de 1994 de la General Mills respectivamente. Las otras divisiones de la General Mills eran todas negocios de alimentos para el consumidor empacados, donde la General Mills tenía un número de marcas sólidas incluyendo mezclas de Betty Crocker y Bisquick, harina Gold Medal, yoghurts Yoplait y Colombo, y productos marinos congelados Gorton’s. Estas marcas eran todas número uno o dos en sus respectivas categorías. La BIG G tenía más de 25 marcas de cereal RTE en la distribución nacional de 1994, y era particularmente sólida en cereales inflados y moldeados. Más de un cuarto de sus ventas provenía de su familia de marcas Cherrios: Cherrios, Honey Nut Cherrios, Apple Cinnamon Cherrios, y Multi-grain Cherrios. Otras marcas sólidas incluían cereales para niños Kix, Lucky Charms y Trix. En octubre de 1993, Stephen W, Sanger fue nombrado presidente de la General Mills. Sanger era visto como el heredero forzoso del Ejecutivo Jefe Bruce Atwater, quién estaba a dos años y medios de jubilarse. Como Vice gerente General, Sanger había sido responsable de los cereales Big G, restaurantes Red Lobster y Olive Garden, yoghurt Yoplait, y la División de Ventas de Alimentos para el Consumidor. Un veterano con veinte años en la compañía, Sanger

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había tenido también el más alto puesto de trabajo en la Big G, antes de hacerse cargo de mayores responsabilidades administrativas en 1991. Otros cambios administrativos hubo también en los trabajos. David Murphy, el actual presidente de la Big G, iba a ser reemplazado por un veterano en cereales Charles Gaillard. Gaillard había estado a cargo del período 19791988. Durante su gestión, la Big G fijó un tremendo crecimiento en las acciones de mercado e hizo grandes ganancias en la Kellogg. Gaillard entonces, prosiguió a Europa donde marcó un hit con la Cereal Partners Worldwide (CPW), el joint venture global del cereal entre la General Mills y Nestlé. El venture estaba sobrepasando las proyecciones originales de ventas y entrando a nuevos mercados adelantándose a su programación. Además del trabajo para la Big G, Gaillard era también responsable por las fuerzas de ventas de Alimentos para el consumidor y para la división de Yoplait. La General Mills necesitaba un cambio. Sus acciones habían caído de una altura de $74 en Marzo de 1993 a $51.50 en Abril de 1994. Aunque las utilidades del balance fiscal de 1994 se esperaban que crecerían un 12.9%, esa era aún una caída de un 14.6% del rango de crecimiento anual compuesto que la compañía había logrado desde 1989. Esta actual baja repentina provenía de la división de cereales. La tonelada de cereal estaba baja en el segundo cuarto de 1994 (desde 1993), y las utilidades de operación de la División de Alimentos de Consumo (el cual incluía a la Big G) cayó un 2% en el tercer cuarto. Del año. No sólo la declinación de las utilidades de los cereales golpeó todas las ganancias, también limitó la cantidad de efectivo que la General Mills podía obtener de al Big G para apoyar a otras empresas tales como sus restaurantes. Los ejecutivos se dieron cuenta de que los períodos de mayor crecimiento de la compañía habían ocurrido en períodos de menor diversificación, cuando los gerentes habían aumentado sus responsabilidades y se habían centrado más en los incentivos. Los representantes de la compañía establecieron que “ los cambios en la estructura corporada que estrechan el foco, desde la participación en 13 industrias en la mitad de los años 70 a la concentración no sólo de Alimentos de Consumo y Restaurantes en la última parte de los 80 condujeron al desempeño de sólido crecimiento.” Philip Morris La Philip Morris era una compañía de $60 mil millones de alimentos empacados para el consumidor, la cual obtenía aproximadamente la mitad de sus ingresos de productos alimenticios y la otra mitad de ventas de cerveza (liderada por su marca Miller) y productos de tabaco (liderados por la marca Malboro). La cartera de la Philip Morris que su informe anual de 1993 calificada de “las mejores marcas mundiales”, incluía un formidable conjunto de marcas de alimentos, representada en casi cada pasillo de un supermercado, además a sus bien conocidas marcas de tabacos. Las mayores marcas de alimentos incluían quesos y condimentos Kraft, el café Maxwell House, productos cárneos Oscar Mayer, mercaderías horneadas Entenmann’s, postres Jell-O, y comidas congeladas Budget Gourmet. En total, la Philip Morris tenía 16 marcas con ventas sobre $100 millones en 1993. La Philip Morris entró al negocio de cereales de RTE en 1985 con la adquisición de la General Foods (fabricantes de la marca Post). La ecléctica formación de marcas de cereal “paragua-marcado” bajo el nombre de la Post, incluía Post Raisin Bran, Post Grape Nuts, y Post Fruity y Cocoa Pebbles. La Philip Morris extendió su presencia en la industria de cereales RTE en 1993 a través de la adquisición de los activos en cereales de la Nabisco, los cuales estaban integrados en las operaciones de cereales existentes en la Post. Las marcas de cereales logradas en la adquisición de la Nabisco configuraron primeramente la familia de cereales Shredded Wheat Las dos divisiones de cereales combinadas representaban el 3.9% de los ingresos en alimentos de la Philip Morris norteamericana en 1993.

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Quaker Oats La Quaker Oats era una compañía de alimentos de $6 mil millones, con aproximadamente un cuarto de los ingresos generados por su división de alimentos para el desayuno. La Quaker Oats era la firma dominante en cereales calientes, capturando el 65% de esos $820 millones del mercado en 1993. La Quaker también sumaba el 79% del mercado de queques de arroz, el 26% de la barra de granola, y el 80% del mercado de crujientes. Otras de las divisiones de la Quaker incluían Gatorade, que por sí sola sumaba más de $900 millones en ventas en el balance fiscal de 1994, Golden Grain, la cual vendía mezclados para comidas basados en granos, una rentable división de alimentos que vendía mezclas de panqueques y ciruelas Ant Jemima’s y cerdo con porotos envasados Van Camp’s, y la división de alimentos para mascotas, cuya marca incluía Kibbles n’ Bits. Las ventas de cereales de RTE alcanzaban el 36% de las ventas de la división desayuno, o el 10% de las ventas totales de la corporación, en 1993. Las marcas de cereales RTE de la Quaker incluían Quaker Toasted Oatmeal, Life, y Cap’ n Crunch. Desde 1993 a 1994, los volúmenes de ventas de cereales RTE de la Quaker crecieron en un 13%, elevando las acciones de mercado de la Quaker en los Estados Unidos en un 7.4%. Ralston La Ralston Purina era la productora más grande del mundo en comida para gatos y comida disecada para perros (bajo la marca Purina), la más grande abastecedora de alimentos frescos horneados en los Estados Unidos (Wonder and Hostess), el fabricante más grande de baterías (Everready and Energizer), un gran productor de proteína de soya, productos de polímeros, y alimentos no perecibles y aves de corral, y un operador de varios resorts para esquiar (incluyendo Breckenridge) en el Colorado. Las ventas de cereales de RTE de 1993 de la Ralston fueron $571.1 millones, reuniendo el 23% de las ventas de la división Alimentos para Humanos y Mascotas, y cerca del 7% de las ventas corporadas totales. El soporte principal de la Ralston en el mercado de cereales de marca era la familia de cereales Chex, la cual había sido expandida mucho más con la introducción del Graham Chex en 1993. La Ralston era el único fabricante de cereales de marca que producía cereales con etiqueta privada, y dirigía un estimado 50% de ese mercado en 1993. Al comienzo de 1994, la Ralston Purina dio un giro a sus cereales, alimentos para guaguas, galletas, y negocio de crujiente formando la Ralcorp Holdings, una compañía completamente independiente comercializada públicamente. Los accionistas de la Ralston Purina recibieron acciones en la nueva compañía, y la Ralston Purina no tenía ya más propiedad sobre la división. Los cereales acumulaban el 61% de las ventas de esta nueva compañía. Además de sus cereales de marca y de etiqueta privada, la Ralston había desarrollado una gran línea de cereales con licencia en los 80. Estos cereales eran marcas de vida relativamente corta ligados a una película o a un show de televisión. La Ralston era líder en la producción de estos cereales, los cuales constituían como un cuarto del volumen de sus ventas a fines de los años 80. Mientras que estas marcas eran extremadamente populares en la última parte de los años 80 e inicios de los 90, pronto su popularidad descendía. En realidad, la Ralston discontinuaba todos los cereales en 1993. Una fuente industrial declaró: “El más extraordinario “no-evento” de 1993, de la comercialización de cereales fue que no se introdujo ni una sola marca apoyada con un personaje. En el año del Jurassic Park, Aladino, Beavis and

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Butthead, y Barney, ninguna compañía de cereal ligó su nuevo producto a una personalidad de una película, televisión o juguete.”

La Amenaza de la Etiqueta Privada Desde 1991 a 1994, las ventas de cereales con etiqueta privada crecieron un 50% a cerca de $500 millones, o 9.2% de todas las ventas de cereales por volumen. La acción de las etiquetas privadas de la industria de cereales RTE fue proyectada para que pasase el 15% el año 2000. Para productos comestibles como un todo, los productos con etiqueta privada ascendían al 19% de ventas unitarias y se anticipaba que crecerían un 30% por el 2000.17 A pesar de las incursiones hechas por los cereales con etiqueta privada en los años 90, no todos estaban convencidos de que ellos presentaban una seria amenaza a las utilidades de los fabricantes de productos de marcas registradas. Un vocero de la General Mills dijo, “Como el precio de los cereales [RTE] sube con el tiempo, pienso que habrá oportunidades para esas compañías en ciertas áreas. Pero no creo que deberíamos verlas como una amenaza para cualquiera de nuestras marcas en particular. Precios bajos era la primera súplica de los cereales con etiqueta privada. Los cereales con etiqueta privada promediaban $1.90 por libra en venta al detalle, 40% menos que el promedio de las Tres Grandes de cerca de $3.20 por libra. Los productos con etiqueta privada hacían poca publicidad y hacían pocos intentos para diferenciar sus productos en otras formas. La poca publicidad que pudiesen hacer estaba dedicada a elevar la conciencia de la ventaja de su precio con relación a los cereales de marcas. El fabricante con etiqueta privada de Malt-OMeal, por ejemplo, dirigía una revista publicitaria que mostraba una bolsa de Sugar Puffs de la Malt-O-Meal a $2.03, junto a una caja de Sugar Crisp a $3.16. La leyenda decía: “Ud. puede que no decir la diferencia en su pocillo, pero estamos seguros que Ud. será capaz de decir la diferencia en la caja registradora. Los cereales con etiqueta privada ofrecían precios más bajos al consumidor, pero también se les pedía ofrecer mejores márgenes al minorista, que contribuía a la falta de voluntad de los almaceneros a promover la etiqueta privada con entusiasmo. La etiqueta privada generalmente ofrecía márgenes del 15% a los almaceneros, comparado con el 12% de márgenes para los cereales de marcas. “La etiqueta privada ofrece un buen margen de ganancia bruta para nosotros y ahorros para el consumidor”, decía un almacenero. “No hay que ser genio para decir a qué productos ponerles los letreros al lado”. Sin embargo, un diario especializado en comercio argumentaba que “muchos minoristas pueden no comprender el total costo opresor de la etiqueta privada”. Es decir, cómo los costos de los utensilios del hogar, mercaderías, depreciación y otros asuntos, afectan la utilidad de la etiqueta privada, comparada con la de las marcas nacionales. El analista industrial Bob McCann agregó, “No estoy completamente seguro que lo que parece obvio es la respuesta correcta. Los precios altos y los cupones ubicuos de los cereales de marca eran considerados culpables de las ganancias del mercado de acciones de las etiquetas privadas. Un observador industrial dijo, “los cupones han sido un gran factor desgastado. Sin ellos, los tenderos se sienten como si estuviesen pagando demás”. El producto con etiqueta privada es una alternativa si es que no hay cupones ni precio de ventas. El uso intenso de cupones había disminuido generalmente la lealtad por la marca alentando la sensibilidad por el precio y el cambio de marca. Se consideró que la lealtad por la marca ha sido muy desgastado por las extensiones fallidas de marcas populares. Un consultor industrial argumentaba que, “estas

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extensiones de marcas debutan, y si mueren, se tiende a debilitar la idea de que estos productos son superiores.” La producción y comercialización de cereales de etiqueta privada cambiaron dramáticamente en los inicios de los años 90. Por años la etiqueta privada sufrió por calidad pobre y variedad limitada del producto. Las marcas genéricas de etiquetas en blanco y negro tuvieron éxito sólo de corta vida en los años 80, y los fabricantes de etiquetas privadas descubrieron que aún consumidores conscientes del valor exigían un nivel de calidad cercano a aquel del producto de marca. Aumentos en competencia tecnológica entre los fabricantes de etiqueta privada llevaron a los cereales de etiqueta privada que rivalizaban con productos de marca a buscar calidad. Aún, los costos de fabricación por libra para una etiqueta privada podían ser tanto como 10-20% más bajo que para las Tres Grandes debido a su focalización en cereales más simples con procesos menos intensos de mano de obra y menos frutas y nueces caras. Algunas etiquetas privadas dejaron de lado la caja de cereal y vendían cereales en bolsas de plástico transparentes, reduciendo los costos de empaque hasta un 25%. Las etiquetas privadas dependían de los mayoristas y de los distribuidores de tres empresas – quienes recibían aproximadamente un margen del 10% en el precio de venta total pagado por un minorista – para la distribución de sus productos. Estos distribuidores hacían algo más que repartir el producto a tiendas y no entregaban la presencia física de las grandes fuerzas de ventas nacionales de las Tres Grandes. Las tres Grandes habían rehusado sistemática y públicamente producir cereales con etiqueta privada. De hecho, algunos paquetes de la Kellogg ostentaban, “Nosotros no hacemos cereales para nadie más.” Mientras que la Ralston tenía hasta cierto punto virtualmente monopolizado el mercado de cereales con etiqueta privada, por 1994 sus acciones de mercado de los cereales de etiqueta privada se estimaba habían caído cerca de un 50%. Después de la Ralston, el productor más estable de cereales con etiqueta privada era la Malt-O-Meal, que había estado en el negocio desde los años 70. Otros más recientes participantes en el negocio de la RTE de etiquetas privadas incluyó a la Gris Mill (abastecedor líder de la nación de barras de granola y cortezas de tarta con etiqueta privada) y la McKee baking (el fabricante líder de la nación de queques de bocadillo con su marca Little Debbie).

Malt-O-Meal La Malt-O-Meal, que había estado produciendo cereal caliente desde 1919, comenzó a producir cereales para el desayuno RTE en los inicios de los 70. Por 1989, sus 14 variedades de cereales sumaban aproximadamente el 2% del mercado total de la RTE. Su cereal era vendido tanto a través de acuerdos de etiqueta privada con grandes cadenas de supermercados, incluyendo Kroger y Safeway, como bajo el nombre de Malt-O-Meal. El cereal bajo la marca Malt-O-Meal era vendido en económicas bolsas plásticas transparentes de 15 onzas. Desde 1989 a 1994, las ventas subieron de $94 millones a $210 millones, cerca de tres cuartos de las cuales provenían de cereales RTE. Este crecimiento llevó a expansiones de numerosas plantas, y por 1994, la Malt-O-Meal había gastado sobre $120 millones para expandirse y hacer un equipamiento a una extensa facility de producción de 860.000 pie cuadrados con lo último en el “estado del arte” en producción.

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Un Momento Crucial La primera señal de que el ciclo de alza de precios y promociones por las Tres Grandes podría estar llegando a su fin apareció en Agosto, 1993, cuando la Kellogg anunció su tercer alza de precio del año, un aumento de un 2.1% que haría totalizar un 6.2% anual. La general Mills anunciaba que no tenía planes inmediatos para subir los precios, y el CEO de la Malt-OMeal proclamaba, “La era de la caminata de precios está terminada. Esta es la primera vez que la industria no se movió a paso cerrado. Pensamos que los aumentos de precios de los años 80 son historia.” En los meses venideros, Stephen Sanger y Charles Gaillard asumieron sus puestos como cabezas de la división de cereales de la General Mills y de la Big G respectivamente. Sanger se había estado lamentado por varios meses por el creciente espiral ineficiente de gastos promocionales que plagaban la industria. Con un nuevo equipo de gerencia en su lugar, la Big G estaba preparada para hacer un movimiento temerario. En Abril de 1994, la general Mills anunció que planeaba cortar $175 millones de su presupuesto en promociones de negocio y cuponería, y reducir simultáneamente los precios en sus marcas más grandes (que sumaban cerca del 40 por ciento de las ventas) en un promedio del 11%. “El propósito total es mejorar el desempeño de la utilidad de la Big G,” dijo Gaillard. Sanger explicó esta acción: La práctica de precios arriba y descuentos abajo ha llegado a ser más y más ineficiente para los fabricantes y minoristas, y opresivo para los consumidores. Claramente, el dinero que estabamos gastando para imprimir, distribuir y manejar esos cupones adicionales no estaba beneficiando a los consumidores. Los 50 centavos que el consumidor ahorra recortando un envase con cupón, le cuesta a los fabricantes como 75 centavos. Simplemente no tiene sentido. Sanger creía que él no estaba refiriéndose sólo a la General Mills, sino que a todos los fabricantes de cereales, Él puntualizó que, “Este es un movimiento que es bueno para la General Mills y bueno para nuestra industria. Yo opinaría que otros fabricantes vean el mismo gasto inútil en cupones y otros precios de promoción.” El anuncio de la General Mills originó un caluroso debate en la situación comercial y financiera. Brandweek dramatizó la situación: La Kellogg, al estilo de un drama clásico de mediodía, adaptará el precio arriba y gastará en la línea trasera. Aún, el movimiento de [Sanger] para restaurar la sanidad generó un shock suficiente al valor necesario para crear un drama del cereal, un repentino 180 que resulta en una prueba definitiva de fuerzas entre la Kellog y la general Mills. ‘Los dos grandes gladiadores están en el ring, con todos los otros pequeños jugadores al lado del ring, y todo el resto en la categoría apiñada en la arena.’ Dijo un observador industrial de cereales. En tres a seis meses, uno o el otro va a estar perdido. No les debería tomar más tiempo que eso para que uno o el otro se hunda, con los otros siguiendo el camino del ganador.